Uppfattning av beslutsfattande i ett privat sjukhus -
En studie kring uppfattning av
beslutsfattande i ett privatägt sjukhus
Kandidatuppsats 15 hp
Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
HT 2018
Datum för inlämning: 2019-03-04
Felix Brandt
William Boutelje
Handledare: Inti Lammi
Sammandrag
Sedan mitten av 1990-talet har privatiseringen av välfärden kontinuerligt ökat vilket bidrar till konkurrens inom ett fält som tidigare lämnats i statlig regi. För att sjukhus ska kunna drivas på ett effektivt vis krävs det att sjukhusen liksom andra organisationer fattar beslut. Dessa beslut kan uppfattas på olika vis och vi vill med en studie av ett av de första privatägda sjukhusen i Sverige undersöka faktorer som deltagande och konsensus inverkan på hur anställda inom sjukhuset uppfattar beslut. Teorier kring beslutsfattning undersöks och en metod med semi-strukturerade intervjuer utformar vår studie som visar att delaktighet och konsensus påverkar hur medarbetare upplever att deras åsikter värderas vilket i sin tur leder till förbättrad uppfattning av beslut och delaktighet. Studien behandlar även hinder för deltagande vid beslutsfattning.
Nyckelord: Sjukhus, delaktighet, konsensus, engagemang, uppfattning, beslut
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problematisering ... 2
1.2.1 Forskningsfråga ... 2
1.3 Syfte ... 2
2 Teoretiskt ramverk ... 3
2.1 Deltagande och konsensus ... 3
2.1.1 Psykologiskt bemyndigande ... 3
2.1.2 Processrättvisa ... 4
2.1.3 Konsensus och implementering ... 5
2.2 Begreppsförtydligande ... 6
3 Metod ... 7
3.1 Urval ... 7
3.1.1 Val av metod ... 7
3.1.2 Val av studieobjekt ... 7
3.1.3 Val av respondenter ... 8
3.2 Insamling av data... 8
3.2.1 Intervjumetod ... 9
3.2.2 Intervjuer ... 9
3.3 Analys av data ... 9
3.3.1 Kodning av data... 10
3.3.2 Analys av data och analysmodell ... 10
3.4 Kvalitetsaspekter ... 10
3.4.1 Generaliserbarhet... 10
3.4.2 Trovärdighet ... 11
3.4.3 Objektivitet ... 11
3.4.4 Tillförlitlighet ... 11
4 Empiri ... 12
4.1 Organisation och underlag för beslut ... 12
4.2 Beslut ... 16
4.2.1 Uppfattning av delaktighet i beslut ... 16
4.2.2 Upplevd beslutstid ... 18
4.2.3 Uppföljning av beslut ... 19
4.2.4 Hinder för att påverka beslut ... 20
5 Analys ... 22
5.1 Organisation och underlag för beslut ... 22
5.2 Deltagande och konsensus ... 23
5.3 Vad hindrar deltagande i beslutsfattande? ... 25
6. Diskussion ... 26
6.1 Inledande diskussion ... 26
6.2 Jämförelse med tidigare forskning ... 26
6.3 Sammanfattande slutsats ... 27
6.4 Framtida forskning ... 28
7 Referenser ... 29
8 Bilagor ... 31
1
1 Inledning 1.1 Bakgrund
Sedan mitten av 1990-talet har privatiseringen av välfärden kontinuerligt ökat och under 2016 utgjorde privata företag 18% av verksamheten inom vård, skola och omsorg (Statistiska centralbyrån (SCB), 2018). Denna relativt nya marknad har förändrat spelreglerna för
organisationer inom välfärden. Bland de privata välfärdsbolagen krävs nu inte bara en strategi som främjar kvalitet men även lönsamhet för att attrahera investerare.
Dessa nya förutsättningar har ökat konkurrensen inom vården och med svensk vård i hög internationell klass är det viktigt att fatta beslut som gynnar organisationen (Sveriges Kommuner och Landsting, 2018). Beslut ses som en central och ofta avgörande aktivitet i organisationer vilka styrs av personer vars huvudsakliga uppgift är att fatta beslut (March &
Simon, 1993).
Ända sedan privatiseringen av välfärden först kom på tal har detta varit ett hett ämne för diskussion där både individer och politiker har försökt framföra sin uppfattning kring de för- och nackdelar privatiseringen medför. Då privata bolag inom välfärden har blivit ett så pass känsligt ämne krävs det att organisationer inom sektorn är noga med att de beslut som tas uppfattas på ett önskat sätt för att inte skada organisationens verksamhet.
Det finns många faktorer som kan påverka hur beslut och beslutfattande uppfattas både av allmänheten men även inom organisationen. Enligt Dooley, Fryxell och Judge (2000) är konsensus och deltagande en viktig del i hur väl beslut uppfattas vilket även påverkar hur framgångsrik implementeringen av beslutet kan bli. Även processrättvisa och psykologiskt bemyndigande har stor inverkan på medarbetares uppfattning av sina ledare och deras beslut.
Många tidigare studier har studerat dessa faktorer och dess inverkan på ledargrupper som behandlar strategiska beslut (Quinn, 1980; Ouchi, 1981; Brodwin & Bourgeois, 1984;
Hrebiniak & Joyce, 1984; Wooldridge & Floyd, 1990 se Dooley, Fryxell & Judge 2000, s 1237).
I en organisation kan de beslut som tas i organisationen delas in i tre olika kategorier.
Strategiska beslut är ofta långsiktiga och menade att påverka organisationens framtida riktning och sker oftast på ledningsgruppsnivå. Taktiska beslut är beslut på medelfristig sikt,
2 ofta 1–3 år och är menade att bidra till att företaget följer de strategiska besluten samt att styra den operativa beslut. Operationella beslut rör den dagliga verksamheten, till exempel att beställa in mer inventarier eller tillfälligt ta in extra personal (Valacich & Schneider, 2010).
1.2 Problematisering
Med en ökad privatisering av välfärden blir det allt viktigare att privata sjukhus drivs med framgång för att gynna organisationen, de anställda och framför allt patienterna. Sverige besitter vård av hög internationell klass och för att behålla denna position är det viktigt för sjukhusen att de finner sig i framkant av vården och då krävs det att mängder av beslut tas och efterföljs vilket gör det intressant att undersöka hur beslut uppfattas (SKL, 2018). För att påverka hur anställda uppfattar beslut kan faktorer som konsensus, deltagande och
processrättvisa spela en stor roll. Dooley, Fryxell och Judge (2000) studerar hur konsensus bland chefer på privata sjukhus i USA kan bidra till hur beslut uppfattas och därigenom påverka hur framgångsrik implementeringen kan bli. Korsgaard, Schweiger och Sapienza (1995) behandlar processrättvisa, det vill säga hur rättvis man anser processen bakom ett beslut är. Dessa två studier bidrar till ett bra perspektiv och en tydlig utgångspunkt för vår egen studie men de diskuterar däremot framförallt strategiska beslut inom slutna ledargrupper.
Vi ämnar istället bygga på dessa studier genom att undersöka om samma faktorer även går att applicera på andra typer av beslut såsom operationella beslut bland anställda istället för chefer. En studie som denna bidra med att skapa en fördjupad förståelse för hur anställdas uppfattning av deltagande och konsensus vid beslutsprocesser kan påverka hur beslut som tas inom organisationen uppfattas.
1.2.1 Forskningsfråga
Hur kan faktorer som deltagande och konsensus påverka hur anställda uppfattar beslut inom ett sjukhus?
1.3 Syfte
Syftet med denna studie är att undersöka hur faktorer som deltagande och konsensus vid operationella beslut kan påverka hur de beslut som tas uppfattas och efterföljs av anställda inom ett privat sjukhus. Studien ämnar även till att undersöka vilka hinder till delaktighet som kan finnas inom ett sjukhus samt hur dessa kan motarbetas. De slutsatser som baseras på analysen kan ge en ökad förståelse av hur ökat deltagande i beslutsprocessen påverkar hur besluten uppfattas.
3
2 Teoretiskt ramverk
Vid uppfattning av beslut finner vi det intressant att se hur beslutsprocesser kan påverkas och uppfattas och har därför valt att undersöka tre studier som innefattar deltagande och
konsensus. Thomas & Velthouse (1990) undersöker hur psykologiskt bemyndigande påverkar hur man uppfattar verkligheten. Korsgaard, Schweiger och Sapienza (1995) undersöker hur positiva attityder påverkar uppfattningen av strategiska beslut. Positiva attityder beaktas för att hjälpa grupper vid en beslutsprocess och uppsatsen undersöker hur man upplever något som rättvist påverkar engagemang, grupptillhörighet och förtroende för ledaren. Dooley, Fryxell och Judge (2000) behandlar hur diskussion kan bidra till att hjälpa grupper att nå konsensus vid beslutsfattning och vid implementeringen av ett beslut. Detta kan nås genom att diskussion bidrar till att hjälpa alla berörda att dela och argumentera för sin åsikt.
Vi har valt teori kring deltagande och konsensus inom uppfattning av beslut. Vi anser att de studier vi har valt är relevanta utifrån vår studie och att Thomas & Velthouse (1990) samt Korsgaard, Schweiger och Sapienza (1995) är välrenommerade studier som har citerats i flera större journaler. Dooley, Fryxell & Judge (2000) är den nyaste studien vi använder oss av kring deltagande och konsensus och undersöker sjukhus vilket även vår studie gör.
2.1 Deltagande och konsensus 2.1.1 Psykologiskt bemyndigande
Psykologiskt bemyndigande behandlar hur individen uppfattar verkligheten i form av fyra kognitioner, påverkan, kompetens, väsentlighet och val (Thomas & Velthouse, 1990, s 669).
Påverkan beskriver till vilken grad ens beteende ses göra skillnad sett till att klara av en uppgifts ändamål. När påverkan är sedd som osannolik, oavsett prestation känner man av en allmän hjälplöshet (Thomas & Velthouse, 1990, s 672). Denna hjälplöshet leder till en försämrad förmåga att identifiera möjligheter, försämrad motivation och en nedstämd påverkan (Abramson, Seligman & Teasdale 1978 se Thomas & Velthouse 1990).
Kompetens handlar om till vilken grad en person kan utöva arbetsuppgifter på ett skickligt vis när han eller hon försöker (Thomas & Velthouse, 1990, s 672). Denna variabeln har studerats av Bandura (1977, 1986, se Thomas & Velthouse 1990, s 672) som kallar det för personlig makt och har undersökt hur den påverkar individer. Låg personlig makt leder till att personer undviker situationer som kräver relevanta färdigheter vilket i sin tur leder till att individen
4 undviker att konfrontera sina rädslor, att bygga kompetenser och förbättra uppfattad
kompetens (Bandura 1977, 1978 se Thomas & Velthouse 1990, s 672).
Väsentlighet berör värdet på uppgiftens mål eller ändamål, sett i relation till individens egna ideal eller standarder (Thomas & Velthouse, 1990, s 672). Låga grader av denna kognition tros resultera i apati och att man känner sig isolerad och orelaterad till betydelsefulla händelser (May 1969 se Thomas & Velthouse 1990). Högre nivåer av väsentlighet tros däremot resultera i engagemang, involvering och koncentration av energi (Kanter, 1968;
Sjoberg, Olsson, & Salay 1983 se Thomas & Velthouse 1990).
Kognitionen val involverar orsakande ansvarighet för en individs handlingar (Thomas &
Velthouse, 1990, s 673). Låga nivåer leder till spänning, en mer negativ emotionell ton och försämrat självförtroende. Högre nivåer av denna kognition leder till större grad av
flexibilitet, kreativitet, initiativ, återhämtningsförmåga och självreglering (Deci and Ryan 1985 se Thomas & Velthouse 1990, s 673).
2.1.2 Processrättvisa
Positiva attityder hjälper grupper att samarbeta och fatta beslut. Ett verktyg för detta är rättvisa processer. Processrättvisa beskriver hur processen ska vara rättvis vid ett
beslutstagande och att man inte främst tänker på att resultatet ska vara rättvist. Rättviseteori belyser att rättvis behandling är centralt för människor och en avgörande faktor för hur man reagerar till ett beslut och beskriver hur rättvisa beslutsprocesser påverkar attityder och
beteenden från människor involverade i och påverkade av dessa beslut (Korsgaard, Schweiger
& Sapienza, 1995).
Korsgaard, Schweiger och Sapienza (1995) undersöker hur gruppmedlemmarnas input och inflytande är vid strategiska beslut av ledargrupper och om det påverkar deras uppfattning om processrättvisa i form av beslutsengagemang, grupptillhörighet och förtroende för dess ledare (Korsgaard, Schweiger & Sapienza, 1995, s 63).
Beslutsengagemang handlar om att när en gruppmedlems ledare bekräftar en gruppmedlems input blir gruppmedlemmen mer benägen att bli engagerad till beslutet (Korsgaard, Schweiger
& Sapienza, 1995, s 66).
Grupptillhörighet belyser hur gruppmedlemmarnas relationer till varandra är viktiga både för implementeringen av ett strategiskt beslut men också för att gruppen ska fungera. Individer är
5 mer troliga att känna mer tillhörighet om de känner att deras input tas seriöst (Korsgaard, Schweiger & Sapienza, 1995, s 67).
Förtroende för ledaren är en faktor som ledaren behöver för att upprätthålla riktningen över processen av skapandet och implementerandet av strategiska beslut. Detta då strategiska beslut inte alltid når konsensus och då ett sådant beslut inte gynnar samtliga
gruppmedlemmar. Processer som innehåller betydelsefull delaktighet är trolig att påverka gruppmedlemmars känsla av förtroende hos sin gruppledare (Korsgaard, Schweiger &
Sapienza, 1995, s 67).
Korsgaard, Schweiger och Sapienza (1995) kommer fram till att beslutsprocesser i strategiska beslut har en betydelsefull påverkan på gruppmedlemmar. I synnerhet spelar det roll på vilket sätt ledaren uppmanar, tar åt sig och svarar på gruppmedlemmars åsikter för besluten vilket påverkar deras attityd till andra gruppmedlemmar och ledare. Slutna ledargrupper lockade fram förändringar i gruppmedlemmars påverkan på grupper och ledare och influerade
gruppmedlemmars engagemang till det fattade beslutet. Resultaten framhäver möjligheten att strategiska beslutsgrupper kan använda sig av processer som ökar chanserna att tjäna på samarbete och engagemang till beslut utan att man offrar kvalitén av beslutsprocesserna (Korsgaard, Schweiger & Sapienza, 1995, s 76).
2.1.3 Konsensus och implementering
Det finns mycket teori som talar om att konsensus bland gruppmedlemmar leder till att de beslut som tas leder till snabbare och bättre implementering (Quinn, 1980; Ouchi, 1981;
Brodwin & Bourgeois, 1984; Hrebiniak & Joyce, 1984; Wooldridge & Floyd, 1990 se Dooley, Fryxell & Judge 2000, s 1237). För att nå konsensus är det viktigt att alla parter har möjlighet att dela och argumentera för sin åsikt vilket kan underlättas genom konflikt.
Amason (1996) skiljer mellan kognitiv konflikt, som är relaterad till uppgiften, och affektiv konflikt, vilket relaterar till känslor eller individer. Amason (1996) fann att typen av konflikt som var involverad i beslutsprocessen hade stort inflytande på både beslutfattarnas
samförstånd och hur nöjda de var med beslutsprocessen. Kognitiv konflikt visade sig vara mer konstruktivt gällande att bidra till konsensus och ökad nöjdhet bland beslutsfattarna medan affektiv konflikt motarbetade gruppens möjlighet att komma överens och minskade beslutsfattarnas nöjdhet med processen. Tanken bakom kognitiv konflikt är att uppmuntra till diskussion för att förbättra förståelsen för de olika beslutsalternativen bland de involverade beslutsfattarna (Dooley, Fryxell & Judge, 2000).
6 Det finns flera verktyg för att skapa ett diskussionsklimat som främjar kognitiv konflikt, Priem, Harrison & Muir (1995) kom fram till att verktyg som djävulens advokat bidrog till ökad konsensus. Denna typen av hjälpmedel introducerar kontinuerligt kognitiv konflikt och bidrar till ökad diskussion inom beslutsprocessen och säkerställer att olika åsikter och perspektiv lyfts fram. Samtycket kring beslut ökar under dessa förhållanden då beslutsfattare får en känsla av att olika synpunkter och perspektiv har adresserats. Priem, Harrison & Muir (1995) ansåg att hjälpmedel som bidrar till att motverka kognitiv konflikt hämmar en grupps möjlighet att nå samtycke kring ett beslut. Anledningen till detta är att dessa hjälpmedel underminerar konsensus eftersom alternativa perspektiv aldrig diskuteras fullt ut och därmed lämnar många frågor obesvarade hos beslutsfattarna.
Enligt Dooley, Fryxell och Judge (2000) har ett problem med denna teorin varit att det har saknats empiriska studier kring hur konsensus påverkar engagemang som i sin tur påverkar hur fort ett beslut kan implementeras och hur lyckad implementationen blir. Deras studie av 68 sjukhus i USA kom de fram till att ökad konsensus bland beslutsfattare ledde till ökat engagemang och mer framgångsrik implementering av beslut men att det även, i motsägelse till deras hypotes och tidigare forskning, bidrog till att implementeringen tog längre tid än bland de grupper där beslutsfattare inte nådde samma nivå av konsensus.
2.2 Begreppsförtydligande
Nedan sammanfattar vi och förtydligar det teoretiska ramverkets viktigaste begrepp.
Psykologiskt bemyndigande behandlar hur individen uppfattar verkligheten i form av fyra kognitioner, påverkan, kompetens, väsentlighet och val (Thomas & Velthouse, 1990, s 669).
Processrättvisa beskriver hur själva processen ska vara rättvis vid ett beslutstagande och att man inte främst tänker på att resultatet ska vara rättvist (Korsgaard, Schweiger & Sapienza, 1995).
Kognitiv konflikt relaterar till uppgiftsorienterad konflikt och affektiv konflikt relaterar till känslor eller individer (Amason, 1996).
Konsensus betyder det samförstånd bland berörda individer i en grupp för bästa möjliga gruppbeslut (Dooley, Fryxell & Judge, 2000, s 1238).
7
3 Metod
I metoden presenteras hur vi har gjort vår undersökning vilket ligger till grund för resten av uppsatsen. Val av metod, studieobjekt och respondenter, insamling och analys av data samt olika kriterier för studiens kvalité tas upp i detta avsnitt.
3.1 Urval
3.1.1 Val av metod
För att kunna svara på vår frågeställning och nå vårt syfte med uppsatsen bestämde vi oss för att studien skulle ha en induktiv ansats då utfallet av studien skulle ge oss tyngd i vilken teori som var mest relevant för arbetet. En induktiv uppsats är det teoretiska utfallet av en
undersökning (Bryman & Bell, 2015, s. 25) vilket ledde oss in på vår valda teori kring deltagande och konsensus.
Vi valde att använda oss av en kvalitativ ansats då vi ansåg att detta bäst skulle kunna
redogöra kring ämnet beslut som vi finner brett och som påverkas av flera andra faktorer (te.x deltagande och konsensus). Vi valde att använda oss av semi-strukturerade intervjuer för att säkerhetsställa att intervjuerna inte bara var relevanta utan även öppna för tolkning av respondenterna samt för att kunna ställa relevanta följdfrågor vi fann intressanta (Greener, 2008 s 89). Då frågorna i huvudsak handlade om uppfattning av beslut ansåg vi detta vara särskilt viktigt.
Samtliga i sjukhuset har ej haft lika stor möjlighet att bli utvalda då vi har använt oss av en slags snöbollsmetod vilket gör att vår studie liknar en fallstudie (Bryman and Bell, 2015).
Efter intervjuerna har vi analyserat vår fallstudie utifrån begrepp som konsensus, psykologiskt bemyndigande, processrättvisa samt affektiv och kognitiv konflikt.
3.1.2 Val av studieobjekt
Då privatiseringen av välfärden har varit ett hett diskussionsämne senaste åren har vi fått möjligheten att utföra vår studie på en avdelning på ett privatägt sjukhus. Vi fann det intressant att studera detta studieobjekt då detta sjukhus blev ett av de första privatägda sjukhusen i Sverige och således har en del erfarenhet av sin verksamhet. Att utföra studien på en privatägd vårdorganisation kan även tänkas leda till bredare applicerbarhet då
organisationen har stora likheter med andra företag som blivit privatiserade.
8
3.1.3 Val av respondenter
Fyra personer har intervjuats varav tre sjuksköterskor och en chef. Vi var intresserade av individer som jobbat inom sjukvården en längre tid och därmed har erfarenhet kring beslutsfattande. Samtliga respondenter jobbar på samma avdelning. Detta för att fånga upp hur skillnader i beslutsprocesser påverkar en individs uppfattning. Samtliga respondenter i studien har jobbar inom vården en längre tid, både inom landstingsägda såväl som privata organisationer.
Vi har använt oss av ett slags snöbollsurval vilket innebär att vi tog kontakt med chefen som rekommenderade vidare tre stycken sjuksköterskor. Detta är icke-slumpmässigt då
sjuksköterskorna valdes ut av chef (Bryman & Bell, 2015). Vi valde detta angreppssätt då vi ansåg att chefen kunde hjälpa oss välja erfarna respondenter med relevant erfarenhet och som kunde bidra till våra intervjuer och även påverka tillgängligheten för dessa.
Första intervjun gjordes med sjuksköterska 1 som jobbat inom vården ca 24 år, varav 11,5 år på den nuvarande arbetsplatsen. Innan dess har han arbetat 12,5 år både kommunalt inom sjukhemmet och psykiatrin men även på landstingsägda sjukhus.
Andra intervjun genomfördes med sjuksköterska 2 som utöver sjuksköterska även bedriver lite forskning och är klinisk adjunkt vilket innebär att hon är ansvarig för de studenter som gör sin verksamhetsbelagda utbildning på sjukhuset. Inom vården har hon jobbat i 18 år varav 7,5 år på den nuvarande arbetsplatsen och 10,5 år på både privata och landstingsägda sjukhus parallellt.
Intervju nummer tre genomfördes med sjuksköterska 3 som för tillfället har dispens från sin roll som sjuksköterska för att vara projektledare för en ombyggnation. Han har arbetat 30 år inom vården varav 11 år på den nuvarande arbetsplatsen och 12 år utomlands på ett
landstingsägt sjukhus i Norge. Innan dess jobbade han inom ett landstingsägt sjukhus i Sverige.
Sista intervjun gjordes med en enhetschef på avdelningen som arbetat inom vården i 20 år. 2 år på det nuvarande sjukhuset och 18 år inom ett landstingsägt sjukhus. Denna chef
rekommenderade våra övriga respondenter.
3.2 Insamling av data
Vi har valt semi-strukturerade intervjuer vilket leder till att vi har ställt följdfrågor som underlättar för oss att se till att studiens syfte upprätthålls (Bryman & Bell, 2015, s. 213).
9 Vi har efter önskemål valt att behandla personuppgifter från både respondenter och
studieobjekt konfidentiellt. Vi bedömer att denna anonymitet kan leda till öppnare och mer ärliga svar från respondenterna.
3.2.1 Intervjumetod
För att kunna få en bättre överblick över vårt val av studieobjekt inledde vi med att hålla en inofficiell pilotintervju med en chef för en specifik avdelning på sjukhuset. Vi förklarade hur vi hade tänkt lägga upp intervjuerna, dess ramar för innehåll och om potentiella respondenter.
Chefen återkom senare med tre respondenter vi kunde intervjua. Chefen beskrev
organisationens struktur och hierarki sett från avdelningen hon var chef för. Vid ett senare skede intervjuade vi även chefen.
En kvalitativ studie, bestående av tre semi-strukturerade intervjuer och en mailintervju med efterföljande semi-strukturerad intervju, har genomförts med fyra individer på flera olika hierarkiska nivåer inom en avdelning på ett privatägt sjukhus. Frågorna är i stor grad baserade på det teoretiska ramverket. Tre av intervjuerna har varit med sjuksköterskor och en
mailintervju har hållits med en chef. Denna chefsintervju har följts upp med en kortare personlig intervju för att förtydliga vissa svar. Detta för att få en bild av hur chefer arbetar kring beslut, men även hur besluten uppfattas av anställda. Vi har intervjuat anställda som jobbat på sjukhuset eller inom sjukvården en längre tid och som därmed har mer erfarenhet av vad som påverkar hur beslutsfattandet uppfattas.
3.2.2 Intervjuer
Den inledande pilotintervjun, de fyra muntliga intervjuer samt mailintervjun som genomförts varierar i längd med de olika respondenterna och beskrivs nedan i kronologisk ordning:
Pilotintervjun hölls med chefen och genomfördes den 14/12-2018. Längd: 1h 10min 13sek Intervju 1 hölls med sjuksköterska 1 och genomfördes den 19/12-2018. Längd: 31min 50sek Intervju 2 hölls med sjuksköterska 2 och genomfördes den 19/12-2018. Längd: 31min 20sek Intervju 3 hölls med sjuksköterska 3 och genomfördes den 19/12-2018. Längd: 50min 22sek Mailintervju 1 hölls med chefen och genomfördes den 5/1-2019. Längd: 848 ord
Intervju 4 hölls med chefen och genomfördes den 9/1-2019. Längd: 20min 58sek
3.3 Analys av data
10
3.3.1 Kodning av data
De transkriberade intervjuerna har kodats på ett sätt där vi har valt ut de mest relevanta delarna utifrån vår teori och därefter utformat citat av dessa som sedan har använts i
uppsatsens empiridel. Vi har medvetet tagit bort irrelevanta ord för att underlätta för läsaren.
3.3.2 Analys av data och analysmodell
Den data som insamlats från intervjuerna har analyserats utifrån de aspekter och resonemang som lyfts i teoridelen. Som utgångspunkt för vår modell har vi fokuserat på kodningen av intervjuerna för att fokusera på de områden som framgått som mest representativa för de anställda. Analysen har gjorts utifrån vårat resonemang att ökad delaktighet och information kring beslut leder till ökad känsla av konsensus och psykologiskt bemyndigande vilket
påverkar hur beslut uppfattas. Vi har även analyserat data rörande beslutsprocessen utifrån det rättviseperspektiv Thomas & Velthouse (1990) lyfter i sin studie.
3.4 Kvalitetsaspekter
Vi har försökt genomföra undersökningen i enlighet med de forskningsetiska principer som formulerats av Vetenskapsrådet (2002). Respondenterna tillfrågades inför intervjuerna om intervjuerna kunde spelas in via mobiltelefoner och senare transkriberas.
Vi har använt oss av Miles och Huberman (1994, ss. 278–280) kvalitéaspekter för att bedöma studiens kvalitet.
3.4.1 Generaliserbarhet
Vi hoppas att vår studie representerar uppfattning av beslut inom ett privat sjukhus och räknar inte med att studien är generaliserbar för andra branscher för att andra omständigheter och villkor råder i dessa organisationer (Greener, 2008 s 52). Vi är också medvetna om att det är ett litet urval och att det därför kan vara svårt att göra generaliserande antaganden utifrån studien. Eftersom en chef har valt ut respondenter kan det också ge en mer positiv bild av sjukhuset än vid ett slumpmässigt val av respondenter. Antalet respondenter är också relativt litet men vi anser att det nödvändigtvis inte är någon svaghet då tyngden ligger i individernas uppfattning av beslut. Med det sagt vill vi med studien se hur inte bara strategiska utan även taktiska och operationella beslut uppfattas för att undersöka om de teorier vi använder oss av kring deltagande och konsensus är applicerbara på dessa beslut.
11
3.4.2 Trovärdighet
Vi vill att studien ska vara trovärdig och har därför beskrivit sjukhusets organisation och underlag för beslut. Detta bör hjälpa läsaren att få en inblick i hur avdelningens beslutsprocess går till utan att röja anonymiteten bland respondenterna eller sjukhuset. Citat från
respondenterna anges för att understryka vår empiri. Vi har informerat respondenterna om att uppsatsen kommer publiceras på universitets databas DiVA.
3.4.3 Objektivitet
Vi har identifierat att chefen som hjälpte oss med valet av respondenter kan välja individer som talar gott om sjukhuset, delar deras eller ledningens åsikter och därmed ej är objektiva i sättet man ser på sjukhuset. Vi inser också att chefen kan ge en mer positiv bild av sjukhuset.
Påverkan av detta på studien anser vi däremot vara försumbar då syftet är att undersöka vad som påverkar individers uppfattning och därmed inte studera skillnader mellan organisationer.
3.4.4 Tillförlitlighet
Ord för ord har vi noga transkriberat intervjuerna vilket bidrar till ökad transparens som ökar tillförlitligheten i vår studie (Bryman & Bell, 2015, s. 403). Studiens urvalsmetod i samband med urvalsstorleken ökar däremot risken för bias kraftigt vilket bör has i åtanke.
12
4 Empiri
Sjukhuset vi har valt att undersöka är ett av de större privata sjukhusen i Sverige och består av ett flertal avdelningar inom de flesta medicinska områden. Den avdelning vi har valt att studera består av ungefär 150 anställda och samarbetar i hög grad med andra avdelningar inom sjukhuset. Arbetsuppgifterna är högst tidskritiska med ett högt produktionstryck och avdelningen är aktiv alla dygnets timmar, de ingrepp som utförs är även till viss del akuta och oplanerade.
4.1 Organisation och underlag för beslut
Enligt de individer vi intervjuat arbetar avdelningen för att skapa ett öppet diskussionsklimat med korta beslutsvägar, det öppna beslutsklimatet framgick även av chefen vara något som en klar majoritet på avdelningen instämde kring.
Chef: Jag gjorde ju det här i morse, gick igenom vår medarbetarenkät och det tyckte man i stor grad, att vi har högt i tak, jag tror att det var 81% som tyckte att vi har det.
Inom organisationen skiljer sig beslutsprocessen beroende på beslutets storlek. Långsiktiga beslut tas som regel fortfarande på koncernnivå även om besluten kan vara inspirerade av feedback från anställda längre ner i hierarkin. De beslut som påverkar flera olika avdelningar inom organisationen fattas av sjukhusledningen eller samverkan som det också kallas. Beslut som rör den dagliga driften influeras som regel av medarbetare utan någon formell
chefsposition. Dessa förbättringsförslag kan komma till chefer genom till exempel, direkt feedback till en chef, avdelningsmöten eller via så kallade förbättringstavlor. Dessa förslag förs sedan vidare till rätt instans och ett beslut tas så snabbt som möjligt.
Personalmöten anordnas varje vecka för att belysa allmän feedback och lyfta förslag och som har kommit fram via exempelvis de förbättringstavlor och idélådor som finns.
Förbättringstavlor, som finns att tillgå bland annat i korridorerna på sjukhuset, töms ofta och tas vidare till ansvarig chef inom det specifika området förslaget berör. I idélådorna kan man lämna anonyma lappar med sina synpunkter och idéer. Åsikterna förs sedan vidare och behandlas om möjligt på respektive avdelning. Organisationen anordnar även studiedagar där man har möjligheten att testa effekterna av nya beslut innan de implementeras i full skala.
Enligt en chef uppmanas medarbetarna till att använda sig av direkt feedback till en chef. I de fall den chef som ligger närmast medarbetaren rent hierarkiskt i organisationen inte är
tillgänglig ska medarbetarna kunna föra vidare idéer till en annan tillgänglig chef.
13 Chef: “Vi har så kallade förbättringstavlor där medarbetarna uppmuntras att skriva förbättringsförslag. Öppet klimat på APT (arbetsplatsträffar) med tid för diskussioner och
alltid välkomna in till mig att säga vad de tycker.”
Sjuksköterska 3: “Vårt sjukhus har ju i vår värdegrund att våra åsikter ska göra skillnad. [...]
Vi har en beslutstavla där vi kan skicka upp våra idéer av vad vi vill förändra och varje vecka ska vi då gå igenom de här lapparna tillsammans med beslutsfattare, alltså cheferna, det kan vara första linjen chefer eller högre upp. Så alla medarbetare får chansen att påverka, sedan
är det inte säkert att det förslaget blir genomfört.”
På sjukhuset är det vanligt med beslutsgrupper. För att öka möjligheten för att det beslut som tas ger önskade resultat tar sjukhusledningen ofta hjälp av beslutsgrupper eller
förbättringsteam som är sammansatta av anställda med kunskap och erfarenhet inom olika områden. De anställda som involveras i dessa grupper varierar från beslut till beslut och kommer ofta från alla olika hierarkiska nivåer, från undersköterskor till chefer.
Sjuksköterska 1: “...nu vet jag inte hur jag ska förklara, men det är ju som regel cheferna, chefen, biträdande chefen och sådant, som sätter ihop grupperna till viss det från oss, sen så
kan det ju vara inblandat läkare och sådant och då är det ju dom som sätter ihop sina representanter och våra chefer sätter ihop våra representanter för att få med hela vårdkedjeförloppet i den delen, beroende vad det nu är. Så man brukar försöka, eller ja alla
brukar komma representerade faktiskt i grupperna. [...] Ja och dom brukar även ta med undersköterskor, alla stegen faktiskt. Och som regel är det faktiskt sådana som inte har en chefsroll. Ibland i sådana grupper, beroende på vad det är, om det är för att ändra mycket, då
brukar det vara en flödesansvarig eller något sådant och då brukar det vara en som har en chefsroll som ska sitta med som typ något controller-aktigt.”
Att sjukhuset önskar ta vara på alla medarbetares kunskap framgår genom de värderingar som valts. Under intervjun med en chef på avdelningen framgick det att man försöker arbeta för att anställda ska känna att deras åsikter verkligen gör skillnad.
Chef: Sjukhuset är noga med det att alla faktiskt känner till de värderingar. Dom har valt den ena värderingen, Du är viktig – din åsikt gör skillnad. Det är ju verkligen liksom riktat till medarbetaren tycker jag. Och sen ska man komma ihåg tycker jag att sjuksköterskor, dom kan ju röra sig, dom får ju jobb precis vart dom vill. Så ska man vara en attraktiv arbetsplats
så är ju också det här vad medarbetarna vill ha. Vi måste arbeta så för att jag tror det är så man får en bra arbetsplats. Att lyssna och ta tillvara på medarbetarna.
14 Chefen menar även att det är viktigt att våga testa nya idéer för att kunna utveckla vården.
Detta anses vara en del i varför avdelningen försöker arbeta med att engagera medarbetarna på flera sätt.
Chef: “Modig och nyfiken är organisationens ledord och är tydliga för våra medarbetare och uppmanar till förändring och nytänk. Det genomsyrar hela organisationen och för mig som
ledare förväntas jag vara aktiv i tex. förbättringstavlan för att fånga upp medarbetarnas idéer.”
En annan aspekt som upplevdes påverka hur beslut tas var även det faktum att ett privat sjukhus kan gå i konkurs eller stängas ner ifall de budgetar som finns inte hålls. Detta fokus ansågs vara en anledning till varför organisationen valt att lägga stor vikt i medarbetarnas deltagande och åsikter. Alla respondenter ansåg att sjukhuset lägger stort fokus på ökad effektivitet. Det var däremot centralt att ökad lönsamhet aldrig får ske på bekostnad av vårdkvaliteten vilket sjuksköterska 3 beskriver.
Sjuksköterska 3: “Jag tycker att privata, om man bortser från den här diskussionen om vinstintresse och lönsamhet så har ett företag stenkoll på utgifter och inkomster, det har man
alltid haft för det måste man ha, oavsett om det är ett enmansföretag eller ett multinationellt med en miljon anställda, så måste man ha koll på det. Och det har man i ett privat företag. “ Sjuksköterska 3: “Om man vill öka lönsamheten, så i varje fall på det här sjukhuset, så gör man det hand i hand med att vården är minst lika bra, det får inte bli en kvalitetsförsämring,
så att, det går hand i hand, så att ökad lönsamhet ger en ökad kvalité.”
Att bibehålla hög patientsäkerhet och vårdkvalitet är, enligt samtliga respondenter, det absolut viktigaste när det kom till beslutsfattande. Vilket summerades väldigt tydligt av framförallt sjuksköterska 2.
Sjuksköterska 2: “Här är min upplevelse att man samtidigt är väldigt mån om att bibehålla kvalitet och patientsäkerhet, så det är det absolut yttersta. Sen tycker jag att man istället försöker hitta smarta lösningar på hur man ska kunna effektivisera på det sättet och kanske
kunna producera mer på samma tid och sådant.”
Strävan efter bästa möjliga vårdkvalitet anses främjas genom en mer öppen och flexibel beslutskedja. På frågan om hur respondenterna ansåg att möjligheterna till att initiera och påverka beslut från golvet kan bidra positivt till en ökad vårdkvalitet svarade exempelvis sjuksköterska 2:
15 Sjuksköterska 2: “Ja absolut, och jag tror att det underlättar och skapar en säkrare vårdkedja också eftersom dom som faktiskt är på golvet och jobbar kliniskt med patienterna
och ser patienterna hela tiden kan komma med förslag om förbättringar på ett enkelt sätt.
Och sen att det verkligen tas upp då till ledningen och så händer det någonting med det.”
Liknande åsikter var genomgående inom flera av intervjuerna. Alla respondenter var även eniga om att fokuset på ekonomin och patienten uppfattades som högre inom det nuvarande sjukhuset kontra tidigare arbetsplatser som inte har samma ekonomiska risker.
Sjuksköterska 1: “Man ser mycket mer till att varje arbetare är en resurs på privata jämfört med landstinget och tänker på vad man lägger pengarna på. Sen så vid beslut försöker man fråga sina anställda vad man ska göra för att få det att flyta på bättre, vad ska vi göra för att
få det att bli mer effektivt och så testar man det som arbetarna säger.”
Han berättade även att man inom en privat vårdorganisation ser patienterna som kunder vilket också leder till att organisationen arbetar hårt för att öka patienternas trivsel.
Sjuksköterska 1: “Här tror jag att man är mer mån om patienterna för att dom är kunderna, man ser dom som kunder här. Jag tror inte man gör det riktigt på samma sätt överlag inom
landstinget.”
Ett exempel på detta, förklarar sjuksköterska 1, är valet av kost som består av en önskemeny där patienterna har flera rätter att välja mellan. Det framgår även att det är väldigt viktigt att maten är både näringsrik och smakrik för att snabbt få i patienten den näring som krävs samt att minimera matsvinnet.
Sjuksköterska 1: “Till exempel så vet jag ju att man har en meny när det gäller maten uppe på avdelningen, då har man en önskemeny, och dom har ju verkligen riktat in sig på att det ska vara bra mat här. Dom har många valmöjligheter, patienterna, på maten. Dels för minska
svinnet och dels för att patienterna ska äta mer så att de snabbare blir bra och kan åka hem fortare för att det är A och O att få in näring i patienterna så dom börjar må bättre och det är
verkligen uppskattat. Min far har varit inlagd här så det kan jag intyga om.”
En annan viktig aspekt som en respondent tar upp är satsningar sjukhuset ämnar att göra för att öka kvalitet och lönsamhet. Respondenten tar upp att han blev förvånad när han för första gången fick höra Vd:n på det privatägda sjukhuset säga att de skulle göra investeringar istället för besparingar.
16 Sjuksköterska 3: “Och när han sa detta, att vi inte ska spara, utan vi ska investera, höll jag
på att tappa hakan. Alltså what? Han står och säger vi ska inte spara, utan vi ska satsa...”
4.2 Beslut
4.2.1 Uppfattning av delaktighet i beslut
Vid en fråga hur sjuksköterska 2 anser att beslutsprocessen ser ut svarar han att han uppfattar det som att de involveras väldigt mycket i denna men poängterar samtidigt att han kanske inte riktigt har koll på allt som händer när ett beslut fattas.
Sjuksköterska 2: “Jag tycker att dom involverar oss som jobbar kliniskt och är på golvet väldigt mycket. Sen vet inte jag, det är svårt att säga när man… Jag kanske inte vet allt som
händer där uppe men det är så det verkar utifrån.”
Chefen upplevde att hon jobbar efter organisationens värdering “Du är viktig - Din åsikt gör skillnad”. Denna värdering manifesterar sig i arbetet att uppmuntra anställda till att dela med sig av sina åsikter.
Chef: “Jag uppfattar att vi har högt i tak och hoppas att alla känner att de kan komma in till mig och säga vad de tycker.”
När en av respondenterna blir tillfrågad om han känner att hans chefer tar åt sig av den feedback han delar känner han att de lyssnar och bearbetar hans synpunkter.
Sjuksköterska 3: “Jag tycker iallafall att de saker jag har påpekat har i varje fall behandlats på ett eller annat sätt.”
Sjuksköterska 1 anser att hans röst blir hörd och att man försöker göra någonting åt den feedback man lämnar. Han berättar vidare om hur chefen i ett privatägt sjukhus frågar sina anställda hur man ska gå tillväga för att verksamheten ska bli mer effektiv. Sedan undersöker man om förändringen fungerar.
Sjuksköterska 1: ”Jo, för här är det som regel så att dom försöker göra någonting åt det, beroende vad det är men dom har ju ganska mycket att göra emellanåt men att man försöker titta på det. Men beroende på vad det är. Och när man kommer med förslaget. [...] Sen så vid
beslut försöker man fråga sina anställda vad man ska göra för att få det att flyta på bättre, vad ska vi göra för att få det att bli mer effektivt och så testar man det som arbetarna säger.”
Sjuksköterska 3 berättar att han kan gå till Vd:n om han vill prata om någonting allvarligt utan att han behöver ta upp det med närmaste chef.
17 Sjuksköterska 3: “Ja, här kan jag gå till Vd:n om jag vill, jag behöver inte göra det utan att
jag går chefslinjen, men jag skulle kunna göra det om det gäller mina chefer.”
Han anser att han är lojal till företaget och tycker att han får sin röst hörd och kan bidra med förändringar inom organisationen om så krävs. Han berättar om att när han började på detta sjukhus kände lojalitet för första gången gentemot sin arbetsgivare till skillnad mot tidigare arbetsplatser.
Sjuksköterska 3: “Ja, jag skulle säga att det här med att känna lojalitet mot en arbetsgivare, har jag ju nu för första gången, aldrig känt någon lojalitet mot landstinget.”
Sjuksköterska 1 uppfattade sig som ersättningsbar när han jobbat på andra sjukhus tidigare.
Sjuksköterska 1: “I landstinget är det inte riktigt så och där ser man arbetarna mer som att dom är alltid ersättningsbara vilket inte riktigt stämmer.”
Även sjuksköterska 2 ansåg att det på en av de tidigare arbetsplatserna upplevdes som att man inte hade något att säga till om utan bara skulle vara glad att man fick jobba där. Hon
upplever även att man som medarbetare, på den nuvarande arbetsplatsen, får vara väldigt delaktig i de beslut som tas.
Sjuksköterska 2: “Jag har ju jobbat framförallt på två andra stora sjukhus och på det ena sjukhuset, där hade man absolut inget att säga till om. Man skulle bara vara glad att man fick
jobba där i princip. Det andra sjukhuset var väl lite mer likt så som det är här men inte fullt så mycket.”
Sjuksköterska 2: “Jag upplever ändå att vi är väldigt delaktiga i beslut, vi får vara med och fatta beslut, man frågar vad vi tycker, när man fattar ett beslut kanske man sätter in en prövoperiod och så får man utvärdera det sen och det tycker jag också är någonting bra.”
När beslut utvärderas är det ofrånkomligt att besluten, i vissa fall, inte kommer visa sig haft de önskade effekterna. Även i dessa fall menar respondenterna att sjukhuset försöker ta snabba beslut för att antingen annullera beslutet eller på nytt belysa den kritik som uppstått för att ändra beslutet till ett som bättre leder till det önskade utfallet. Sjuksköterska 3 pratar generellt om hur det är enklare att acceptera ett beslut om man har fått reda på information kring beslutet tidigare men nämner också att människor har svårare att acceptera snabba beslut men påpekar att det ofta har glömts bort rätt snabbt.
Sjuksköterska 3: “det finns negativa beslut, absolut. Och varför ska det inte göra det? [...]
tack vare att informationen fram till det här beslutet har varit så öppet så att det liksom inte
18 slår ner som en bomb... så blir det lite lättare att acceptera beslutet. [...] Sen kommer det igen emellanåt snabba beslut som, det är klart, då märker man att folk har svårare att acceptera
det, men ofta.. eller alltid, oftast glöms det bort efter ett tag.”
För att säkerställa att medarbetarperspektivet lyfts vid beslutsfattande på taktisk och strategisk nivå har ledningsgruppen ett nära samarbete med facket som förväntas representerar och argumentera för medarbetarnas bästa.
Chef: “Vi har en ledningsgrupp som tillsammans fattar beslut. Vi har också ett nära samarbete med de fackliga representanterna som förväntas ha medarbetarperspektivet via
Samverkan.”
4.2.2 Upplevd beslutstid
Sjuksköterska 1 berättar hur chefen går till väga för att göra verksamheten mer effektiv och beskriver hur snabbt det kan gå i det privatägda sjukhuset att göra mindre förändringar medan större beslut, såsom att öka personalen på nätterna, tar längre tid.
Sjuksköterska 1: “Är det mindre beslut som att bara flytta en sak, ja men om vi skulle flytta den här saken dit så blir det mindre spring så då går det snabbare att få in den till den typen
av operationer, det beslutas ju sådär (knäpper med fingrarna) snabbt och då är det ju bara upp till närmsta cheferna […] Medans om det gäller saker som att det är jättetungt på natten,
vi måste bli fler på nätterna, ja men då blir det ju upp till samverkan och lite sånt där med verksamhetschef och sådana där saker. Då tar det lite längre tid men som regel, om det verkligen är befogat, så blir det förändring med det kan kanske ta ett kvartal eller upp till ett
halvår eller någonting för man måste ju få in, ja dels pratar väl dom och så måste dom besluta.”
Han tar även upp vikten av att ett beslut som även rör andra avdelningar också påverkar tiden det tar att implementera ett beslut och nämner att dessa beslut kan ta lite längre tid än de som enbart rör en avdelning.
Sjuksköterska 1: “För det finns beslut som kanske gäller andra avdelningar också, då tar det kanske någonstans mitt-i-mellantid.”
Ibland kan det gå lite väl fort att fatta beslut menar Sjuksköterska 1 då även större beslut som att slå ihop avdelningar kan gå lite väl snabbt. Han anser ändå att det är bättre att ibland fatta för snabba beslut än att att beslutstiden är längre som på tidigare arbetsplatser.
19 Sjuksköterska 1: “...jag vet att det var för något år sedan när vi slog ihop avdelningarna här,
vi är ju egentligen två avdelningar som är ihopslagna och när de slogs ihop då var det bara över en natt och det var som ingen… ja det vart inge bra. Men ibland så är det väldigt bra upplagt så det är lite olika. Nu har vi blivit som en avdelning men det tog lång tid, det skulle
kunnat göras väldigt mycket smidigare.”
Sjuksköterska 1: “...sen så vid beslut försöker man fråga sina anställda vad man ska göra för att få det att flyta på bättre, vad ska vi göra för att få det att bli mer effektivt och så testar man det som arbetarna säger. ”Ja men vi provar det här då de flesta tycker att det verkar vara bättre att göra så”. Och då gör man så, ibland kan det däremot gå lite fort och kan va
redan dagen efter. Det är väl kanske en nackdel, fast det är ändå bättre än landstinget.”
Han fortsätter beskriva den upplevda problematiken som en långsammare beslutsprocess kan medföra. Det framgår även att detta är något som minskar viljan att dela sina åsikter när det upplevs som att cheferna inte tar vara på informationen.
Sjuksköterska 1: “Medan i landstinget, där skakar man mer av sig litegrann, överlag. Så det är väldigt få förslag som kommer längre än dit. [...] Men vissa förslag kommer kanske längre i landstinget också men sedan så tar det evigheter innan det ens kanske händer något. Om det
händer någonting. […] Så det är en jätteskillnad medans försöker man få minsta lilla förändring i landstinget, ja men om det blir en förändring så kan det ta flera år, alltså det är
jättetungrott”
Sjuksköterska 3 nämner också att han delar denna upplevelsen av att det på tidigare arbetsplatser har varit en för lång beslutskedja med för mycket traditioner.
Sjuksköterska 3: “Ja, man upplever att det är så mycket traditioner i landstingsägda sjukhus, så har det alltid varit och det ska vara chefer till höger och vänster.”
4.2.3 Uppföljning av beslut
Det finns flera sätt att utvärdera effekterna av ett beslut. Organisationen använder sig av ett antal olika metoder bland annat mindre, mer flexibla möten efter implementeringen för att underlätta för alla berörda att dela sina åsikter. Vid mindre beslut som implementeras direkt finns det alltid möjlighet för samtliga anställda att dela med sig av sina åsikter, antingen informellt direkt till en chef eller via de avdelningsmöten som hålls.
20 På en fråga kring hur uppföljning av beslut går till svarar chefen att det sker genom
kontinuerlig kommunikation med personalen och nämner även att de ibland följs upp via enkäter.
Chef: “Ja via daglig dialog med våra medarbetare, ibland följer vi upp med enkät och ibland via direkt dialog med medarbetarna.”
Sjuksköterska 1 tar upp den tidigare nämnda sammanslagningen av två avdelningar och uppföljningen av det beslutet.
Sjuksköterska 1: “Överlag bra och även som där när vi slogs ihop, då var det frågor efteråt och hur ska vi göra för att det här blev inge bra, hur ska vi göra för att det ska bli bättre? Så
att ja det brukar följas upp ganska bra här.
Han upplever att beslut inte följdes upp på samma sätt på tidigare arbetsplatser som på det nuvarande sjukhuset och att man i slutändan inte brydde sig så mycket.
Sjuksköterska 1: “Där följde man inte upp på samma sätt upplever jag faktiskt. Nu är det ju ett tag sen men jag upplever att man inte följde upp på samma sätt utan då var det inte att man… ja då gjorde man det och sen brydde man sig inte så mycket i efterhand upplevde jag i
alla fall.”
Efter större beslut har tagits hålls det ofta studiedagar där medarbetare har möjlighet att jobba i grupp efter de nya beslutsriktlinjerna för att sedan dela med sig av sin erfarenhet och sina åsikter.
4.2.4 Hinder för att påverka beslut
Återkommande ord från respondenterna kring deras uppfattning av hinder för delaktighet i beslutsfattande är långsam beslutsprocess, toppstyrning och tidsbrist.
Sjuksköterska 3 berättar att om den enda officiella möjligheten till att dela sin åsikt är stora personalmöten med 30-50 personer så kan skapa hinder, för de individer som inte tycker om att tala inför en större grupp, att framföra sina åsikter.
Sjuksköterska 3: “Nackdelen med det är ju att även om jag inte har svårt att prata i grupp så är det ju väldigt många som inte tycker om att göra det. De stora personalmöten, där det är
30-40-50 personer kanske så är det inte så lätt att komma och ställa sin åsikt.”
Det framgick även av intervjuerna att det fanns vissa hinder som till stor del är grundade i arbetsuppgifternas natur, det faktum att avdelningen är aktiv dygnet runt vilket enligt
21 respondenterna medförde svårigheter att finna tid då alla kan träffas samtidigt. De ansåg även att det är svårt att få möjlighet att avsätta personal då avdelningen inte alltid kan styra sitt patientflöde.
Sjuksköterska 3: “Möjligheten att träffas och prata om de här, vi har ju som sagt varje tisdag kl 15.00 ska vi stå och diskutera de här idéerna, rättningsförslagen. Men det ibland är kanske en person närvarande och nästa gång så är vi 20. Det är jättesvårt att hitta tider, att välja beslut. Att ta beslutet. Sedan är det också svårt att, om det nu leder till ett projekt, att man får
jobba med det. Man blir lyft ur sitt vanliga arbete för att jobba just med det här. Och det är, tiden är nog största boven skulle jag säga.”
Även chefen påpekade att detta var ett stort problem vilket man inte lätt kunde lösa. Hon förklarade även varför just en avdelning som deras har större svårigheter än andra avdelningar inom vården.
Chef: nej det är framförallt precis, möjligheten att vi ska träffas, det är skitsvårt, vi har möte torsdagsmorgnar mellan 07.30 och 08.15, det är ju egentligen vår stående mötestid sen så har vi tre studiedagar. Det här är det svåra, hur får man det här liksom att gro, dels när man inte kan sitta och jobba med en grupp på det sättet. Visst kan vi plocka ut projektgrupper som gör vissa saker men det är ändå en utmaning och jämfört med övriga sjukvården tror jag att
vi har det extra svårt för att på de andra avdelningarna så kommer kvällslaget in och överlappar varandra i 45minuter ungefär och sen är dom inte lika direkt knutna, alltså våran
patient, vi är ju så direkt knutna till den. Den ligger i operationssalen och där är vi med den, det är ingen som kan gå ut.
När vi frågade respondenterna hur de upplevde att personbunden konflikt kunde påverka både hur beslut och beslutsprocessen upplevdes ansåg alla att detta var skadligt. Vissa av
respondenterna berättade om situationer i sitt tidigare arbetsliv där detta varit ett tydligt hinder för beslutsprocessen.
Sjuksköterska 2: “...jag tänker framförallt på den ena arbetsplatsen där jag var ett tag, eller ganska länge, så tycker jag väl att medarbetarna som jobbade kliniskt grupperade sig mer tillsammans och vände sig kanske mot chefen, den närmaste chefen, som i sin tur hamnade mellan stolarna på något sätt eftersom den hade tyck på sig ovanifrån samtidigt som den hade
tyck på sig från golvet liksom. Och att man då kanske var mera kritisk mot den personen och inte alltid så jättemycket fokus på besluten, eller vad det är som har beslutats och varför, utan
då blev det lite mer personbundet.”
22
5 Analys
5.1 Organisation och underlag för beslut
Enligt respondenterna använder sjukhuset vi har valt att undersöka sig av en beslutsprocess som upplevs skilja sig mycket från den de upplevt användas på tidigare arbetsplatser inom vården. De menade att en utmärkande faktor hos organisationen är dess snabbhet rörande beslut och uppfattar att sjukhuset lägger stort fokus vid att beslut kan tas snabbt och detta möjliggörs genom kortare beslutsvägar. Detta dels för att snabbt kunna anpassa sig till nya omständigheter och nya förutsättningar och dels för att minska kostnaderna som en trög och ineffektiv beslutsprocess kan medföra.
I grund och botten handlar det om att det för de privatägda sjukhusen är pengarna som styr i större mån än i de landstingsägda sjukhusen. Flera av respondenterna menade att man måste ta vara på den kunskap som finns för att effektivisera verksamheten och därmed bidra till att hålla de budgetar som finns. Slöseri upplevdes därför inte accepteras på samma sätt som inom tidigare arbetsplatser. På tidigare arbetsplatser upplevde respondenterna att traditioner, roller och ren byråkrati hade en tendens att hämma effektiviteten i sjukhuset medan den nuvarande arbetsplatsen har mer flexibilitet att söka efter den mest effektiva lösningen för att öka lönsamheten i sjukhuset. Detta ökade medarbetaransvar kan kopplas till Thomas och
Velthouse (1990) beskrivning av kognitionerna väsentlighet och val vilket enligt författarna, i likhet med den information respondenterna delat, upplevs leda till ökade nivåer av
engagemang, flexibilitet och initiativ.
Under våra intervjuer fick vi många svar som starkt menade att privata sjukhus har ett större ekonomitänk än landstingsägda sjukhus. Detta grundade sig i det faktum att ett privat sjukhus kan gå i konkurs eller förlora sitt uppdrag om ekonomin inte går ihop. Sjukhus får allt mer konkurrens då andelen privata sjukhus ökar (SCB, 2018). Detta ekonomitänk framgick leda till att respondenterna uppfattar att man måste ta beslut, stora som små, snabbt i ett privat sjukhus för att vara konkurrenskraftiga på marknaden. Det är även av större vikt att beslut tas på ett effektivt och välinformerat sätt för att snabbt kunna anpassa sig efter eventuella
förändringar på marknaden. Det ska däremot nämnas att respondenterna var mycket tydliga med att alla beslut som tas absolut inte får leda till någon försämring inom vårdkvaliteten.
Alla respondenter upplevde att detta snabba beslutsfattande ökade deras känsla av delaktighet och möjlighet att påverka då resultatet av ens idéer och åsikter snabbt blev synliga. Denna ökade känsla av delaktighet kan tyda på ytterligare ökat psykologiskt bemyndigande genom
23 kognitionerna påverkan, väsentlighet och val (Thomas & Velthouse, 1990, s 672).
Sjuksköterska 1 och 3 beskrev även situationer från tidigare arbetsplatser där avsaknad av delaktighet upplevdes leda till en känsla av hjälplöshet och sänkt motivation. Enligt chefen arbetas det hårt med att motivera alla medarbetare till att ta initiativ och belysa områden som har brister eller kan förbättras. Hon menar att det är hos medarbetarna den största
kompetensen ligger och att det är dem som har bäst insikt i vilka områden som kan förbättras.
Även respondenterna framgick uppleva att sjukhuset värderar deras kunskap och insikt i verksamheten vilket tyder på en hög grad av kognitionen kompetens (Thomas & Velthouse, 1990, s 672).
5.2 Deltagande och konsensus
Vid upprepade tillfällen under våra intervjuer talade intervjuobjekten om vikten av att få känna sig delaktig vid beslut samt att ens åsikter och idéer blev tagna på allvar och därmed ofta ledde till förändring. Denna möjlighet att påverka beslut uppfattades ha stor inverkan på yrkesstoltheten, lojaliteten och engagemanget bland de anställda. Att som individ tycka att man är delaktig i beslutsfattande leder även, enligt de individer vi intervjuat, till att man skapar ökad konsensus och förståelse kring beslut.
I likhet med resultaten av Dooley, Fryxell och Judge (2000) studie ansåg individerna att ökad konsensus kan leda till en bättre implementering av beslut men de ansåg även att en öppen dialog med mycket information också har en stor inverkan på implementeringen. Enligt sjuksyster 3 leder denna öppenhet och information till att beslut, där alla involverade inte är eniga, lättare accepteras och respekteras då alla har möjlighet att dela sina åsikter och känna sig delaktiga. Att organisationen inte alltid kräver total konsensus vid beslut är förståeligt då beslutsprocessen ofta involverar ett stort antal individer på olika hierarkisk nivå och med olika åsikter. Som observerat i studien av Dooley, Fryxell och Judge (2000) kan konsensus bland alla beslutsfattare leda till att en beslutsprocess blir långdragen och mindre effektiv, något som går fundamentalt emot de principer organisationen i vår studie följer. Istället för att alltid arbeta för total konsensus bland beslutsfattarna arbetas det hårt för att öka
engagemanget kring beslut samt snabbheten från idé till implementering. Som tidigare nämnt uppfattas detta ofta leda till både snabb och framgångsrik implementering av de anställda.
Rättvis behandling är centralt för människor och en avgörande faktor till hur man reagerar till ett beslut (Korsgaard, Schweiger & Sapienza, 1995, s 63). Uppfattningen av rättvisa processer för gruppmedlemmar som är delaktiga i beslutprocesser leder till att positiva attityder såsom
24 beslutsengagemang, känsla av grupptillhörighet och förtroende för ledaren ökar (Korsgaard, Schweiger & Sapienza, 1995, s 76).
Begreppet kognitiv konflikt har diskuterats mycket inom beslutsteori och anses främja samförstånd bland beslutsfattare (Amason 1996) vilket är något vi observerat som en viktig faktor i våra intervjuer. Även om våra intervjuobjekt gärna ryggade tillbaka och ansåg att de inte alls uppfattade att konflikt var något vanligt förekommande inom organisationen så verkar det framförallt ha haft med ordets negativa laddning att göra. Under samtliga intervjuer framgick det att en viktig del av organisationens framgång var möjligheten och rätten till diskussion och delade åsikter. Möjligheten att uttala sig kring saker som ansågs ha haft positiva såväl som negativa effekter uppfattades som mycket positivt, både för individen och organisationen som helhet. Att det även uppmuntras att dela med sig av idéer och
erfarenheter, oavsett hierarkisk nivå, ansågs också leda till en effektivare organisation med en säkrare vårdkedja.
Enligt respondenterna skapas det medvetet väldiversifierade grupper för att få flera
infallsvinklar till problem och lösningar. Sjuksköterskorna jobbar ofta i grupper som tillfälligt skapas vid projekt eller för att lösa ett problem. Det kan vara så att lojaliteten och förtroendet för ledaren till skillnad från i de slutna ledargrupperna i Korsgaard, Schweiger och Sapienza (1995) inte har samma bidragande effekt på beslutsprocesser då tiden för att bygga upp lojalitet och förtroende för ledaren är kortare i dessa grupper på sjukhuset.
En organisationsmodell där ledare strävar efter att öka engagemanget hos anställda, via exempelvis dessa föränderliga förbättringsgrupper, leder till att anställda får möjligheten att skapa relationer till varandra. Gruppmedlemmars relation till varandra påverkar hur väl gruppen fungerar så väl som implementeringen av ett beslut (Korsgaard, Schweiger &
Sapienza, 1995, s 67). Även Dooley, Fryxell och Judge (2000, s 1254) kom fram till att ökat engagemang ledde till mer framgångsrik implementering av beslut, men också att
implementeringen gick långsammare än för grupper med lägre engagemang. Denna ökade seghet var inget vi observerade i vår studie men det framgick däremot att organisationen inte alltid strävar efter total konsensus eller engagemang då det skulle leda till en mycket längre beslutstid vilket i sin tur leder till att det tar längre tid innan beslutet kan implementeras.
Istället jobbar organisationen för att uppmuntra till deltagande och sedan, beroende på beslutets karaktär, avgöra vilken grad av konsensus som är nödvändig. Avdelningen i vår studie skiljer sig även från de två studier vi utgått från på det sätt att vi inte utgår från
25 ledargrupper och strategiska beslut vilket även kan förklara varför vi inte observerat att ökad konsensus leder till en långsammare implementering.
När ett beslut har tagits finns det alltid en viss osäkerhet kring utfallet, det är därför viktigt att följa upp besluten och utvärdera ifall de lett till de önskade effekterna. En lyckad
implementering av beslut bygger till stor del på att beslutsfattarna når konsensus (Dooley, Fryxell & Judge, 2000, s 1237). Inom sjukhuset anses det att det ständigt arbetas med att möjliggöra för alla som påverkas av ett beslut att dela med sig av sina åsikter. Detta gäller även efter ett beslut har fattats. Även Thomas och Velthouse (1990) observerade att uppföljning av beslut bidrog till att öka individers psykologiska bemyndigande.
5.3 Vad hindrar deltagande i beslutsfattande?
I denna studie har vikten av att få känna sig delaktig i beslutsprocessen varit tydlig, det har däremot framkommit vissa hinder för att få med alla perspektiv till fullo. Att på en avdelning, som är verksam dygnet runt och med arbetsuppgifter som försvårar möjligheten att
detaljplanera dagarna, få till möten där alla anställda har möjlighet att närvara har av intervjuerna framgått vara väldigt svårt. Avdelningen har däremot flera möjligheter för att dela med sig av sina åsikter även utanför de avdelningsmöten som hålls som
förbättringstavlor, idélådor och uppmuntran till öppen kommunikation med chefer. Utifrån intervjuerna var det däremot tydligt att denna avdelningen upplevdes skilja sig från tidigare arbetsplatser där det ansågs vara mycket svårare att dela med sig av sina åsikter om man inte hade möjlighet eller mod att tala vid de stora avdelningsmöten som kunde bestå av upp till 50 medarbetare. Segheten i de stora landstingsägda organisationerna kan också vara en
bidragande faktor till att anställda inte upplever att deras åsikter är av betydelse då samtliga vi intervjuat menade att det ofta tar månader om inte år för minsta lilla idé att leda till ett beslut och en förändring.
Några respondenter berättade även om situationer där de upplevt affektiv konflikt tidigare i sitt arbetsliv och beskrev vilka hinder detta medförde. Denna typ av affektiv konflikt lyfts av Amason (1996) och beskrivs motarbeta gruppens möjlighet att komma överens och minskar alla involverades nöjdhet med processen stämmer till stor del överens med respondenternas erfarenheter. Då den studien endast undersökte ledargrupper skiljer sig vår studie något vilket manifesterat sig i att våra respondenter inte enbart upplevt processen som sämre utan även besluten och möjligheterna till lyckad implementering som sämre i organisationer där affektiv konflikt fanns mellan anställda och beslutsfattare. Dessa uppfattningar kan även kopplas till
26 Dooley, Fryxell och Judge (2000) resultat av att en ökad grad konsensus leder till mer
framgångsrik implementering vilka rimligen bör antyda att en minskad grad av konsensus leder till mindre framgångsrik implementering.
6. Diskussion
6.1 Inledande diskussion
Studiens syfte är att undersöka hur deltagande och konsensus kan påverka hur beslut uppfattas inom en organisation. För detta utgick studien framförallt från forskning inom psykologiskt bemyndigande samt två tidigare studier rörande processrättvisa samt konsensus och
implementering. Då dessa studier enbart avsåg strategiska beslut inom slutna ledargrupper fann vi det intressant att se hur väl dessa teorier kan anpassas på flera typer av beslut och bland anställda på olika hierarkisk nivå.
Resultaten av studien visar att det finns en koppling mellan nivån av delaktighet och
konsensus i beslutsprocessen. Vidare upplevde respondenterna att en ökad nivå av delaktighet och konsensus i sin tur leder till ökad acceptans av de beslut som tas. När medarbetarna upplever att deras åsikter och idéer tas i åtanke ökar engagemanget och uppfattningen av det tagna beslutet förbättras. Enligt både anställda och chefer anses denna delaktighet från alla hierarkiska nivåer bidra till en ökad effektivitet och vårdkvalitet inom organisationen då de som jobbar kliniskt med patienter varje dag har möjlighet att snabbt bidra till förändringar av ineffektiva arbetssätt. Även klar och tydlig information mellan beslutsfattare och anställda ansågs påverka hur beslut uppfattas.
Resultaten från studien tyder även på att det finns en kultur inom företaget att sträva efter kortare beslutsvägar och att ständigt uppmuntra alla anställda till att dela sina åsikter.
6.2 Jämförelse med tidigare forskning
För att påverka hur beslut uppfattas ansågs det vara av stor betydelse att alla berörda upplever att de har en möjlighet att påverka beslutet. Att utnyttja all kompetens som finns inom
organisationen vid beslutsfattande upplevs bidra till en ökad känsla av psykologiskt bemyndigande men det centrala i studien framgick vara att upplevelsen av delaktighet och engagemang var viktigare än det faktiska beslutet som tas. Genom studiens induktiva modell har vi därför valt att fokusera på den delen av beslutsteori som behandlar mjuka värden såsom bemyndigande, rättvisa och konsensus.
