Fakulteten för samhälls- och livsvetenskaper Socialt arbete/Avdelning för sociala studier
Viktoria Brunåker
&
Dan Gunnarsson
En kvalitativ studie om hur chefer i socialt arbete ser på sitt ledarskap
A qualitative study of how heads of social work looks at leadership
Examensarbete 15 hp Socionomprogrammet
Termin: VT 2010
Handledare: Lars-Gunnar Engström Examinerande lärare: Lisbeth Bekkengen
1
Sammanfattning
Syftet med denna uppsats har varit att undersöka vilka områden chefer inom det sociala arbetet anser vara viktigt i deras ledarskap. Utifrån Stålhammars olika nivåer i chefskuben identifiera vilka områden som prioriteras och hur cheferna resonerar i sitt ledarskap.
Forskningen som bedrivs om ledarskap är omfattande och grunden ligger ofta i de teorier som skapades av Hertzberg och Maslow i mitten av 1900 talet. För att hitta det som vi ansåg vara relevant för nutiden och för det vi ville undersöka, vi bestämde oss för att använda en modell framtagen av Bert Stålhammar som är beskriven i boken Ledarskap i balans.
Genom intervjuer med chefer anställda inom det sociala arbetet har vi besvarat syftet. Under processen har vi använt oss av Stålhammars modell som grund. I modellen delar man in ledarskapet i fem olika nivåer och vi har under hela arbetet haft nivåerna som utgångspunkt. I skapandet av intervjuguiden ville vi se hur cheferna arbetade på varje våning. I resultatet använde vi modellen för att sammanställa vad de olika cheferna prioriterar och hur detta görs.
Vårt resultat visar att kommunikationen prioriteras och detta går som en röd tråd genom alla våningar i ledningskuben.
Kommunikationen skapar ett gemensamt förhållningssätt för chefer och medarbetare. Detta skapar en kvalitetssäkring för de kunder som de arbetar för.
Abstract
The purpose of this study was to examine which areas within the heads of social work is considered important in their leadership. Based on Stålhammars various levels in the cubemanager identify priority areas and the heads reason of his leadership.
Research conducted on leadership today is comprehensive and, as we noticed, often based on the Hertzberg and Maslow theories formed in the middle of the 20th century. To find what we deemed presently relevant to our investigation we decided to use a model developed by Bert Stålhammar, which is described in Ledarskap i balans.
In order to answer our research questions, interviews with heads of municipal social work offices have been conducted. During this process we have based both interviews and analysis on Stålhammar's model in order to identify where in the organization the different heads of offices worked. Stålhammar divides leadership into five different levels and during the course of our investigation we have used these levels as base of research. Creating the interview guide we wanted to see how the heads worked at each level. In the results the model was used to compile how and what the different heads prioritized.
The results show that communication is prioritized at all levels of leadership. By prioritizing communication the heads create a collective way to work, and with joint basic values in their organizations.
This communication creates a collective approach for both heads of offices and workers. This joint creates a quality assurance towards those clients they work for.
3
Förord
Vi vill börja med att tacka vår handledare Lars– Gunnar Engström. Tack för ditt stöd och förtroende för oss och våra idéer.
Vi vill också tacka våra intervjupersoner för att ni berättade om era erfarenheter, tankar och perspektiv. Vi uppskattar att ni tog er tid!
Ett speciellt tack till Bert Stålhammar som genom ett meddelande på Facebook hjälpte oss att hitta den avhandling som han skrev 1984.
Innhållsförteckning
1. Inledning 6
1.1 Syfte 7
1.2 Frågeställning 7
1.3 Begrepp 7
2. Litteraturgenomgång 9
2.1 Forskningsläge 10
3. Teoretisk referensram 12
3.1 Maslows behovshierarki 12
3.2 Hertzbergs tvåfaktorsteori 13
3.3 Stålhammars ledningskub____________ 14
3.4 Maslow & Hertzberg kontra Stålhammar ______ 19
4. Metod och material 21
4.1 Metodologiska utgångspunkter 21
4.2 Urval 21
4.3 Tillvägagångssätt 22
4.4 Bearbetning och tolkning 22
5. Analys & Resultat 24
5.1 Reliabilitet & validitet 25
5.2 Etiska överväganden 26
5.3 Resultat 26
5.4 Sammanfattning av resultat 31
5
6. Diskussion 32
6.1 Reflektion 32
6.2 Generaliserbarhet 34
7. Referenslista & bilagor 35
1. Inledning
Så här i slutet av vår socionomutbildning så funderar vi mycket kring vår kommande yrkesroll. Vårt intresse kring chefen och dess ledarskap skapade funderingar på hur man arbetar som ledare i socialt arbete. Vi har under utbildningen fått lära oss att ledarskapet utgör en viktig del i organisationen inom det sociala arbetet.
“Den bäste av ledare är den som hjälper människor så att de till sist inte behöver honom. Därnäst kommer den de älskar och beundrar. Sedan kommer den de fruktar. Den sämste är den, som låter sig drivas hit och dit av folk. Där tilliten saknas, handlar folk i bedrägliga avsikter. Den bäste ledaren säger inte mycket, men det han säger väger tungt.
När han är färdig med sitt arbete säger folk: Det gick av sig självt”
Lao-tse, kinesisk tänkare, 500-talet f Kr. 1
Vi finner chefskapet intressant och vi tror att det fyller en viktig roll i dagens organisationer. Kraven på chefer idag är mycket hårda, samtidigt som de skall leverera ett resultat. De har ofta en hög arbetsbelastning och en ekonomisk ram att anpassa verksamheten till. Därför tycker vi att det är intressant att undersöka närmare hur de arbetar utifrån dessa krav.
Lundin och Sandström2 beskriver det som att en chef alltid har ansvaret för verksamheten inför sin egen chef och detta kan aldrig delegeras ner i organisationen. Dock kan uppgifter delegeras till gruppens medlemmar men detta är inte det samma som att chefen avsäger sig sitt ansvar. De menar också att det är chefens ansvar att se till att medarbetarna har möjligheter att lösa sina uppgifter detta gör cheferna genom att ge medarbetarna möjligheter att ständigt kompetensutvecklas och att inte ge orimliga arbetsuppgifter. Cheferna har också ansvar för arbetsmiljön, andan och kulturen, samt att utveckla förutsättningarna på arbetsplatsen på bästa sätt.
Målet med denna undersökning är att genom Stålhammars 3 modell kallad ledningskuben (chefskub), undersöka hur chefer uppfyller de nivåer i sitt ledarskap som denna modell anser vara de viktigaste.
Vi använder ledningskuben som ett verktyg för att se om chefer uppfyller de krav och de högt ställda förväntningar som de dagligen ställs inför.
Modellen som Stålhammar har tagit fram innehåller fem olika nivåer som chefen bör arbeta på samtidigt. I modellen beskrivs de olika arbetsuppgifterna och vad som är viktigast på varje nivå. Vi har i detta arbete valt att arbeta utifrån Stålhammars modell ledningskuben, beroende på att vi tyckte att det var en modell som tydligt beskrev de olika områden, som var viktiga i ledarskapet.
1 Granberg, O. (2003) Personaladministration och organisationsutveckling. Värnamo. Natur och kultur. S. 468
2 Lundin, K & Sandström, B. (2010) Ledarskap inom vård och omsorg. Lund: Studentlitteratur.
3 Stålhammar, B. (2007) Ledarskap i balans. Örebro: Libris förlag.
7
1.1 Syfte
Ledare och chefer inom socialt arbete spelar en viktig roll för hur organisationen fungerar. Det valda syftet är att undersöka vad cheferna anser vara viktigt i deras chefskap. Utifrån Stålhammars olika nivåer i chefskuben, identifiera vilka områden som prioriteras och hur chefer resonerar i sitt ledarskap.
1.2 Frågeställning
För att avgränsa syftet så kommer fokus att ligga på:
- Hur arbetar chefen med sitt uppdrag utifrån Stålhammars modell?
- Vad lägger chefen störst vikt vid i sitt ledarskap?
- Hur görs prioriteringarna?
1.3 Begrepp
I vårt sökande kring ledarskap och chefer fann vi att vissa ord och begrepp var återkommande.
Definitionen och betydelsen av dessa begrepp varierar. För att på något sätt kunna skapa en enhetlig betydelse för oss och de personer som intervjuades, klargjordes innebörden av dessa olika begrepp. I vår intervjuguide finns inte alla dessa begrepp med, men vi ansåg att det var viktigt för oss att ha begreppen tydligt definierade eftersom de ofta uppkommer i diskussionerna kring det valda syftet.
För att ha en bra diskussion och vara överens om vad de olika begreppen betyder har vi valt att definiera de begrepp som vi ansett vara de viktigaste. Vi ansåg att det var viktigt att vi hade samma definition av begreppen i alla intervjuer om och när sådana frågor skulle komma upp.
Chef eller ledare?
När vi sökte på begreppen chef och ledare på Nationalencyklopedin så fick vi inga träffar. Det är inte heller alltid så lätt att veta vad som är ”rätt”. Enligt Granberg 4 så beskrivs det ofta som att chefen har en formell funktion. Chefen är utsedd av företaget/kommunens ledning för att uppnå vissa mål.
Chefen har för att kunna uppnå dessa mål blivit tilldelad vissa resurser och fått tillgång till de befogenheter som krävs. Ledare beskrivs som en person, som av gruppen blivit tilldelad en roll.
Ledaren har enligt Granberg blivit tilldelad behörighet av gruppen. Bennis och Nanus 5 beskriver att
”skillnaden består i att chefer gör saker på rätt sätt och ledare gör rätt saker”
Vi har i detta sammanhang inte kunnat veta om de chefer som vi intervjuat gjort rätt saker, vi har bara deras egna ord och därmed bara den ena sidans åsikt. Men vi menar att bli tilldelad en roll som
4 Granberg (2003) .
5 Bolman, L & Deal, T. (2005) Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Studentlitteratur. S.402
chef är inte det samma som att bli ledare över en grupp. Utifrån detta har vi beslutat att vi kommer att använda begreppet chef.
Kvalité
Begreppet kvalité är viktigt i sammanhang som inkluderar socialt arbete. Som chef inom det sociala arbetsfältet så arbetar man för att skapa förutsättningar för medarbetarna i deras jobb med kunder.
Ledarskapet är viktigt och har en stor betydelse för hur verksamheten fungerar
För att kunna beskriva vad det är för oss har vi läst olika författare och därmed olika förklaringar på vad begreppet kan innebära. Vi har valt att definiera begreppet kvalitet efter en definition av Alexanderson 6.
“ graden av överensstämmelse mellan kundens krav, behov och förväntningar och levererad vara, tjänst och beteende”
Kompetens
Enligt Nationalencyklopedin så är kompetens utbildning eller erfarenhet som krävs för viss tjänst eller befattning 7. Det har varit viktigt för oss att de individer som vi intervjuat har den kompetens som är relevant i den befattning som de har. Kompetens handlar inte bara om kunskapen kring ett yrke. För oss handlar det också om hur man är som person gentemot kollegor, medarbetare och kunder. Det sistnämnda har inget att göra med kunskapen för yrket.
Påverkan
Att påverka är enligt Nationalencyklopedin att ha möjlighet att fortlöpande kunna påverka är att kunna förändra ett resultat 8 detta är en tydlig definition av ett begrepp som man ofta använder i det dagliga arbetet. Hur oerhört viktigt detta begrepp är inom det sociala arbetet går inte att nog poängtera.
Kultur
Med begreppet kultur avser vi kulturen som finns inom en organisation dvs. organisationskultur 9. En sådan organisationskultur kan bestå av informella normer och värderingar som växt fram och har betydelse för livet och verksamheten som pågår där. Detta kan t ex vara historiska tillvägagångssätt, att så här har man alltid gjort på denna arbetsplats, i alla tider.
6 Alexanderson, Ö. & Holtz, I. (1998). En studie i kvalitet ”AB VALESCO”.S. 7 Eskilstuna: Tuna Tryck AB.
7 www.ne.se
8 www.ne.se
9 Christensen, T m.fl. (2005). Organisationsteori för offentlig sektor. Malmö: Liber
9
2. Litteraturgenomgång
När vi började söka information kring ledarskap och tidigare forskning inom ledarskap så såg vi ett tydligt mönster. I genomgång av ledarskaplitteratur så upptäckte vi att grunden till detta ofta låg i de teorier som skapats av Abraham Maslow och Frederick Hertzberg.
Hertzbergs teori grundar sig i en undersökning som han utförde i början av 1950 talet på ett antal företag och innefattade 200 intervjuer. Resultatet redovisas i boken The motivation to work 10. Syftet med undersökningen var att ta reda på orsakerna till arbetstillfredsställelse respektive missnöje.
Maslows teori presenterades första gången1943. Artikeln bar namnet: A Theory of Human Motivation 11. Teorin omarbetades under 1950-talet. Maslow själv definierade dessa behov som en successiv hierarki, inte en tydlig trappa. Trappan har kommit till av olika Maslow tolkare för att göra modellen tydligare. Flera behov kan uppstå samtidigt, men människan prioriterar något av behoven menade Maslow.
När vi tittade mer specificerat på ledarskapet inom det sociala arbetet fann vi bl a en bok av Lundin och Sandström 12. De har en praktisk erfarenhet av det sociala arbetet, och har genom sina erfarenheter arbetat fram vad som de anser vara viktigt att tänka på i detta ledarskap.
Enligt Lundin och Sandström så är det viktigt för en chef att kunna fatta beslut, men det spelar ingen roll vilken sorts ledare man är. När man fattar ett beslut om att inte göra något så skall detta vara väl genomtänkt och motiverat. Man bör som chef ligga steget före sina medarbetare i tanken samtidigt som det är viktigt att man inte kör över sin personal.
Lundin och Sandström 13 menar att ett bra ledarskap skapas när man styr genom andra. Detta innebär inte att man släpper kontrollen, utan att man med fast hand styr sina medarbetare genom en dialog och uppföljning. Detta kräver olika typer av kunskaper, det finns ett behov av att vara uppdaterad både internt och externt. Exempel på detta är kunskaper om högre chefers mål, visioner, lagar och förordningar. Intern kunskap handlar om medarbetarnas kompetens och de egna resurserna i form av t.ex. ekonomi och resurser.
Enligt Lundin och Sandström så använder man som ledare olika sätt att motivera medarbetarnas arbetsattityd och motivation. Detta kan göras både genom positiva – morötter och negativa – piskor.
Lundin och Sandström påpekar att det är viktigt att man som ledare har en plan med vad man vill åstadkomma och vilka konsekvenser detta kan få för ledarskapet.
10 Hertzberg, F. The motivation to work. (1959) New York: Wiley.
11 Maslow, A. (1943) A theory of human motivation. Orginally published in Psychology Review nr 50 1943.
12 Lundin & Sandström (2010)
13 Lundin & Sandström (2010)
Thylefors 14 är en annan författare som skriver om ledarskapet i human service-organisationer.
Thylefors tar upp en diskussion om att vissa egenskaper gör människor bättre rustade till att klara av en ledarskapsroll, men detta är något som hon förkastar. Hon menar också att en del studier undersöker varför vissa personer blir ledare, och andra inte. Thylefors är starkt kritisk till att en del ledarskapsteorier ger ett intryck av att en ledare eller chef skulle tillhöra ett visst släkte. Så är det givetvis inte, enligt Thylefors. Med rätt verktyg, förutsättningar och stöttning kan många människor bli en bra chef, utan att tillhöra det speciella ”släktet”.
2.1 Forskningsläge
Söker man på forskning som är aktuell idag år 2010 så kan man hitta att Herzberg & Maslow fortfarande är aktuella med sina teorier. I Skåne finns ett företag som heter Utbildningshuset AB 1 de håller i olika slags utbildningar. Av dem kan man köpa olika paket när det gäller utbildning inom ledarskap, medarbetarutveckling, ledarutveckling, positiv påverkan m.m. Där återfinns Herzberg &
Maslows teorier på flera ställen i deras utbildningar.
Herztberg & Maslow är också ständigt återkommande i olika uppsatser. De har skapat en grund inom en mängd olika områden när det gäller människor inom olika organisationer, detta trots att deras teorier skapades för mer än 60 år sedan.
I en rapport från SKL15 2006 beskriver man att ledarskap måste förstås utifrån den situation som man befinner sig i. Som chef behöver man vara flexibel för att kunna möta olika situationer som förändras över tid. Det är viktigt att en ledare kan läsa av och tolka olika situationer som kan uppstå i arbetet för att kunna hantera det på olika sätt. Denna modell på rangordningar är framtagna som ett resultat från en utbildning av SKL. Datan sammanställdes efter att 500 chefer hade fört diskussioner med varandra och kom fram till att detta var chefens viktigaste faktorer. Utbildningen genomfördes av Kontura International på uppdrag av Sveriges kommuner och landsting, SKL. I en rapport tillsammans med Allan Steen har de redovisat resultaten från de 500 chefernas personliga reflektioner och diskussioner.
14 Thylefors, I. (2009) Ledarskap i human service-organisationer. Stockholm: Natur och kultur.
15 www.skl.se/web/Uppdrag_ledarskap.aspx
11
Denna rapport ger inte en enda sanning om hur en chef skall vara, men den ger en bra bild av hur människor uppfattar och vill att en chef skall vara.
Thylefors 16 ledarskapets vara eller icke vara. Spelar ledarskapet någon som helst roll? Thylefors menar att chefskapet betydelse ibland underskattas, och ibland överskattas. Hon menar att med tanke på all tid som läggs ner på att diskutera chefer och arbetsledare i olika sammanhang är avgörande för både trivsel och effektivitet på en arbetsplats. Stora summor pengar investeras i ledarutvecklingsprogram och chefsutbildningar, detta tycks vara en marknad som inte minskas.
Thylefors menar också att floderna av böcker om chefskap, forskningsfrågor om chefskap inte heller ebbar ut. Hon menar att den allmänna uppfattningen är att chefer är betydelsefulla för en verksamhet och att de skall bytas ut om det går dåligt.
Ekeland 17 pekar på att vara i en ledarroll innebär att man befinner sig i en potentiell konflikt, han menar att detta särskilt gäller chefer på mellannivå. Detta anser Ekeland beror på att cheferna har en fot i det operativa arbetet med ett kollegialt förhållande till medarbetarna men också en fot i den överordnade ledningen. Detta innebär att chefen dras åt två olika håll och det blir ett val om man skall ha en konflikt med uppåt eller med sin egen personal.
Christensen mfl 18 påpekar att ledningen inom det offentliga formas av en hög grad av komplexitet och omväxling. Det ingår i chefsrollen att ta ett stort ansvar för kulturella traditioner som är under förändring och de skiftande krav som kommer från omgivningen. Lagar, regler och föreskrifter förändras ständigt. Christensen menar att på de områden som en chef har ett formellt utrymme så är de kulturella traditionerna större betydelse.
16 Thylefors, I. (2009). Ledarskap i human service-organisationer. Stockholm: Natur och kultur.
17 Ekeland, T-J. (2006) Konflikt och konfliktförståelse. Malmö. Liber.
18 Christenssen mfl. (2005)
3. Teoretisk referensram
I detta kapitel kommer vi att redogöra för vilken teoretisk referensram som vi har arbetat utifrån. Vi har varit intresserade av hur chefer gör prioriteringar i sitt ledarskap, och vilka tankar de har kring sin roll som chef.
Vi hade Stålhammars modell för ledarskap, kallad ledningskuben, som grund i vår insamling av empiriska data. Med hjälp av denna modell ville vi se om chefer gjorde prioriteringar i sitt ledarskap, och i så fall hur? Stora delar av den forskning som bedrivs om ledarskap bygger på de teorier som skapats av Hertzberg och Maslow, också Stålhammars modell ledningskuben har dessa modeller som grund.
Att prioritera är att besluta vad som är det viktigaste just nu, ”att ge företräde åt” 19 något som man anser vara viktigast.
3.1 Maslows behovshierarki
Enligt Maslows teori 20 som han kallade behovshierarkin så styrs människan i första hand av sina behov. När man fått tillfredställelse i det ena behovet så uppstår ett nytt behov som man strävar mot.
De behov som är högre upp i behovstrappan har en mycket marginell betydelse så länge de tidigare behoven inte är tillgodosedda. När en brist inträffar långt nere i behovshierarkin så resulterar detta i primitiva och omogna beteenden. Om bristen inträffar långt ner i hierarkin desto större omogenhet skapar detta i beteendet. Enligt Maslow så kan ingen individs behov bli helt tillfredställt, men det kan sluta att kräva uppmärksamhet och då kan man gå vidare i behovstrappan. Det är enligt Maslow de otillfredsställda behoven som ger sig tillkänna. Detta gör att beroende på vilka mål som uppmärksammas samt vilka behov som blir synliga också blir olika i arbetssituationen.
Enligt Maslow är det första trappsteget de fysiologiska behoven, mat, sömn och värme etc. Sen kommer behovet av trygghet. När detta är uppfyllt kommer det sociala, att höra hemma någonstans och kamrater osv. Efter detta så är det steget som handlar om självuppskattning där man har ett behov av att få känna självuppskattning T.ex. självförtroende, kompetens och kunnighet.
I det översta steget tar man alla sina resurser i anspråk för att förverkliga sig själv och att utvecklas. Bolman & Deal 21 påpekar betydelsen i att alla människor har vissa grundläggande psykologiska behov, och dessa formas av organisationskulturen och omgivningens krav.
Det är också viktigt att bara för att man tar ett steg uppåt i behovshierarkin så försvinner inte de behoven som finns längre ner i skalan. Enligt Maslows teori så kan mycket av vårt beteende förklaras med hjälp av de behov vi känner. ” När ett visst behov aktiveras så fungerar det både som sporre för handling
19 www.ne.se
20 Hall,J. (2002) Arbetsmotivation: Maslow & Herzberg: Deltagarinstrument. Lund: Studentlitteratur
21 Bolman & Deal (2005)
13
och som styrmekanism för handlandet. Det bestämmer vad som är viktigt för oss och formar vårt beteende.” 22 Individen reagerar i form av ett handlande beroende på vilken spänning, en behaglig eller obehaglig som är starkast när behovet framkommer.
Thylefors 23 nämner också Maslow och hans teori i sin bok. Hon menar att det finns en hel del kritik mot hans modell, men att den också har ett värde i sitt sammanhang. Maslows teori ligger till grund för att förstå sig på människan och hur den kan motiveras t ex till att arbeta.
3.2 Hertzbergs tvåfaktorsteori
I denna modell har Hertzberg 24 i första hand intresserat sig för vad som motiverar individen att utföra sitt arbete. Enligt denna teori så är det bara jag – känslan och behovet av självförverkligande som ger motivation att arbeta effektivt. En effekt som man hittade som dock påverkade motivationen var om arbetet gav ett tillfredställande samarbete med andra, utan att det hade med arbetsuppgifterna att göra.
Hertzberg25 delar in sin modell i två behovsnivåer, motivationsfaktorer och missnöjesfaktorer.
Motivationsfaktorerna är det som ligger till grund för hur nöjd man är med sitt arbete och har en direkt effekt som är beroende av hur väsentlig den är för arbetet. Motivationsfaktorn ger enligt Hertzberg möjlighet för människor att arbeta optimalt och framkallar mogna och konstruktiva beteenden 26. Missnöjesfaktorer omfattar de grundläggande behoven. Behovet av trygghet, att vara nöjd med personalpolitiken och arbetsledningen.27 Men också att arbetsvillkoren, lönen och den fysiska miljön på arbetsplatsen är tillfredställande. Missnöjesfaktorerna påverkar mest sådant som i grunden inte handlar om arbetet. Exempel på detta är tjänlig lön, bra och säker arbetsmiljö, sådant som gör att arbetet fungerar. Har man uppnått detta så kan man minska missnöjet med arbetet men kan inte skapa tillfredställelse. Dock är det så att om man inte tillgodosett missnöjesfaktorerna så kommer man inte att kunna motivera personalen till ett bra arbete eftersom deras fokus kommer att ligga på andra saker. När man har uppnått tillfredställelse i missnöjesfaktorerna så kommer det inte att uppstå
22 Hall,J. (2002)
23 Thylefors (2009)
24 Hall,J. (2002)
25 Eriksson-Zetterquist, U. (2006). Organisation och organisering. S 137 ff. Malmö: Liber.
26 Hall,J. (2002).s. 17
27 Granberg (2003)
olust men det kommer inte att kunna motivera personalen till bättre prestationer eller tillfredställelse på arbetet.
Enligt Hertzberg så måste en chef veta vilken effekt olika motivationssystem har på den enskilda medarbetarens handlande. Exempel på motivationsfaktorer som kan påverkas av chefen är: att kunna visa och arbeta utifrån sin kompetens, ha möjlighet att vara kreativ, att känna tillfredställelse. Har man inte har tillgodosett missnöjesfaktorerna så kommer detta inte att räcka, missnöjet kommer att växa
3.3 Ledningshuset/ledningskuben
Bert Stålhammar är professor emeritus i pedagogik vid Örebro universitet.
Modellen som vi valt att arbeta med har tagits fram av Bert Stålhammar i en avhandling som hade syftet att undersöka hur rektorer ser på och upplever ledningsfunktionen i dagens skola 28 I avhandlingen studerade Stålhammar hur rektorernas förmåga att vara ledare påverkades av organisatoriska förändringar.
Den modell som vi redovisar i detta arbete är en utveckling av denna modell och redovisas i Stålhammars bok Ledarskap i balans från 2007 29
Modellen har tidigare bl.a. använts inom Kristinehamns kommuns arbetsutskott (2007) för att uppmärksamma och öka det pedagogiska ledarskapet inom skolan. Stålhammar var också med i SVT program Klass 9A (2008) och där var han med och valde ut de pedagoger som skulle arbeta med eleverna i klassen som programmet följde.
Stålhammar menar att hans modell för ett optimalt ledarskap lika gärna skulle kunna kallas för chefskuben. Modellen är ett resultat av ett forskningsprojekt där Stålhammar studerade hur chefer i allmänhet prioriterar sina insatser i de olika delar som ett chefskap innehåller. I ledningskuben finns det fem olika nivåer eller våningar. Dessa fem är, med början längst ner: förvaltningsnivå, stabiliserande nivå, stödjande nivå, initierande nivå och den sista är den målhävdande nivån.
Varje nivå definieras av de uppgifter som finns på varje våningsplan.
Stålhammar liknar sin modell med ett kontorshus med fem våningar. På varje våning måste dess olika uppgifter fungera, för att företaget skall fungera. Chefen måste röra sig mellan de fem våningarna för att ledarskapet skall vara så bra som möjligt. Om chefen bara finns på en vånings så kommer företaget att få problem. Stålhammar påpekar att de uppgifter som finns på den eller de våningar som chefen besöker kommer inte att bli gjorda.
28 Stålhammar, B. (1984). Rektorsfunktioner i grundskolan Vision - Verklighet. Örebro: Welins Tryckeri AB
29 Stålhammar (2007)
15
Ett annat problem som Stålhammar har identifierat är att chefer ofta känner sig hemma på ett våningsplan och då lägger mest tid och kraft där. Ofta kan detta resultera i att den våningen som chefen lägger minst tid på där kommer inte arbetsuppgifterna att bli gjorda.
Stålhammars ledningskub 30
Här nedan följer en förklaring av de olika nivåerna i Stålhammars ledningskub 31. Våning 1: Förvaltningsnivån
Denna nivå är grunden i organisationen. Grunden måste vara stabil i en organisation annars kommer den förr eller senare drabbas av stora svårigheter. Detta handlar om budget, ekonomi, fastigheter, lagar, regler, förordningar, delegation och liknande. Stålhammar menar att förvaltningsnivån inte är huvuduppgiften för en organisation, men däremot att en välskött förvaltning är nödvändig för att organisationen skall kunna nå sina mål.
En enkel sammanfattning är att det ryms i begreppet administration . De administrativa uppgifterna är en förutsättning för att organisationen skall kunna fungera. Uppgifterna på förvaltningsnivån är oftare lättare att utvärdera och kontrollera än organisationens stora mål, därför kan det vara frestande för chefen att spendera mestadelen av sin tid på denna nivå.
30 Stålhammar (2007) S 80.
31 Stålhammar (2007)
Stålhammar menar att man som chef på denna nivå kan välja bland två olika perspektiv. Det strategiska eller den byråkratiska ledarskapet. Den förstnämnde ser samband mellan olika beslut som fattas och måluppnåelsen. Besluten skall leda till en effektivisering och därmed bidra till att de uppsatta målen nås. Den strategiska chefen tänker också på hur man skall undvika liknande problem i framtiden. Problemen är en möjlighet i sig, till att lära sig något nytt. Problemet sår ett frö till en mera permanent lösning.
Den byråkratiska chefen tänker inte på organisationens mål. Här handlar det om att lösa problemet just nu inom byråkratins ramar, även om problemet dyker upp i morgon så spelar inte det någon roll.
Bara man hittar en lösning för dagen. Detta förhållningssätt kan betraktas som rätt, eftersom besluten ligger inom förvaltningens ramar.
I förvaltningsnivån sker ofta besparingar. En chef får besparningskravet tilldelat av en högre chef.
Ett antal miljoner skall sparas, utan att verksamhetens kvalité försämras. Stålhammar nämner tre olika besparingsvarianter. Den administrativa metoden handlar om att man bara ser pengarna, och inte konsekvenserna. Den andra, proffesionella perspektivet handlar om att man ser både pengarna, och konsekvenserna av besparingarna. Den sista metoden för besparing kallar Stålhammar för ideologisk-politiska perspektivet. Med detta menas att man konsekvensbeskriver för de beslutande politikerna i kommunen där neddragningen skall ske. Här kan man också praktisk påvisa vad som händer vid en neddragning.
Våning 2: Stabiliserande nivån
I denna nivå handlar det om det kollektiva sociala samspel som utspelas mellan de olika personer som arbetar i en organisation. Detta beskrivs ofta som kulturen på en arbetsplats. Här är grunderna i nivån mjuka och icke mätbara, subjektiva tolkningar och bedömningar kan göras.
En organisation har ofta olika målsättningar som ibland kolliderar med varandra. Den vanligaste motsättningen i en organisation är konflikter mellan arbetstagaren och arbetsgivaren. Arbetstagarnas trivsel och psykiska arbetsmiljö måste kunna gå hand i hand med arbetsgivarens krav på ökad effektivitet. Det är oftast här som det blir konflikter i en organisation. Oavsett vilka spänningar som finns mellan olika enheter i en organisation så måste de hanteras så att organisationen inte blir lamslagen, och inte kan fullfölja sitt uppdrag.
På varje arbetsplats finns en kultur som skapas av olika osynliga regler, klädsel, språk, förhållningssätt etc. Bryter man som en ny person i organisationen, mot någon av dessa regler kan det uppstå problem mellan arbetstagarna. Stålhammar skriver i sin bok om olika strukturer på arbetsplatsen eller i organisationen.
Ideologiska strukturer handlar om idéer som organisationen skapat för att kunna förverkliga vissa mål. Stålhammar nämner IKEA som ett exempel. Där genomsyras kulturen av att de skall vara billiga, praktiska och estetiskt tilltalande för hela svenska folket. Detta är deras grund filosofi. IKEA
17
kulturen har nämnts i många sammanhang när man talar om kulturen på en arbetsplats. När det gäller offentlig sektor menar Stålhammar att det är vissa nyckelord som beskriver en organisation.
Exempel på dessa ord kan vara jämlikhet, rättvisa och solidaritet. Den ideologiska strukturen är oftast osynlig, men ibland kan den lyftas och användas i reklam eller slogans. Men oftast blir den synlig genom sina medlemmar eller de som arbetar i organisationen. Den ideologiska strukturen syns också på organisationens lokaler och där verksamheten äger rum.
Kontextuella strukturer menar Stålhammar är den andra faktorn som påverkar stabiliteten och därmed kulturen på arbetsplatsen. Till denna struktur hör personalens utbildning, organisationens mål, finasering, styrning, utvärdering etc. Detta innebär att vissa delar av organisationskulturen är manifesterande redan genom den dominerande personalens gemensamma utbildning och tidigare erfarenheter. Detta kan vara kännetecknande i vissa professionella organisationer där kårandan är väldigt stark, exempelvis inom sjukvården. Till de kontextuella strukturerna inom kulturen finns också organisationens förhållande till omvärlden. Det blir ofta en annan kultur inom organisationen beroende på om företaget finns på landsorten eller i en storstad. Här har också organisationens finansiering sitt säte. Kulturen formas beroende på om organisationen får sina intäkter genom exempelvis statsbidrag eller om de själva måste marknadsföra sig för att få in pengar till organisationen.
Historiska strukturen är vad det låter. Här finns en egen historia eller berättelse om organisationen.
Denna kan bestå i viktiga personer för organisationen, eller dess grundare. Stålhammar nämner Ingvar Kamprad som exempel. Hans ande kommer att sväva över IKEA många generationer efter hans bortgång. Här är också dresscode som en viktig punkt. Samhörigheten kan finnas genom vilken klädsel de anställda har. Ibland har den en historik, som t ex uniformer för millitärer. De har alltid haft uniform, och kommer förmodligen alltid att ha det. Läkaren har ofta sin vita rock, med bröstfickan full av pennor. Näringslivet har sina kostymer.
.
Våning 3: Stödjande nivån
Denna nivå handlar om individen i organisationen. Personalens betydelse för organisationens framgång har på senare år lyfts fram allt mer. De anställda är den främsta resursen. På senare år har också vikten av arbetsmiljön betonats, den fysiska såväl som den psykiska. Arbetsmiljön är inte bara till för att de anställda skall trivas, utan också för hur de skall hålla sig friska.
Stålhammar tar upp två olika synsätt inom den stödjande nivån. Abdikerat och motiverat. Den abdikerande stödjande chefen kännetecknas av att den inte har någon plan för sin medarbetares utveckling. Chefen ser inte sambandet mellan medarbetarens kompetens och företagets behov/utvecklingsmöjligheter. Det får bli som det blir. Alla personer i en organisation vill bli sedda och uppskattade för sitt arbete. När medarbetaren aldrig får gå på olika kompetenshöjande sammankomster så kommer hon eller han aldrig att kunna ge företaget en möjlighet att utvecklas.
Det abdikerande stödjandet handlar alltså om chefens nonchalans. Chefen bryr sig inte om att se
medarbetaren som människa. Bara personen i fråga sköter sitt arbete, och inte ställer till med några besvär så är chefen nöjd.
Motsatsen är då det motiverande stödjandet. Här ser chefen som en av sina viktigaste arbetsuppgifter att hjälpa och stödja medarbetaren till en ständigt pågående kompetenshöjning. Här är chefen inte bara chef, utan också mentor eller coach för sina anställda. Han eller hon är intresserad av människorna i organisationen och är en bra människokännare. Chefen har förmågan att se vilka resurser som döljs i en annan människas personlighet, utan att medarbetaren själv är medveten om det.
Våning 4: Initierande nivån
Den fjärde våningen i ledningskuben/ledningshuset handlar om kretivitet samt förändringsarbete.
Frågorna som man söker svar på i denna nivå kan bestå av typen: Ser vi positivt på nya idéer? Är vår kultur öppen för en pågående kreativ process? På detta våningsplan verkar starka krafter för att bevara den balans som de flesta aktörer eftersträvar 32.
I den initierande nivån finns två stycken horisontella dimensioner. Den vänstra som Stålhammar benämner kallar han för den improviserande, som verkar för det situationsrelaterade ledarskapet, medans den högra, som han kallar den planerande, har sin inriktning mot det målrelaterade ledarskapet. Stålhammar menar att inget företag eller organisation i världen kan förhindra en förändring av verksamheten. Det går inte att skydda sig emot det. Samhället befinner sig i en ständig förändringsprocess där värderingar, behov, ekonomiska villkor, beroenden etc. snabbt växlar. Varje person har ett grundläggande medfött mönster i sin egen världsbild för att kunna tolka omvärlden.
Detta innebär att när en ny tanke eller idé föreslås så regerar människorna i rummet på helt olika sätt.
De olika världsbilderna kallas för den mentala, den fysiska och den emotionella.
Stålhammar skriver om fem olika punkter när det gäller viktiga element i ledarskapet för nytänkande och idéutveckling, samt vilken kraft som behövs för att kunna genomföra detta. Den första punkten handlar om att som chef kunna identifiera signaler i omgivningen på sådant som kan komma påverka mitt arbete eller min organisation. Den andra delen handlar om att tolka signalerna. Att vara medveten om att dessa signaler kan uppstå var som helst, hur som helst och när som helst. Nästa punkt är att kunna analysera signalernas effekter. Vad händer med min verksamhet? Är det en möjlighet eller ett hot? Punkt nummer fyra är att kunna formulera en vision. Här förstår ledaren att saker och ting kommer att ske, hur skall jag hantera det? Möjlighet eller hot, hur skall jag forma visionen? Den femte och sista punkten består av att upprätta en aktivitetsplan, när visionen har landat i organisationen och planen måste skapas för att visionen skall kunna nås. Hur skall det praktiskt genomföras?
32 Stålhammar (2007)
19 Våning 5: Målhävdande nivån
Termen ”mål” är viktig för alla organisationer. Den besvarar frågan vad man är till för eller varför man som organisation en gång bildades. Bakom, eller kanske över målen finns visionen. Som ledare är det viktigt att kunna skilja på dessa två, vision och mål 33.
Stålhammar menar att visionen är en mental bild av en önskad framtid, en slags dröm som anger en riktning. Målet är då ett steg på väg mot visionens förverkligande.
För att en vision skall bli etablerad krävs tre faser enligt Stålhammar. När en chef eller ledare skall presentera sin vision för medarbetarna måste han eller hon vara medveten om att visionen inte möts med entusiasm och godkännande av alla som lyssnar på den. Det kan ta lång tid innan en vision blir förankrad hos medarbetarna, så att den kan fungera som ett energitillskott. När den nya tanken eller visionen skall bli riktigt internaliserad i organisationen krävs att den passerar tre olika faser 34. I den första fasen finns oftast en riktig ovilja till den nya tanken. Här nämns Närkes ordspråk: ”det går aldrig” 35. Den nya tanken kan skapa osäkerhet och rädsla. De fasta tankebanorna och rutinerna störs.
Medarbetarna blir avståndstagande till den nya idén. Alla behöver inte vara negativt inställda till den nya idén. Oftast kan det finnas en liten grupp i den stora massan som tycker att den nya idén verkar vara bra och spännande. ”Det är denna förtrupp man som visionär får förlita sig på” 36. Den tredje fasen innebär att alla skall ta ansvar. Alla inblandade måste ta ett ansvar och vårda den nya idén ömt.
Denna process med de tre olika innehållande faserna kan ta lång tid, oftast flera år.
3.4 Maslow & Herzberg kontra Stålhammar
Enligt Maslows teori 37 som han kallade behovshierarkin så styrs människan i första hand av sina behov. När man fått tillfredställelse i det ena behovet så uppstår ett nytt behov som man strävar mot.
Efter att de grundläggande mänskliga behoven är uppfyllda så kommer individen att börja eftersträva det som gör stor skillnad för mig som chef, nämligen att få känna självuppskattning, öka sin kompetens och kunnighet. Tittar vi på Maslows teori ur ett chefsperspektiv så kommer den personal jag har ansvarar för att må bättre och utföra ett bättre jobb om jag kan skapa en stabil grund i deras arbetssituation.
33 Stålhammar (2007)
34 Stålhammar (2007)
35 Stålhammar (2007) S 158
36 Stålhammar (2007) S 160
37 Hall (2002)
I sin modell titulerad tvåfaktorsteorin har Hertzberg 38 i första hand intresserat sig för vad som motiverar individen att utföra sitt arbete. Det grundläggande behovet är enligt Hertzberg trygghet.
Detta kan uppnås genom att personalen är nöjd med personalpolitiken och arbetsledningen. Enligt denna teori så är det bara jag – känslan och behovet av självförverkligande som verkligen ger motivation att arbeta effektivt.
Kopplar man ihop Maslow & Herzberg modeller med Stålhammars modell, ledningskuben där han anser att en förutsättning för ett väl fungerande ledarskap är att ha ordning i grunden, det kallar han förvaltningsnivån. Maslow menar att det måste vara tillfredställda grundläggande behov längs ner i behovshierarkin, annars kommer inte individen att komma längre upp. Maslows modell bygger också på att grunden är det centrala för en väl fungerande arbetssituation där behoven hos en individ alltid måste vara tillgodosedda. Detta betyder att de båda anser att grunden har stor betydelse för hur verksamheten fungerar. Stålhammar menar att om man inte har en väl fungerande förvaltningsnivå så kommer organisationen på sikt att få stora problem. Det som Hertzberg kallar för missnöjesfaktorer, grundar sig i att om arbetstagaren känner missnöje, så kommer chefen inte att kunna motivera till ett bra arbete.
Att vara chef i en organisation och att ha det formella ansvaret för en arbetsplats kräver mycket av individen, men också av organisationen. Som enskild chef är det svårt att påverka grunden i en organisation.
38 Eriksson-Zetterquist (2006)
21
4. Metod och material
Att hitta ett verktyg för att undersöka hur man arbetar som chef inom det sociala arbetet var inte helt lätt. Mycket av litteraturen som behandlar ledarskap grundar sig i Hertzberg och Maslows teorier, men när vi hittade Stålhammars modell, ledningskuben så blev det tydligare för oss. Genom att använda denna modell kunde vi i våra intervjuer försöka hitta mönster om hur man är som chef i det sociala arbetet.
För att kunna besvara vår forskningsfråga har vi gjort intervjuer. Vi ville genom intervjuerna med chefer inom det sociala arbetet få en djupare förståelse i den forskningsfråga som vi valt att arbeta med.
4.1 Metodologiska utgångspunkter
Vi ville ta reda på hur chefer inom det sociala fältet arbetar med det som de anser vara viktigt. För att kunna göra detta så bestämde vi oss för att göra intervjuer. Det hade varit möjligt att göra denna undersökning i form av en enkätundersökning. Vi gjorde dock bedömningen att genom det samtal man har i en intervju, skulle få djupare svar och att det var lättare att ställa följdfrågor. Vår förförståelse sa oss att uppfattningarna skiljer sig mycket åt i detta ämne.
4.2 Urval
Vid vårt urval av intervjupersoner så lades fokus på att det skulle vara chefer i socialt arbete inom kommunal verksamhet. Att just dessa chefer fick förfrågan om intervju från oss, berodde på det som Malterud 39 beskriver som det pragmatiska och enkla. Genom tips från personer vi känner inom kommunen, fick vi kontakt med olika chefer som var intresserade av att ställa upp i vår undersökning. Det blev vad man kan kalla ett bekvämlighetsurval. De cheferna som blev intervjuade arbetade på två olika nivåer, mellanchef och chefer direkt överställda personal i verksamheten riktad mot kunder.
Den datainsamlingsmetod som vi valde var intervju. Detta beroende på att den passade vårt syfte och frågeställning bäst. En annan aspekt var att tiden inte skulle räcka till för att genomföra en kvantitativ undersökning t ex i form av enkäter. Vi ville också kunna gå mer på djupet i det valda undersökningsområdet. Vi ville se om vi kunde hitta en röd tråd, kanske något gemensamt för dessa chefer. Möjligheten till att få mer insamlad data kring det valda problemområdet vägde tyngre med en kvalitativ undersökning i form av intervju, än vad exempelvis en enkätundersökning skulle göra.
39 Malterud.(2009)
4.3 Tillvägagångssätt
Intervjuguide
Utifrån studiens syfte, frågeställning och teoretiska referensram utformades vår intervjuguide 40. Vår teoretiska modell av Stålhammar innehåller fem nivåer/våningsplan som en chef kontinuerligt bör förflytta sig emellan. Detta för att hitta balans i sitt ledarskap. Själva intervjuguidens utformning skapades med hjälp av denna chefskub. Varje våningsplan fanns representerat i vår intervjuguide.
Frågorna handlade om allt från hur administrationen var organiserad till hur man som chef stöttade medarbetaren i sitt dagliga arbete. Efter att ha testa intervjuguiden på två personer gjordes små justeringar. Vissa frågor förtydligades, men alla frågor var fortfarande öppna. Detta för att ge respondenten en möjlighet till att svara så brett och omfattande som han eller hon ville.
Intervjuerna
Efter att vi tagit kontakt med de chefer som anmält sitt intresse för att vara med i vår undersökning så intervjuade vi tre stycken chefer enskilt. I den fjärde intervjun var det pga. av chefernas pressade tidschema två stycken chefer samtidigt. Detta var deras egna förslag och de ansåg inte att det gjorde svaren annorlunda för att de var två chefer under intervjun. Totalt blev det fyra intervjuer med fem personer. Under alla intervjuer var vi båda närvarande och deltog aktivt i samtalet.
Vi kontaktade de chefer som hade anmält intresse per telefon, tid och plats gjordes upp. Alla intervjuer genomfördes på deras arbetsplatser, inte på deras kontor utan i olika grupprum. Innan intervjuerna påbörjades informerade vi intervjupersonerna hur lång tid vi beräknat att intervjun skulle ta, vilken sekretess som var rådande. Vi frågade också om det gick bra att spela in intervjun, och att de i slutänden kunde få ta del av vårt färdiga resultat. Intervjufrågorna var öppna så respondenten hade stort spelutrymme. Detta fungerade mycket bra. Ofta ledde svaren in på nästa fråga, och vi hamnade aldrig utanför den ram som vi hade tänkt oss. Vi upplevde inte att det i intervjusituationen påverkade respondenten negativt, att vi båda närvarade under samtalet. Snarare tvärtom, det var ett väldigt öppet och trivsamt klimat, för både oss och respondenten.
4.4 Bearbetning & tolkning
Trost 41 beskriver att när man gör en intervju där man ställer enkla och raka frågor får man ofta komplexa och innehållsrika svar. Detta gör att man får ett stort material där man, om man har tur kan hitta intressanta processer, åsikter och mönster.
40 Se bilga 1.
41 Trost, J. (2005). Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur.
23
För att hitta de mönster som vi var intresserade av i vår undersökning så använde vi oss av en halvstrukturerad intervjuguide 42. Detta innebar att vi utformade intervjuguiden med några centrala frågor som vi ville ha besvarade. Men det var upp till respondenten att själva fritt formulera sina svar.
”Den kvalitativa forskningsprocessen omformar verkligheten till text från observation eller samtal” 43 När själva intervjuerna var genomförda så var nästa steg att bearbeta och organisera data som vi fått in. Här omvandlades data till en form av massa, till att bli tillgänglig för vår analys. Trost beskriver att man alltid ska komma ihåg att texten bara är en text, inte verkligheten.44
Malterud 45beskriver också att det är viktigt att komma ihåg att en transkriberingsprocedur alltid ger en förvrängning av verkligheten. Detta även om forskaren var delaktig i det som utspelades sig mellan berörda parter och deras upplevelse av den. Inte ens den mesta noggranna transkribering kan ge en exakt bild av verkligheten. Malterud påvisar också vikten av att forskaren som deltog i intervjun också är den personen som transkriberar materialet. Den som själv deltog i intervjun kan också klargöra oklarheter eller betydelse och innebörd av texten. Detta menar Malterud förstärker analysmaterialets validitet.
Malterud beskriver att i samtal där forskaren själv varit närvarande som intervjuare kan förblindade fläckar och saker som tas för givna, förstärkas ytterligare när man lyssnar på ljudupptagningen igen.
Transkriberingen är en slags metaposition där man kan lägga märke till detaljer som man inte upptäckte under det aktuella samtalet. På detta sätt kan transkriberingen bidra till att höja den vetenskapliga kvalitén på analysen.
42 Trost, J. (2005). Kvalitativa intervjuer. Lund: Studentlitteratur.
43 Malterud (2009) S 100.
44 Malterud (2009)
45 Malterud (2009)
5. Analys & Resultat
I vår analys av det insamlade materialet så fann vi Malteruds metod för systematisk textkondensering som lämplig, eftersom den kan användas till olika beskrivningar av data. I den tvärgående analysen så sammanfattas information från många olika respondenter. Verktyget i denna analys har för oss varit systematiskt textkondensering. Detta analysverktyg lämpar sig bra för att utveckla olika beskrivningar och begrepp. Grundaren till detta analysverktyg heter Giorgi 46 men är modifierad av Malterud. Syftet med denna analys är att utveckla kunskap om respondentens erfarenhet och livsvärld på ett visst område. Här letar man efter viktiga betydelser hos de fenomen vi studerar och försöker sätta våra egna förutsättningar inom parantes i mötet med det insamlade materialet. Detta menar Malterud i stort sett är ett ouppnåeligt mål. Vi har därför som forskare ett ansvar för att ha ett reflekterande förhållningssätt till vårt eget inflytande på den insamlade datan. Detta så att vi så lojalt som möjligt kan återberätta respondenternas erfarenheter och meningsinnehåll utan att ha våra egna tolkningar som facit.
Giorgi 47 rekommenderar att man gör analysen i fyra steg: 1 att få ett helhetsintryck, 2 att identifiera meningsbärande enheter, 3 att abstrahera innehållet i de enskilda meningsbärande enheterna och 4 att sammanfatta betydelsen av detta. Detta är de fyra stegen i analysmetoden systematisk textkondensering.
I den första fasen handlar det om att bekanta sig med det insamlade materialet. Målet är att skaffa sig en helhetsbild. Helheten är viktigare än detaljerna. Vilka teman kan man skönja i materialet?
I fas nummer två så skall man organisera den delen av materialet som ska studeras närmare. Relevant text skall skiljas från irrelevant. Här sorteras texten och problemställningen kan tänkas växa fram.
Texten som väljs ut och anses vara meningsbärande placeras in i de teman från fas ett. De meningsbärande enheterna systematiseras. Detta kallas kodning. I denna fas måste utrymme för att justera de ursprungliga teman till koder finnas. För att det skall finnas utrymme för en successiv omformning från teman till kod, är det nödvändigt att arbeta flexibelt. Här kan flera tidigare teman bilda en gemensam kod. Kodningsprocessen kan se olika ut. Det kan ske genom att man rent fysiskt och konkret markerar texten med färg eller nummer och klipper ut den ur det ursprungliga materialet. Kodningen innebär en systematisk dekontextualisering där delar av texten hämtas från sitt ursprungliga sammanhang för att senare kunna läsas tillsammans med närbesläktade textdelar och den teoretiska referensramen.
I fas nummer tre avskiljs den kunskap som kodningen har gett. Här får man systematiskt fram innebörden genom att kondensera innehållet i de meningsbärande enheter som vi identifierade och klassificerade i förra analysfasen. Här tolkas texten utifrån forskarens yrkesmässiga synvinkel och utgångspunkt. I detta läge är det subgrupperna som blir analysenheten. Man kondenserar och förtätar
46 Malterud (2009)
47 Giorgi, A. (1985). Sketch of a psychological phenomenological method. . Pittsburgh: Duquense University Press.
25
innehållet i varje grupp genom att utveckla ett konstgjort citat, en artefakt som är förankrad i den insamlade datan. Detta är alltså inget citat utan en sammanfattande rubrik på innehållet i de meningsbärande enheterna under denna subgrupp.
I den fjärde fasen sätts alla delarna ihop. Materialet rekontextualiseras. Här sammanfattas det man funnit i form av återberättelser som kan ligga till grund för nya beskrivningar eller begrepp som kan delges andra människor. Sammanfattningen skall förmedlas på ett sätt som är lojalt mot respondenterna röster och som ger den som läser materialet insikt och förtroende. I de tidigare faserna har arbetet bestått av olika textbitar, medan man nu skall bedöma om resultaten fortfarande ger en fullgod beskrivning av det sammanhang som texbitarna hämtats ifrån. Nu är det dags att sätta en rubrik som sammanfattar hela textens innehåll. Något som talar om vad det faktiskt står i texten.
Analysen kan i detta läge förmodas vara klar men det är den inte riktigt ännu. Nu ska de nya beskrivningarna och eventuella begreppen valideras. Malterud skriver att det är klokt och ta fram originalhandlingarna för vad respondenterna svarade. Anledningen till det är att bli påmind om vad de svarade. För att pröva resultatet så kan vi systematiskt leta efter data i texten som motsäger de slutledningar som vi har kommit fram till.
5.1 Reliabilitet & validitet
Det kan vara ett problem att få en hög grad av standardisering i en kvalitativ forskning. När det görs ett antal intervjuer så går det inte att återskapa samma situation varje gång. De interjuver som vi har utfört är gjorda på ett likartat sätt. Alla intervjuer har skett i enskilda rum och med inspelningen.
Detta har skapat en relativt hög grad av reliabilitet. Vi har under intervjuerna använt oss av en halvstrukturerad 48 intervjumall och detta gör att frågorna inte ställts på samma sätt varje gång. Något som också kan anses inverka negativt på reliabiliteten är att diskussionen under intervjuerna löpte mycket av sig själv. Det var inte alltid som alla frågor ställdes eftersom vi ansåg att de redan var besvarade.
Under intervjun har vi också fört anteckningar om det skulle förekomma något som inte skulle höras på inspelningen, exempel på detta är ansiktsuttryck och kroppsspråk. De personer som vi intervjuat har likartad bakgrund och är vana att berätta om sina åsikter och formulera egna synpunkter. Detta har gjort att frågorna har en relativt hög grad av standardisering eftersom de uppfattas på ett och samma sätt av alla de som har intervjuats.
Enligt Malterud 49 så ökar validiteten och kvalitén i den kvalitativ forskning om det är samma person som intervjuar och transkriberar. Eftersom vi intervjuat och transkriberat själva har vi skapat en större validitet i vår forskning. Vi har i intervjusituationerna inte behövt förklara eller specificera våra
48 Malterud, K. (2009). Kvalitativa metoder i medicinsk forskning. Lund: Studentlitteratur
49 Malterud, K. (2009). Kvalitativa metoder i medicinsk forskning. Lund: Studentlitteratur
frågor. Detta tror vi beror på att de som har blivit intervjuade har likartad bakgrund och därför upplever och tolkar frågorna på ett jämförbart sätt.
5.2 Etiska överväganden
Syftet med undersökningen har varit att undersöka vad cheferna anser vara viktigt i deras ledarskap och identifiera vilka områden som prioriteras och på vilket sätt detta görs. Detta är inte ett ämne som väcker starka reaktioner eller som upplevs känsligt av individen. Vi var noga med att påpeka att vi inte hade till syfte att undersöka om de var bra eller dåliga ledare utan att vi var intresserade av hur de arbetade.
Vid vår materialinsamling ville vi vara tydliga och helt på det klara med vad som gällde för de som skulle delta i studien. Vi kontaktade respondenterna per telefon, presenterade oss och vilken inriktning vi hade på våra studier. Vi förklarade för dem vad syftet med studien var, och vad vi ville undersöka. Självklart informerades de också om vad som gällde kring intervjun. Att det sker frivilligt, beräknad tidsåtgång för samtalet, att deras identitet inte kommer röjas samt att de hade möjlighet till att avbryta intervjun när som helst.
Respondenterna fick också godkänna att vi gjorde en inspelning av intervjun, och vi klargjorde att syftet med detta var att vi senare skulle kunna analysera materialet. Vi har i intervjusituationen noga förklarat att resultaten kommer att vara helt avpersonifierade.
Vi har i arbetet beaktat de forskningsetiska principer 50 som är framtagna av Vetenskapsrådet. De fyra grundkraven för att garantera individskydd inom forskning är: informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet. Detta har vi uppnått genom att informera våra informanter om studiens syfte och om deras fria vilja till att avbryta intervjun om och när de själva önskar. Alla informanter har också själva tagit beslutet om att medverka i våra intervjuer. Efter transkriberingen av intervjuerna har materialet som spelades in raderats. Själva transkriberingen har inte innehållit något som kan identifiera individerna som intervjuades. Det material vi fått in har enbart används i denna studies syfte och har inte lämnats ut vidare.
5.3 Resultat
Vi har använt oss av Stålhammars modell, ledningskuben, för att analysera vårt resultat. Denna modell kallar han ledarkuben. Målet har varit att analysera resultaten från intervjuerna enligt de nivåer som Stålhammar har identifierat i sin modell.
Vi ville undersöka om vi kunde återfinna de olika nivåerna i ledningskuben i svaren från de intervjuer som vi utfört. I framtagandet av intervjuguiden lade vi fokus på att försöka se hur de individer vi
50 http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf
27
intervjuade arbetade på de olika nivåerna i ledningskuben. Syftet har varit att utifrån detta identifiera vilka områden som prioriterades och på vilket sätt detta gjordes.
För att kunna skapa en bild av vad chefer i socialt arbete anser vara viktigt och vad som prioriteras har vi med utgångspunkt från Stålhammars chefskub tematiserat de utförda intervjuerna. Vi har hittat teman som kan placeras i de olika våningarna.
I vår forskningsstudie har vi valt att undersöka chefernas dagliga arbete. Detta för att se hur cheferna lägger upp sitt arbete. Här nedan finns det sammanfattande resultatet för varje nivå.
Våning 1: Förvaltningsnivå
När det gällde administrationen så tyckte alla de chefer som vi intervjuade att det är mycket viktigt att prioritera bland sina arbetsuppgifter. Alla cheferna hade assistenter som de kan delegera ut arbetsuppgifter till.
Arbetsbelastningen upplevdes ibland som hög, och det fanns exempel på långa sjukskrivningar som bl.a. grundade sig i en hög arbetsbelastning bland cheferna. En del av den höga arbetsbelastningen uppgavs bero på att datasystem byttes ut och att detta gjorde att arbetsbelastningen ökade markant.
Även om man försökte utbilda personalen i de olika datasystemen så uppgavs det att inte all personal hade tillgång till en dator på arbetstid och detta skapade merarbete för cheferna.
Den ekonomiska situationen upplevdes mera pressad än den varit förut. Det påpekades att om man inte kunde garantera verksamhetens kvalitet så var det mycket viktigt att konsekvensbeskriva detta för högre chefer, alternativt politiker i styrande nämnd.
”Men den dagen man inte kan stå bakom ett beslut längre, att man inte anser att man kan bedriva en verksamhet som man kan stå för så är det dags att ge tillbaka ansvaret till nämnden. Men under mina 30år så har jag bara
behövt göra det en gång. ”
Det fanns skillnader i hur cheferna gjorde prioriteringar i administrationen.
“Det jag prioriterar är oftast det som är av den art som någon annan är beroende av ganska snabbt. Då känner jag till viss del att det måste jag respektera, då prioriterar jag upp det”
“Det finns inget jag prioriterar bort, för skulle det finnas något som jag skulle kunna göra det med så skulle jag inte behöva ha det”
“Man måste prioritera hela tiden, annars hinner man inte”
Våning 2: Stabiliserande nivån
Organisationskulturen på arbetsplatsen har betydelse för cheferna. Kulturen upplevdes som enkel att arbeta i, jämfört med de tidigare erfarenheter man har från andra förvaltningar. Det som togs upp var att man hade en god arbetsmiljö där man lyssnade på varandra. Kulturen upplevdes som stödjande, positiv och att det fanns en stolthet över det arbete som man utförde.
Kommunikationen på arbetsplatsen var mycket viktig. Detta både emot andra chefer, medarbetare men också mot kunderna. För att kunna ha en bra kommunikation och dialog strävar cheferna mot att kunna vara tillgängliga och att medarbetarna vågar tala om när det uppstår problem på arbetsplatsen.
”Det är ju lite det grupputveckling handlar om att förstå att vi är lite olika som människor. Det pratar vi jättemycket om. Viktigt att samarbetet fungerar. På lika villkor. Då gäller det att man förstår att man inte måste älska
varandra”
” …att inte cheferna kommer hem med en sanning och medarbetarna en annan. Utan man jobbar tillsammans i detta”
Kommunikationen användes som ett verktyg för att arbeta mot en gemensam värdegrund och ett gemensamt synsätt. Detta var ett sätt att gemensamt hitta arbetsmetoder och därmed utelämna möjligheten till privata lösningar som inte är etablerade i verksamheten.
”Vi ska hitta ett verktyg för att jobba ihop. Lyfta alla tyckanden från medarbetarna, det ska inte finnas så stort tyckande som det gjorde förr”
”Den påverkar (kulturen) så att man behöver vara nykter med att man ibland måste kliva tillbaka och se, vad är detta?”
De som intervjuades menade att det var viktigt att vara rak och tydlig i sin kommunikation med medarbetarna. Det påpekades att det var viktigt att vara tydlig med vilka förväntningar och med vilket uppdrag man hade på sina medarbetare. Som chef ansågs det vara viktigt att man är medveten om vad kulturen på arbetsplatsen är, och hur den påverkar.
Men det framhävdes också att det var viktigt att chefen verkligen var chef.
”Man kan inte vara kompis med alla”
Våning 3: Stödjande nivå
Cheferna ansåg att kvantitet i kontakterna med medarbetarna är viktigt för att kunna stödja dem i det dagliga arbetet. De angav att APT (arbetsplatsträffarna) är ett bra verktyg för att kunna stödja medarbetarna.
