Examensarbete
Hållbar verksamhetsstyrning i svenska organisationer
- En kvalitativ intervjustudie på hur svenska organisationer styr mot hållbarhet och vilka styrverktyg som används
Författare: Ebba Hansson &
Adam Johansson
Examinator: Elin Funck Handledare: Kim Eriksson &
Maria Mårtensson Hansson Termin: VT 21
Ämne: Examensarbete i controller,
civilekonomprogrammet 30hp Nivå: Avancerad
Kurskod: 4FE18E
Förord
Vi vill börja detta förord med att rikta ett stort tack till våra respondenter på Kappahl, Gina Tricot, Växjö Kommun, Willab Garden, Linnéuniversitetet, Peak Performance, Volvo Production Logistics, Fogmaker International, Lindab Profil och Volvo CE som har möjliggjort att denna studie kunde genomföras genom att ta sig tid att ställa upp på våra intervjuer.
Sedan vi vill även rikta ett stort tack till våra handledare Kim Eriksson & Maria Mårtensson Hansson, vår examinator Elin Funck samt våra opponenter som under arbetets gång bidragit med många kloka synpunkter, vägledning och konstruktiv kritik för att slutligen nå
slutprodukten av vår studie.
Växjö 28 maj 2021
Ebba Hansson Adam Johansson
Sammanfattning
Kurs: Examensarbete, Civilekonomprogrammet, Controllerfördjupningen, 30hp - 4FE18E Lärosäte: Ekonomihögskolan vid Linnéuniversitetet
Författare: Ebba Hansson & Adam Johansson,
Handledare: Kim Eriksson & Maria Mårtensson Hansson Examinator: Elin Funck
Titel: Hållbar verksamhetsstyrning i svenska organisationer - En kvalitativ intervjustudie på hur svenska organisationer styr mot hållbarhet och vilka styrverktyg som används
Bakgrund och problem: Hållbarhet är ett koncept som inom näringslivet blivit högaktuellt under de senaste åren där medvetenheten kring klimatförändringar, förbrukning av
naturresurser samt bristande social jämställdhet ökat betydligt. Hållbarhet är den förmågan att kunna möta dagens behov utan att äventyra framtida generationers behov genom de tre aspekterna ekonomisk- social- och miljömässig hållbarhet. För att företag ska kunna erbjuda hållbara produkter och tjänster behöver hållbarhetsbegreppet integreras i företagens
verksamhetsstyrning, både för att kunna skapa värde för företagets intressenter men också för hela samhället i stort. Hållbarhetsbegreppet är dock komplext och medför stora utmaningar där den största utmaningen för dagens företag och dess ledningsgrupper är att finna nya innovativa arbetssätt som förespråkar en balans mellan vinst och hållbarhet, men också en balans i styrsystemen samt styrverktyg som verksamhetsstyrning innehåller.
Syfte: Studien syftar till att bidra med förklaringar kring hur svenska organisationer styr mot hållbarhet genom sin verksamhetsstyrning. Genom att studera hur hållbarhetsfrågor
samspelar med organisationers styrverktyg kan aspekter kring användning av och balansen i styrsystemen hos organisationernas verksamhetsstyrning framträda. Studien har sin grund i det forskningsgap som identifierats kring hur hållbarhet internt går till inom svenska
organisationer där studien genom att kartlägga de styrverktyg som används förhoppningsvis kan hjälpa till i arbetet med att integrera hållbarhet.
Metod: Denna studie har framställts genom en kvalitativ strategi med intervjustudie som metod. Semistrukturerade intervjuer från 10 stycken svenska företag och organisationer har lagt grunden för den empiriska materialinsamlingen för denna studie. Materialinsamlingen har sedan ställts mot den teoretiska referensramen för att möjliggöra att avläsa mönster, skillnader och likheter i svenska organisationers verksamhetsstyrning mot hållbarhet.
Slutsats: Med hjälp av genomförd studie går det att konstatera att svenska organisationer använder sin verksamhetsstyrning till att styra mot hållbarhet på olika sätt med hjälp av diverse styrverktyg. Vidare kunde vi observera att vägen mot att styra mot hållbarhet går igenom olika faser där vi finner att de svenska organisationerna i urvalet tagit stort stöd i sina informella styrsystem och styrverktyg för att sedan röra sig vidare till ett mer komplett
“styrpaket”, men då med övervägande del formella styrverktyg. Vår studie skiljer sig också mot tidigare forskning där vi observerade att majoriteten av organisationerna hade en högre frekvens av formella styrsystem vid styrning mot hållbarhet kontra den större del informella styrsystemen som tidigare forskning observerat. Vi drar av detta slutsatsen att Sverige är långt framme gällande sin styrning mot hållbarhet där en stark organisationskultur med informella styrsystem och styrverktyg ligger till grund för att organisationerna nu kunnat fokusera på de mer formella styrverktygen för att ytterligare förbättras och utvecklas i sitt hållbarhetsarbete.
Abstract
Course: Magister thesis in Business Administration, Degree of Master of Science in Business and Economics, Controller major, 30 credits - 4FE18E
Institution: School of Business and Economics at Linnaeus University Authors: Ebba Hansson & Adam Johansson
Supervisor: Kim Eriksson & Maria Mårtensson Hansson Examiner: Elin Funck
Titel: Sustainable business management and sustainable management controls in Swedish organizations - A qualitative interview study on how Swedish organizations steer towards sustainability and which control tools that are used
Background and problem: Sustainability is a concept that has become highly topical in the business industry in recent years, where awareness of climate change, consumption of natural resources and lack of social equality has increased significantly. Sustainability is the ability to meet the needs of today without compromising the needs of future generations through the three aspects of economic, social and environmental sustainability. In order for companies to be able to offer sustainable products and services, the concept of sustainability must be integrated into the companies' operational management, both in order to be able to create value for the company's stakeholders but also for society as a whole. However, the concept of sustainability is complex and entails major challenges where the biggest challenge for today's companies and their management teams is to find new innovative ways of working as
advocates and balance between profit and sustainability, but also a balance in control systems and control tools.
Purpose: The study aims to contribute with explanations of how Swedish organizations steer towards sustainability through their management control system. By studying how
sustainability issues interact with management control, aspects of the use of and balance in the control systems of the organizations' management control system can emerge. The study is based on the research gap identified on how sustainability is internally within Swedish organizations, where the study, by mapping the control tools used, hopefully can help in the work of integrating sustainability.
Method: This study has been presented through a qualitative strategy with interview study as a method. Semi-structured interviews from 10 Swedish companies and organizations have laid the foundation for collecting the empirical material for this study. The collection of materials has since been set against the theoretical framework of reference to make it possible to read patterns, differences and similarities in Swedish organizations' operational
management towards sustainability.
Conclusions: With the help of a completed study, it can be stated that Swedish organizations use their management control systemt to steer towards sustainability in various ways with the help of various control tools. Furthermore, we could observe that the path towards steering towards sustainability goes through different phases where we find that the Swedish organizations in the sample have taken great support in their informal steering systems and steering tools to then move on to a more complete "steering package", but then with
observed that the majority of organizations had a higher frequency of formal control systems in steering towards sustainability versus the greater proportion of informal control systems that previous research observed. We conclude from this that Sweden is at the forefront of its management control towards sustainability, where a strong organizational culture with informal management control system and controls is the basis for the organizations now being able to focus on the more formal management controls to further improve and develop in their sustainability work.
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1 Bakgrund 1
1.2 Problemdiskussion 3
1.3 Syfte 7
1.4 Frågeställning 7
1.6 Fortsatt disposition 8
2. Teoretisk referensram 9
2.1 Verksamhetsstyrning 9
2.1.1 Styrning 9
2.1.2 Styrsystem (Formella & Informella) 10
2.1.3 Verksamhetsstyrning som ett paket 11
2.2 Hållbart företagande 15
2.2.1 Hållbarhet inom verksamheter 15
2.2.2 Styrsystem mot hållbarhet (Formella & informella) 18 2.2.3 Verksamhetsstyrning som ett paket ur ett hållbart perspektiv 20
2.4 Teoretisk sammanfattning 24
3. Metod 26
3.1 Forskningsstrategi 26
3.2 Forskningsmetod 28
3.3 Empirisk materialinsamling 29
3.3.1 Semistrukturerade intervjuer 29
3.3.2 Urval av undersökningsobjekten 31
3.3.3 Urval av intervjupersoner 33
3.3.4 Dokument 35
3.4 Teoretisk materialinsamling 35
3.5 Tolkning och bearbetning av data 36
3.5.1 Metod för analys av data 36
3.5.2 Kvalitetskriterier 38
3.5.3 Etik 40
4. Empiri 42
4.1 Svenska organisationers verksamhetsstyrning mot hållbarhet 42
4.1.1 Kulturell styrning 42
4.1.2 Administrativ styrning 48
4.1.3 Planering 54
4.1.4 Cybernetisk styrning 56
4.1.5 Belöningssystem 59
4.2 Överblick över svenska organisationers verksamhetsstyrning mot hållbarhet 59
5.1 Mönster av formella styrverktyg i hållbarhetsarbetet 62
5.1.2 Administrativ styrning 63
5.1.3 Planering 66
5.1.4 Cybernetisk styrning 70
5.2 Mönster av informella styrverktyg i hållbarhetsarbetet 74 5.2.1 Organisationer med mer utvecklade informella system 74 5.2.2 Organisationer med mindre utvecklade informella system 78 5.3 Allmänna mönster av verksamhetsstyrningen i ett hållbarhetsarbete 81
6. Slutsats 88
6.1 Slutsats 89
6.2 Förslag på framtida forskning 90
Referenser 91
Appendix 99
Appendix 1 Intervjuguide 99
Figurförteckning
Figur 1.1- Uppsatsen disposition………...8
Figur 2.1- Management control system as a package………...12
Figur 5.1: Allmänna mönster av verksamhetsstyrningen i 10 svenska organisationers hållbarhetsarbete………...82
Tabellförteckning Tabell 3.1: Sammanställning av undersökningsobjekten……….33
Tabell 3.2: Sammanställning av intervjupersoner………34
Tabell 4.1: Sammanställning av kulturell styrning………..47
Tabell 4.2: Sammanställning av administrativ styrning………...53
Tabell 4.3: Sammanställning av planering………...55
Tabell 4.4: Sammanställning av cybernetisk styrning………..58
Tabell 4.5: Sammanställt resultat av det empiriska materialet.………....59
1. Inledning
Det inledande kapitlet förklarar bakgrunden till begreppen hållbarhet och
verksamhetsstyrning och varför dessa har stort inflytande på företagandet idag. Sedan diskuteras även betydelsen för företag att inkludera hållbarhet i sin verksamhetsstyrning och vilka styrformer som har stort inflytande för detta. Sist skildras studiens bidrag, syfte och frågeställning.
1.1 Bakgrund
Hållbarhet är ett koncept som inom näringslivet blivit högaktuellt under de senaste åren där medvetenheten kring klimatförändringar, förbrukning av naturresurser samt bristande social jämställdhet ökat betydligt. Detta har förändrat de krav som ställs på organisationer kring hållbarhet då en ohållbar resursförbrukning och ett ökat behov av förbättrad välfärd tillsammans lett till en växande medvetenhet. Denna medvetenhet har ökat kraven på
organisationer gällande hållbar utveckling vilket lett till en förändring (Carlgren et al, 2011).
Förändringen som skett avspeglas både internt inom företag via kultur och normer samt genom ett förändrat tankesätt hos de anställda. Men likväl externt via krav från kunder, nya lagar eller regleringar samt sociala investeringar, vilka tillsammans lett till att företag insett behovet av att inkludera samhällsansvar samt hållbarhet i sin verksamhetsstyrning (Lueg &
Radlach, 2016).
Hållbarhet förklaras som förmågan att möta dagens behov utan att äventyra framtida
generationers behov genom de tre aspekterna ekonomisk- social- och miljömässig hållbarhet (Brundtlandkommissionen, 1987; Elkington ,1994). Hållbarhetsbegreppet och hållbarhet har kommit att bli en väsentlig faktor för fortsatt framtida framgång för företag, där bland annat hållbara produkter och tjänster i allt större utsträckning efterfrågas av konsumenter (Willard, 2002; Kalish et al., 2018). För att kunna erbjuda hållbara produkter och tjänster måste företag aktivt styra mot hållbarhet och hållbara initiativ genom sin verksamhetsstyrning. För att lyckas med detta behöver hållbarhetsbegreppet integreras i styrningen hos företag, både för att kunna skapa värde för företagets intressenter men också för hela samhället i stort (Crutzen
Verksamhetsstyrning utvecklades från början för att anpassa både organisations- och beteendestrukturer till ekonomsika mål samt för att förbättra ekonomisk prestanda inom organisationer. Den traditionella verksamhetsstyrning ses dock idag som en begränsning när det kommer till företags förmågor att involvera ett större spektrum av intressenter än endast aktieägares intressen (Laguir et al., 2019). En anpassning av verksamhetsstyrningen behövs därför i takt med att organisationen ändrar strategi eller affärsmodell för att styrningen ska vara i linje med de uppsatta strategierna och målen (Svensson & Funck, 2019). En anpassning är dock inte helt lätt. Utmaningen för många företag när det kommer till att implementera hållbarhet i sin styrning är att de framförallt är styrda av finansiella mål (Searcys, 2011). På grund av detta krävs en förändring och en större integration mellan hållbarhetsaspekten och den finansiella aspekten i företags verksamhetsstyrning. Detta för att kunna gynna samhället utan bekostad av företagets framgång, men också för att ta hänsyn till miljö- och sociala problem samt deras samband med finansiella frågor (Corsi & Arru 2019; Laguir et al., 2019).
Vidare har verksamhetsstyrning en central roll vid utformningen av strategier och innefattar styrsystem med både formella och informella styrverktyg. Dessa är utformade för att kunna styra anställdas beteende och handlingar i den riktning som verksamheten eftersträvar (Kopnina & Shoreman-Ouimet, 2015; Borglund et al., 2017; Henri, 2006; Marginson, 2002;
Mundy, 2010; Otley, 1999; Simons, 2000; Merchant & Van der Stede, 2012). De formella styrsystemen innefattar styrverktyg såsom regler, strukturer, ledning, belöningar,
prestationsmätningssystem, planering med mera. De informella styrsystemen innefattar istället gemensamma värderingar, ledarskap och kultur som ska styra beteendet hos de anställda (Ghosh et al, 2019; Epstein & Buhovac, 2010 & Lueg & Radlach, 2016;
Langfield-Smith, 1997; Norris & O'Dwyer, 2004; Abernethy & Vagnoni, 2004; Falkenberg &
Herremans, 1995). De både styrsystemen med sina underliggande styrverktyg samspelar för att exempelvis främja hållbarhetsarbetet bortom den finansiella aspekten och därmed inte endast fokusera på finansiella mål och mått. Ett simultant användande av formella och informella styrsystem i företag skapar konkurrensfördelar och säkerställer en långsiktig överlevnad ( Ghosh et al, 2019; Epstein & Buhovac, 2010; Lueg & Radlach, 2016; Feder &
Weißenberger, 2021)
I den existerande litteraturen betraktas verksamhetsstyrning och dess styrverktyg som ett sätt att rikta en organisation mot strategier och operativa mål (Simons, 1990; Langfield-Smith,
1997; Ferreira & Otley, 2009; Gond et al., 2012), där en växande mängd litteratur hävdar hur viktig roll verksamhetsstyrning spelar i avgörandet för att integrera hållbarhet i företag (Norris & O'Dwyer, 2004; Durden, 2008; Gond et al., 2012). Skall hållbarhetsmål kunna uppnås krävs det att hållbarhet integreras i organisationens verksamhetsstyrning (Lueg &
Radlach, 2016). Verksamhetsstyrningen behöver således anpassas utefter företagets specifika situation då inget företag är sig likt. Ekonomiska, miljömässiga och sociala aspekter behöver tas hänsyn till för att framgångsrikt kunna styra mot hållbarhet. Hållbarhets-målsättningar och tillvägagångssätt bör ha sin grund i och prioriteras utefter vilka hållbarhetsfrågor och
åtaganden som är mest väsentligt för det specifika företaget, men också samspela och fungera parallellt med den övergripande strategin (Lueg & Radlach, 2016; Searcy, 2011).
1.2 Problemdiskussion
Verksamhetsstyrning spelar alltså en viktig roll för att integrera hållbarhet i företag (Norris &
O'Dwyer, 2004, Durden, 2008, Gond et al., 2012). Många organisationer har därför förstått den betydande roll hållbarhetsfrågor har för företags fortsatta framgång där medvetenheten kring hållbarhet successivt ökat (Maas et al., 2016). Oavsett intressentgrupp är hållbarhet något som spelar en viktig roll - att utveckla hållbara strategier och aktiviteter som leder till fortsatt framgång (Epstein & Buhovac, 2010). Hållbarhetsbegreppet är dock komplext och medför stora utmaningar där den största utmaningen för dagens företag och dess
ledningsgrupper är att finna nya innovativa arbetssätt som förespråkar en balans mellan vinst och hållbarhet, en balans där många företag misslyckas med att inkludera hållbarhet i sin verksamhetsstyrning (Byrch et al., 2017; Moon, 2007; Gray, 2010; Alberti & Varon Garrido, 2017).
Misslyckandet kring implementationen av hållbarhet är inte förvånande då utformningen av en verksamhetsstyrning som involverar hållbarhet fortfarande är under utveckling. Det finns inte heller en komplett förståelse eller specifik ”modell” utifrån organisationers säregna förutsättningar eller egenskaper som ligger till grund för hur hållbarhet och
verksamhetsstyrning ska samspela (Borglund et al., 2017). Många företag utnyttjar därför hållbarhetsfrågor för att endast öka aktieägarvärde där rapportering och dokumentation upprättas och uppvisas enbart för att visa att kraven från samhället efterföljs. Lite eller ingen koppling finns därför avseende hållbarhet (Arjaliès & Mundy, 2013).
Denna lösa koppling till hållbarhet har gett upphov till begreppet greenwashing som innebär att företag uppvisar en image av deras verksamhet som mer ansvarstagande än vad den egentligen är (Siano et al., 2017). Greenwashing skulle kunna tänkas ses som ett
misslyckande avseende hållbarhet då det hos många företag och ledningsgrupper som sagt finns en medvetenheten och ett erkännande kring relevansen av ett hållbarhetsarbete. Att hållbarhetsarbetet ändå misslyckas beror på de svårigheter och den osäkerhet som finns kring hur hållbarhetsarbetet kan anpassas och implementeras i det egna företagets
verksamhetsstyrning (Epstein & Buhovac, 2014). Från detta kan sedan betydande svårigheter uppstå när exempelvis relevanta mål och mått ska sättas då förståelsen för hur
hållbarhetsarbetet ska integreras i den dagliga verksamheten på ett lämpligt sätt, som inte motstrider övriga mål inte finns (Epstein & Buhovac, 2010; Lueg & Radlach, 2016). Att studera hur styrningen ser ut gällande hållbarhet är därför en högst intressant fråga då Crutzen et al., (2017) menar på att problem som hindrar företag från att använda verksamhetsstyrning för att implementera hållbarhet på ett effektivt sätt kan identifieras genom att undersöka företags tillvägagångssätt.
Att undersöka tillvägagångssätt hos företag och organisationer avseende hur de använder sin verksamhetsstyrning för att implementera hållbarhet är idag ett outforskat ämne. Större delen av den tidigare forskning som gjorts kring hållbarhet och hållbarhetsarbete har undersökt varför företag involverar sig i hållbarhetsfrågor med fokus på extern redovisning och ansvarsskyldighet (Maas et al., 2016; Crutzen et al., 2017). Det har utöver detta funnits en tendens att tidigare empirisk forskning antingen behandlat breda teman gällande redovisning och rapportering av hållbarhet, eller endast fokuserat på specifika aspekter av särskilda redovisnings- eller styrverktyg. Detta tillvägagångssätt har lett till svårigheter gällande att göra framsteg inom ämnet varpå det vuxit fram ett forskningsgap mellan den mer generella och den väldigt specifika forskningen kring hur man utvecklar och implementerar ett mer omfattande och integrerat tillvägagångssätt (Ferreira & Otley, 2009; Crutzen et al., 2017;
Malmi & Brown, 2008).
Maas et al., (2016) och Crutzen et al., (2017) styrker att relativt lite forskning gjorts på hur hållbarhet integreras i verksamheten där Crutzen et al., (2017) menar att forskning avseende hur hållbarhet internt går till inom företag är knapp. Särskilt forskning som fokuserar på i vilken utsträckning styrverktyg i verksamhetsstyrningen används samt får fungera som stöd under implementeringen av hållbarhet i företag (ibid). Historiskt har företag på grund av
bristen i tidigare forskning därför till stor del förlitat sig på sina formella styrsystem för stöd i sin styrning. Ett styrsätt som dagens forskning menar på inte räcker till då företag behöver stöd av både formella och informella styrsystem för att det ska vara möjligt att lyckas implementera hållbarhet i sin verksamhetsstyrning (Buhovac, 2010; Epstein & Buhovac, 2010; Lueg & Radlach, 2016). För att verksamhetsstyrningen ska bidra till att uppnå sociala likväl som miljömässiga mål måste formella och informella styrsystem arbeta tillsammans där båda styrformerna har stor betydelse för att få hållbarhet och verksamhetsstyrning att samspela (Riccaboni & Luisa Leone, 2010; Epstein & Buhovac, 2010; Lueg & Radlach, 2016; Ghosh et al, 2019; Malmi & Brown, 2008; Crutzen et al., 2017).
Genom ett simultant användande av formella och informella styrsystem i företag skapas konkurrensfördelar och en långsiktig överlevnad säkerställs ( Feder & Weißenberger, 2021).
Därmed behövs en balans i styrsystemen då en obalans i styrningen kan bidra till att de formella styrsystemen misslyckas med att framhäva hållbarhet och istället endast fokuserar på finansiella aspekter i beslutsfattandet. Ett sådant tillvägagångssätt leder då till att de informella styrsystemen prioriteras bort varpå chansen är stor att företag misslyckas i
etableringen av ett väl fungerande hållbarhetsarbete (Ghosh et al, 2019; Epstein och Buhovac, 2010; Lueg och Radlach, 2016; Riccaboni & Luisa Leone; 2010). Ett misslyckande avseende strukturella fel i balansen av företags styrsystem kan enligt Crutzen et al., (2017) bero på att företag befinner sig i ett tidigt utvecklingsstadium gällande integrationen av hållbarhet i sin verksamhetsstyrning. Huruvida denna iakttagelse stämmer eller inte behöver undersökas genom ytterligare forskning där författarna (Lisspers & Berg, 2020; Epstein & Wisner, 2005;
Gond et al., 2012; Crutzen & Herzig, 2013; Günther et al., 2016; Lueg & Radlach, 2016;
Crutzen et al. 2017) menar på att forskning kring hållbar verksamhetsstyrning är knapp och att vidare forskning behöver fördjupa studier inom ämnet.
Tidigare forskning som fokuserar på hur hållbarhet internt går till inom organisationer, men också hur organisationers verksamhetsstyrning används för att styra mot hållbarhet i företag är därmed knapp (ibid). Soderstrom et al., (2017) bekräftar detta och menar på att den forskning som idag finns till stora delar är normativ och att tidigare forskning bör fördjupas för att erhålla mer kunskap inom området. Crutzen et al., (2017) studie undersöker just därför hur verksamhetsstyrning används för att styra mot hållbarhet och betonar likt ovan författare betydelsen av ett samspel mellan formella och informella styrsystem. Dock kommer Crutzen
tidigare litteratur menar på är avgörande för ett lyckat hållbarhetsarbete. Resultatet från studien på 17 stora bolag i Europa visar istället på att företag med mer uttalade formella styrverktyg hade benägenhet till att ha mindre utvecklade informella styrverktyg, och vice versa. I praktiken tenderar företag således att inte följa en rak väg mot ett komplett styrsystem med både formella samt informella styrverktyg utan fokuserar istället mer på antingen
formellt eller informellt. Studien indikerar också att chefer för stora företag tror att hållbarhetsrelevant beteende lättare kan påverkas av informella snarare än formella styrverktyg varpå de antingen följer en formell eller informell strategi för
verksamhetsstyrning. Crutzen et al., (2017) skriver vidare att företag trots detta, troligtvis återgår till både formella och informella styrsystem på längre sikt. Detta på grund av att båda tillvägagångssätten kompletterar och förstärker varandra. Att således endast fokusera på ett formellt eller informellt styrsystem menar författarna på inte är ett bra tillvägagångssätt då det medför risk för konflikter inom organisationen (ibid).
Det blir därmed tydligt att det finns en komplexitet gällande hur verksamhetsstyrning används för att styra mot hållbarhet. På olika grunder och på olika sätt överväger företag att inkludera hållbarhet i sina organisationer då hållbarhetsarbetet och verksamhetsstyrningen är unikt anpassad efter varje företags specifika situation (Löhman & Steinholtz, 2003; Epstein &
Buhovac, 2010; Lueg & Radlach, 2016; Searcy, 2011). Motivationen för att implementera hållbarhet grundas därmed i ett företags grundvärderingar, intressentbild och huvudsakliga existentiella syfte, men även i externa och interna påtryckningar vilka spelar stor roll vid övervägandet av implementeringen av hållbarhet (Löhman & Steinholtz, 2003; Epstein och Buhovac, 2010).
Tidigare forskning har således lämnat värdefulla insikter och börjat inkludera hållbara aspekter genom att vidareutveckla verksamhetsstyrningen (Lueg & Radlach, 2016). En vidareutveckling där (Lueg & Radlach, 2016; Freedman & Jaggi, 2014; Epstein & Buhovac, 2014; Crutzen et al., 2017) med utgångspunkt i Malmi och Browns (2008) ramverk
“Management Control System as a Package” försökt skapa en helhetsbild där samtliga komponenter i ett företag på ett eller annat sätt måste influeras av hållbarhet. Trots detta finns det fortfarande bristande kunskap på vilket sätt verksamhetsstyrningen används samt hur den kan hjälpa till i arbetet med att integrera hållbarhet i olika organisationer. Det saknas också en enhetlig bild av hur hållbarhet och verksamhetsstyrning skall utformas och samspela utifrån de unika företagens egenskaper och förutsättningar (ibid).
Det blir således tydligt att det finns bristande empirisk forskning och ett forskningsgap som behöver fyllas. Denna studie tar därmed sin grund i det forskningsgap som finns kring hur hållbarhet integreras i verksamheter där studien vill undersöka hur hållbarhet internt går till inom organisationer på den svenska marknaden, men också hur organisationers
verksamhetsstyrning används för att styra mot hållbarhet. Genom detta hoppas vi kunna bidra med en större förståelse för vilka styrverktyg som används, men också försöka finna mönster till möjliga slutsaster om de styrkor eller brister som finns i organisationers nuvarande styrning mot hållbarhet.
1.3 Syfte
Studien syftar till att bidra med förklaringar kring hur svenska organisationer styr mot hållbarhet genom sin verksamhetsstyrning. Genom att studera hur hållbarhetsfrågor
samspelar med organisationers styrverktyg kan aspekter kring användning av och balansen i styrsystemen hos organisationernas verksamhetsstyrning framträda. Studien har sin grund i det forskningsgap som identifierats kring hur hållbarhet internt går till inom svenska
organisationer där studien genom att kartlägga de styrverktyg som används förhoppningsvis kan hjälpa till i arbetet med att integrera hållbarhet.
1.4 Frågeställning
- Hur svenska organisationer styr mot hållbarhet och vilka styrverktyg som används?
1.6 Fortsatt disposition
Figur 1.1 Egen illustration. Uppsatsen disposition.
Uppsatsens uppbyggnad klargörs genom att förklara dispositionen för arbetet i kort. Det kommande kapitlet är ett teorikapitel där teorier såsom styrning, strategier, styrmedel,
“styrpaket”, hållbart företagande och tidigare teorier inom ämnesområdet presenteras. Dessa kommer ligga till grund för kommande kapitel. Därefter kommer ett metodkapitel som förklarar den valda metoden för studien, vilket är en kvalitativ intervjustudie. Vidare består empirikapitlet av en sammanställning av samtliga organisationers hållbarhetsarbete och hur de använder sin verksamhetsstyrning för att styra mot hållbarhet. Fortsättningsvis i
diskussion- och analyskapitlet framförs det tolkningar och reflektioner utifrån det teoretiska samt empiriska materialet. Alltihopa mynnar till sist ut i en slutsats som besvarar uppsatsens frågeställning och syfte.
2. Teoretisk referensram
Den teoretiska referensramen börjar med att skildra centrala begrepp för studien. Kapitlet förklarar begreppen styrning & styrmedel för att sedan gå in på Malmi & Brown’s ramverk som är centralt för denna studie. Vidare inkuderas hållbarhetsbegreppet i detta ramverk varpå begreppen kommer att tas upp två gånger. Detta för att tydliggöra, inkludera samt presentera vad tidigare forskning säger om ämnet. Allt detta för att sedan mynna ut i en teoretisk sammanfattning.
2.1 Verksamhetsstyrning 2.1.1 Styrning
Styrning är inom företagsekonomi åtgärder som medvetet används i syfte att uppnå måluppfyllelse inom verksamheten (Nationalencyklopedin, 2021). För den framtida
utvecklingen och framgången för en verksamhet är det av yttersta vikt att ha tydliga direktiv som klargör det huvudsakliga fokuset samt i vilket syfte som företaget drivs. De olika riktningarna för verksamheter förtydligas sedan i visioner, missioner, affärsidér men även i fokusområden. I de flesta fall fastställs dessa redan vid uppstarten av ett företag, men kan likväl ändras under tidens gång då nya influenser från verksamhetsstyrningen och den operativa verksamheten kan komma att påverka (Thompson, Scott & Martin, 2014; Roos, von Krogh & Roos, 2004). Visionen förklaras som en kortare beskrivning över vad ett företag skulle vilja uppnå i framtiden och är därmed en indikator på ett företags framtida riktning.
Baserat på visionen konkretiserar missionen redogörelser för vilket syfte företaget existerar i och redogör för vilka aktiviteter som behövs för att uppnå visionen (David, 2017). Vidare är det affärsidén som skildrar de unika karaktärsdragen hos ett företag och vad som urskiljer ett företag gentemot dess konkurrenter (Roos, von Krogh & Roos, 2004). Sist är det i olika fokusområden som värdegrunderna för ett företag kommer fram (Thompson, Scott & Martin, 2014).
Det räcker inte endast med att fastställa det som är nämnts ovan om verksamheter ska kunna drivas mot önskvärda riktningar, utan verksamheter och deras alla delar (exempelvis
individer, funktioner och processer) måste styras samt kontrolleras. Genom att styra och kontrollera individer och aktiviteter inom verksamheten kan företag säkerställa att dessa drivs mot de önskvärda riktningarna och slutligen skapar värde för företaget (Macintosh &
2.1.2 Styrsystem (Formella & Informella)
Som ovan nämnt behöver organisationer styras och kontrolleras för att verka i linje med uppsatta mål och strategier (Macintosh & Quattrone, 2010). Styrsystem verkar därmed för att kunna implementera just strategierna i en organisation (Anthony et al., 2014). Det är
ledningen som sätter ihop organisationens styrsystem, vilka består av styrverktyg som är utformade för att kunna styra anställdas beteende och handlingar mot den riktning som verksamheten eftersträvar (Merchant & Van der Stede, 2012). Styrsystem kan delas upp på flertalet sätt, där en av kategoriseringarna är formell- och informell styrning, vilket denna studie kommer använda. Detta då företag enligt tidigare forskning behöver stöd av båda styrsystemen för att det ska vara möjligt att lyckas implementera hållbarhet i sin
verksamhetsstyrning (Buhovac, 2010; Epstein & Buhovac, 2010; Lueg & Radlach, 2016;
Langfield-Smith, 1997).
Formell styrning: I ett styrsystem är det den formella styrningen som är mest synlig och därigenom är denna styrning enklast att studera (Langfield-Smith, 1997). Den formella styrningen innefattar avsiktligt utformande styrpaket med strukturer, rutiner, tillvägagångssätt samt processer. Den innehåller även regler som innefattar den typ av formella instruktioner som finns i form av kontroller, manualer och riktlinjer. Dessa informationsbaserade verktyg ska försäkra ledningen att de uppsatta strategierna samt planerna implementeras på rätt sätt i organisationen (Crutzen et al., 2017; Anthony et al., 2014). Detta kan ta sig uttryck i till exempel operationaliseringen av visioner där mål formuleras och ansvar för att dessa ska uppfyllas delas ut till specifika “ledare” (Anthony et al., 2014; Malmi & Brown, 2008).
Vidare inkluderas även mätningar och uppföljning av de uppsatta målen för att slutligen kunna ge feedback om utfallet samt kunna göra eventuella korrigeringar med hjälp av informationen.
Det är många beslut som behöver tas dagligen i alla typer av organisationer, där många beslut behöver tas av medarbetarna självständigt (Simon, 1995). Formell styrning är vanligtvis relaterat till finansiellt ställda frågor, men både finansiella- samt icke finansiella mått kan användas var för sig eller i kombination (Langfield-Smith, 1997). Något som lyfter detta från att vara ett simpelt informationssystem till ett styrsystem är just komplexiteten i att kunna länka beteende till uppsatta mål samt allokera ansvar för detta ut i organisationen (Malmi &
Brown, 2008). Det är med hjälp av dessa formella styrsystem som ledningen kan försäkra sig om att besluten tas i enlighet med verksamhetens mål och strategier.
Informell styrning: Ett informellt styrsystem är inte lika synligt och inte lika medvetet utformat som de formella för att rikta anställdas sikte mot de organisatoriska målen. Trots detta ses informella styrverktyg som lika effektiva som de formella (Laguir et al, 2019). Det informella styrsystemet omfattar värderingar, normer och företagskultur vilka influerar hur de anställda beter sig (Anthony et al., 2014). När man talar från ett ledningsperspektiv är det ett sätt att styra sin verksamhet genom gemensamma värderingar och företagskultur (Morsing &
Oswald, 2009). Jämfört med ett formellt styrsystem, styr inte ett informellt styrsystem med hjälp av uttryckliga verifierbara mått för att ändra beteenden. Här är det istället gemensamma värderingar, uppfattningar, traditioner och kultur som styr beteendet genom signaler från andra medarbetare och ledare (Crutzen et al., 2017). Värderingarna står för vilka mål som en verksamhet vill att deras medarbetare ska sträva efter och vilket beteende som eftersöks för att dessa mål ska kunna uppnås. Ur värderingarna skapas det normer, riktlinjer samt
förväntningar, vilka definierar hur lämpliga beteenden ser ut i olika situationer. Detta bygger sedan upp organisationskulturen (Morsing & Oswald, 2009).
Formell- och informell styrning kategoriseras som olika system för att styra och kontrollera, trots detta kan dessa kopplas till varandra. Exempelvis kan mål med formell karaktär
reflektera direkt tillbaka till de värderingar som finns inom organisationskulturen (Langfield-Smith, 1997).
2.1.3 Verksamhetsstyrning som ett paket
Inom begreppet verksamhetsstyrning finns det många definitioner, begrepp och förklaringar.
Ett sätt att studera verksamhetsstyrning är genom ett “paket” där flertalet författare tagit fram olika sådana ramverk att tillgå. Denna studie har valt Malmi & Brown (2008) Management control as a package då detta ramverk ger välstrukturerad samt detaljerad information över styrverktyg och styrsystem. Malmi & Brown (2008) ramverk har också använts av flertalet forskare sedan innan vilka anser detta vara ett användbart ramverk för att studera
verksamhetsstyrning (Crutzen et al, 2017). Denna uppsats har därför valt att utgå från Malmi
& Brown (2008) för att undersöka hur verksamhetsstyrning kan användas för att styra mot hållbarhet.
Malmi och Brown (2008) har utformat ett ramverk för att beskriva hur verksamhetsstyrning
modellen som används för att få en helhetssyn vid verksamhetsyrningsstudier. Författarna förklarar det hela som ett “paket”, Management control as a package, med komponenterna kulturell styrning, administrativ styrning, planering, cybernetisk styrning samt
belöningssystem. Ramverket/modellen har sin grund i hur styrverktyg ligger till grund för ledningens sätt att styra de anställdas beteenden till att ligga i linje med verksamhetens strategier och mål. De mer moderna verksamheterna och organisationerna tillämpar flertalet styrsystem vilka tillsammans kan utgöra ett “paket” (ibid).
Figur 2.1: Management control system as a package (Malmi & Brown, 2008, s. 291)Egen svensk översättning.
Genom att studera verksamhetsstyrning som ett helt “paket” ges en tydlig fördel i en bredare syn, detta gentemot att endast studera separata delar inom verksamhetsstyrningen som fristående system. Enskilda kontrollsystem är inte oberoende utan verkar alla i relation till varandra (Malmi & Brown, 2008). Den bredare synen som det talas om omfattar både formella och informella styrsystem samtidigt, vilket gör att modellen överensstämmer mer med hur företag tillämpar sin styrning i praktiken (Crutzen et al., 2017). Att använda flera styrverktyg är påvisat att ha en positiv påverkan på styrningen i sin helhet samt på utkomsten av de enskilda styrverktygen var för sig (Sundin & Brown, 2017).
Kulturell styrning: Kulturell styrning är ett styrverktyg för en organisations medarbetare vilket ska influera medarbetarnas tankar och handlingar till att uppnå uppsatta mål samt visioner. Utifrån Flamholtz et al (1987) definition förklarar författarna Malmi och Brown (2008) organisationskultur som den tydliga uppsättningen av värderingar, övertygelser samt
sociala normer. Enligt Anthony et al., (2014) är kulturen, etiken och de normer som skapar sociala kontexter inom organisationer av stor betydelse för att implementeringen av strategier ska lyckas.
Hoogervorst et al, (2004) fortsätter och menar att själva kulturen fungerar som ett socialt styrsystem då den tillåter en uppkomst av oskrivna regler. Detta kan till exempel gälla
särskilda arbetssätt/processer som internt kommuniceras mellan medarbetarna på ett sätt som understödjer de uppsatta målen inom verksamheten och till sist bidrar till motivation (ibid).
Det finns situationer där formella styrsystem med organisatoriska- och strukturella principer kan ersättas av kultur. I de fall detta sker är det eftersom normer, känslor, övertygelser eller värderingar både påverkar och frambringar ett visst beteende på ett mer indirekt och effektivt sätt (Alvesson & Kärreman, 2004; Ferner, 2000). I Malmi och Brown’s (2008) modell
inkluderas och skiljs tre olika styrmekanismer åt: värderingar, symbolik och klaner.
Värderingar och värdebaserad styrning åberopar sig på hur väl en verksamhet kan etablera de gemensamma värderingarna hos medarbetarna. Detta kan komma i uttryck i exempelvis visioner, missioner och ändamålsbeskrivningar. Den symboliserade styrningen tar medvetet sig uttryck genom inredning, arbetsmiljö eller klädkoder, vilka ska visa på vad det är för kultur som önskas. Sist innebär klanstyrning de socialiseringsprocesser som skapas i syfte att framkalla specifika förmågor eller värderingar. Med andra ord organiserade grupperingar där önskvärda tankesätt etableras (ibid).
Administrativ styrning: Det administrativa styrsystemet utgörs huvudsakligen av de säregna organisationsstrukturerna, ledningsstrukturerna men även riktlinjerna och rutinerna hos en verksamhet och till vilka medarbetare ska förhålla sig till. Styrverktyget är till för att se över hur organisatoriska strukturer indirekt har en påverkan på beteenden hos medarbetare samt för att kunna säkerställa att medarbetarnas agerande ligger i linje med den önskvärda riktningen som verksamheten ställt upp (Malmi & Brown, 2008).
Organisationsstrukturen kan ha olika karaktärer men är i grund och botten ett styrverktyg som säkrar beteenden samt aktiviteter till att bli mer förutsägbara. Exempelvis kan en
organisationsstruktur ha karaktär av antingen centraliserad eller decentraliserad. När en organisation är centraliserad är det den högsta ledningen som har ansvaret att ta samtliga operationella beslut men även fördela arbetsuppgifter. I en decentraliserad organisation får
verksamheten (Merchant & Van der Stedes, 2017). Försäkran för att anställdas beteende samt aktiviteter styrs i rätt rikting med detta styrverktyg grundar sig i att strukturen hos en
organisation identifierar hur en verksamhet är uppbyggd och vilka positioner samt
grupperingar individer har. Den tar även upp vilka kommunikationsmöjligheter som existerar däremellan. Något som Malmi och Brown (2008) trycker på gällande fördelningen av ansvar är att det sker på ett tydligt sätt samt finns en ledningsstruktur mellan styrelse, chefer och ledare som har organiserats fördelaktigt. Detta för att kunna samordna alla funktioner inom en verksamhet. Styrningen förstärks när medarbetare får ta ansvar över specifika
arbeten/projekt och tillvägagångssätt, den förstärks också när medarbetarna är medvetna om just deras ansvarsområden samt hur arbetsuppgifter ska utföras (ibid).
Planering: Planering delas som styrverktyg av författarna Malmi och Brown (2008) upp i två delar. En del som angår mål och aktiviteter inom den närmsta framtiden (inom ett år) och den andra delen som angår den långsiktiga planeringen som sker i efterkommande period (ett år framåt och längre). Planering anses vara ett styrverktyg som strävar framåt. När ett företag ska upprätta en planering behövs det först undersökas hur värde skapas för organisationens intressenter. Vid detta stadie blir det möjligt att tydliggöra målsättningar och strategier och därefter genomföra en planering över hur kommunikationen av dessa ska se ut i
organisationen. Detta för att slutligen kunna allokera resurser utefter vad planeringen säger (Simons, 2014; Malmi & Brown, 2008). Det existentiella syftet med planering är att uppfylla krav samt önskemål från intressenter, vilka sedan kartläggs för att möjliggöra att dessa går att uppnå i verkligheten (Anthony et al., 2014).
Cybernetisk styrning: Grundkomponenterna i cybernetisk styrning utgörs av budget,
finansiella- och icke finansiella mätetal samt hybrida styrsystem, såsom ett balanserat styrkort (Malmi & Brown, 2008). Syftet med cybernetisk styrning är att rensa bort oönskade varianser genom formella återupprepande processer, vilket konkret görs med hjälp av utvärderingar och standardjämförelser. Sedan säkerställer återkopplingen att planeringen som har gjorts följs och att målen som är uppsatta uppfylls. Bundet till hur en verksamhet väljer att använda styrmekanismen och vilken funktion den sedan får kan cybernetisk styrning ses som ett verktyg för antingen informationshantering, beslutsfattande eller kontroll (Macintosh &
Quattrone, 2010). Verktygen möjliggör att generera aktuell information genom att jämföra verkliga siffror mot planerat utfall och därmed kunna mäta både finansiella- samt icke finansiella målsättningar. Verktygen hjälper även till att underlätta analysarbetet över en
verksamhets prestationer och framgångar inom olika områden (Merchant & Van der Stede, 2017).
Belöningssystem: För intern styrning är ett belöningssystem viktigt för att kunna öka motivationen och prestationerna hos medarbetarna. När detta uppstår skapas målkongruens mellan verksamhetens mål och aktiviteter med medarbetarnas individuella mål och aktiviteter (Malmi & Brown, 2008). Belöningar kan ta form av antingen finansiella eller icke finansiella medel där motivationen antingen drivs av inre eller yttre faktorer. Därefter bör medarbetarna belönas beroende på vilken typ av motivation de drivs av. Skillnaden mellan dessa belöningar är att de yttre belöningarna utgår från individens egna vinning när exempelvis en
arbetsuppgift utförs. I dessa fall är en monetär kompensation ofta kopplat till arbete. En inre belöning utgår istället från individens inre känslor av upprymdhet eller tillfredsställelse när en viss arbetsuppgift utförs och mål uppnås (Anthony et al.,2014; Frey & Jegens, 2001).
2.2 Hållbart företagande
2.2.1 Hållbarhet inom verksamheter
Hållbarhet är ett koncept som inom näringslivet blivit högaktuellt under de senaste åren. Idag har medvetenheten kring klimatförändringar, förbrukning av naturresurser samt bristande social jämställdhet ökat betydligt. Således har den ökade medvetenheten, som både sker internt och externt lett till att företag insett behovet av att inkludera samhällsansvar samt hållbarhet genom både sina verksamheter likväl som sin verksamhetsstyrning (Lueg &
Radlach, 2016).
Ansvarstagandet för företag kan delas upp i miljömässiga-, ekonomiska- och sociala
perspektiv. Den miljömässiga hållbarheten handlar om hur effektivt verksamheten fokuserar på att utnyttja råmaterial, materiella resurser och hur väl organisationen implementerat ett dagligt arbete som tar hänsyn till problematiken av exempelvis icke-förnybara resurser eller föroreningar vid produktion. För den ekonomiska hållbarheten är det företagets finansiella lönsamhet som omfattas. Detta innebär i praktiken att de långsiktiga målen på ett eller annat sätt integreras med de dagliga processerna och tillvägagångssätten i företaget. Sist för den sociala hållbarheten handlar det om att ha ett fokus som främjar goda levnadsstandarder och bra arbetsförhållande med exempelvis jämställdhet, utbildningsmöjligheter, lämpliga
På olika grunder och på olika sätt överväger företag att inkludera hållbarhet i sina organisationer (Löhman & Steinholtz, 2003; Epstein & Buhovac, 2010). Löhman och Steinholtz (2003) påpekar att motivationen för inkluderingen grundas i ett företags grundvärderingar, intressentbild och i deras huvudsakliga existentiella syfte. Epstein och Buhovac (2010) fortsätter med att det både är externa och interna påtryckningar som den övervägningen av att inkludera hållbarhet baseras på. Ett företags hållbarhetsarbete får ta emot påtryckningar som klassas som externa vilka kommer från samhället, regeringen, konkurrenter och media. Dessa syftar till att tillfredsställa de externa intressenternas önskemål och yrkanden och för att generera vinst men även ett gott rykte på marknaden (Carroll, 2016; Zyglidopoulos et al., 2012). Det finns också interna påtryckningar som är baserade på värderingar samt normer i ett företag men likväl det genuina syftet ifrån ledningen till att göra gott i världen (Epstein & Buhovac, 2014; Borglund et al., 2017).
Genom att ompröva den befintliga verksamhetsstyrningen och utforma nya gynnsamma affärs- och funktionsstrategier kan ett företag inarbeta sitt unika perspektiv för hållbarhet i verksamheten( Alberti & Varon Garrido, 2017).
Företagsmarknadens spelregler har kommit att förändras efter den hållbara utvecklingens starka framfart. Utvecklingen har bidragit till att människors tankesätt förändrats gällande relationen till miljön och därav måste verksamheter reformeras strategiskt genom att drivas av moderniserade och innovativa styrmedel samt arbetsmetoder (Mårtensson & Westerberg, 2017). Den långsiktiga ekonomiska lönsamheten grundar sig idag i vilka förmågor företag har avseende att dra nytta av den hållbara utvecklingen. Detta syns genom implementering samt kommunicering av hållbara målsättningar och strategier ut i verksamheten och hur styrverktyg anpassas därefter (Lueg & Radlach, 2016).
Vidare bör även värderingar omarbetas genom att gå från att vara hårda, till att vara mjuka, något som anknyts till att exempelvis arbetsmiljö eller utvecklingsmöjligheter värderas över finansiella förmåner och att det finns en öppen transparens med en inkluderande
ledarskapsstruktur (Henriques & Richardson, 2004). För att företag skall kunna uppvisa och kommunicera sitt ansvarstagande externt för intressenter är det vanligt att företag certifierar varumärken eller särskilda produkter enligt specifika miljömässiga/sociala standarder (Pedersen & Neergaard, 2006). Certifieringarna kan komma från tredje part, från staten eller egna markeringar som företaget gör själv och har då olika grader av status beroende vilken
typ av certifiering det avser. Oavsett används samtliga för att bidra till konkurrenskraft och legitimitet (Borglund et al., 2017).
Vidare har diverse åtgärdsprogram, lagar och nationella samt internationella
överenskommelser kommit att bli ytterligare pådrivande faktorer för företags arbete mot hållbarhet (Kopnina & Shoreman-Ouimet, 2015; Borglund et al., 2017). Agenda 2030 är en internationell samt nationell agenda för globala mål och hållbar utveckling som världens stats- och regeringschefer antog 2015, vilken även ses som den mest utmanande plan för hållbar utveckling som framtagits. Ledare och länder runt om i världen har tagit sig an ansvaret att uppnå 17 stycken globala mål för att skapa en rättvisare och mer hållbar värld (FN, 2015). År 2017 skedde det även en ändring i den svenska årsredovisningslagen (ÅRL), vilken fastställer att stora företag1är skyldiga att uppvisa sitt hållbarhetsarbete för
utomstående intressenter. Detta kan göras antingen i årsredovisningen eller i en särskild separat rapport (SFS 2016:947). Utmaningen för företag blir slutligen att tillgodose de olika intressenternas intressen parallellt med att förbättra sitt hållbarhetsarbete och samtidigt gå med vinst (Epstein & Buhovac, 2014).
2.2.2 Styrsystem mot hållbarhet (Formella & informella)
För organisationer som inte vill riskera att deras hållbarhetsarbete skall skifta fokus bort från hållbarhetsfrågor eller rentav bortprioriteras behövs en integration av hållbarhetsstrategier i de traditionella styrsystemen. Detta för att inte klassiska mått såsom finansiella mått får ta alltför stor plats på bekostnad av hållbarhetsrelaterade mått (Arjalies & Mundy, 2013). När strategin över hållbarhetsarbetet är formulerad behöver organisationer även utforma mål samt mått kopplade till hållbarhet. Dessa skall sedan brytas ner och kunna anpassas till de olika avdelningarna/nivåerna inom verksamheten (Riccaboni & Leone, 2010).
Sker en anpassning kring hållbarhetsarbetet på ett effektivt sätt visar företagsledningen på hur viktigt det är att arbeta med hållbarhet, men också på att hållbarhet inte endast är en
sidoaktivitet i det övergripandet arbetet i organisationen. Ett värdefullt verktyg för att betona hållbarhet inom organisationer är genom det formella styrverktyget budget. En budget kan uppmärksamma hållbarhetsaspekterna i viktiga mål och har förmågan att kommunicera ut de uppsatta målen till de olika nivåerna inom organisationen. Det är inte alltid att mätningarna
av målen är exakta, men budgeten visar ofta vilken riktning som önskas (Epstein & Buhovac, 2010).
Mätningar ses göra människor koordinerade samt fokuserade. Inom hållbarhet kan därför mätningar lyfta fram betydelsen av hållbarhetsarbetet och föra vidare viktiga mätetal till de anställda. För att det ska vara möjligt att utvärdera ett hållbarhetsarbete behövs det att målen utvärderar prestationerna inom organisationen och därefter följs upp. Detta då det finns en viktig betydelse för en organisation att kunna identifiera vilka för- och nackdelar samt vinster och kostnader som åstadkommit utifrån hållbarhetsarbetet (Riccaboni & Leone, 2010;
Epstein & Buhovac, 2010). Ett formellt styrsystem som kan mäta prestationer inom
organisationer och samtidigt ge feedback på hur hållbarhetsarbetet framskrider kan därmed hjälpa företag att förbättra sina prestationer. Ifall de anställda involveras direkt i diskussionen kring hållbarhetsarbetet när prestationer kopplade till hållbarhet börjar mätas tar de anställda på sig ansvar över sina prestationer i företagets arbete mot hållbarhet. De anställda får då se hur viktiga deras prestationer är där de ser sin egna roll i hållbarhetsarbetets framfart (Epstein
& Roy, 2007).
De formella systemens effektivitet beror på de informella styrsystemens funktion för
implementeringen av ett hållbarhetsarbete (Riccaboni & Leone, 2010). Informella styrsystem med kulturella styrverktyg är kraftfulla hjälpmedel för att uppnå framgångsrikt ledarskap samt implementera hållbarhet i en organisation (Morsing & Oswald, 2009). Det som är kritiskt med kulturella styrverktyg är hur hållbarhet kommuniceras genom dessa ifrån
ledningens engagemang (Riccaboni & Leone, 2010). Att ledningen stöttar de uppsatta målen inom organisationen är därför viktigt för att kunna implementera hållbarhet (Epstein &
Buhovac, 2010). Engagemang för hållbarhetsarbetet kan ledningen visa genom att förtydliga för övriga chefer inom organisationen hur de ska prioritera sitt arbete och att föregå med gott exempel för de anställda. Att ha avdelningar dedikerade helt åt hållbarhet kan därmed spela en viktig roll i hur väl hållbarhet implementeras i organisationen. Hållbarhetsavdelningar kan hjälpa till i arbetet med att utbilda olika nivåer inom organisationen kring varför det är viktigt att jobba med hållbarhet och olika hållbarhetsfrågor. Detta är ett sätt att kunna influera
kulturen och de värderingar som existerar i verksamheten. Därigenom blir hållbarhetschefer samt andra ansvariga för organisationens hållbarhetsarbete betydande för att integrera beslut som ska verka i linje med hållbarhet genom organisationens formella och informella
styrsystem (Crutzen et al., 2017).
Informella styrsystem kan identifieras genom kulturella styrverktyg eller särskilda signaler som förekommer i organisationer. Dessa kan till exempel vara spridning av information kring hållbarhet internt via mejl/brev/utskick, event inom företaget med fokus på hållbar
utveckling, gemensamma värderingar som uttrycks av olika personer som sitter i ledningen eller att hållbarhet får ta plats i offentliga dokument. Informella styrsystem har fördelen i att styrverktygen hjälper till att skapa hög medvetenhet för de anställda kring de uppsatta hållbarhetsmålen. En annan fördel med informell styrning är att det är mer subtilt varpå det inte möter lika stort motstånd som ett formellt styrsystem (Crutzen et al., 2017).
Att arbeta hållbart är ett nytt sätt för företagsledningar att jobba. Hållbarhetsarbetet är ofta mer långsiktigt och därmed svårare att hantera inom organisationen än vad företag är vana vid (Epstein & Buhovac, 2010). Användningen av olika styrsystem för att implementera hållbarhet kan därmed av ovan orsaker vara relativt nytt för företag. Enligt Crutzen et al., (2017) används informella styrsystem mer frekvent och formella styrsystem mindre frekvent hos stora företag som styr mot hållbarhet. Studien visar även att de företag som väljer att använda formella styrsystem mer frekvent i arbetet med att implementera hållbarhet använder informella styrsystem i mindre uträckning. En förklaring som författarna ger till att det ser så olika ut för företag i användningen av styrsystem för implementera hållbarhet ligger i att
“hållbar verksamhetstyrning” är ett relativt nytt arbetssätt som i praktiken behöver mer tid.
Därför kan det vara så att företag på grund av detta lägger mer fokus på det ena styrsystemet än det andra (ibid). Det handlar vidare inte om att ha antingen ett formellt eller informellt styrsystem utan flertalet studier pekar på att de två dimensionerna behöver finnas och kunna samarbeta med varandra för ett lyckat hållbarhetsarbete. Det behövs därmed både resurser och tid för att dagens företag ska kunna utveckla båda delarna av styrsystemen (Riccaboni &
Leone, 2010; Norris & O’Dwyer, 2004; Epstein & Buhovac, 2010).
2.2.3 Verksamhetsstyrning som ett paket ur ett hållbart perspektiv
Flera författare (Epstein & Buhovac, 2014; Lueg & Radlach, 2016; Freedman & Jaggi, 2014;
Crutzen et al., 2017) har använt Malmi och Brown’s (2008) ramverk Management control as a package som en modell över vilka komponenter i verksamhetsstyrningen som behöver influeras av hållbarhet, komponenterna i ramverket återfinns i avsnittet 2.1.3
Verksamhetsstyrning som ett paket.
Det som företagsledningar tidigare fokuserat mest på när nya mål och strategier kopplade till hållbarhet behövt stöd är utvecklingen av redan befintliga formella styrsystem. Detta
förhållningssätt har därmed lett till att organisationerna avstått ifrån att anpassa de informella styrsystemen. Dock behövs det som tidigare forskning nämnt ett samspel mellan formella och informella styrsystem för ett lyckat hållbarhetsarbete (Riccaboni & Leone, 2010; Norris &
O’Dwyer, 2004; Epstein & Buhovac, 2010). I de fallen informella styrverktyg bortprioriteras eller glöms av menar både Epstein och Buhovac (2010) samt Lueg och Radlach (2016) på att ett fullständigt etablerat hållbarhetsarbete inte kommer att kunna lyckas. De informella styrsystemen fungerar som stöd för de formella styrsystemen där styrverktygen i det
informella styrsystemet varit mer betydelsefullt för ett välfungerande hållbarhetsarbete än vad företag tidigare trott (ibid). Dock menar Merchant & Van der Stede (2017) på att det i större företag som innehåller mer komplexa strukturer ändå behövs formella styrsystem i större utsträckning, detta då dessa fungerar som ett stöd för företagen.
För att implementera ett framgångsrikt hållbarhetsarbete ska organisationer anta
verksamhetsstyrningen som en helhet. Detta för att på bästa sätt skapa en förståelse över de ömsesidiga samspelen mellan de olika komponenterna i verksamhetsstyrningen samt de olika styrsystemen (Lueg & Radlach, 2016). Verksamhetsstyrning är avgörande i arbetet med att både skapa och implementera strategier, förhållningssätt och arbetssätt mot hållbarhet. Därför menar Crutzen et al., (2017) på att varje företag skall utgå ifrån sina unika egenskaper och förutsättningar när ett hållbarhetsarbete ska utformas inom organisationen (ibid). Det kritiska i att utforma ett framgångsrikt hållbarhetsarbete är att involvera både formella samt
informella styrsystem och styrverktyg (Freedman & Jaggi, 2014). Författarna Lueg och Radlach (2016), Freedman och Jaggi (2014) samt Crutzen et al., (2017) menar på att samtliga komponenter i verksamhetsstyrningen, som både presenterats i 2.1.3 Verksamhetsstyrning som ett paket och som kommer att presenteras nedan, skall influeras av hållbarhet på olika sätt för att företag skall kunna arbeta effektivt med hållbarhet.
Kulturell styrning: För att kunna kontrollera och styra medarbetarens beteende, arbete och motivation ses användningen av kultur som ytterst viktig i styrningen mot hållbarhet. När alla medarbetare inom en organisation delar ett gemensamt tankesätt blir det enklare för företag att göra framsteg i deras hållbarhetsarbete. Kulturell styrning skildras som det mest
inflytelserika styrverktyget för företag som vill styra mot hållbarhet. Hur väl den kulturella styrningen sedan fungerar och därmed innefattar hållbarhet beror helt på hur väl värderingar
kommuniceras ut efter beslutfattande. Det är ledningen som initierar och formar de hållbara värderingarna genom diverse sociala och miljömässiga ståndpunkter samt eget engagemang för hållbarhetsarbetet (Lueg & Radlach, 2016).
Interna plattformar bör finnas för att kunna föra diskussionen vidare inom hållbarhetsarbetet, men även för att förmedla information och kunskap lättåtkomligt. Interna plattformar är ett sätt som kan få medarbetarna inom organisationen att jobba mer hållbarhetsorienterat
(Crutzen et al., 2017). För att även öka medvetenheten kring hållbarhet behöver medarbetarna inom samtliga delar av organisationen konstant bemötas av de hållbara värderingar och den kultur som önskas. En ökad medvetenhet kan uppnås genom lämpliga urval av personal, internutbildningar, interna sociala event, klan-kontroller eller hållbara symboler. Med hjälp av detta blir övergången med att integrera hållbarhet i företagets strategier och dagliga
aktiviteter lättare (Freedman & Jaggi, 2014; Crutzen et al., 2017). Dock måste företag vara försiktiga med att integrera hållbarhet i kulturen för drastiskt, detta för att undvika att de anställda känner sig överväldigade av nya tankesätt och prestationer som förväntas från dem.
Att integrera hållbarhet i företagskulturen är ett arbete som ska ske successivt för att få önskat resultat (Lueg & Radlach, 2016).
Administrativ styrning: Ledningen har en betydande roll vid utformandet och skapandet av hållbara ambitioner för deras verksamhet, men även för kommunikationen ut i organisationen avseende den hållbara medvetenhet som önskas. De fastställer också de mål och strategier som verksamheten skall arbeta utefter. För att ledningen skall kunna påvisa trovärdighet gentemot samtliga medarbetare behöver ledningen även påvisa sitt engagemang för hållbarhetsarbetet genom handlingar samt leda företaget med ett gott exempel. Genom ledningens skildring av hur deras syn på hållbarhetsarbetet verkligen ser ut kan samtliga medarbetare inspireras (Epstein & Buhovac, 2014). Således behöver organisations- samt ledningsstrukturer bidra till transparent kommunikation med formell rapportering som visar hur ledningen ser på hållbarhetsarbetet. Därav behöver organisations- och
ledningsstrukturerna utformas på ett sätt som förenklar administrationen kring
hållbarhetsarbetet både vertikalt och horisontellt inom verksamheten. Något som kan ske exempelvis genom att samtliga medarbetare regelbundet kan samspela och samordna med varandras dagliga arbetsuppgifter (Freedman & Jaggi, 2014; Lueg & Radlach, 2016).
Hos större företag är det vanligt att ha en hållbarhetsavdelning med ansvariga för
hållbarhetsarbetet, vilka har ett särskilt ansvar för att integrera hållbarhetsarbetet så att det genomsyrar hela organisationen. Kommunikationsvägarna kan dock se annorlunda ut beroende på företag, antingen sker rapporteringen direkt till ledningen eller berörd avdelningschef. I företag med tydliga administrativa styrverktyg för sitt hållbarhetsarbete sker rapportering direkt mellan ledning och den ansvariga för hållbarhetsarbetet. För att integrera hela hållbarhetsbegreppet med miljömässiga, sociala och ekonomiska perspektiv är det mest förekommande att uppförandekoder upprättas inom organisationer. Företag upprättar även interna riktlinjer, tillvägagångssätt och dokumentation som skall verka i linje med hållbara standarder och hållbarhetsarbetet. Trots detta finns det inget särskilt mönster över hur dessa olika utformningar sker på detaljnivå (Crutzen et al., 2017). Författaren Crews (2010) menar på att det inte endast är upp till ledningen att utforma organisationens regler eller policys avseende hållbarhet, utan något som samtliga medarbetares värderingar och åsikter ska influera likväl. Författaren fortsätter och påpekar att ett mer informellt ledarskap som involverar medarbetarna på hållbarhetsresan kan vara mer betydelsefullt då detta är något som kan öka både motivationen och engagemanget hos de anställda.
Planering: Ifall hållbarhet skall kunna integreras i ett företags verksamhetsstyrning behöver hållbarhetsperspektiven involveras i både kortsiktiga och långsiktiga mål samtidigt så att dessa samspelar med handlingsplanerna och planeringsprocesserna (Lueg & Radlach, 2016).
Detta är ett sätt att utforma tydliga riktlinjer samt skapa förståelse för medarbetarna kring varför nya hållbara tillvägagångssätt är att föredra. Något som även skapar ytterligare motivation och engagemang hos anställda (Crutzen et al., 2017). Planeringsprocessen bör involvera hur det nuvarande erbjudandet behöver ändras för att bli mer hållbart eller
omarbeta de dagliga aktiviteterna för att dessa ska vara mer lämpliga för ett hållbarhetsarbete.
Exempelvis att byta ut nuvarande teknologi för att reducera utsläpp, se över säkerheten för medarbetarna, hur användningen av råmaterial ser ut eller produktionseffektiviteten.
Planeringsprocesserna mot hållbarhet behöver även skapa tydliga riktlinjer över det operativa arbetet, hur lönsamheten ska förbättras och välmåendet hos personalen (Bonn & Fisher, 2011). Vidare ska strategier och handlingsplaner utformas utefter fokuset “att skapa värde för företags intressenter och arbeta utefter samhällets förväntningar”. Något som bidrar till framtida konkurrenskraft (Borglund et al., 2017).
Cybernetisk styrning: Planeringen och strategierna som utformats för hållbarhetsarbetet lägger grunden till vilka mål och mått som bör formuleras för att dessa ska verka i linje med verksamhetens önskvärda riktning mot hållbarhet. Detta för att underlätta när dessa i senare skede skall utvärderas och analyseras för att kunna mäta prestationerna inom verksamheten (Crutzen et al., 2017). Arbetet med att mäta hållbarhet är komplext, vilket i flera fall kräver nyanserade mål och mått för att på ett korrekt sätt kontrollera prestationerna i
hållbarhetsarbetet. Detta beror på att de initiativ som tas för hållbarhet ofta har karaktären av att vara immateriella och därmed svåra att översätta till monetära termer, vilket leder till en komplexiteten kring att formulera mål och mått som är relevanta. De verkliga effekterna för företag avseende deras hållbarhetsarbete är att det oftast är märkbart på längre sikt. Detta leder därmed till ytterligare ett problem då det gör det svårt för organisationer att ha ett relaterbart uppföljningsarbete för nutida prestationer (Kopnina & Shoreman-Ouimet, 2015;
Epstein & Buhovac, 2014).
För att underlätta arbetet med att möjliggöra en framgångsrik integrering av ett
hållbarhetsarbete i den befintliga verksamhetsstyrningen samt de befintliga styrsystemen används de cybernetiska styrverktygen såsom flexibla budgetsystem, hållbarhetsredovisning samt hybrida prestationsmätningssystem (Lueg & Radlach, 2016). Användningen av diverse index och benchmarking är också de hjälpmedel för att underlätta hållbarhetsarbetet och för att öka förståelsen för det egna företagets resultat avseende hållbarhet (Kopnina &
Shoreman-Ouimet, 2015).
Belöningssystem: Slutligen påpekar Bonn och Fisher (2011) relevansen för att ha ett
belöningssystem, vilket skall baseras utefter de prestationer som utförs i verksamheten för att kunna uppmuntra när hållbara mål uppnås. Belöningssystemet ska se efter när miljömässiga, sociala och finansiella prestationer bidrar till företags hållbarhetsarbete, något som sker efter förutbestämda kriterier (ibid). Företag som använder sig utav ett belöningssystem kan göra detta för att på ett eller annat sätt påverka utfall eller för att säkerställa särskilda
ansvarsområden. Ju högre påverkan på hållbarhetsarbetet genom sina prestationer desto högre kompensation relaterat till den specifika personen eller avdelning. Kompensationer och belöningar ses som en morot för de anställda och fungerar som motivation och ett sätt för företag att reglera beteenden (Lueg & Radlach, 2016).
Belöningssystem kan därmed vara fördelaktiga, trots detta ser många företag förbi detta styrverktyg när de inkluderar hållbarhet i sin verksamhetsstyrning. En anledning till det kan vara att företag bara ser det som nödvändigt att belöna anställda när finansiella prestationer och mål uppnås. Detta då motivationen för hållbarhetsarbetet grundar sig i man gjort ett arbete som “är gott för världen” vilket i sig då är en sorts belöning. Författarna Crutzen et al., (2017) är kritiska till finansiella belöningar när hållbarhetsmål uppnås menar att dessa till och med kan hämma den “frivilliga” motivationen hos de anställda. Detta kan då senare leda till att de anställda skiftar fokus från att värdera hållbarhetsarbetet högt till att endast fokusera på de finansiella belöningarna (ibid).
2.4 Teoretisk sammanfattning
I denna studie har vi valt att sammanfatta den teoretiska referensramen i en kortare
sammanfattning. Det som studien kommer att behandla är hållbarhetsbegreppets tre aspekter och hur företag väljer att styra mot dessa med hjälp av deras verksamhetsstyrning.
Verksamhetsstyrning kan sedan definieras på olika sätt men i grund och botten består den av åtgärder som medvetet används i syfte att uppnå måluppfyllelse inom verksamheter. För att sedan nå måluppfyllelse behöver organisationer styras och kontrolleras för att verka i linje med uppsatta mål och strategier, vilket görs med olika styrsystem. Styrsystem kategoriseras i denna studie som formella och informella, då företag behöver enligt tidigare forskning stöd av båda styrsystemen för att det ska vara möjligt att integrera hållbarhet i en
verksamhetsstyrning på ett effektivt sätt. Styrsystemen skiljer sig sedermera åt då de formella styrsystemen innehåller styrverktyg som är synliga och avsiktligt utformade strukturer, rutiner, tillvägagångssätt samt processer. Informella styrsystem består istället av mindre synliga och mindre medvetet utformade styrverktyg som värderingar, normer och företagskultur vilka influerar hur de anställda beter sig.
Vidare väljer de allra flesta företag samt organisationer idag att inkludera hållbarhet i
verksamhetsstyrningen, dock är det för vissa företag ett nytt arbetssätt att förhålla sig till som kan leda till obalans i verksamhetsstyrningen samt ett mindre effektivt hållbarhetsarbete. Det handlar således inte om att ha antingen ett formellt eller informellt styrsystem utan de två dimensionerna behöver finnas och kunna samarbeta med varandra för ett effektivt
hållbarhetsarbete. Då lite forskning gjorts på hur ett hållbarhetsarbete internt går till inom företag tar denna studie avstamp i vad tidigare studier kommit fram till inom ämnet. Ett sätt
