GÖTEBORGS UNIVERSITET PSYKOLOGISKA INSTITUTIONEN
Hoppjerka eller guldklocka?
- En studie av tidsbegränsade chefsförordnandens inverkan på rörlighet och funktionell flexibilitet i Kungsbacka kommun
Ann-Sofie Gustafsson Jeanette Kern
Självständigt arbete 10 poäng Programmet med inriktning mot personal- och arbetslivsfrågor Vårterminen 2006 Handledare: Jeremy Ray
Förord
Ur kaos uppstår ordning.
Ur ordning uppstår kaos.
Ur kaos uppstår åter ordning.
Vi vill tacka våra båda handledare Max Rapp Ricciardi och Jeremy Ray samt oss själva.
Dessutom vill vi tacka Thomas Adelbratt för stöd på vägen.
Hoppjerka eller guldklocka?
- En studie av tidsbegränsade chefsförordnandens inverkan på rörlighet och funktionell flexibilitet i Kungsbacka kommun
Ann-Sofie Gustafsson Jeanette Kern
Sammanfattning. Denna kvalitativa studies syfte var att undersöka om tidsbegräns- ade chefsförordnanden kan påverka rörligheten bland chefer, och sättet på vilket en kommun kan tillvarata den resurs som de utgör. Femton chefer på olika nivåer inom Kungsbacka kommun intervjuades. Rörligheten bland cheferna uppfattades som låg. Karriär inom Kungsbacka kommun gjordes främst traditionellt vertikalt.
Införandet av tidsbegränsade chefsförordnanden upplevdes inte ha påverkat cheferna nämnvärt. En positiv reaktion var dock att det borde ge större möjligheter att byta befattning. Negativt var bland annat att det medförde en osäkerhet om vad som händer då förordnandet går ut. Slutsatsen är att tidsbegränsade chefsför- ordnanden inte i sig nämnvärt påverkar chefernas rörlighet i kommunen idag och därmed inte heller det sätt varpå chefernas kompetens tas tillvara.
Dagens arbetsmarknad kan beskrivas som både otrygg och instabil. Den kännetecknas av ideliga förändringar och vi kan blicka tillbaka på den tid då anställningarna var trygga och av livstidskaraktär. Istället präglar omorganisationer, strukturförändringar samt nedläggningar arbetslivet idag. Den utveckling som skett har lett till att de flesta av oss byter arbete eller arbetsuppgifter många gånger under våra liv, vilket innebär att vi måste vara anpassningsbara och flexibla. Tryggheten tvingas vi därmed söka i oss själva, i vår individuella kompetens, och inte i vår anställning (Mangell, 1995). Detta behöver på intet sätt enbart vara negativt för individen. En ökad rörlighet kan också leda till en högre kompetens och en ökad arbetsglädje.
Att byta arbetsplats med jämna mellanrum kan därför vara utvecklande och tillfredsställande för arbetstagaren såväl som för arbetsgivaren.
Det vi kallar jordbrukssamhället var en period i Sveriges historia då många var ”sin egen”
och arbetet utfördes mer eller mindre i hemmet, i stor utsträckning för självhushållande ändamål. Det stora flertalet föddes rent ut sagt in yrket, på så vis att fadern var lantbrukare.
Därför föll det sig på den tiden mycket naturligt att välja denna yrkesbana samt sedan ta över gården, som gick i arv till nästkommande generation. Det hela var följaktligen en stabil och mer eller mindre förutbestämd arbetssituation. Dock fanns det en frihet i att själv kunna planera och utföra sitt arbete efter eget huvud. Förändringarna i arbetet berodde i övrigt främst på säsongsvariationer såsom vårbruket och skördetiden (Granberg, 2003).
Jordbrukssamhället avlöstes av industrisamhället, som växte fram i Sverige under 1800-talet (Hansen & Orban, 2002). Detta medförde att såväl cheferna som arbetarna i fabriken blev mer bundna genom sitt yrke än tidigare. Det var inte längre individen som basade över sig själv, utan arbetet skedde under ledning av en förman i en fabrik, borta från hemmet. Detta gjorde att flexibiliteten för arbetstagaren blev mycket lägre, i fråga om möjligheten att kunna styra över sitt eget arbete. Anställningstryggheten var inte heller av bästa slag, vilket gjorde att arbetskraften framstod som synnerligen flexibel i arbetsgivarens ögon. Den otrygghet som arbetstagarna upplevde, skapade grogrunden för de fackliga organisationerna, som vid slutet av 1800-talet nått en viss utbredning (Glavå, 2001). Det fackliga inflytandet tillsammans med
lagar och avtal har starkt förbättrat anställningstryggheten i Sverige till den höga grad av trygghet vi ändå får sägas ha idag.
Dagens svenska arbetsliv, även kallat tjänste- eller kunskapssamhället, har föregåtts av en arbetssituation med trygga och stabila anställningar. Från omkring mitten av 1900-talet gjorde de anställda främst karriär hierarkiskt inom ett och samma företag. Kanske var det, det glada 80-talets yuppies och 90-talets IT-konsulter, som tillsammans med globalisering och ökad förändringstakt, banade vägen för dagens karriärmönster samt det ökande användandet av flexiblare arbets- och anställningsformer?
Undersökningsobjekt
Kungsbacka kommun är en borgerligt styrd kommun med drygt 5000 anställda. Kommunen har sedan 1999 successivt infört en ny flexibel anställningsform, så kallade tidsbegränsade chefsförordnanden, för huvuddelen av de totalt cirka 170 cheferna, med personal-, ekonomi- och verksamhetsansvar. En orsak till att de tidsbegränsade chefsförordnandena infördes, var att cheferna upplevde att karriärvägarna i vårt samhälle sågs som mycket låsta. Det beskrivs i dokument om tidsbegränsade chefsförordnanden att det inte är ovanligt att chefer tänker och lever efter devisen ”en gång chef alltid chef” och därmed ser det som ett misslyckande att träda av en chefspost.
Syftet med tidsbegränsade chefsförordnanden är enligt kommunen att chefskapet ska ses som ett förtroendeuppdrag snarare än ett livstidsuppdrag, samtidigt som anställnings- tryggheten och möjligheterna till försörjning säkras med en tillsvidareanställning. På så vis kan både en större rörlighet och en ökad funktionell flexibilitet uppnås. Dessutom är syftet att öppna fler karriärvägar och att avdramatisera såväl chefsutveckling som chefsavveckling samt att detta ska ske under former som är bra för både arbetstagare och arbetsgivare.
Detta tidsbegränsade chefskap vilar i grunden på en tillsvidareanställning inom kommunen och tillfaller alla som idag nyanställs som chef inom Kungsbacka kommun. Den tidsbegräns- ning som kommunen har förordat är ett förordnande på två till fyra år. I samband med att längden på uppdraget regleras ska hänsyn tas till såväl organisatoriska som personliga förhållanden. En kontinuerlig dialog ska föras mellan chefen och dennes chef angående uppdraget och frågan ska även ingå i de uppföljningssamtal som ska hållas minst en gång per år enligt kommunens riktlinjer. Det kan av flera orsaker hända att ett förordnande inte blir förlängt. Antingen kan det vara så att arbetsgivaren eller arbetstagaren är missnöjd och inte längre känner ett förtroende eller så kan det också vara organisatoriska faktorer som spelar in.
Det kan till exempel handla om att en omorganisation kräver en förändring av chefs- befattningarna eller att chefen eller dennes överordnande vid en omorganisation ser en lämpligare chefsposition, någon annanstans inom kommunen. Detta ska då meddelas i det samtal som hålls sex månader innan förordnandet löper ut. Då ett förordnande av någon orsak lämnas, ska annat uppdrag i linje med personens kvalifikationer erhållas. Detta gäller alltså oavsett orsak, inte enbart om beslutet att förordnandet ska lämnas kommer från arbetsgivaren.
I de fall detta inte är möjligt kan en uppsägning på grund av arbetsbrist vara det enda alternativet. Kommunen ser dock detta som den absolut sista utvägen och har hittills lyckats hitta en lämplig tjänst i de allra flesta fall.
Tidsbegränsade chefsförordnanden ses av kommunen som ett möjligt verktyg för att bredda rekryteringsunderlaget till chefsposter samt att öka rörligheten inom en organisation eller en region. Tidsbegränsade chefsförordnanden förväntas kunna ge upphov till ett förändrat tänke- sätt och därmed bidra till att de anställda utan en mängd frågor eller spekulationer ifrån om- givningen kan gå in och ur ett chefskap under yrkeslivet, beroende på livssituation och intresseområde. Därtill kan användandet av denna anställningsform öppna upp ögonen för
chefskapet hos yngre människor som kanske upplever chefsuppdraget som traditionellt och därmed delvis ointressant. Dessutom kan det förändra människors uppfattningar om möjliga karriärvägar. Traditionellt har karriärvägarna inom kommunen varit vertikala, men varför inte göra karriär horisontellt som till exempel chef eller specialist? Dessa karriärvägar illustreras i figur 1 nedan.
Figur 1. Illustration av möjliga karriärvägar inom kommunen. Till vänster de vertikala, till höger de horisontella.
Problem
Att inneha samma tjänst år efter år ses idag som negativt för många, förmodligen särskilt av de yngre högutbildade generationerna. En del är av åsikten att det är tillräckligt att arbeta i några år med en och samma uppgift. Vad som ligger bakom är svårt att säga. Ett par orsaker skulle kunna vara en ständig strävan efter utveckling samt lusten inför att lära sig nya saker, vilket människor ofta inte känner efter ett visst antal år inom exakt samma yrke. Karriären kan plana ut, då det inte längre finns möjlighet att utvecklas och växa, vilket kan skapa en stressituation. Denna ”karriärplatå” kan även gå så långt att en av Leider och Buccholz (1995) uppkallad ”rustout” infaller. Det kan sägas vara motsatsen till utbrändhet och innebär därmed att en persons potential inte till fullo utnyttjas, något som drabbar såväl organisationen som individen. Den organisatoriska påföljden av detta är lägre produktivitet samt en försämrad förmåga att handskas med nya utmaningar. Konsekvenserna på individnivå handlar om en känsla av passivitet och därtill ett ointresse för att växa och utvecklas. Bland annat för att spegla dessa problem, som kan uppstå i samband med bristande rörlighet, har författarna valt att belysa teorier om flexibilitet och karriär.
Tidigare forskning
Flexibilitet. I en offentlig verksamhet av idag, kan flexibilitet uppfattas olika av skilda aktörer (Farnham & Horton, 2000). Chefer och ledning i en kommun försöker anpassa antal arbetade timmar, kompetensen hos medarbetarna och deras lön, allt för att få ekonomin och kraven på verksamheten att gå ihop. De anställda ser kanske flexibilitet som en möjlighet att styra sin arbetstid. Brukarna i sin tur värdesätter förmodligen till exempel tillgängligheten till tjänsterna i form av vänte- och öppettider högre än något av det tidigare nämnda. Det är lätt att se att flexibilitet som begrepp rymmer mycket. I Svenska Akademiens ordlista (1986) definieras flexibel som anpassbar, föränderlig och böjlig, men även ordets motsats säger en del om vad som läggs in i ordet i dagens flexibilitetsdebatt, där det ofta handlar om att undfly ett stelt och oformligt sätt att tänka och agera.
S T A B
S T A B
Flexibilitet är idag den strategi många företag tar till för att möta en föränderlig omvärld, med krav som är svåra att förutsäga (Grönlund, 2004a). Flexibilitet kan ta sig många former, och används som begrepp för att beskriva såväl organisationer som individer. En flexibel organisation kräver oftast flexibla medarbetare, och därför talar man om arbetskraftens flex- ibilitet. Främst talas det i dessa sammanhang om tre olika sorters flexibilitet: numerär-, funktionell- och arbetstidsflexibilitet, men även andra kategoriseringar förekommer (Grön- lund, 2004a; Atkinson refererad till i Grönlund, 2004b; Piore, 1984; Farnham & Horton, 2000). Dessa former av flexibilitet, hävdar Grönlund (2004a), går alla ut på att ”…arbets- givaren bara ska betala för precis det antal anställda, den arbetstid och den kompetens som just för ögonblicket behövs.” (s. 5).
Numerär flexibilitet svarar på behovet att inte betala för fler anställda än vad man behöver.
Arbetsstyrkans storlek anpassas på olika sätt efter det behov organisationen har just nu. Ett exempel på detta är bemanningsföretagen, som löser företagens behov av numerär flexibilitet i allt större utsträckning idag, genom att erbjuda konsulter vid arbetstoppar, eller där speciell kompetens behövs, utan att företaget riskerar att tyngas av framtida löneutbetalningar då produktionen går ner. Denna form av flexibilitet utnyttjas främst av industrin, men har även i vissa fall ersatt den övertalighet som tidigare funnits för att täcka upp för sjukdom och liknande i många andra sektorer. Hit hör också exempel som projektanställningar och deltidsarbeten (Grönlund, 2004b).
Arbetstidsflexibilitet, som ibland särskiljs från och ibland ingår i begreppet numerär flex- ibilitet, togs upp till debatt på 70-talet, och bottnade i de anställdas intresse av att kunna på- verka sin arbetstid. På 80-talet gick arbetsgivarna i bräschen för en ny typ av arbetstids- flexibilitet som istället utgick ifrån att anpassa arbetstiden till organisationens behov av att inte betala för mer arbetstid än nödvändigt när efterfrågan blev allt mer oförutsägbar. Fort- sättningsvis används här begreppet i sin senare organisatoriskt inriktade mening (Grönlund, 2004b).
Den funktionella flexibiliteten kretsar kring de anställdas kunskap och interna rörlighet (Atkinson refererad till i Grönlund, 2004a) och syftar till att variera arbetsuppgifterna så att de passar efterfrågan. Rönnmar (2004) beskriver funktionell flexibilitet som ”…a matter of adaptability and versatility within permanent relationships…” (s. 241). Hon menar att denna typ av flexibilitet främst berör en ”kärntrupp” av medarbetarna. Således kan hon sägas in- stämma i de röster som, främst i samband med numerär flexibilitet, menar att vi håller på att delas upp i a-lag och b-lag som följd av den utökade flexibiliteten. Bland andra Castells (2000) menar att b-laget får osäkra, torftiga arbeten, och a-laget får säkra och utvecklande arbeten med mycket utbildning. Rönnmar menar även att denna typ av flexibilitet torde vara särskilt lämpad för den svenska modellen med långsiktiga tillsvidareanställningar som grund och övriga anställningar som undantag, vilka behöver motiveras.
För att nå den anpassningsbarhet, och mångsidighet som Rönnmar talar om i sin definition, krävs en breddning av kunskapen hos individen, som gör det möjligt att omlokalisera dessa kompetenser i organisationen efter behov. Här har vi i Sverige provat på flera metoder, som till exempel arbetsutvidgning och arbetsrotation. Arbetsutvidgningen kan ske både vertikalt och horisontellt, genom ökat ansvar eller fler arbetsuppgifter av den art medarbetaren redan utför. På så vis blir det till exempel lättare att rycka in när någon blir sjuk, eller att gå från en lägre position till en högre.
Rönnmar (2004) menar att för att uppnå funktionell flexibilitet, räcker det inte att enbart bredda arbetsuppgifterna och/eller arbetsbeskrivningen, utan man behöver även investera i ut- bildning och liknande. Dessutom menar hon, är samarbete, medarbetarinflytande och infor- mation viktiga komponenter när det kommer till att uppnå en fungerande funktionell flexi- bilitet.
För att få lov att tillhöra den ”kärntrupp” som tidigare nämnts, krävs det en hel del av individen. I ett samhälle som hela tiden efterfrågar nya kompetenser gäller det att svara upp till de krav på kunskap och flexibilitet som efterfrågas. Man bör vara lyhörd för vad som komma skall, och man kan inte längre räkna med en livstidskarriär, där man med tidens hjälp långsamt arbetar sig upp. Idag gäller det att rusta sig väl med främst utbildning, och att själv ta ansvar för vart man vill och hur man ska komma dit. En del kallar det att planera sin karriär, andra menar att det handlar om att utvecklas och att må bra.
Karriär. Som begrepp är karriär mångfacetterat beroende på individuell tolkning och efterlevnad. Den klassiska förklaringen av ordet karriär kan sägas ha betydelsen av att klättra uppåt på stegen, det vill säga en vertikal typ av karriär (Walton, 1999). Enligt Svenska Aka- demiens ordlista (1986) förklaras ordet karriär enligt följande: levnadsbana, befordran, stiga i graderna. Hall (refererad till i Arthur, Goffee, Morris & Peiperl, 2000) definierar begreppet som ”The individually perceived sequence of attitudes and behaviors associated with work- related experiences and activities over the span of a person´s life.” (i förord). Hall menar att alla som arbetar automatiskt har en karriär, men att det ligger i individens uppgift att tolka den på ett meningsfullt sätt (refererad till i Walton, 1999).
Wennberg (1992) tolkar Schein och förklarar karriär i termer av något som liknas vid ut- veckling. Hon menar att Schein kan uppfattas redogöra för att alla människor har en inre och en yttre karriär, där den inre handlar om personlig utveckling och den yttre fokuserar på den formella karriären som också utgör den synliga delen av karriären.
Karriär kan med en ännu bredare innebörd ses som en ”livskarriär”, där både livs- och arbetssituationen ingår. Grunden för detta är ett holistiskt synsätt, det vill säga människan be- traktas utifrån en helhet. I detta sammanhang blir också ”livskvalitet” väsentligt. I begreppet kan fyra olika perspektiv urskiljas: arbete, familj, fritid samt hälsa. Dessa utgör tillsammans ett system där delarna påverkar varandra på så vis att harmoni uppstår då delarna är i balans och disharmoni uppstår när de inte är det. Det gäller således att försöka skapa en harmoni, för att uppnå största möjliga välbefinnande, arbetsglädje, livstillfredsställelse och prestations- förmåga, både på det privata och arbetsmässiga planet (Mangell, 1995).
En hierarkisk organisation möjliggör enligt le Grand (1993) den traditionella vertikala karriärvägen, vilken genom åren har tilltalat många chefer. Däremot, i dagens organisationer som ofta är mer platta till sin karaktär, finns inte längre samma möjligheter till karriär vertikalt, menar le Grand. Istället kan en karriär då utstakas horisontellt, vilket också blir allt vanligare. Denna utveckling genererar därmed en mängd nya alternativa karriärvägar å ena sidan. Å andra sidan sätts de gamla på spel. Att på detta sätt avancera genom att i sidled byta befattning, är något som både kräver och kan generera en utökad kompetens, vidgar vyerna samt möjliggör för människor att prova på och utveckla innestående talanger. Därtill kan det exempelvis vara en väg in i en chefsroll eller tvärtemot ett sätt att, så att säga, kliva av en chefsbefattning som av någon orsak inte passade eller motsvarade förväntningarna. Ytter- ligare positiva effekter är att en karriärutveckling horisontellt kan vara ett sätt att återfå engagemang eller till och med undfly utbrändhet (Hansson, 1995).
Något som dagens platta organisationer dessutom för med sig, är en ökad efterfrågan på chefsegenskaper som just handlar om att kunna vara chef. Ofta måste dessa chefer på grund av ett stort antal underordnade, till absolut största delen ägna sig åt sin chefsuppgift. Detta innebär att specialistfunktionen minskar i betydelse, vilket försvårar för specialister att blir chefer samtidigt som det därigenom underlättar en ökad horisontell rörlighet. (Hansson, 1995) För att de nyare horisontella karriärerna ska kunna utvecklas till att bli en realitet i den platta organisationen, måste individerna acceptera detta som en möjlig karriärväg. De som mest tro- ligt kommer att göra det är de anställda som i sina yrkesliv inte inkluderats i karriär- och utvecklingsmöjligheter (King & Harrison refererad till i Walton, 1999). Däremot är frågan hur chefer och arbetstagare som strävar efter en chefsposition ställer sig till detta (Walton, 1999).
Herriot, Gibson, Pemberton och Pinder (1993) har just visat på att personer som idag är chefer bedömer framtida karriärvägar utifrån hur deras karriär har tagit form hittills i livet. Dessa människor tror att de så att säga ”ligger efter” i sin karriärutveckling om de inte fortsätter sin vertikala karriär i samma takt som tidigare.
Enligt Schein (1978) påverkas våra karriärer och vårt framtida bidrag till organisationen av
”karriärankare”, vilka är resultatet av en flerårig interaktion mellan individ och arbetsmiljö i ett tidigt skede av karriären. Arbetsgivaren och medarbetaren lär känna varandras för- utsättningar samt möjligheter och individen ges tillfälle att utveckla en yrkesmässig självbild.
Denna består av de talanger, förmågor, motiv, behov, attityder och värderingar som en person uppfattar hos sig själv och bildar sammantaget en persons ”karriärankare”. Nedan följer de fem ”karriärankarna”:
Teknisk/funktionell kompetens
Karriären bygger på funktionella färdigheter som är användbara i ett flertal organisa- tioner. Detta innebär att karriären styrs av en önskan om att arbeta inom ett visst område, exempelvis marknadsföring.
Ledningskompetens
Karriärbesluten tas enbart utifrån en strävan efter vertikal karriär, från lägre till allt högre chefsposter. Denna typ av kompetens innefattar tre generella områden: analytisk förmåga, känslomässig kompetens samt mellanmänskliga färdigheter.
Säkerhet och stabilitet
Karriären styrs utifrån möjligheten till säkerhet och stabilitet för personen i fråga samt dennes familj. Det kan till exempel handla om anställningstrygghet, en godtagbar inkomst eller ett pensionsprogram.
Kreativitet
Utsikten för nyskapande är det som styr karriären för denne ”entreprenör”. Dessa personer har ett behov av att bygga upp eller skapa något som är deras eget. Det kan handla om såväl en produkt som ett eget företag eller en personlig förmögenhet.
Självständighet och oberoende
Individen letar efter ett yrke som medför en stor del av frihet beträffande livsstil och arbetstider. Dessa personer ser organisatoriskt liv som restriktivt, irrationellt och inskränkande på privatlivet. Därför söker de sina egna vägar genom att bland annat frilansa inom något område, arbeta som konsult eller kanske professor.
Ett annat sätt att särskilja och tydliggöra våra karriärval är enligt Derr (refererad till i Wenn- berg, 1992) att kategorisera människor i fem olika karriärtyper:
Klättertypen
Söker sig uppåt i hierarkin efter makt, status och materiella favörer. Återfinns i stora organisationer.
Trygghetstypen
Söker anställningstrygghet, bra ersättning och en förutsägbar karriär. Även denna typ kan finnas i stora organisationer som kan utlova en livstidsanställning och är kända för sin goda och rättvisa behandling av de anställda.
Frihetstypen
Dessa människor söker sig utåt på så vis att de värdesätter att skapa egna normer och regler. De söker självständighet, utrymme och eget ansvar.
Stimulanssökarna
Här handlar det om en typ av individer vilka strävar efter ständig stimulans samt har ett stort mått av engagemang och blir lite ”höga” av sitt arbete. De arbetar både inom små och stora organisationer och låter sig inte bli överkörda av byråkrati.
Den balanserade typen
Försöker mer än andra att hitta en balans mellan arbete, mänskliga relationer samt självutveckling. Tar någon del överhanden försöker de genast återställa balansen.
Oavsett vilken karriärtyp man är, menar Walker (refererad till i Walton, 1999) att det idag är en allt större konkurrens beträffande de högre chefsjobb som finns att tillgå, och som i sin tur bara blir färre och färre. Den stagnation av karriären som detta skapar infinner sig allt lägre ned i åldrarna, men utslaget skulle kunna minskas genom intressantare arbetsuppgifter samt större utmaningar (Walton, 1999). Enligt författaren Charles Handy (1994) gäller det att aldrig stagnera för att ständigt kunna utvecklas. Han har utvecklat situationen i en S-formad kurva kallad ”Sigmoids kurva”, som visar på att en ny kurva bör startas innan den första ebbar ut. Det handlar om att hålla igång när det finns tid, resurser och energi. På så vis uppnås aldrig en ”karriärplatå” (Mangell, 1995).
Undersökningsfråga
Studien syftar till att undersöka om tidsbegränsade chefsförordnanden kan påverka rörligheten bland chefer, och sättet på vilket en kommun kan tillvarata den resurs som de utgör. Detta görs genom att studera en kommun som har infört tidsbegränsade chefsför- ordnanden, nämligen Kungsbacka. Undersökningsfrågan är därför: Påverkar de tidsbe- gränsade chefsförordnandena i Kungsbacka kommun hur chefer rör sig mellan befattningar, respektive hur kommunen kan ta tillvara på de resurser som cheferna utgör?
Metod
För att uppnå studiens syfte krävdes en förståelse för och en öppenhet kring att finna eventuella mönster, och/eller beskriva variationer, i sättet att resonera kring och agera i för- hållande till tidsbegränsade chefsförordnanden med avseende främst på rörlighet och funk- tionell flexibilitet. Med anledning av ovanstående valdes en kvalitativ ansats (Trost, 1997).
Deltagare
Intervjuer genomfördes under vecka 14-16 med femton chefer på olika nivåer i Kungsbacka kommun. Av dessa femton var fem representanter från kommundirektionen, vilken utgörs av samtliga förvaltningschefer samt kommundirektören. De resterande tio var intervjuer med chefer på övriga nivåer inom kommunen.
Förhoppningen var från början att kunna göra ett urval utifrån båda grupperna som gav spridning beträffande förvaltning, nivå, ålder, kön samt anställningstid inom kommunen.
Eftersom det fanns en uppenbart skev fördelning av män och kvinnor bland cheferna (70 procent kvinnor och 30 procent män), togs även hänsyn till detta i urvalet. På grund av de fulltecknade scheman som kommundirektionens medlemmar hade, och författarnas egna begränsade tid, krävdes ett bekvämlighetsurval av dessa utifrån en lista över kommunens samtliga chefer. För att det sammanlagda urvalet fortfarande skulle uppfylla de önskade kri- terierna i så stor utsträckning som möjligt, anpassades urvalet av övriga chefer, så att de eventuella skevheter som uppstod i bekvämlighetsurvalet korrigerades i studien i sin helhet.
Bortfall
De fåtal chefer som inte gick att få tag i, eller som avböjde medverkan (två stycken) ersattes med så likvärdiga individer som möjligt, enligt ovan uppställda kriterier.
Instrument
Som instrument valdes intervjuer, främst då en tvåvägskommunikation öga mot öga ansågs gynna syftet. Utförliga och nyanserade svar eftersöktes även, samt möjligheten att ställa anpassade följdfrågor, något som författarna inte ansåg skulle vara genomförbart med en enkät.
Intervjuguiden (se bilaga 1), kan benämnas semistrukturerad eftersom den begränsats till att handla om enbart några få områden som ligger mycket nära varandra. När intervjuguiden utformades eftersträvades två saker, dels den jämförbarhet som användandet av samma huvudfrågor i alla intervjuer ger (hög grad av standardisering). Dels den frihet och anpass- ningsbarhet som valbara följdfrågor ger. Förutsättningarna för ett någorlunda naturligt och fritt samtal var också avgörande vid framtagandet av intervjuguiden. Därför gjordes valet att i vissa fall anpassa tonfall samt ordningsföljd på frågorna (låg grad av standardisering) (Trost, 1997).
Eftersom uttömmande svar på frågorna ansågs viktigt, valdes i första hand öppna frågor. I många fall användes dock en sluten fråga först för att sedan följas av öppna följdfrågor. På så vis kunde intervjun anpassas till den intervjuade samtidigt som ett mer okonstlat samtal upp- nåddes.
Då intervjuguiden togs fram gjordes detta med grund i olika områden som behövde täckas in för att kunna besvara frågeställningen. Följande områden ingick därför i intervjuguiden:
Bakgrund/Byte av befattning
Visade på tidigare karriärval och om man varit benägen att röra på sig, samt är en neutral ingång till ämnet.
Karriär/Rörelse i kommunen
Visade på uppfattningen om den egna och andras inställning till karriär och rörelse i organisationen, samt hur personen själv är intresserad av att röra på sig i förekom- mande fall.
Chefskap/Tidsbegränsade chefsförordnanden
Visade på hinder och möjligheter med att träda på eller av sitt chefskap, samt visade på vad man visste, och tyckte om tidsbegränsade chefsförordnanden.
Övrigt
Här fick intervjupersonen möjlighet att lägga till information, eller fråga något.
Teman och frågor tilläts medvetet gå in i varandra. På så sätt hoppades författarna på mer utvecklade svar, samtidigt som eventuella nyanser och diskrepanser i svaren, på detta sätt förväntades bli tydligare.
Tillvägagångssätt
En första kontakt med de som valts ut för intervju, skedde per telefon och/eller mail (se bilaga 2). Vid denna första kontakt presenterade författarna sig själva och sitt kommande arbete samt uttryckte sin önskan om personens medverkan i en timmes lång intervju. Ytterlig-
are information skickades senare via mail (se bilaga 3). Denna information handlade främst om anonymitet, att intervjun ämnades spelas in på MiniDisc, samt en påminnelse om frivillig- heten att deltaga.
Deltagarna intervjuades i de flesta fall på sina respektive kontor runt om i kommunen. I vissa fall, då det var praktiskt möjligt, ägde intervjun rum i en lokal i Stadshuset. De första intervjuerna genomfördes tillsammans, men efterhand, då författarna kände sig allt mer trygga i situationen, delade de upp sig och genomförde intervjuerna enskilt. På så vis utnyttjades även tiden bättre. Totalt sju intervjuer genomfördes tillsammans och resterande åtta intervjuer på egen hand.
Vid varje intervjutillfälle togs först lite tid till att bekanta sig med intervjupersonen. Detta för att skapa kontakt och för att lätta upp stämningen. Författarna försäkrade sig också om att personen läst den information de skickat via mail samt att denne accepterade det som stod där.
Databearbetning
Parallellt med intervjuförfarandet började transkriberingen av intervjuerna. Ett beslut togs om att skriva ned allt som sades förutom ”utfyllnadsljud” såsom harklingar och liknande.
Dessutom gjordes markeringar för skratt, ironi samt i tre steg olika långa pauser. Under data- bearbetningen eftersträvades en indelning i huvud- och senare underkategorier.
Resultat
Redovisningen av resultatet inleds med en kort beskrivning av hur de intervjuade upplever kommunen som arbetsplats i generella ordalag. Strävan efter kategorier under databear- betningen resulterade i tre huvudkategorier: ”rörelse”, ”karriär och utveckling” samt
”chefskap” och sammanlagt tio underkategorier. Av naturliga skäl överlappar kategorierna delvis varandra, vilket gör att en viss typ av information kan förekomma under flera kategorier. Ett och samma yttrande förekommer dock enbart under en kategori. Detta illustre- ras i figur 2 nedan. Där det är relevant har resultatet särredovisats för de två urvalsgrupperna.
Grupperna benämns då chefer eller övriga chefer respektive kommundirektion eller kommun- direktionens medlemmar. Resultatet behandlar endast fjorton intervjupersoner istället för femton, då en intervju förstördes på grund av tekniska problem. Av dessa har elva chefer tidsbegränsat chefsförordnande och tre chefer har det inte.
Kommunen som arbetsplats
Den generella bild de intervjuade förmedlade var att kommunen är en bra arbetsgivare, och att man känner sig uppskattad och satsad på. Dock uppfattades tid som en bristvara, men det sågs inte som specifikt för Kungsbacka som kommun, utan som ett tecken i tiden.
Figur 2. Illustration av resultatets tre huvudkategorier.
Rörelse
Denna första resultatdel behandlar rörelse mellan olika befattningar i Kungsbacka kommun, enligt uppdelningen i figur 3 nedan. Avsnittet behandlar rörelse både beträffande dåtid och framtid.
Den generella bild de intervjuade förmedlade var att det uppfattades som svårt att röra på sig i Kungsbacka kommun, särskilt över förvaltningsgränserna. Den allmänna uppfattningen var att man stannar länge på varje position. Många såg inte heller något behov av att röra på sig.
Rörelsemönster
Orsaker att röra på sig samt organisatoriska faktorer som kan underlätta rörelse
Orsaker att inte röra på sig samt organisatoriska faktorer som kan motverka rörelse
Figur 3. Illustration av huvudkategorin ”Rörelse” och dess underkategorier.
Rörelsemönster. Intervjuobjektens tidigare rörelsemönster skiljde sig givetvis åt. Några var dock mer frekventa. I kommundirektionen var det vanligt att ha blivit rekryterad externt, eller att långsamt ha rört sig vertikalt inom respektive förvaltning. Även bland övriga chefer visade det sig vanligt med vertikal rörlighet inom förvaltningen. I denna grupp var även en horisontell förflyttning frekvent, dock inte mellan förvaltningar och näst intill enbart från en chefsbefattning till en annan. Några hade även haft andra tjänster inom kommunen.
Även synen på den framtida rörligheten skiljde sig åt mellan grupperna. Kommun- direktionens medlemmar delades i två grupper, de som inte såg någon fortsatt möjlighet att röra sig och gå vidare inom kommunen och de som kunde tänka sig att stanna kvar. De senare såg det som möjligt att antingen byta förvaltning, men fortfarande arbeta som förvaltnings- chef, eller ta på sig något helt annat uppdrag, som till exempel specialist.
”… nu har jag ju varit här i åtta år, vilket är ungefär vid den bortre gränsen enligt mitt sätt att se saker och ting. /…/ jag har några år kvar till pension, så det är möjligt att jag rör på mig /…/ det är inte så jävla lätt att flytta på sig heller.”
Bland de övriga cheferna sågs möjligheten till rörelse som ganska begränsad och de påpekade att det inte fanns så många befattningar att gå vidare till uppåt. Särskilt begränsade kände sig de chefer som befann sig inom de mindre personalintensiva förvaltningarna. Bland cheferna var det också många som var uttalat nöjda med sin position, åtminstone för stunden.
I flera fall på grund av att de var relativt nya på sin befattning.
”Nej /…/ jag har ju inte jobbat på denna befattning så länge, så jag hoppas ju att få vara kvar.”
Dessutom kunde en del tänka sig att gå tillbaks till sin grundanställning eller i vissa fall överväga en specialist- eller projektledarroll. Även en kombination av de senare och den nu- varande chefsbefattningen framstod som ett alternativ. Många tog upp ett byte mellan förvalt- ningar som intressant, men såg det inte som möjligt i nuläget.
Orsaker att röra på sig samt organisatoriska faktorer som kan underlätta rörelse. Nya utmaningar, ökad stimulans och möjligheten att få utvecklas både på det professionella och personliga planet var de saker som lockade mest till rörlighet. Även nyfikenhet, variationen i arbetsuppgifter och rörelsen i sig nämndes som skäl.
”Ja, det är nyfikenhet efter nyheter /…/ mycket för att utmana mig själv, det blir för tråkigt att hålla på med samma sak hur länge som helst.”
”Det kan ju vara så att man behöver röra på sig också rent fysiskt på arbets- platsen, bara för att få lite luft under vingarna…”
Därtill var påverkansmöjligheter, att vara med där det händer, ökat ansvar, samt lön faktorer som spelade in. Några av de äldre cheferna talade om att röra på sig som ett led i att trappa ned inför pensionen. Någon sade även att närheten till hemmet spelade in och ytterligare någon var helt enkelt trött på den nuvarande arbetsplatsen.
Den organisatoriska faktor som de flesta chefer nämnde som rörelse var organisationsför- ändringar. Här talade man i termer av sig själv som passiv. Man blev antingen flyttad på, eller erbjuden en ny tjänst.
”…vi gjorde en omorganisation /…/ jag blev utanför kan man säga och det var inte min egen vilja…”
Endast några få sökte sig aktivt till en annan befattning i samband med organisations- förändringar. När det kom till att byta till ett chefskap, var det många som uppfattade att den tydliga strukturen i kommunen, med uttalade rutiner och dokument gjorde övergången lättare, och rollen som chef lättare att handskas med.
”Man behöver inte alltid uppfinna hjulet själv, och det tycker jag är väldigt viktigt.”
Kommundirektionens medlemmar samt vissa av de övriga cheferna, nämnde i samband med förutsättningar för rörlighet, generellt, ofta faktorer såsom, det öppna klimatet och en prestige- löshet i kommunen. Även en generositet och liten förekomst av revir nämndes i dessa sammanhang. Ytterligare faktorer som underlättat rörelse i båda grupperna är att kommunen är lagom stor, vilket gör det möjligt att skapa ett bra kontaktnät. Dessa relationer skapade även större möjligheter för intern rekrytering, såväl informell i form av personliga erbjudan- den, som formell genom annonsering. Utbildningar som ”Blivande ledare” har även bidragit till att man rört sig vertikalt i kommunen.
Bland förändringar som skulle kunna bidra till ökad rörlighet i framtiden nämndes från båda grupperna bland annat utökad kontakt mellan förvaltningarna och fler möjligheter till kvalificerade ”icke-chefstjänster”, som till exempel projektledarskap. Den utökade kontakten mellan förvaltningar föreslogs kunna ske genom mentorer från andra förvaltningar eller genom någon slags informationsträff om hur det är att arbeta på andra förvaltningar. Även lönen skulle behöva höjas på dessa uppdrag, så att inte enbart ett stort personalansvar belönas, menade någon. Ett större fokus på ledarskapet i sig, vilket flera kände blev relevantare med åren, snarare än på fackkunskaper skulle också kunna bidra till ökad rörlighet. Även ett delat ledarskap, samt att fler rör på sig horisontellt skulle kunna leda till en större rörlighet.
”Ja, det finns ju ett par personer som har gjort det, och när jag ser att jag tycker de fungerar väl i sina nya roller utan dramatik, de sitter inte i en bortglömd vrå /
…/ Så skulle jag själv vilja, om jag känner om tre år, att nu är det okej för min del.”
Orsaker att inte röra på sig samt organisatoriska faktorer som kan motverka rörelse. I allmänhet nämndes som orsaker till att man valt att stanna på sin befattning, att man helt enkelt trivdes.
”Nej, jag trivs så bra i det jobbet jag har haft, så att när frågan då har kommit upp efter de här respektive hållpunkterna, så har jag sagt att jag står gärna till förfog- ande och vill gärna fortsätta.”
Båda grupperna nämnde att de kände sig nöjda med situationen, trygga i sin organisation och att de behärskade sin roll. Orsaker som nämndes för att man inte rört på sig hittills var bland annat också att det var stressigt som det var, man var ny på sin position och tyckte inte det var relevant ännu. Bland de lite äldre i båda grupperna såg man sig i vissa fall inte som särskilt attraktiv på arbetsmarknaden, man såg heller inte att det var någon större idé, så nära inpå pensionen. Även det faktum att man inte ville förlora sin chefsroll, bidrog till att de inte ville röra på sig. Vissa ville inte mista inflytande, makt och status, man trodde inte heller att det skulle fungera om man gick tillbaka till sin gamla roll. Det skulle kännas konstigt och svårt både för personen själv och för den nya chefen. Någon tog även upp privata aspekter, med barn och familj som en faktor, när det kom till att avancera uppåt. Detta då dessa tjänster generellt tar mer tid och energi i anspråk.
”…man blir trött för att det är så himla mycket att göra… Det är ju så, det kan vara olika mellan olika förvaltningar /…/ det kan ju vara så helt enkelt att man känner att det är helt okej en tid, men sen får det vara nog, då orkar man inte mer, man får sätta det i relation till sin egen privata situation, vad det är värt med jobbet eller så. Det är ju en glad utvecklingsinriktad kommun, men det är väldigt mycket att göra!”
Det som karaktäriserade de flesta av intervjuerna var en uppfattning om att det inte fanns så många positioner att välja ibland, då Kungsbacka kommun är en platt och förhållandevis statisk organisation. Denna åsikt var särskilt vanlig bland kommundirektionens medlemmar.
En generell uppfattning var också att förvaltningsgränserna var svåra att korsa, bland annat på grund av profession.
” …det finns ju inte så jättemycket, alltså ska 40 stjärnor glänsa /…/ då får man glänsa i omgångar.”
”Jag skulle kunna tänka mig att jobba som chef inom en helt annan förvaltning, men /…/ det måste handla mer om att man har ett fokus på ledarskap.”
En annan av de organisatoriska faktorer som bidrog till mindre rörelse var omorganisa- tioner, då både tjänst och omgivning ibland förändrades till den grad att arbetet kändes nytt och behovet av rörelse minskade. Effekten av organisationsförändringar blev i vissa fall än tydligare när även en minskning av organisationens anställda skedde.
Vid annonsering av chefsbefattningar, då sakfrågorna tog överhanden från ledaregen- skaperna, upplevde några att det inte kändes aktuellt att söka. Även extern annonsering sades kunna upplevas som ett hinder, då det sågs som en signal på att den organisatoriskt interna kompetensen inte var god nog. Någon trodde att båda dessa faktorer kunde avhjälpts med tydligare information.
”…annonsera alla tjänster och det skapar ju en osäkerhet bland de som redan är inne i organisationen. Är man inte tillräckligt bra? Vad söker de? Vad är det de vill veta? Vad ger det för signaler till medarbetarna när man sätter en annons i GP? Det måste ju vara att det finns något bättre i Göteborg, eller att det finns något bättre någon annanstans. Då undrar man alltid /…/ Är det någon idé att jag söker över huvudtaget.”
Karriär och utveckling
Denna del tar upp karriär och utveckling enligt figur 4 nedan. Fokus ligger både på dåtid och framtid. Den generella bild de intervjuade förmedlade var att karriär och karriärplanering var något mer ovant att tala om än rörelse. I dessa svar förekom betydligt mer tvekan och pauser. Man förmedlade dessutom olika bilder av vad karriär var för ”en själv” och vad den var för andra. När det gällde utveckling återgick man dock till mer tydliga uppfattningar och ståndpunkter.
Egen karriär och utveckling
Organisatorisk karriär och utveckling
Kompetensutveckling
Karriärplanering
Figur 4. Illustration av huvudkategorin ”Karriär och utveckling” och dess underkategorier.
Egen karriär och utveckling. Samtliga chefer var generellt något ovilliga att prata om sin egen karriär och övergick snabbt till generella uttalanden. Många talade om sin egen karriär, både beträffande dåtid och framtid, i termer av utveckling. Det spelade då inte någon roll var man befann sig, bara det var givande. En del, främst rektorer, såg dessutom att det kunde vara utvecklande att gå tillbaks till sitt tidigare arbete. Några intervjupersoner sade även att karriär för dem var traditionellt vertikal.
”Karriär är för mig att få möjlighet att utvecklas inom områden som intresserar mig, oavsett vad det är.”
”I min värld, om man ska göra karriär så ska man ju gå uppåt.”
Ytterligare en uppfattning, som dock inte nämndes lika många gånger var karriär i form av en ”livskarriär”. Beträffande karriär över förvaltningsgränserna, nämnde några få att de kunde tänka sig att byta förvaltning, men för de allra flesta framstod det inte som ett alternativ.
Antingen uttalat och då på grund av att det är så olika mellan förvaltningar, eller som oftast outtalat, man nämnde det helt enkelt inte alls.
”…karriär för mig det ska vara ett samband mellan att jag har ett arbete jag trivs med /…/ att jag har en bra man, en bra familj och att jag har en social sfär att röra mig i…”
Några intervjupersoner talade även positivt om möjligheten att utvecklas i sin nuvarande befattning, vilket skulle göra att även den befintliga rollen blir en slags karriärmöjlighet. Detta sades kunna ske genom ett större och varierande ansvarsområde eller via skiftande extraupp- gifter såsom att till exempel agera förändringsledare vid en omorganisation.
”…göra karriär inom det arbete man har genom att öka på sin egen kompetens och då får du andra arbetsuppgifter fast du har fortfarande
utvecklingsledararbetet kvar till exempel.”
Att lämna kommunen som en del i karriären sågs av ett fåtal också som ett alternativ. Detta gäller dock främst medlemmarna av kommundirektionen, eftersom de inte såg att det fanns så många andra alternativa vägar att gå.
Organisatorisk karriär och utveckling. Vad gäller synen på karriär i ett större perspektiv, nämndes främst den traditionella, hierarkiska karriären som förekommande. Flera påpekade att sättet som man ser karriär på är olika från person till person. Det fanns ingen allmängiltig definition. En del pratade om att karriär handlar om status, men nämnde det överhuvudtaget inte i samband med sig själva. Några lade också fram att karriär och högre lön hänger ihop.
”… det beror ju på från person till person vad man är ute efter. Om karriär innebär att komma upp i lön, eller om karriär är att byta befattning eller om karriär är att vara chef över fler och fler människor eller över större geografiska områden. /…/ för mig /…/ jag vill ha ett jobb där jag trivs och där jag känner att jag gör ett bra jobb…”
När karriärvägar togs upp, var många gånger reaktionen frågande. En del undrade vad som menades eller var de i så fall skulle kunna finnas. De hade inte tänkt i sådana banor. De som ändå beskrev karriärvägarna inom kommunen, gjorde det i form av hierarkiska vägar som kunde vara både befintliga och obefintliga. Efter en stunds funderande kom en del fram till att det eventuellt fanns andra karriärvägar också. Några enstaka såg dessa karriärvägar med en gång.
Kompetensutveckling. Det framkom att det inom kommunen satsades mycket på kompetens- utveckling, främst i form av utbildning, något som de flesta var mycket nöjda med. Utbudet var alltså stort, men att få tiden att räcka till för att deltaga i dessa utbildningar var ibland svårt. Generellt sade cheferna att de av kommunledningen kände sig sedda och värda att satsa på.
”…förvaltningschefen vi har idag, hon är suverän. /…/ Hon tar vara på varje enskild persons kompetens /…/ Däremot tyckte jag inte att det var så bra tidigare.
Då var det så att det var en lite klick som chefen tog till sig…”
”Jag har fått väldigt mycket utbildning under det här året faktiskt./…/ Ja, det har varit väldigt, väldigt bra utbildningar. /…/ de är väldigt generösa kommunen får jag säga! ...på att kompetensutveckla och att pusha.”
Karriärplanering. Beträffande karriärplanering, var det inte ett begrepp man använde sig av i någon vidare utsträckning, särskilt inte bland kommundirektionens medlemmar. Bland dessa talades det mer om utveckling och utvärdering. I båda grupperna refererades det, i dessa sammanhang, ofta till det som diskuterades i uppföljningssamtalen. Närmaste chef samt för- valtningschefen sågs, i de fall man kunde peka på någon, som de viktigaste aktörerna i fråga om karriärplanering. Dessutom sågs det av några som att karriärplanering även var ett eget ansvar, eller något man helst skötte på egen hand. Någon nämnde att de haft mentorer för att diskutera karriärplanering med, främst utanför kommunen. Även familjen fungerade för någon som ett bollplank.
”…alltså jag vet inte om det finns någon karriärplanering, egentligen. /…/ den som man, eller som jag pratar med om jobb rent allmänt, så är det ju förvaltnings- chefen /…/ jag ingår ju inte i något annat liksom, sammanhang där vi talar om karriär…”
”Ja, alltså varje individ och den närmaste chefen och så vidare…”
Chefskap
Resultatets sista del behandlar chefskapet i Kungsbacka kommun med fokus på tids- begränsade chefsförordnanden, enligt figur 5 nedan. Det generella intrycket här är att de tidsbegränsade chefsförordnandena inte är något som påverkar cheferna i vardagen i någon större utsträckning. Det är heller inget som diskuteras annat än på ledningsnivå, och i sam- band med nyrekryteringar. De flesta ställer sig dock positiva till de förväntade konsekvens- erna.
Anledningar till att vilja bli chef
Kännedom om tidsbegränsade chefsförordnanden
Åsikter om tidsbegränsade chefsförordnanden
Figur 5. Illustration av huvudkategorin ”Chefskap” och dess underkategorier.
Anledningar till att vilja bli chef. Möjligheten att påverka och förändra, att driva en utveck- ling samt att arbeta med både individer och grupper och därtill se dem växa och utvecklas.
Dessa var de främsta orsakerna till varför intervjupersonerna från början valde att bli chef.
”Jag tycker ju att det är spännande att jobba med människor och att påverka, och om man ska påverka på ett bra sätt, så behöver man ha de medlen som man har när man är chef /…/ och sedan så tycker jag om det här att jobba med människor och hjälpa dem att utvecklas åt det hållet som vi har bestämt, att liksom leda på något sätt då.”
Andra orsaker som även togs upp i båda grupperna var en lust att leda, prova något nytt, få saker att fungera, komma vidare samt att personen hade en inneboende drivkraft. Någon nämnde också orsaker som att vara med där det händer, att snabbt kunna få information, att det är ett bra jobb samt intresset för att jobba i politiken, men inte som politiker. Därtill tyckte sig någon ha velat bli chef för att denne hade många idéer, för att jobbet är ganska fritt och för att tjänsten i sig ger en högre lön.
”Nej, det var väl att kunna vara med och leda och driva en utveckling i kommunen.”
Kännedom om tidsbegränsade chefsförordnanden. Varken kommundirektionens medlemm- ar eller de övriga cheferna hade någon större kännedom om de tidsbegränsade chefsförord- nandena, med några få undantag. Man kände i de flesta fall varken till någon policy eller några styrdokument. I båda chefsgrupperna fanns dock uppfattningar om tidsbegränsade chefsförordnanden och syftet med dem. En något större vetskap verkade dock finnas hos med- lemmarna av kommundirektionen. En stor del av intervjuobjekten har sagt att de känner till att det handlar om att det ska vara okej att träda av sin chefspost för att arbeta med andra upp- gifter under en kortare eller längre period, samt att detta då skulle avdramatiseras. En för- längning av detta resonemang, som någon nämnde, är att det ska vara naturligt att växla mellan chef och konsultjobb. Därtill uppgav någon att det är humant och kan ses som en återhämtningsperiod om en chef för ett tag arbetar på någon annan befattning.
”…att försöka avdramatisera det här och att man tydligt vet vad man har att förhålla sig till.”
Ytterligare uppfattningar som kom fram på flera håll var bland annat att det är ett individ- anpassat tvåpartsförhållande som ska vara bra för båda parter, att det är en möjlighet att prova på chefskapet samt att det för arbetsgivaren är en trygghet genom att de har kontroll på läget.
Några har också tagit upp att det tidsbegränsade chefskapet innebär att man i grunden har en tillsvidareanställning i kommunen, men att chefskapet omprövas.
”…just det här att man ska få en större flexibilitet och en möjlighet att lämna ett ledarskap och också att kommunen ska kunna styra lite att nu, nu är det bra här liksom och nu kan du, nu har vi de här sakerna, att det är en ömsesidig diskussion liksom, om fortsatt arbete, så att inte det sitter någon på någon post och bara är där liksom och blir en stoppkloss. Jag tänker att det är en vinst, och för mig som individ, så får ju jag lite respons då och då på vad jag ska göra och hur jag ska jobba och så.”
Aspekter om tidsbegränsningen i sig har även kommit upp. Här skiljer sig åsikterna åt.
Någon sade att det handlar om att skriva på vartannat år medan en annan sade att det rör sig om ett till tre år och en tredje trodde att man kan vara tidsbegränsat anställd som chef i Kungsbacka kommun mellan tre till fem år. Flera tog upp att ett samtal ska hållas sex månader innan tidsbegränsningen går ut. Någon sade om detta att arbetsgivare och arbets-
tagare tydligt ska signalera om framtiden och någon annan sade att det ska vara en ömsesidig diskussion.
”Det skapar en tydlighet i förhållandet mellan chef och medarbetare /…/ att ha den här dialogen levande /…/ man tydliggör då att mål och uppdrag som läggs ut, att man följer upp dem och ser hur fungerar det här va.”
Åsikter om tidsbegränsade chefsförordnanden. Beträffande chefernas åsikter om tids- begränsade chefsförordnanden rådde skilda ståndpunkter. De flesta ansåg ändå att tids- begränsade chefsförordnanden är positivt, men andra ansåg att det är negativt. Därtill ställde sig några mer neutrala till de tidsbegränsade chefsförordnandena. I princip var alla dock överens om att det skulle ses om ett misslyckande om man inte själv fick ta beslutet att lämna sin befattning.
Positiva meningar som framkom hos en hel del var att det skapar större möjligheter genom chansen att byta. Dessutom sade många att det är positivt att bara lova bort sig i några år om det skulle visa sig att man inte trivs och att det då går att byta med äran i behåll. Åsikter i linje med dessa är även att en avdramatisering av att bli chef främjas och någons tro att fler personer känner att de har hamnat rätt efter införandet. En liknande synpunkt var att de tidsbe- gränsade chefsförordnandena skapar en naturlig genomströmning, vilket ger organisationen nytt blod samt en möjlighet för yngre människor att prova på chefskapet.
”…Jag tycker inte att man ska göra någonting på livstid, utan man ska alltid fundera på, varför gör jag det, ger det mig något och ger jag verksamheten något.”
Av de med de mer negativa ståndpunkterna uppgav många att tidsbegränsade chefs- förordanden medför en osäkerhet om vad som kommer att ske då förordnandet går ut samt att det skulle uppstå problem att finna nya tjänster om läget blir sådant att många chefer slutar samtidigt.
”…Med en liten organisation blir det en snävare rekrytering och att folk kanske känner tveksamhet. Vad blir det av mig efter mitt chefskap, kan man hitta någon lämplig position till mig? ”
Några få påpekade också att tidsbegränsade chefsförordnanden enbart är ett verktyg för arbetsgivaren och att det var dåligt att från början bli tillsvidareanställd som chef och att sedan tvingas in i en tidsbegränsad anställning.
”…i dagsläget är det ju bara ett papper vi alla har skrivit på /…/ jag är lite rädd för att vi inte har insett konsekvenserna av det som infördes eftersom jag tror att det bara är positivt för arbetsgivaren.”
Ytterligare synpunkter var att det kan försvåra vid rekrytering om en sökande inte har tidsbegränsning i sin nuvarande tjänst samt att en konsekvens kan bli att man som chef inte alltid själv får välja när en förändring är lämplig. Ytterligare ett par negativa åsikter som framkom var att tidsbegränsade chefsförordnanden kan skapa en rotlöshet och att tillämp- ningen inte alltid är individuell, vilket är syftet. Intervjupersonen menade att man med en mer mekanisk tillämpning, vilket innebär att alla börjar och eventuellt slutar samtidigt, riskerar diskussioner, och jämförelser om vem som behandlats rättvist och vem som inte har det. En annan synpunkt var att uppföljning bör ske oftare än sex månader innan förordnandet går ut.
De mer neutrala synpunkterna handlade om att man inte brydde sig, en annan sa att det inte är viktigt och en ytterligare person upplevde att det inte införts i organisationen då ingen diskussion förekommit.
Trots att åsikterna var både många och blandade, var det få som ansåg att tidsbegränsade chefsförordnanden förändrat den egna synen på chefsrollen eller att någon förändring av karriärvägarna skett sedan införandet.
Diskussion
I diskussionen har vi frångått de tre huvudkategorierna i resultatet och istället låtit dem skapa olika ingångar till sju, för frågeställningen, kritiska områden. Dessa sträcker sig från
”Tillämpning av tidsbegränsade chefsförordnanden” till ”Tidens och de goda förebildernas kraft”. Tillsammans utgör de underlaget för vår slutsats. Slutligen avslutas diskussionen med
”Metodologiska avvägningar och egna begränsningar” samt ”Framtida forskning”.
Det faktum att vi utgick ifrån teorier om flexibilitet och karriär, har givit oss utmärkta verktyg för att ta oss an ett område som tidsbegränsade chefsförordnanden, som tidigare inte varit föremål för särskilt mycket forskning. Vi anser att de båda tillsammans ger oss möjlighet att belysa såväl rörlighet som utnyttjandet av kompetensen i kommunen, vilket var det främsta syftet bakom förordnandena.
Tillämpning av tidsbegränsade chefsförordnanden
De tidsbegränsade chefsförordnandena är framtagna för att tillämpas på den enskilde individen. På så vis skapas förutsättningar för individen att bedriva karriärplanering, såväl som möjligheter för kommunen att utnyttja medarbetarnas kompetenser på ett mer flexibelt sätt. Detta efterlevs inte alltid i Kungsbacka kommun idag. Att det inte tillämpas individuellt överallt tror vi har att göra med bristande implementering. Bekvämlighet kan också tänkas ligga bakom. Det blir helt enkelt enklare att från början tidsbegränsa alla efter samma tid och sedan eventuellt förlänga förordnandet vid samma tidpunkt. Dock försvinner syftet med att det handlar om ett förtroende från båda parter, vilket självfallet kan skilja sig från en relation till en annan. För att syftet med de tidsbegränsade chefsförordnandena ska framgå tydligt anser vi liksom några av de intervjuade att det är viktigt att inte dra alla över en kam på det här sättet. Om det tillämpas på det viset, att alla ungefär samtidigt ska föra ett samtal med sin chef om eventuell förlängning, finns det dessutom stora risker för diskussioner och spekulationer chefer sinsemellan. Detta riskerar leda till avundsjuka och prat bakom ryggen. I förlängningen kan det leda till att avslutandet av chefskapet blir mer dramatiskt på det här sättet än vad det var tidigare, och att man drar sig för att sluta trots att man kanske vill eller borde.
Något annat som kan påverka hur väl syftena med de tidsbegränsade chefskapen uppfylls är hur ofta uppföljning sker. I resultatet framkom att det inte anses tillräckligt med uppföljning endast sex månader innan förordnandet går ut. Kanske vore det lämpligt att göra individuella avtal, mellan den berörda chefen och dennes överordnade, om hur ofta uppföljning behöver ske och i vilka former. Detta tror vi kan minska osäkerheten för framtiden, och göra cheferna och/eller organisationen mer förberedda på ett eventuellt byte. På så vis kan cheferna fokusera mer på egna och organisatoriska behov och lägga mindre tid på att spekulera i vad chefen tror om ens framtid. Dessutom skulle kommunen på detta sätt bättre kunna tillgodogöra sig den kompetens den enskilde chefen representerar.
Vi har förstått att det varierar en del mellan förvaltningar beträffande intervallen på tidsbegränsningen. Meningen är som sagt en individuell tillämpning. För att uppnå detta krävs från kommunens sida tydliga riktlinjer kring såväl inom vilket tidsintervall man får lov att röra sig, samt kring vilka organisatoriska och individuella faktorer som påverkar längden på förordnandet. Vi tror att det är något som skulle underlätta vid fastställandet av tidsbegräns- ningen samt bidra till mindre spekulationer även kring detta. Dessutom anser vi att det är viktigt att understryka dialogens betydelse i det här fallet. Chefen själv ska också ha ett ”ord med i laget”, för att denne ska kunna känna att förutsättningarna är så goda som möjligt för att göra ett bra arbete.
En sista problematik kring tillämpning anser vi är att tidsbegränsningen absolut inte får uppfattas som ett tvång. Det är förvisso kommunens policy för chefer, men om någon som från början anställdes tillsvidare känner sig mer eller mindre tvingad att skriva på ett tids- begränsat kontrakt, är kommunen illa ute. Det handlar istället om att framhålla fördelarna, men absolut inte tvinga in någon i det, vilket verkar ha varit fallet vid några tillfällen. En liknande problematik kan i vissa fall även uppstå vid nyrekrytering, som någon av intervju- personerna påpekade. Tänk om kommunen verkligen har hittat den perfekta personen för en viss chefspost, men denna inte tidigare har haft någon tidsbegränsning och inte heller är beredd att ta det nu. Vad gör kommunen då? Särskilt problematiskt torde detta bli i de fall då det inte finns jämförbart kvalificerade sökande. Bör kommunen då frångå sin policy eller ska de låta en potentiellt bra chef gå förlorad? Den nöten är inte enkel att knäcka, men vår åsikt är att kommunen här bör fundera kring vad man kan erbjuda i form av till exempel typ av grund- anställning för att så långt som möjligt möta personens krav inom ramarna. Kanske kan en externt rekryterad chef få en grundanställning som ger fler möjligheter. En chef som inte alls är med på spelreglerna och som slipper undan med den inställningen sänder kanske inte rätt signaler till resten av organisationen. Hur ska chefen kunna förmedla de tidsbegränsade chefs- förordnandenas syfte och mål på ett trovärdigt sätt till nyanställda chefer om han eller hon inte har den typen av anställning själv?
Implementering och information om tidsbegränsade chefsförordnanden
Uppenbarligen har implementeringen av tidsbegränsade chefsförordnanden inte varit riktigt lyckad. De intervjuade känner i stort sett inte till några dokument eller någon policy kring tidsbegränsade chefsförordnanden. Införandet tycks ha gått i riktningen ”top-down”, och det har skapats ett tryck på förändring från organisationens sida, snarare än ett tryck inifrån individerna själva. En kombination av de båda menar Granberg (2003) behövs för att uppnå en förändring. Detta kan vara en av de bidragande orsakerna till att tidsbegränsade chefs- förordnanden inte verkar diskuteras särskilt mycket på kommunens arbetsplatser, vilket vi tror är viktigt för att öka rörligheten i kommunen. Det har helt enkelt inte lyfts upp som något viktigt och prioriterat område, något som det satsas på inom Kungsbacka kommun. Vi tror att det är oerhört viktigt att vara tydlig kring och sprida information om, de tidsbegränsade chefsförordnandena, då särskilt när det kommer till syfte och tillämpning. Detta för att de önskade effekterna av införandet ska kunna uppnås, samt för att undvika de missförstånd som vi på ett par håll sett under våra intervjuer. Några åsikter var som nämnts att tidsbegränsade chefsförordnanden endast skulle vara ett verktyg för Kungsbacka kommun, för att lättare göra sig av med chefer som inte är till belåtenhet.
Vad gäller den information som vi anser bör spridas, är öppenhet och tydlighet väldigt viktigt. Att lägga alla korten på bordet och öppet tala om tidsbegränsade chefsförordnanden som ett verktyg både för arbetsgivaren och för den enskilde chefen anser vi gynnar syftet. Kan man minska misstänksamheten om att det ligger något annat bakom, kan den ”trygga zon”
som många ”trygghetstyper” (Derr refererad till i Wennberg, 1992) behöver, kanske utvidgas till att omfatta mer än den egna förvaltningen, och på så vis öka rörligheten.
Under våra intervjuer har vi talat om en avdramatisering av chefsrollen, vilket nämns i dokument från tiden för införandet av tidsbegränsade chefsförordnanden. Som visas nedan tjänar detta bra som exempel på varför tydlighet i sådana här sammanhang är mycket viktigt.
De flesta av cheferna ansåg att en avdramatisering beträffande att bli och att sluta som chef är önskvärd, men inte av chefskapet i sig, som enligt flera personer inte bör uppfattas som något enkelt arbete. För att undvika missförstånd är det viktigt att trycka på att det är just chefsutveckling och chefsavveckling som avdramatiseringen syftar till, vilket varken vi eller de som tog fram dokumentet gjorde. Vi tror att en del chefer skulle kunna uppfatta det som förolämpande om de trodde att det var själva chefskapet som skulle avdramatiseras. Ordvalen är av denna anledning naturligtvis viktiga. Vilken laddning har orden som används? Än viktigare tror vi dock formen för kommunikation man använder är. Kanske kan man slå två flugor i en smäll och forma diskussionsgrupper över förvaltningsgränserna, som tillsammans får ”spåna” om hur man bäst utnyttjar det faktum att man har tidsbegränsade chefsför- ordnanden i kommunen. Frågor om användandet av tidsbegränsade chefsförordnanden i respektive förvaltning skulle kunna bidra till såväl en ökad insikt i vad det tidsbegränsade chefskapet innebär, som möjligheterna till utbyte av kompetens mellan förvaltningarna vilket var en del av syftet till att börja med.
Kompletterande verktyg och åtgärder
Tidsbegränsade chefsförordanden är ett försök till att bland annat avdramatisera såväl chefsutveckling som chefsavveckling, samtidigt som kommunen eftersträvar en ökad rörlighet, något som kan vara positivt för både arbetsgivare och arbetstagare. Frågan är dock, finns det något mer, förutom det som nämnts tidigare, som kan göras för att uppnå detta syfte?
För att gynna rörelsen hos cheferna både i stort och över förvaltningsgränserna, samt för att locka till sig ”rätt” sökande anser vi att det är relevant att se över hur information förmedlas både i samband med rekrytering och i allmänhet. Om cheferna ska känna att de kan röra sig över förvaltningsgränserna krävs att man vet något om förutsättningarna för att arbeta i en annan förvaltning. Detta förmedlas idag bland annat genom annonserna. Vad är det för budskap man vill ge de sökande? Uppskattar man medarbetare som är villiga att flytta på sig och lära sig nytt, och på så vis bidra till en mer funktionellt flexibel organisation, så bör man uttrycka det i annonsen, men samtidigt vara ärlig med att det är en platt organisation och att det givetvis även här finns begränsningar. Detta för att undvika att anställa någon som räknar med en snabb karriär som kanske inte är möjlig. Är man nöjd med tempot är det rimligt att anta att man bidrar mer än om man inte är det. Man torde också vara mindre benägen att råka ut för en så kallad ”rustout” (Leider & Buccholz, 1995). Det kan även vara värt att överväga en utformning av annonserna med mer tyngd på ledaregenskaper, istället för fackkunskaper, om man vill ha chefer som är beredda att röra sig över förvaltningsgränserna. Anställs man som chef eller som specialist?
I samband med rekrytering är det också vår, liksom en av chefernas, åsikt att det är viktigt att vara tydlig med orsaken till extern annonsering. Likaså med att det inte handlar om att den interna kompetensen inte nödvändigtvis räcker till eller värderas lågt, utan att det helt enkelt handlar om att få rätt person till rätt plats. Görs inte det kan syftet med en ökad rörlighet motarbetas. En anställd skulle då kunna uppleva en osäkerhet och fråga sig varför man ska söka sig vidare när kommunen ändå söker efter arbetskraft utifrån.
Även att avdramatisera chefskapet i sig skulle kunna tjäna som en kompletterande åtgärd, då chefskapet i så fall skulle kunna framstå som mindre skrämmande. Flera intervjupersoner
