En modell för uppföljning och revidering av ett balanserat styrkort: en studie i två svenska företag

EXAMENSARBETE

En modell för uppföljning och

revidering av ett balanserat styrkort

En studie i två svenska företag

2002:239 SHU

Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar

EKONOMPROGRAMMET • C-NIVÅ

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning

NILS-PETTER GRENHOLM

JIMMY OSCARSSON

EN MODELL FÖR UPPFÖLJNING OCH REVIDERING AV ETT

BALANSERAT STYRKORT

En studie i två svenska företag

Nils-Petter Grenholm Jimmy Oscarsson

Ekonomprogrammet C-nivå

Jag lyssnar och glömmer Jag ser och kommer ihåg Jag gör och jag lär mig

Kinesiskt ordspråk

FÖRORD

Vi skulle vilja tacka alla som har varit inblandade vid skapandet av denna uppsats. En särskild eloge går till vår handledare, Mats Westerberg som under arbetets gång kommit med värdefulla åsikter och konstruktiv feedback. Vår seminariegrupp förtjänar samma beröm. Ett stort tack går också till Christian Nordqvist på SSAB och Jenny Eriksson på Avantra för ett trevligt bemötande och insiktsfull information.

Luleå den 7 juni 2002

________________________ ________________________

Nils-Petter Grenholm Jimmy Oscarsson

SAMMANFATTNING

Dagens företag befinner sig i en föränderlig omvärld som kräver flexibilitet, kreativitet och innovationsförmåga från dess aktörer. Bland annat utifrån den kritik som framkommit mot traditionell ekonomistyrning, har ett flertal prestationsmätningssystem vuxit fram, varav det balanserade styrkortet är ett. Att utforma och implementera ett balanserat styrkort är ett komplext och resurskrävande arbete som är mycket avgörande för funktionen. Men att följa upp och uppdatera det är än betydelsefullare. Ett balanserat styrkort som inte följs upp, är till slut ett balanserat styrkort utan funktion. Vi ställde oss då frågan om företagen som använder balanserat styrkort följer upp det, eller om företaget tror att styrkortet som det är utformat, ska leda dem till framgång utan uppföljning. Syftet med arbetet blev att med hjälp av en egen modell undersöka hur företag arbetar med sin uppföljning/revidering på operativ och strategisk nivå. Vårt syfte har även varit att se om det fanns kopplingar mellan den strategiska och den operativa nivån gällande uppföljning/revidering. Uppsatsen grundar sig på en fallstudie på två företag, SSAB Tunnplåt och Avantra, båda belägna i Luleå. De kopplades sedan ihop med modellen. Slutsatsen är att företagen sköter uppföljningen på likartade sätt. Kopplingar finns också mellan den strategiska och operativa nivån som kunde härledas ur vår modell. Modellen tror vi efter detta är klar att testas på fler företag.

Övriga tänkvärda reflektioner återfinns i den avslutande diskussionen.

ABSTRACT

Companies today are competing in a changeable world that requires flexibility, creativity and innovation from its actors. Criticism against traditional management control has increased the number of performance measurements, of which the Balanced Scorecard is one. To design and implement a Balanced Scorecard is a complex and demanding work, which is of vital importance for its function. But to keep the scorecard up-to-date, is of more significance. A Balanced Scorecard that isn’t up to date is a Balanced Scorecard of no use. We asked ourselves the question whether companies which use the Balanced Scorecard are keeping it up-to-date, or if they think that the scorecard is leading them to success without thinking about it. The purpose of this essay was to look into how companies are keeping their Scorecards up-to-date, on a operative and strategic level, using our own model. Our purpose has also been to see if there are any connections between the strategic and the operative level. This essay is based on a case study, which we performed at SSAB Tunnplåt and Avantra, both companies located in the city of Luleå. The results from the case study were then put into the model. The conclusions from this case study are that the companies are keeping their Scorecards up-to-date in a similar way. There are also connections between the strategic and the operative level, which can be derived from our model. After this we think that our model is ready to be tested on more companies. Other things worth discussing can be found in the concluding discussion.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING...1

1.1 Bakgrund ... 1

1.2 Problemdiskussion... 2

1.3 Syfte... 3

2 METOD ...5

2.1 Val av synsätt... 5

2.2 Induktion och deduktion... 5

2.3 Kvalitativ metod ... 6

2.4 Fallstudie som undersökningsansats... 6

2.5 Litteratursökning ... 7

2.6 Val av företag och aktörer ... 7

2.7 Personliga intervjuer... 7

2.8 Modell för intervjuer och analys ... 8

2.9 Metodproblem ... 8

3 TEORI ...10

3.1 Den traditionella ekonomistyrningen går idag mot verksamhetsstyrning ... 10

3.2 Prestationsmätningssystem... 10

3.3 Balanserat styrkort, ett prestationsmätningssystem... 12

3.3.1 En kort förklaring om det balanserade styrkortet ... 12

3.3.2 Grundläggande principer för ett balanserat styrkort... 12

3.4 Delaktighet... 12

3.5 Uppföljning av det balanserade styrkortet... 13

3.6 Budget och uppföljning, en allmän uppfattning ... 14

3.7 Uppföljning på strategisk och operativ nivå... 14

3.8 Allmänna teorier om uppföljning och revidering av prestationsmätningssystem ... 15

3.8.1 Single- & Double-loop learning ... 15

3.8.2 Interaktivt- och diagnostiskt styrsystem ... 17

3.9 Egen modell för analys av företagens uppföljning och revidering av styrkortet... 17

3.9.1 Beskrivning av modell ... 17

3.9.2 Uppföljning grundad på teori och logik ... 20

4 SSAB TUNNPLÅT ...22

4.1 Företagspresentation SSAB Tunnplåt ... 22

4.2 Utformning och implementering av måltavlan... 22

4.3 Den operativa uppföljningen och revideringen ... 24

4.4 Den strategiska uppföljningen och revideringen ... 25

4.5 Företaget och måltavlan, problem vs. nytta?... 26

4.6 Intervju med mellanchef... 26

5 AVANTRA ...27

5.1 Företagspresentation Avantra ... 27

5.2 Utformning och implementering av det balanserade styrkortet ... 27

5.3 Den operativa uppföljningen och revideringen ... 28

5.4 Den strategiska uppföljningen och revideringen ... 29

5.5 Företaget och styrkortet, problem vs. nytta? ... 31

5.6 Intervju med personalansvarig... 31

6 ANALYS...32

6.1 Styrkortens utformning... 32

6.2 Företagen integrerade i modellen ... 32

6.2.1 Företagens operativa uppföljning/revidering ... 34

6.2.2 Företagens strategiska uppföljning/revidering ... 35

6.3 Mellanchefer och delaktighet?... 35

6.4 Modellsammanfattning... 36

7 SLUTSATS...37

7.1 Slutsatser... 37

7.2 Avslutande diskussion ... 38

7.3 Förslag till fortsatta studier... 39

KÄLLFÖRTECKNING ...40

BILAGOR

1. Intervjuguide Christian Nordqvist och Jenny Eriksson 2. Intervjuguide Alice Sundling och Annika Holmgren

3. En tydligare beskrivning av ett balanserat styrkorts beståndsdelar

INLEDNING 1 INLEDNING

etta inledande kapitel innehåller bakgrund och en kort beskrivning av det begrepp som i början av 1990-talet blivit ett uttryck som hänförs till nytänkande och framgång inom företagsvärlden. Vidare redogör vi för de grunder till valet av frågeställningen som berör just uppföljningen av prestationsmätningssystemet ”balanserat styrkort”.

1.1 Bakgrund

Idag kännetecknas vår omvärld av en allt större osäkerhet och turbulens. Dagens näringsliv består av frekventa organisatoriska förändringar. Det är viktigt att företagets styrning snabbt och effektivt kan anpassas till de nya förutsättningarna. Att förstå att styrningen inte är ett statiskt fenomen som efter att det utformats ska gälla för lång tid framöver, utan att det ständigt måste anpassas. (Ewing & Samuelson, 1998)

Enligt Widell (2001) är styrning ett begrepp som används i en rad sammanhang och som många svänger sig med. Han hänvisar till Svenska akademins ordboks definitioner av styrning där han hittat bland annat denna definition:- Styr gör man genom att ändra riktning på pucken så att den går i mål. –Han menar att om två spelare samarbetar, den ena skjuter och den andra styr pucken i mål, då är det oklart vem som skall ha poängen därför får båda poäng. Detta kan överföras till styrning på flera nivåer i en organisation. Det kan vara koncernchefen som sätter mål för verksamheten och sedan styr pucken vidare till sina underchefer. De sätter nya mål för verksamheten och styr den i sin tur vidare så att pucken till slut når den person som skall utföra arbetsuppgiften.

Enligt Anthony & Govindarajan (2001) så handlar styrning av ett företag bland annat om att få organisationens individer att nå uppsatta mål. Enligt Andersson, Ekström &

Gabrielsson (1994) så kan styrning delas in i administrativ styrning, produktstyrning, marknadsstyrning samt ekonomistyrning. Ekonomistyrningens roll kan sägas vara allt som görs i ett företag för att planera och följa upp verksamhetens ekonomiska konsekvenser och att ge meningsfull och användbar information till beslutsfattare. Professor Robert D Prichard (2001) förklarar i en artikel sin syn på styrning. Han säger att alla lednings och styrsystem är gjorda för att ändra människors beteende så att de överensstämmer med organisationens mål.

Enligt Olve, Roy & Wetter (1999) så har behovet av bättre och mer komplexa beslutsunderlag än de traditionella finansiella måtten börjat växa fram. Framförallt företagen börjar inse att det krävs mer omfattande rapportering från verksamhetens alla delar. ”Det du mäter är vad du får”, så uttryckte Kaplan & Norton det 1992. Många företagsledare är väl medvetna om att företagets mätsystem påverkar beteendet hos avdelningschefer och övriga medarbetare. Finansiella mått såsom avkastning på totalt kapital och vinst per aktie kan ge missvisande signaler om ständig förbättring och innovation, som blir allt viktigare för att klara sig i dagens tuffa företagsklimat.

Företagsledare och forskare försöker hitta ett fungerande prestationsmätningssystem. En del fokuserar på att göra de finansiella måtten mer relevanta, en del säger att man kan strunta i de finansiella och bara fokusera på processerna i företaget som tillslut resulterar i att

D D

INLEDNING

siffrorna kommer av sig självt. Företagsledare behöver flera mått för att kunna styra verksamheten i rätt riktning. De behöver de finansiella måtten som talar om hur det har gått, och de icke-finansiella, till exempel nöjda kunder och interna processer som ger en indikation om hur det går.

1.2 Problemdiskussion

Vårt val av prestationsmätningssystem föll på det balanserade styrkortet. The Balanced Scorecard (BSC) eller balanserat styrkort, som är en vanlig översättning till svenska, presenterades 1992 av Kaplan & Norton. Johanson & Skoog (2001) berättar i sin bok att en man vid namn Parker redan 1979 använde sig av styrkortstankar som ett hjälpmedel att styra ett företag, men omgivningen var dock inte mogen för idén. Enligt Olve, Roy &

Wetter (1997) är själva termen Balanced Scorecard eller balanserat styrkort ett omdebatterat ämne i sig, angående vilken benämning som egentligen skall gälla här i Sverige. Många företag har redan, eller håller på att implementera vad som egentligen är ett balanserat styrkort, men kallar detta vid andra namn. Hädanefter använder vi ordet balanserat styrkort eller styrkortet då vi pratar om detta.

Enligt Kaplan & Norton (1999) är styrkortet tänkt att fungera som ett verktyg för att klargöra, mäta och uppnå enighet kring ett företags mål, visioner och strategi. Detta sker genom en utveckling och en kombination av finansiella och ickefinansiella mått med fokus på fyra olika perspektiv. Dessa perspektiv är det finansiella-, kund-, internt affärs-, och innovations- och lärandeperspektiven. Vissa företag har även lagt till ett femte perspektiv:

ett Human-, personal- eller anställdsperspektiv(Olve, et al. Creelman, 1998.). Styrkortet bygger på företagens kritiska framgångsfaktorer, faktorer som står i fokus då det gäller om företaget skall lyckas eller ej. Man försöker hitta sådana inom varje perspektiv för att sedan tillverka nyckeltal runt dessa. Perspektiven upptar tre tidsdimensioner; igår, idag och imorgon. Med detta avses att det som vi idag gör för morgondagen kommer kanske att avläsas i finansiella resultat först i övermorgon. Genom att arbeta på detta sätt breddas företagets fokus och det blir relevant att kontinuerligt följa upp även de ickefinansiella nyckeltalen. Mått inom de olika perspektiven kan påverka varandra. Ett mått inom ett visst perspektiv kan, eller skall således visa på samspelet med övriga perspektiv (kausalitet).

Styrkortet är ett på många håll bra internt styrinstrument för ledningen medan de externa delarna inte är lika väl utvecklade. Fastän styrkortet är ett kontrollsystem kan det även användas som ett kommunikations-, informations- och inlärningssystem.(Kaplan och Norton, 1999)

När man arbetar efter en plan, eller en budget så måste den kontinuerligt följas upp så att den följer det planerade skeendet. Är det bättre eller sämre än målsättningen? Vad har missbedömts? Vilka åtgärder måste vidtas? Arbetet med att framställa en budget är helt bortkastat om det inte finns resurser till budgetuppföljning. Detta gäller i stort sett vad man än gör, utarbetade försäljningsmål måste följas upp, strategier måste utvärderas och eventuellt ändras.(Lundén och Dahlin, 1998).

Anthony & Govindarajan (2001) och Kaplan & Norton (1999) talar om uppföljning på strategisk och operativ nivå. I det här fallet det balanserade styrkortet. På den strategiska nivån handlar det om uppföljning på ett övergripande strategiskt plan. Det kan handla om vad som händer i omvärlden och teknologiska förändringar. Måste en strategiförändring till

INLEDNING

och hur påverkar det styrkortet i så fall? Den operativa nivån behandlar hur företaget gör uppföljningar och eventuella justeringar utifrån befintligt styrkort. Det kan handla om att ett mått mäter fel saker och måste bytas ut. Det kan också bli aktuellt med en justering av verksamheten som resulterar i utfallet av måttet.

Beroende på om uppföljning/revidering sker på strategisk eller operativ nivå så följs dessa av en del allmänna uppföljningsteorier. Simons (1995) diagnostiska och interaktiva styrsystem samt Argyris (1978) single- och double loop learning är ett par teorier som ligger uppföljning och revidering rätt nära om hjärtat.

Att implementera ett balanserat styrkort är ett tidskrävande projekt. Företaget lägger ut stora pengar på att få det att fungera. Det krävs oftast hårt arbete och mycket folk för att kunna hålla en kontinuerlig uppdatering och uppföljning i alla de olika varianter av organisationer, företag, idrottslag och hushåll med mera. Vad händer om man inte håller efter och städar hemma? Jo, det blir ostädat och smutsigt. Detta kan också liknas vid vad som händer då man inte servar bilen. Den slutar så småningom att gå.

Enligt Nilsson & Trossmark (1999) kommer betydelsen av förändringsförmåga och uppföljning att bli än viktigare i framtiden. Framgång förknippas med att snabbt kunna anpassa sig till förändringar i omgivningen. Hela tiden skall förändringar/revidering ske i takt med att omvärld, målsättning med mera, eller grovt sagt, då allt runt företaget förändras som kan ha inverkan på företaget. Detta för att ha ett komplett fungerande styrkort som matchar den enligt Ewing & Samuelson (1998) i dagarna så turbulenta omgivning. Ur motsatt perspektiv kanske detta inte följs upp på de olika nivåerna och att kontinuerliga förändringar inte görs allt eftersom. Då kan det till och med bli negativt för företaget att agera efter ett balanserat styrkort. Bredberg & Kusoffsky (1997) menar att ett företag som inte regelbundet omprövar sitt balanserade styrkort invaggas i en falsk trygghet. På detta sätt får inte det balanserade styrkortet innehålla en statisk uppsättning styrmått. Det balanserade styrkortet hjälper ledningen att styra företaget enligt uppsatta strategier men garanterar inte att strategierna och styrmåtten är relevanta.

Verksamhetsstyrning utifrån ett balanserat styrkort kan innebära att uppsatta mål nås snabbare, men också att företaget snabbare kan styras bort från dessa mål.

Alla vill lyckas, vare sig det handlar om idrott eller i näringslivet. Att kontinuerligt ta till sig och följa upp förändringar i omgivningen och inom organisationen gör att kunskapen ökar. Detta leder till att dessa chanser ökar avsevärt.

1.3 Syfte

• Att utveckla och testa en modell för uppföljning och revidering av ett balanserat styrkort.

• Att identifiera hur två företag arbetar med uppföljningen och revideringen av sitt balanserade styrkort på strategisk och operativ nivå.

• Att ta reda på vilka kopplingar som finns mellan den operativa och strategiska nivån gällande uppföljning och revidering.

INLEDNING

METOD 2 METOD

detta kapitel kommer vi att förklara den metod som använts i uppsatsen. Vi börjar med att beskriva valet av uppsatsens inriktning i form av val av synsätt. Efter det beskrivs det angreppssätt som använts, följt av vårt val av kvalitativ metod och fallstudie. Kortfattat förklaras vårt tillvägagångssätt vid litteraturinsamlingen. Sedan redogörs valet av företag och personer som följs av en beskrivning av våra personliga intervjuer samt en förklaring av en egen modell som analyshjälpmedel. Kapitlet avslutas med de problem vi stött på under arbetets gång och hur vi motarbetat dessa.

2.1 Val av synsätt

Vi valde att använda oss av ett aktörssynsätt. Detta stämmer överens med Holme &

Solvangs (1997) tankar. Aktörsynsättet lägger tonvikten på kravet på mångtydighet, kreativitet och oförutsägbarhet och förklarar en helhet utifrån delarnas egenskaper. Fokus ligger på enskilda aktörer. Forskare och aktörer påverkar varandra ömsesidigt i och med att båda är delaktiga i processen. Arbnor & Bjerke (1994) anser att aktörssynsättet inte vill förklara utan snarare försöker få en övergripande bild av rådande förhållanden. Vidare menar de att verkligheten påverkas av individens tidigare erfarenheter och åsikter.

Syftet med uppsatsen var att identifiera och analysera hur uppföljning och eventuella revideringen av det balanserade styrkortet fungerar i verkligheten samt att utveckla och testa en modell för detta. Vi ville till en början erhålla en grundläggande kunskap inom ämnesområdet som inledningsvis var mindre bra. Genom detta skapa oss en bild av problemområdet för att öka förståelsen. Detta ger en explorativ undersökningsmetod. Vår frågeställning i undersökningen har också karaktäriserats av en explorativ metod i enlighet med Yin (1994), då vi sökt litteratur samt pratat med folk som är mer insatta i ämnet för att på det sättet få bättre relevans i våra intervjuer. Att dra generella slutsatser utifrån vår undersökning, lämnade vi därhän. Vi inriktade oss på att få en övergripande bild av rådande förhållanden i de specifika fallen. De slutsatser vi kunnat dra kommer från de svar vi erhållit från intervjuerna. Beroende på individ och tidpunkt så kommer svaren att skilja sig åt. Det bygger alltså på olika människors personliga uppfattningar enligt Lundahl &

Skärvad (1999). Yin (1994) menar att en explorativ och deskriptiv undersökningsmetod inte behöver utesluta varandra utan kan kombineras och vara kompletterande. Vi har lagt in en del deskriptiva inslag i arbetet, för att komplettera och stärka förståelsen för dess helhet.

Enligt Patel & Davidson (1994) skall en explorativ undersökningsmetod ge grundläggande kunskap och förståelse av ett problemområde.

2.2 Induktion och deduktion

Det finns ett stort behov av att systematiskt ta sig an samhällsförhållanden på ett teoretiskt sätt. Holme & Solvang (1997) brukar tala om två angreppssätt – deduktiv respektive induktiv metod eller bevisandets respektive upptäcktens väg. De säger att man på analytisk väg kan skilja mellan de två huvudsakliga teoretiska angreppssätten, men mycket ofta kommer vi att finna att det är i motsättningar mellan dessa, eller i kombinationen av dem, som ny och spännande kunskap uppstår. Enligt Wiedersheim-Paul & Eriksson (1997)

I I

METOD

innebär deduktion ett antal hypoteser formas ur existerande teori för att därefter testas i verkligheten. Enligt Thurén (1993) är induktion av explorativ karaktär och innebär att generella slutsatser formas med empiriska fakta som grund. Vi har i vår uppsats tillämpat ett deduktivt angreppssätt, där vi utgått ifrån befintliga teorier och vår egen modell. Utifrån detta har vi sedan, gått ut till företagen och sett hur teorierna används och hur modellen följs i verkligheten. På samma sätt använder vi en induktiv metod då vi utifrån vad vi fick för svar på våra gjorda undersökningar analyserar och sammanställer dessa till vår analysdel, dock utan att dra nämnvärda generella slutsatser.

2.3 Kvalitativ metod

Det balanserade styrkortets funktion och uppföljning är ett mycket komplext arbete och för att erhålla en djupare förståelse över problemområdet, valde vi en kvalitativ metod. Enligt Denscombe (2000) är kvalitativa data, oavsett om det gäller ord eller bilder, produkten av en tolkningsprocess. Data blir bara data när de används som sådana. Data ligger inte där ute och väntar på att bli upptäckta, utan produceras medan de tolkas och används av forskaren.

Lundahl & Skärvad (1999) säger att många studier inom det ekonomiska och samhällsvetenskapliga området är upplagda som just kvalitativa fallstudier. När man studerar sociala system är det människors handlingar, motiven bakom mänskliga handlingar och beslut, av grundläggande betydelse. Vi sökte oss därför till de mest inflytelserika och betydelsefulla personerna som vi kunde komma åt, som passade bäst in på den problemställning som vi valt. Dessa människors värderingar, attityder, motiv, intressen med mera är särskilt viktiga att blottlägga enligt samma författare. Vi måste alltså förstå verkligheten och problemen utifrån hur systemets aktörer uppfattar situationen.

2.4 Fallstudie som undersökningsansats

Enligt Merriam (1994) så präglas kvalitativ metod av att enskilda personers åsikter och uppfattningar studeras, istället för ren fakta. Avsikten med undersökningen var att få fram djup och specifik kunskap vilket vi erhöll genom att undersöka många variabler på två företag. Vi valde att använda oss av fallstudie som undersökningsansats. Vi vägde detta mot att göra en mer ytlig undersökning på en större mängd av företag men kom fram till den slutsatsen att satsa mer kvalitativt med tanke på syftets komplexitet. Enligt Wiedersheim-Paul & Eriksson (1997) så är fallstudie en undersökningsansats där en eller flera objekt studeras ur många olika synvinklar. Undersökaren har genom fallstudien en närhet till sitt undersökningsobjekt och kan skapa ett förtroende hos denna och därmed ställa mer komplicerade och intima frågor. Vi undersöker givetvis inte objekt utan använder en subjektiv attityd i och med vårt aktörssynsätt. Denscombe (2000) definierar fallstudien med ett antal punkter däribland, att sökarljuset riktas mot en undersökningsenhet, studie på djupet och focus på relationer och processer. Målet med vår undersökning var att erhålla så detaljerad kunskap som möjligt, och så verklighetsnära beskrivningar av uppsatsens frågeställningar som möjligt. Vi använde oss av en kvalitativ fallstudie i syfte att belysa och besvara vår forskningsfråga/problemställning. Lundahl & Skärvad (1999) styrker detta i sin bok. Enligt samma källa är det övergripande problemet vid valet av en fallstudie, att se om den kan tillgodose det kunskapsbehov som eftersträvas. Den frågan är ganska svår att svara på då man inte kan veta utgången före man gjort ett försök. Vid kvalitativa fallstudier finns risken att allt man får reda på kan tendera att bli lika viktigt och man kan därigenom

METOD

drabbas av informationsöverflöd. Det blir därigenom otroligt viktigt att ha syftet som en liten skärmsläckare i bakhuvudet. Vi tog också detta i åtanke då vi skulle till att konfrontera aktörerna. Fallstudien gav för vår del en bättre kommunikation och närhet till dessa vilket var otroligt bra med tanke på vårt syfte. Närheten till aktörerna i form av personliga intervjuer, skapade förtroende som resulterade i fin information till vår uppsats.

2.5 Litteratursökning

Vi började hela arbetet med litteraturstudier för att sätta oss in i ämnet på bästa sätt. Vi utgick ifrån vårt syfte med uppsatsen och gick på Luleå tekniska universitets bibliotek och började söka böcker inom ämnet Balanced Scorecard och balanserat styrkort på sökrutinerna Lucia och Libris. Vi gick vidare med att söka på en mängd andra sökord med varierande resultat. Artiklar runt ämnet sökte vi bland annat på Ebsco, Emerald och Affärsdata. Några exempel på sökord som användes var performance measurement, strategic management, management, ekonomistyrning, revidering, uppföljning, feedback, efterarbete med mera. Vi använde oss även av Skeribi och Piteå bibliotek vid litteratursökningen. Sökningar på dessa bibliotek resulterade inte i nämnvärda resultat.

2.6 Val av företag och aktörer

Efter att ha sökt litteratur och fastslagit vad vi ville åstadkomma var det dags att hitta lämpliga företag. Vi ringde ett antal företag inom Luleå för att på det sättet finnas nära våra aktörer. Vi sökte fram dessa företag på www.företagsfakta.se och begränsade oss till företag med fler än tjugo anställda. Detta eftersom vi ansåg sannolikheten att hitta lämpliga företag under tjugo anställda var mycket svår. Vi utgick med tanken att vi skulle hitta företag som inte medverkat i någon uppsats inom ämnet här i Luleå. De fem först uppringda företagen slutade med ett avböjande från vår sida. Antingen var de i implementeringsstadiet av styrkortet eller så använde de inte styrkort alls. De visade dock ett stort intresse för ämnet. Vi prövade ett antal till som resulterade i samma svar och funderingar. Tillslut fick vi tag på två företag som verkade motsvara våra förväntningar.

Dessa var SSAB Tunnplåt och Avantra. Vi förde en konversation med dem och bestämde tid för personliga intervjuer. På varje företag fick vi en intervju med en chef som leder arbetet med styrkortet samt en mellanchef för att se hur delaktigheten och styrkortsarbetet sköts nedåt inom företaget. Vi valde dessa företag för att vi ansåg dessa kunna motsvara våra förväntningar på bra information. Vi använde oss inte av ett slumpmässigt urval utan riktade in oss på de som var kunniga inom ämnesområdet, detta för att få bättre svar på våra frågor och stärka undersökningens trovärdighet, detta i enlighet med Larsson (1986). Detta stämmer också överens med den kvalitativa studiens tankar. Av alla uppringda företag så bemöttes vi av mycket trevliga människor med en vänlig inställning. Överlag var det ekonomichefer och controllers som vi förde samtalen med.

2.7 Personliga intervjuer

Inför våra intervjuer med aktörerna så skapade vi två intervjuguider (bilaga 1 och 2) som skulle fungera som stöd till arbetet inför, men främst under intervjuerna. Dessa skulle

METOD

fungera som hjälpmedel för att inte falla ur ramarna för vår målsättning med intervjuerna.

Innan vi utförde dessa granskade vår handledare Mats Westerberg frågeställningarna och kom med synpunkter som vi kunde ta till oss och applicera. Enligt Denscombe (2000) finns det en underförstådd mening att det är forskaren som skall styra intervjun vilket vi försökte eftersträva. Med tanke på detta hade intervjuguiden ännu en uppgift som hjälpmedel att skapa en bra struktur på konversationen, vilket förhoppningsvis gjorde att även den senare sammanställningen av insamlad data skulle gå smidigare. Vi skickade ett förenklat utkast av vår intervjuguide till SSAB och Avantra och lät dessa förbereda sig för att än mer öka våra möjligheter till bra svar. Mellancheferna fick dock inte ta del av detta vilket skulle göra att vår tänkta undersökning av kunskapen och hur delaktigheten runt styrkortsarbetet fungerar, skulle kunna fallera. Vi använde oss även av bandspelare under intervjuerna för att kunna koncentrera oss mer på frågornas utformning och följdfrågor, istället för att koncentrera oss på att skriva ned svaren. Vi avslutade mötena med att säkra oss om att vi kunde återkomma med senare frågor. Under arbetets gång har vi också nyttjat denna möjlighet. Allt detta gjordes med kvalitativa grunder i bakhuvudet.

2.8 Modell för intervjuer och analys

Utifrån teorimaterial och logik har vi, som även nämndes i diskussionen runt arbetets angreppssätt, utformat en analysmodell att testa under arbetet. Den används i analysen som utgångspunkt för att se om företagen verkligen agerar på det sätt vi tror. Modellen är utformad efter ett tänkt skeende bland företagen gällande operativ och strategisk uppföljning/revidering. Vi har separerat den operativa och strategiska uppföljningen för att klargöra skillnaden mellan dessa. Det insamlade empiriska materialet har vi fått utifrån de frågor vi ställt till företagen via vår intervjuguide. Materialet har vi sedan sammanställt och kopplat till vår modell. Den beskriver på ett överskådligt sätt ett komplext uppföljnings- och revideringsarbete som företagen har genomfört och hur detta stämmer överens med befintlig teori. Vi analyserar företagen mot varandra och kopplar samtidigt dessa till teori.

Utifrån detta har vi tagit fram en förenklad översiktsbild på de likheter som företagen visade på. Vårt mål är att efter undersökningen ha skaffat mer information så vi blir medvetna om vi måste förändra något på vår grundmodell innan vi slutligen kan släppa den ifrån oss för mer omfattande tester.

2.9 Metodproblem

Att skapa ett arbete utan att problem, frågeställningar och diverse störningar blir en del av arbetets helhet, anser vi så gott som obefintlig. Vi tog oss an problemet i tron att befintliga teorier skulle finnas vilket vi ganska snabbt blev varse om att så inte var fallet. Detta stärks även av tidigare skrivna uppsatser som vi läst, vilka behandlar balanserat styrkort och som berört just uppföljning. Dessa har också haft tydliga problem med att finna lämplig teori. Vi har därför fått koppla vår ingående undersökning till övergripande teorier om problemet vilket på ett sätt är stimulerande ur ”nyskapandesynpunkt”, men samtidigt rätt så jobbigt stundvis på grund av den dåliga kontakten med kärnfrågan.

Att hitta företag som använde sig av balanserat styrkort var också ett problem. Vi ville ur undersökningens trovärdighetsaspekt få tag på företag som verkligen har implementerat sitt styrkort och inte befinner sig i ett ”mellanläge”. Detta anser vi att vi lyckades bra med då vi

METOD

tog oss tid att ringa runt och prata med ett antal olika företag som fick berätta lite om just sitt företag och arbetet med ”balanserat styrkort”.

Vår intervjuguide var ganska lång, vilket kunde uppfattas lite negativt av aktörerna. Vi skickade därför inte hela guiden till dem inför intervjuerna utan skrev ihop en liten sammanfattning av vad som skulle tas upp. I och med detta så undvek vi en negativ inställning från dessa. Kan sägas att intervjuerna närmade sig två och en halv timme och inga direkt negativa toner från någon dök upp. Under själva intervjuerna så fick vi ibland hejda våra aktörer då dessa svävade ut på andra områden. Då vi kom in på något intressant område lät vi dessa först prata rätt fritt för att inte hindra eller styra, så att kanske relevant information skulle utebli. Detta följde vi upp med kompletterande frågor. Vi försökte att inte påverka med ledande frågor och bjöd inte ut vår teoretiska kunskap så att de kunde påverkas. En person hade en tendens att vilja ”hålla med”, vilket gjorde att vi intog en lite lägre profil mot denne. Merriam (1994) menar att man som forskare måste hålla en neutral attityd till aktörerna även fast en bra kontakt mellan parterna finns. Vi tycktes få bra kontakt med de intervjuade, men inte så att vårt fokus stördes av att samtalet började flyta in på ”kompisnivå”, som då skulle påverkat neutraliteten i intervjun. En av mellancheferna hade tidigare jobbat som controller vilket hade viss inverkan på hennes riktigt bra kunskaper inom styrkortsarbetet. Det finns givetvis en risk att detta kan ha blivit lite missvisande då vi ville undersöka delaktigheten och kunskapen inom styrkortsarbetet nedåt inom företaget.

TEORI 3 TEORI

nder detta kapitel kommer vi att redogöra för den teori som ligger till grund för vår empiriska undersökning. Till en början beskrivs kort hur den traditionella ekonomistyrningen leder till begreppet Prestationsmätning. Efter det kommer en kort beskrivning av det balanserade styrkortet i form av utformning, funktion och uppföljning samt en inblick i tankar runt delaktighet. Ett exempel om budgeten som allmänt uppföljningsbegrepp beskrivs. Vidare följer en beskrivning av uppföljning på strategisk och operativ nivå samt allmänna teorier kring uppföljning och revidering. Kapitlet avslutas med vår egen modell som kommer att ligga som grund för den empiriska undersökningen och analys.

3.1 Den traditionella ekonomistyrningen går idag mot verksamhetsstyrning

Under det senaste decenniet har den traditionella ekonomiska styrningen fått allt mer kritik.

Anledningen är att det råder andra förhållanden nu än när ekonomistyrningen utvecklades.

Ekonomistyrsystemets roll var tidigare att se till att effektiviteten i företaget vårdades. Den komplexa ekonomiska miljön i vilken dagens företag agerar, ställer andra och nya krav på den ekonomiska styrningen och de styrsystem som företagen tillämpar. Här är några exempel på den kritik som uppkommit mot traditionell ekonomistyrning: (Olve, Roy &

Wetter, 1999)

• Den tar inte hänsyn till de krav som dagens organisation och strategi ställer – Fixering vid mått i pengar har fått företagen att bortse från mindre handfasta icke- finansiella mått såsom produktkvalitet och kundbelåtenhet. De mått som används skapar falska signaler på verksamhetens effektivitet och lönsamhet.

• Den uppmuntrar till ett kortsiktigt tänkande och suboptimering – Finansiell kontroll motverkar också ett långsiktigt tänkande, t ex minskande satsningar inom Forskning och Utveckling samt nedskärning på utbildning. Huvudproblemet blir då en

”suboptimering i tiden” och den stora utmaningen är att få en balans mellan kort och lång sikt.

• Den ägnar föga uppmärksamhet åt omgivningen – De traditionella finansiella mätsystemen ignorerar kund- och konkurrent- perspektivet och klarar således inte av att ge tidiga varningssignaler om förändringar i företagets bransch och verksamhet.

Den ekonomiska styrningen måste därför även ta hänsyn till externa faktorer och utökas till att även innehålla strategisk information som indikerar huruvida verksamheten, även i framtiden kommer att vara konkurrenskraftig eller inte. (Olve et al)

3.2 Prestationsmätningssystem

Prestationsmätningssystem är ett verktyg som har vuxit fram utifrån bland annat ovanstående tankar, detta för att kunna styra företagen på ett bättre sätt. Enligt Anthony &

Govindarajan (2001) är målet med ett prestationsmätningssystem att på ett effektivt sätt implementera företagets strategi. Brignall, Fitzgerald, Johnston & Silvestro (1992) säger att

U U

TEORI

organisationskontroll är den process som försäkrar att organisationen vidtar åtgärder och bygger upp strategier som möjliggör att nå de uppsatta målen. När företagsledningen sätter upp sådana system väljer man ut nyckeltal som på bästa sätt skall leda till att företagets strategi uppnås. Dessa mått kan ses som nuvarande och framtida kritiska framgångsfaktorer, om dessa förbättras så har strategin implementerats på ett lyckat sätt. Ett prestationsmätningssystem är ett verktyg som ska höja sannolikheten att företag implementerar strategin på ett lyckat sätt. Om man mäter och belönar de kritiska framgångsfaktorerna, motiveras också medarbetarna att uppnå dessa och detta leder till att strategin implementeras. Nedanstående modell är en beskrivning av de tankar och den process som prestationsmätningssystem bygger på.

Modellen i punktform:

• Det som räknas mäts: Att man hittar de rätta sakerna att mäta.

• Det som mäts blir gjort: Oavsett om man mäter de rätta sakerna så är det ändå det man mäter som blir gjort. Därför är det extra viktigt att hitta just de rätta sakerna att mäta.

• Det som blir gjort belönas: Att koppla ett belöningssystem till prestationsmätningssystemet är ett bra sätt att uppmuntra till ett önskvärt beteende.

• Det som blir belönat är det som verkligen räknas: Att ett eventuellt belöningssystem är rätt utformat, är också av särskild vikt.

Figur 1 The Management Control Process. Översatt modell utifrån Anthony &

Govindarajan (2001).

Det som räknas, mäts!

Det som mäts blir gjort!

Det som blir belönat, är det som verkligen

räknas!

Strategin

Det som blir gjort, belönas!

TEORI

3.3 Balanserat styrkort, ett prestationsmätningssystem

3.3.1 En kort förklaring om det balanserade styrkortet

Balanserat styrkort byggs runt en enkel grundtanke som professorerna Kaplan & Norton lanserade i Harvard Business Rewiew (1992). Genom att se företaget ur fyra eller flera viktiga perspektiv försöker ett balanserat styrkort koppla den kortsiktiga verksamhetsstyrningen med den långsiktiga visionen och strategin. På detta sätt så fokuseras företag på ett fåtal nyckeltal som byggts upp runt kritiska framgångsfaktorer inom väsentliga områden för företagen. Creelman (1998) menar att företaget tvingas styra och följa upp den dagliga verksamheten som påverkar morgondagens utveckling. Styrkortet bygger därför på tre tidsdimensioner: igår, idag och imorgon. Det vi idag gör för morgondagen kommer kanske att ge avläsbara finansiella resultat först i övermorgon.

Anthony och Govindarajan (2001) menar att på detta sätt breddas företagets fokus och det blir relevant att kontinuerligt följa upp icke finansiella nyckeltal, det vill säga nyckeltal som grundar sig på dagens och morgondagens problem i form av allt som inte företagens traditionella redovisning visar. (Kaplan & Norton, 1999. Olve, Roy & Wetter, 1999.

Hallgårde & Johansson, 1999)

Vi har i bilaga 3 beskrivit det balanserade styrkortet lite mer utförligt för den som inte tycker sig ha tillräckliga kunskaper för att kunna ta åt sig resterande del av arbetet.

3.3.2 Grundläggande principer för ett balanserat styrkort

Det finns tre grundläggande principer som är centrala i ett balanserat styrkort. Det handlar om orsak-verkan samband, utfalls-/drivande mått och slutligen kopplingen till de finansiella målen. Inom juridiken och dess skadeståndslag förutsätts i dess olika fall ett orsakssamband mellan skadegörarens beteende och skadan.(Malmström & Agell, 2001) På samma sätt vill man uppnå ett orsak-verkan samband inom ett balanserat styrkort. Det skall alltså finnas ett kedjesamband mellan de olika måtten, alltså det ena leder till det andra. De generella måtten är ofta utfallsmått som lönsamhet, marknadsandel och kundtillfredsställelse. De drivande måtten däremot är oftast unika för affärsenheten, exempelvis faktorer som styr företagets lönsamhet och vilken målgrupp företaget riktar sig till. Det skall finnas en blandning av dessa. Slutligen skall de olika måttens samband kunna resultera i en förändring av de finansiella måtten.

3.4 Delaktighet

Det är alltid ledningens plikt att utvärdera företagets prestationer och utveckling. Ledningen skall se till att den inre effektiviteten hålls, men samtidigt hålla koll på omvärldens förändringar (Thompson & Strickland, 2001). Enligt Dicander-Alexandersson, Almhem, Rönnberg & Väggö (1997) är det särskilt viktigt att mellanchefer, fack och nyckelpersoner får ta del av informationen. Genom en aktiv dialog mellan dessa, minskar risken att felaktiga signaler sänds ut till övriga medarbetare. För att underlätta chefernas arbete krävs att man kan göra medarbetarna delaktiga i arbetet och på så sätt få ut den totala

TEORI

kompetensen som alla medarbetare tillsammans besitter. Macintosh (1994) tar upp

”empowerment”, som i dagsläget är ett vanligt begrepp då man talar om delaktighet. Det handlar om att decentralisera och ge exempelvis mellanchefer större ansvar och öka delaktigheten.

Under uppväxttiden, från barnsben till vuxen människa förändras hela tiden preferenserna för hur delaktig, man är och vill vara, i olika saker. Vad som går att säga är att, någon form av delaktighet alltid är att föredra för att få människor att växa. Då vi i detta arbetet talar om delaktighet så menar vi just delaktigheten i en viss typ av arbete, detta för att kunna ta tillvara maximalt av den kapacitet som finns nedåt i företagshierarkin. Enligt Kaplan &

Norton (1999) och Olve, Roy & Wetter (1999) skall helst hela företaget vara delaktigt och medvetna om strategi, mål och vilket arbete som krävs för att kunna dra företaget åt samma håll. Det krävs dock mycket tid och kraft innan man klarat av att genomföra och sprida ut tankesättet inom företagets väggar vilket kan leda till att det lätt tar stopp högre upp i hierarkin. En sådan sak skulle givetvis ta bort lite av grundtanken med balanserat styrkort som till stor del bygger på delaktighet.

3.5 Uppföljning av det balanserade styrkortet

Uppföljning och revidering är två ord som ofta glider ihop till att betyda samma sak. Vi anser att det därför är lämpligt med en kortfattad beskrivning för att separera orden åt ur ett företagsperspektiv, på grund av dess centrala betydelse i denna uppsats. Uppföljning handlar om, som det låter, att följa upp vad som sker i företagets omgivning och även vad som sker inom företaget. Revidering kan vi förklara som konsekvensen av en uppföljning, då man reviderar, alltså förändrar saker som exempelvis dykt upp i uppföljningsarbetet.

Olve, Roy & Wetter nämner uppföljningsarbetet av styrkortet på en halvsida i sin bok Balanced Scorecard i svensk praktik från 1999. Trots detta lilla utrymme så anser de att uppföljningsarbetet är av stor vikt för att man ska få ut mesta möjliga av styrkortet. För att uppföljningsarbetet ska fungera på ett bra sätt, så skall det användas i det löpande ledningsarbetet i alla delar av en organisation. Vidare är det viktigt att styrkortsuppföljningen integreras i det dagliga arbetet på ett sådant sätt att så många som möjligt blir delaktiga. De anser också att det är viktigt att löpande ifrågasätta framförallt de kortsiktiga nyckelmåtten och i de fall det är lämpligt byta ut dessa mot de för tillfället mer relevanta måtten.

I en artikel skriven av Shih-Jen & McKay (2002) sammanfattas tre viktiga punkter för ett balanserat styrkorts funktion. För det första framkommer det att uppföljningsarbetet är viktigt för att styrkortet ska få den effekt som eftersträvas. Styrkortet skall leda till att man kontinuerligt gör den kritiska uppföljning som krävs. För det andra skall medarbetarna vara medvetna om vad som händer och vad som skall göras. Till sist så skall man inte använda sig av för många mått, vilket kan leda till informationsöverflöd och att arbetet blir för tidskrävande.

I Kaplan & Nortons process om balanserat styrkort från 1992 beskriver de en av delprocesserna som feedback och strategisk inlärning. Den handlar om att man i framtiden ständigt måste ifrågasätta strategin för att kunna vara konkurrenskraftig. Länken mellan mått och mål kan ses som en hypotes om orsak och verkan. Om det visar sig att det inte

TEORI

finns något samband mellan måtten och de strategiska målen, är detta ett tecken på att måtten bör ifrågasättas och ändras. Diskussioner av detta slag bör hållas varje månad eller kvartal. På detta sätt kan ett företag analysera om den långsiktiga strategin ska ligga fast eller bör modifieras och/eller om de kortsiktiga målen skall justeras.

3.6 Budget och uppföljning, en allmän uppfattning

Då man hör ordet uppföljning inom ekonomin förs tankarna ofta automatiskt till just budgetuppföljning. Det är allmänt känt att företagets siffror skall följas upp. Magnusson (1974) talar om budgetuppföljning som i huvudsak innebär att en verksamhet, och konsekvenserna av denna verksamhet, jämförs med budgeterade värden på motsvarande poster. Enligt Lundén & Dahlin (1998) är det avvikelserna som är det intressanta att analysera, både det som är bättre än budget och även det som är sämre. Magnusson (1974) menar att avvikelserna tenderar att bli mindre tillförlitliga på grund av att budgeten inte ställts upp efter tillräckligt precisa eller objektiva grunder.

I budgeteringsprocessen ingår uppställande och användande av budget, i användandet ingår också uppföljning av budgeten. Skillnaden mellan budgetuppställande och budgetuppföljning är inte helt klar. Tiden avgränsar vanligen vad som är uppföljning och användning, men budgetuppföljning för en period kan dock tjäna som underlag för budgetuppställande för en senare period. När det handlar om budgetuppföljning och uppföljning av andra prestationsmätningssystem så finns det en hel del likheter. I användandet av budgeten ingår också uppföljningen av den. Med den skapas möjlighet att jämföra budget med utfall. Likaså i användandet av prestationsmätningssystem, exempelvis det balanserade styrkortet, så skall det finnas en del där man jämför, utvärderar och analyserar valet av framgångsfaktorer och utfallet av de åtgärder som vidtagits.

(Magnusson, 1974)

3.7 Uppföljning på strategisk och operativ nivå

Enligt Ewing & Samuelson (1998) finns ett långsiktigt behov som gör att företagsledningen funderar kring avvägningar om verksamhetens inriktning, förutsättningar för att skapa och bevara företagets konkurrensförmåga, positionering i olika marknadssegment, långsiktig kapacitet et cetera. Det finns också ett kortsiktigt behov av att samordna den operativa verksamheten och säkerställa ett effektivt utnyttjande av befintliga resurser.

Olve, Roy & Wetter (1999) berättar att ett styrkort skall bidra till den strategiska kommunikationen inom företaget som skall öka dess förmåga att anpassa sig till omvärlden, men också testa nya idéer. Företag rör sig mellan olika stadier där värderingar omprövas. Det kan bero på impulser från omvärlden, men också vara en konsekvens av interna förändringar.

Anthony & Govindarajan (2001) och Kaplan & Norton (1999) talar om uppföljning på strategisk och operativ nivå. Ewing & Samuelsson (1998) och Olve et al beskriver detsamma utan att använda dessa termer. På den strategiska nivån handlar det om uppföljning, av det balanserade styrkortet, på ett övergripande strategiskt plan. Vad gör vi om det uppstår stora omvärldsförändringar, exempelvis teknologiförändringar, stora

TEORI

förändringar i köparnas preferenser? Måste företagets strategi förändras och hur påverkar det styrkortet? Enligt Roos & Von Krogh (1998) så är uppföljning på strategisk nivå den fas där ledningen försäkrar sig om att de strategiska besluten genomförs på ett tillfredsställande sätt och att utvecklingen anpassas till fastställda överordnade mål. Sådant kräver ett kontrollsystem. Från detta skall ledningen ständiga få tillräckliga och punktliga återkopplingar om att allt står rätt till, för att grunda sina beslut på. Detta är viktigt för att säkerställa att planerna fungerar, och kommer att fungera i framtiden.

Den operativa/taktiska nivån enligt Anthony & Govindarajan (2001) samt Kaplan & Norton (1999) visar om företaget gör uppföljningar och eventuella justeringar utifrån befintligt styrkort. Justeringarna uppkommer till följd av att kanske ett mått i det balanserade styrkortet visar på saker som, bland annat nedgång i ett produktionsmått, som gör att det kan krävas justeringar i hur produkten tas fram. Företaget kanske också måste justera/revidera styrkortet utifrån den operativa uppföljningen då det visar sig att exempelvis något mått mäter fel saker.

I stora drag tar strategisk nivå hänsyn till utomstående faktorer och ser till att styrkortet är utformat rätt. Operativ nivå behandlar styrkortet på företagsintern nivå, alltså hur medarbetarna agerar och hur verksamheten förändras utifrån det styrkort som redan finns till hands.

3.8 Allmänna teorier om uppföljning och revidering av prestationsmätningssystem På grund av den avsaknad på specifika uppföljningsteorier kring balanserat styrkort skall vi nedan titta på ett antal allmänna uppföljnings-/revideringsteorier som kan hänföras till prestationsmätningssystem.

3.8.1 Single- & Double-loop learning

Ledningen har en klar bild av organisationens mål och de handlingar som måste till för att nå dit. Målsättningen är fastställd och den kommer inte att ändras. Avvikelser från de planerade resultaten får ingen att ifrågasätta om de planerade resultaten fortfarande är önskvärda, inte heller ifrågasätts om de metoder som används för att nå de planerade målen fortfarande är lämpliga. Avvikelserna betraktas som fel och utlöser korrigerande åtgärder för att få in verksamheten på den valda vägen igen. Att förbättra den befintliga verksamheten för att nå förutbestämda strategiska målsättningar är ett bra exempel på single-loop learning. (Kaplan & Norton, 1999. Argyris, 1978)

Informationssamhällets företag kan emellertid inte ha så stelbenta och statiska strategier.

De verkar i mer turbulenta miljöer och därför behöver företagsledningen kontinuerlig återkoppling för att kunna justera sina strategier. Även om den fastställda strategin formulerades med de bästa avsikter, och utifrån den bästa tillgängliga informationen, så svarar den kanske inte längre mot marknadens villkor.(ibid)

Dagens företag behöver alltså även behärska begreppet double-loop learning. Detta sker när ledningen ifrågasätter sina bakomliggande antaganden och funderar över om den rådande

TEORI

behöver återkoppling om den beslutade strategin fortfarande är livskraftig och framgångsrik. Likaså behöver de också vid tillfälle, kunna utveckla nya strategier för att ta tillvara nya möjligheter eller bemöta nya hot som inte kunde förutses när strategierna formulerades.(ibid)

Mintzberg och Simons har via Kaplan & Norton (1999) identifierat några viktiga aspekter i double-loop learning processen.

• Strategier är inte statiska utan utvecklas över tiden

• Fastlagda strategier kan ersättas

• Strategins formulering och implementering hänger ihop

• Strategiska idéer kan uppkomma var som helst i företaget

• En strategi är en process

Ett företags balanserade styrkort måste erbjuda möjligheter till double-loop learning. Detta genom insamling av data om strategin, test av strategin, analyser om huruvida strategin fortfarande är giltig och genom lyhördhet inför nya strategiska möjligheter och vägval.(Kaplan & Norton, 1999. Thompson, 1997)

En Undersökning

I en undersökning som Kaplan och Norton (1999) genomförde under ett års tid i tolv amerikanska företag, visade det sig att de månatliga uppföljningsmöten som cheferna hade, till största delen kom att handla om controllerns redovisning av sitt uppföljningsarbete. Han presenterade det finansiella resultatet och var och en av cheferna fick analysera utfallet av sin avdelnings resultat. Mötena kom att behandla endast operativa problem. Målet med mötena var att följa upp resultatet och vid en eventuell avvikelse skulle det leda till att åtgärder vidtogs som skulle föra in organisationen på den utstakade vägen igen. (Single-loop learning)

De kvartalsvisa mötena som arrangerades innehöll också en genomgång av tidigare månaders resultat. Denna typ av envägskommunikation tog upp större tiden av mötet, samtidigt som diskussioner av strategiska frågor bara fick en liten del av tiden. Detta var före tiden de började att använda sig av balanserat styrkort. Efter implementeringen av styrkortet så fanns de månatliga mötena kvar, upplägget var dock lite annorlunda, det fanns nu mer tid till att diskutera den operativa driften.

Kvartalsvis så ägnades mycket mer tid till att diskutera marknadsvillkor, kundpreferenser et cetera, saker som kunde påverka den befintliga strategin.(Double- loop learning)

TEORI 3.8.2 Interaktivt- och diagnostiskt styrsystem

Simons (1995) skriver i sin bok Levers of control att balans mellan olika aspekter är en viktig del i ett styrsystem. Han bygger upp styrsystemet kring fyra ”levers”, varav två av dessa är det diagnostiska styrsystemet, vars huvudsyfte är att styra stabiliteten i företaget, samt det interaktiva styrsystemet som ska säkerställa företagets utveckling.

Det diagnostiska styrsystemet ska användas till att styra den aktuella verksamheten.

Traditionellt har styrningen varit diagnostiskt orienterad (traditionell ekonomistyrning).

Den har mest handlat om att lägga ut kursen enligt befintliga strategier och följa upp utvecklingen så att de uppsatta målen nås. Diagnostiska styrmodeller ska användas till att mäta utfallet av verksamheten. Exempel på dessa styrmodeller är resultatbudgetar, affärsplaner och marknadsandelar.(Simons, 1995. Lundberg, 1999)

För att företag ska vara konkurrenskraftiga även i framtiden krävs emellertid att de håller sig uppdaterade på förändringar i omvärlden, som kan motivera förändring av företagets strategi, därför krävs även ett interaktivt styrsystem. Det interaktiva styrsystemet ska enligt Simons (1995) fungera som en kontinuerlig dialog mellan ledning och ansvariga om utvecklingen av de grundläggande antagandena för verksamheten. Detta system kan kretsa kring vad som helst som speglar företagets utveckling bara det skapar tillfällen för en kontinuerlig dialog. Den strategiska osäkerheten står i fokus. Tanken är att det interaktiva styrsystemet ska med hög grad av säkerhet fånga upp de händelser som kan motivera en omprövning av befintlig strategi. Lundberg (1999) konstaterar att det är viktigast att rikta uppmärksamheten på uppdykande hot och möjligheter. Han menar att det är hot som bör undvikas och möjligheter som kan utveckla nya strategier. Styrmodeller kan t ex visa orderingång, prisutveckling, nya teknologiska landvinningar.

En viktig uppgift för styrningen är att klargöra om en oväntad händelse kan rättas till inom ramen för befintlig strategi. Om den kan det skall den då hanteras inom ramen för det diagnostiska systemet. Om den motiverar en omprövning av strategin då hanteras den av det interaktiva systemet. (Ewing & Samuelson, 1998)

3.9 Egen modell för analys av företagens uppföljning och revidering av styrkortet

3.9.1 Beskrivning av modell

Vi har skapat en egen modell för att analysera hur företagen följer den teori som finns tillgänglig för hur uppföljning och revidering kan skötas. Vi har sammanställt ett antal teorier som vi länkat samman till ett kretslopp. Detta skall beskriva uppföljningen och revideringen av det balanserade styrkortet på strategisk och operativ nivå. Vidare beskriva hur single- och double-loop learning och tankarna runt diagnostiska/interaktiva styrsystem inverkar.

TEORI

Vi skall nedan beskriva de olika faktorerna som ingår i och tankarna runt vår modell. Vi har delat upp styrkortet i två delar, strategisk och operativ nivå, eftersom vi anser att det går att dela upp företagens uppföljning i dessa två delar. Den strategiska nivå säger om vi ”gör rätt saker” (yttre effektivitet) och den operativa nivå säger om vi ”gör saker rätt” (inre effektivitet).

Operativ uppföljning

Vid den operativa uppföljningen inverkar Single-loop learning. Man utgår ifrån en klar bild av mål och handlingar och följer upp exempelvis de befintliga måtten för att se om förbättringar kan göras eller krävs. En avvikelse som kräver justering skulle utlösa åtgärder inom verksamheten. Den operativa uppföljningen innehåller också de diagnostiska styrsystemstankarna vilket innebär att utfallen mäts ifrån det befintliga styrkortet. Här är det viktigt att kunna föra en dialog mellan alla inblandade för att komma till rätt slutsats.

Hur är delaktigheten bland medarbetarna i uppföljningsarbetet? Kommer ledningen att tillkopplas här och börja dra i trådarna för diskussionen eller löser man detta på avdelningsnivå? Styr problemets art och storlek vilka som skall kopplas till arbetet? Att

”

”YYttttrree eeffffeekkttiivviitteett”” ”I”Innrree EEffffeekkttiivviitteett””

Uppskattat normalt händelseförlopp Uppskattat eventuellt händelseförlopp

Figur 2 Egen analysmodell av det balanserade styrkortets strategiska och operativa uppföljning/revidering (2002).

Balanserat styrkort

Strategisk Operativ nivå nivå

Strategisk uppföljning

Operativ uppföljning

Förändring av strategin krävs

Justering av styrkortet krävs

Singel loop, Diagnostisk Double loop,

Interaktivt/

Diagnostiskt

Ingen justering av styrkortet. Eventuell

justering inom verksamheten Ingen förändring av

strategi. Eventuell operativ justering

Double loop, Interaktivt

Double loop, Interaktivt

Strategisk revidering/

förändring

Operativ revidering/

justering

Delaktighet?

Delaktighet?

Eventuell strategisk uppföljning

TEORI

kunna skapa en delaktighet som gör att de medverkande i diskussionen får känna värde, leder till att hela företagets kompetens utnyttjas. Tar företaget tillvara medarbetarnas åsikter och synpunkter så ökar troligen också motivationen bland medarbetarna på grund av ökad delaktighet. Skulle nu ingen justeringsantydan uppstå, då går den operativa uppföljningen i ett litet kretslopp uppe till höger i modellen. Med ingen justering menar vi enbart verksamhetsproblem, stora som små, exempelvis att man måste bygga om produktionsbandet för att detta inte är optimalt och de befintliga styrmåtten inte påverkas av denna eventuella förändring. Om allt är intakt, verksamhet som styrmått, då snurrar vi också på i samma kretslopp. I skedet då man bestämmer om den eventuella justeringen måste göras eller inte, är en kritisk punkt. Det kan dock uppkomma osämja mellan de medverkande om vems felet är till detta och vart felet uppkom. Är det inom verksamheten felet finns eller är det måtten i styrkortet som inte stämmer? Vem vet vad som är rätt?

Operativ justering/revidering

Skulle nu en operativ justering av styrkortet bli aktuell, då kommer man in i nästa ”loop”.

Double loop-learning enligt Argyris (1978) så ifrågasätts de bakomliggande antagandena till exempelvis de mått man använder. Skall dessa gälla eller krävs verkligen en revidering?

De interaktiva styrsystemstankarna kommer också att påverka. Det krävs en dialog mellan samtliga inblandade om vad som ska ändras, och hur det ska ändras. Man måste fånga upp de saker som motiverar en omprövning, av de valda måtten i det här fallet. Skulle nu dessa saker visa att en revidering av de gamla måtten måste till, en operativ justering, så kommer förändringen att ske inom det operativa området i det balanserade styrkortet. Vi pratar här om verksamhetens delmål som är det som skall göras så att det totala målet skall kunna uppnås. En revidering inom den operativa nivån kan även vara en signal till att en strategisk uppföljning måste göras för att säkerställa att den uppsatta strategin och målsättningen verkligen är den rätta.

Strategisk uppföljning

Då företaget skall göra en strategisk uppföljning kommer andra saker att påverka. Här skall man följa upp om den fastslagna strategin står sig eller måste förändras. Argyris (1978) double-loop learning speglar detta. Man ifrågasätter om den gällande strategin fortfarande är den rätta. De interaktiva styrsystemstankarna enligt Simons (1995) dyker också upp redan här till skillnad mot den operativa nivån. Samspelet och kontakten mellan ledning, de ansvariga för företagets utveckling, och chefer nedåt i företaget är mycket viktigt för att upptäcka saker som kan förändra företagets strategi. Att bara analysera omgivningen räcker inte här. Här måste en jämförelse ske både av det strategiska och det operativa läget. Vem är därigenom delaktiga i arbetet, ledning, medarbetare? De diagnostiska tankarna sätter även sin prägel här då man till en början utgår ifrån gällande strategi och nuvarande verksamhet. Skulle uppföljningen visa att någon avvikelse inte finns i gällande strategi och målsättning så går den strategiska uppföljningen i ett kretslopp längst upp till vänster i modellen. Att någon strategisk avvikelse inte infinner sig, gör inte att man exempelvis kan utesluta att en operativ justering/revidering av styrmått kan krävas ändå. Det kan handla om att strategin står intakt men genom uppföljning av omgivningen har man identifierat att fel mått inom exempelvis kundperspektivet används.

Strategisk förändring/revidering

Skulle nu en avvikelse dyka upp som kräver en förändring av den långsiktiga strategin, då går vi vidare nedåt i modellen. Med Double-loop learning så ifrågasätts de bakomliggande antagandena till den nuvarande strategin. Är strategin verkligen den rätta för att möta

TEORI

omvärlden? De interaktiva tankarna genomsyrar fortfarande det strategiska arbetet. Man vill med den kontinuerliga kommunikationen och samarbetet, komma fram till vad som motiverar en förändring av strategin. Skulle nu en strategisk förändring genomföras, så anser vi att en förändring på den strategiska nivån kommer att följas av en förändring på den operativa nivån. Det beror till stor del på hur kraftig den strategiska förändringen kommer att bli. Att revidera strategiskt kan uppkomma som sagt genom ”vanliga”

uppföljningar av typen marknadsförändringar och teknologiska framsteg. Men även till följd av ”force majeure”, exempelvis händelser av typen 11 september 2001 i USA. Att undvika att förändra operativt är högst osannolikt enligt oss. Vi menar att en förändring av strategin skulle göra att exempelvis andra framgångsfaktorer kommer att uppdagas vilket leder till att fel saker mäts, som i sin tur leder till att dessa revideras.

3.9.2 Uppföljning grundad på teori och logik

Genom modellen har vi skapat oss en plattform att stå på. Hur den kan passa in i verkligheten hoppas vi få en antydan på i den kommande undersökningen.

Något som vi förväntar oss att kunna se hos de företag vi besöker är den arbetsgång gällande uppföljning som används. Vi har dock bildat oss våra egna uppfattningar med hjälp av befintlig teori som beskrivit hur uppföljning bör ske. Dessa uppfattningar och befintlig teori har tillsammans genererat några logiska grunder för hur uppföljningsarbetet av styrkortet kan framskrida. Revideringen är svår att precist säga hur man bör gå tillväga.

Den bör komma automatiskt utifrån uppföljningen om det finns saker som bör förändras.

Den skiljer sig också mycket företag emellan. Vi har dock antytt i vår modell ovan att revidering skapar ett visst händelseförlopp då den inträffar. Uppföljningen blir dock det väsentliga och vi har därmed inte tagit oss an att göra antaganden om revidering i samma utsträckning som för uppföljning. Att försöka hitta ett exakt tillvägagångssätt är svårt, därför begränsar vi oss till att göra uttalanden om tidsintervallet och delaktigheten i uppföljningsarbetet, samt vilka som bör medverka i arbetet.

Uppföljningen på operativ nivå är dock mycket företags- och branschspecifik. Det existerar stora skillnader mellan producerande företag och tjänsteföretag som gör att det inte går att ge ett klart svar på hur ofta uppföljningen borde ske. Vi tycker det är rimligt att intervallet bör ligga mellan att följa upp vissa mått vecko- eller månadsvis, andra kanske rent av dagligen. Logiskt så kräver en förändringsbenägen verksamhet mer uppföljning. Kaplan &

Norton (1999) pratar om månatliga uppföljningar på operativ nivå, vilket har lagt grunden för vårt antagande. Det väsentliga är att det görs kontinuerligt i samspel med behovet av detta. Vi tycker att delaktigheten vid den operativa uppföljningen bör vara så hög som möjligt. Vi baserar det på de grunder kring styrkortet som vi tagit del av samt vetskapen om hur viktigt det är för människor att få känna sig delaktiga. Målet är att alla i företaget skall kunna bidra med information och kunskap från exempelvis sin avdelning så att hela företaget kan dra nytta av detta. Vi sätter ordet ”kommunikation” som väldigt centralt vid operativ uppföljning.

På strategisk nivå tycker vi att en uppföljning bör ske samtidigt som man gör kommande års affärsplanering. Alltså minst en gång per år. Vi tycker att företagen överlag, kvartalsvis eller halvårsvis bör undersöka om strategin och satta mål fortfarande är relevanta, detta i enlighet med Kaplan & Norton (1999). Enligt Hallgårde & Johansson (1999) så skall

TEORI

uppföljningen av det balanserade styrkortet integreras med företagets övriga planering och uppföljning. Vi tycker att detta låter mycket förnuftigt med tanke på vikten av att mäta rätt saker. Anthony & Govindarajan (2001) uttryckte just vikten av att mäta rätt saker.

Samspelar inte företaget som helhet med styrkortet, och vice versa, kommer det inte att fungera, åtminstone inte bra. I det strategiska uppföljningsarbetet blir kommunikationen än viktigare, och då menar vi främst mellan den strategiska och den operativa ledningen.

Simons (1995) interaktiva styrsystem som förespråkar en ständig dialog, tycker vi är mycket viktigt gällande strategisk uppföljning. Kontinuerligt skall alltså en dialog hållas dem emellan för att strategiskt få den nödvändiga feedback som levereras inifrån företaget som samtidigt kan kopplas till omvärlden.

SSAB TUNNPLÅT 4 SSAB TUNNPLÅT

etta kapitel bygger på en intervju med Christian Nordqvist, avdelningschef för verksamhetsutvecklingen, samt en kort avslutande intervju med Alice Sundling, chef för murningscentral och byggservice, båda stationerade på SSAB Tunnplåt i Luleå.

Kapitlet inleds med en kort företagspresentation och sedan presenteras intervjuresultaten.

4.1 Företagspresentation SSAB Tunnplåt

SSAB Tunnplåt tillhör SSAB-koncernen, och finns på två platser i Sverige, i Luleå och Oxelösund. De är Nordens största tillverkare av tunnplåt och en av de ledande aktörerna i Europa inom området höghållfast tunnplåt. Deras affärside kan beskrivas som ”att utveckla, producera och marknadsföra tunnplåt inom handelstål-området med fokus på produkter som ger mervärde för kunderna”. Deras vision är att bli Europas bästa ”slabs”-tillverkare.

Tunnplåt står för cirka halva koncernens totala omsättning (9600 Mkr 2001). Antalet anställda uppgick år 2001 till 4549. Företagets strategi är att växa inom området höghållfast tunnplåt, speciellt inom det dom kallar extra och ultra höghållfast tunnplåt. Enligt Nordqvist är tanken med detta att kunderna skall kunna göra sina produkter både lättare och starkare. Det som SSAB levererar är kort och gott bara platta produkter i form av skivor av plåt. Dessa förädlas senare av kunderna och slutar bland annat som delar i tunga fordon och bärande detaljer i containrar. SSAB Tunnplåt kommer i resterande del av arbetet att presenteras som SSAB Tunnplåt eller SSAB.

4.2 Utformning och implementering av måltavlan

SSAB befinner sig på en hårt konkurrensutsatt marknad där en förbättring kan innebära guld och gröna skogar samtidigt som en försämring kan resultera i det motsatta. I mitten på 1990-talet började företagsledningens tankar att figurera kring ett nytt tänkande om att ta tillvara på sina kunder och att kunna utnyttja personalens kompetens på ett bättre sätt, samt att förbättra sin tillverkningsprocess. Därav kom tankarna kring ett nytt målstyrningssystem. Ledningen skapade då ett övergripande mål att jobba mot. Detta resulterade i tre punkter:

• Koppla ihop SSAB:s vision med styrningen och uppföljningen av verksamheten.

• Få den ekonomiska planeringen och styrningen närmare verksamheten och verkligheten.

• Den ekonomiska planeringen och styrningen medverkar till att åtgärder vidtas så att visionen förverkligas.

SSAB tunnplåt använder sig av en form av ett balanserat styrkort som de kallar

”måltavlan”. Fortsättningsvis kommer vi i detta kapitel att använda oss av benämningen måltavlan. Företagets styrelse beslutade 1996 att ersätta budgetprocessen med målstyrning.

Man ville införa ett nytt tänkande inom företaget som skulle genomsyra hela medarbetarkollektivet från topp till botten. Det hela började med att styrelsen utformade riktlinjer eller ett grundkoncept som sedan diskuterades med varje avdelningschef. Dessa fick i sin tur fylla i en mall för ett balanserat styrkort istället för som man tidigare gjort vid

D D