Ledarskapets betydelse för att öka kundlojaliteten inom banksektorn
En fallstudie på Föreningssparbanken AB
Författare:
Dalia Al Salman
daliaalsalman@yahoo.se Yodit Solomon
yodita83@yahoo.com
Förord
Denna uppsats är en del av vår ekonomutbildning vid Södertörns Högskola. Vi har författat uppsatsen under vårterminen 2005.
Vi vill rikta vår tacksamhet mot dessa som har bidragit till framställningen av vår uppsats.
Vi vill härmed tacka vår opponentgrupp för stöd, uppmuntran och all hjälp.
Vi vill även tacka våra handledare, Hans Zimmerlund och Göran Grape för den goda vägledningen och supporten.
Vidare vill vi givetvis tacka Föreningssparbanken i Täby för att ha gjort informationen tillgänglig för oss samt det goda bemötandet vi fått. I vår strävan att undersöka ämnet har vi fått stor hjälp av dem då de svarat på frågor och bidragit med kontaktpersoner på banken.
Samtliga vill vi rikta ett stort tack till!
Slutligen vill vi tacka varandra för det goda samarbetet samt vänskapen detta har inbringat.
Stockholm, 2005-06-05
______________________ ______________________
Dalia Al Salman Yodit Solomon
Sammanfattning
Denna uppsats är baserad på en problemformulering som lyder: Vilka faktorer har betydelse i ledarskapet för att öka kundlojaliteten inom banksektorn?
Den svenska bankmarknaden förändras ständigt. Nya banker etableras och andra avvecklas.
Ett problem för dagens storbanker är den snabb utvecklade teknologin som har lett till Internet explosionen. I början av 1990-talet etablerades nischbanker på den svenska marknaden med syfte att vara konkurrenskraftiga gentemot storbankerna Det största problemet som
storbankerna har med dessa nischbanker är att de viktigaste kunderna försvinner från storbankerna, dvs. de kunderna med störst kapital.
Konkurrensen mellan bankerna är så hård, att under de senaste två och ett halvt åren har en halv miljon svenskar bytt bank.
Ledarskapet har under en lång tid varit viktigt men har idag ändrade förutsättningar. Istället för att ge order, kontrollera och bestraffa, har det blivit viktigt att delegera, lära ut och belöna.
Ledarskapet är därför en nyckelaspekt för verksamheter som vill förbättra och stärka sin marknadsposition
Syftet med denna uppsats är att analysera och utvärdera processen för att skapa lojala kunder utifrån det interna marknadsföringsperspektivet. Undersökningen har genomförts genom en fallstudie på Föreningssparbanken AB. Teorierna som har använts har främst varit inriktade på hur företaget kan skapa lojala kunder genom ledarskapet.
Undersökningen visar att Föreningssparbankens ledarskap mot sina anställda anpassas efter situationen och den individuella utvecklingen av medarbetare. I Föreningssparbanken ses motivationen som en huvudsaklig drivkraft för en välfungerande verksamhet samt sporrade anställda.
Slutsatsen som kan dras av undersökning på Föreningssparbanken AB är att storbanker, i flera avseenden, följer den väg som enligt vår tolkning av teorierna borde leda till kundlojalitet.
Men dagens bankmarknad utsätts för hård konkurrens som ändrar förutsättningar i verkligheten trots dess tillämpning av teoretiska strategier mot att skapa kundlojalitet.
Innehållsförteckning
1 INLEDNING ... 2
1.1 PROBLEMBAKGRUND... 2
1.2 PROBLEMDISKUSSION... 4
1.3 PROBLEMFORMULERING... 4
1.4 SYFTE... 4
1.5 AVGRÄNSNINGAR... 4
1.6 BEGREPPSFÖRKLARING... 5
2 METOD ... 6
2.1 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT... 6
2.1.1 Forskningsstrategier... 6
2.1.2 Val av forskningsstrategi ... 6
2.2 UNDERSÖKNINGSMETOD... 7
2.2.1 Kvalitativ och Kvantitativ ansats... 7
2.2.2 Induktiv och deduktiv ansats... 7
2.3 DATAINSAMLINGSMETOD... 7
2.3.1 Primär och sekundär data ... 7
2.3.2 Validitet och Reliabilitet ... 7
2.3.3 Val av metod ... 8
2.4 INTERVJUER... 8
2.5 POPULATION OCH URVAL... 8
3 TEORI... 10
3.1 SERVICE PROFIT CHAIN... 11
3.2 DEN GODA OCH ONDA CIRKELN... 12
3.3 HERTZBERGS TEORI... 13
3.4 SITUATIONS LEDARSKAP (GRUNDLÄGGANDE LEDARSTILAR)... 14
3.5 TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)... 16
3.6 INVOLVERINGS TEORI... 17
3.6.1 Hög involvering ... 18
3.6.2 Låg involvering... 19
3.7 LOJALITET... 20
3.8 TEORETISK SYNTES... 21
3.9 TEORETISK REFERENSRAM... 24
4.1 FÖRETAGSPRESENTATION: FÖRENINGSSPARBANKEN AB ... 26
4.1.1 Historik ... 26
4.1.2 Nuläge ... 26
4.2 SAMMANSTÄLLNING AV EMPIRISKT MATERIAL... 27
4.2.1 Sammanställning av kontorschefer... 27
4.2.3 Sammanställning av medarbetare ... 29
4.2.4 Sammanställning av kunder... 31
5 ANALYS ... 36
6 RESULTAT ... 40
7 SLUTSATS ... 41
8 DISKUSSION ... 42
8.1 KRITIK AV DET EGNA ARBETET... 42
8.2 FORTSATT FORSKNING... 43
KÄLLFÖRTECKNING ... 44
BILAGA 1... 47
1 Inledning
I följande avsnitt presenteras uppsatsens problembakgrund, uppsatsens syfte och problemformulering. I avsnittet finns även de avgränsningarna som gjorts samt en begreppsförklaring.
1.1 Problembakgrund
Den svenska bankmarknaden förändras ständigt. Nya banker etableras och andra avvecklas.
Under de senaste århundraden har bankverksamheten ändrat skepnad och struktur i takt med omgivningen och dess utveckling. Sveriges första bank, Stockholm Banco grundades 1661 av Johan Palmstruch, men slutade med en bankkrasch sedan Palmstruch gett ut för många osäkra lån. Efter Stockholm Banco utvecklades Sveriges Rikes Ständers Bank 1668, senare kallat Sveriges riksbank, denna tar över landets bankverksamhet. Banken hade från början 20 anställda, alla män. Sveriges Rikes Ständers Bank var världens första centralbank.
Riksbanken är Sveriges centralbank och en myndighet under riksdagen. Dess huvuduppgifter är enligt riksbankslagen att upprätthålla ett fast penningvärde och att främja ett säkert och effektivt betalningsväsende. Riksbanken ska också försörja landet med sedlar och mynt.
(Fritz, 2005)
På 70-talet så lanserades de första bankomaterna till Sverige. (Wikipedia,2005) I och med detta så flyttades kunden ut från bankkontoret och mindre fokus tillägnades dem.
Innan bankomaterna kom sattes kundbemötandet mer i fokus för banken och då var det även
”fint” att gå till banken. Varje kund hade även sin egna personlige bankman som hjälpte kunderna att sköta sina ärenden. Banktjänsterna var då höginvolverande och detta ledde till att kunderna blev lojala till just den banken. När bankomaterna kom gjorde detta att tekniken tog bort kunden bort från det personliga mötet i banken och detta möjliggjorde illojalitet, då kunderna kan ha olika banker.
Nu försöker bankerna få in kunderna in i banken igen på grund av den ökade konkurrensen.
Banken försöker motverka kundens illojala beteende på flera sätt t ex IT-banker för att öka tillgängligheten då banken har bestämda öppettider, säkra datasystem så att kunden ska känna sig trygg samt erbjuda en personlig bankman. Den personliga bankmannen kan erbjuda personlig rådgivning vid alla typer av bankärenden, värdepapper, lån med mera.
Denna datorisering inom banksektorn förutspåddes minska antalet anställda på kontoren, men det motsatta blev resultatet. Eftersom underhållningen av denna nya teknologi krävde mer anställda för dess underhåll, då förändringen inom verksamheten var omfattande till en början. Utvecklingen av personaltätheten har ändrat utseende, då hela bankverksamheten har ändrat struktur i takt med samhällsutvecklingen. Personaltätheten har idag avtagit, då
teknologin har anpassats och verksamheten är effektiviserad. (Sylvon, 2005)
Avregleringen på den svenska marknaden, som inleddes i mitten av 80-talet innebar en kraftig kreditexpansion främst på fastighetsmarknaden. Fastighetsmarknaden hade förväntningar om en fortsatt inflation. När sedan inflationen försvann, konjunkturnedgången tog fart och den offentliga sektorn krympte, började fastighetspriserna falla. Detta prisfall har skakat
banksystemet, då bankerna belånade utan säkerhet och detta blev bankkrisens direkta orsak i början av 90-talet. (Afrell, Sundqvist, 1992)
Ett problem för dagens storbanker är den snabb utvecklade teknologin som har lett till Internet explosionen. Under 2004 ökade bankernas Internetbanksavtal med privatpersoner med 12 procent till 5,3 miljoner anslutna personer. Alla banker ökade antalet Internetsbanks användare, men ökningen var starkast hos de mindre bankerna. Under 1999 överskred Internetsbanks användare till en miljon för första gången och sedan de första
Internetbankstjänsterna lanserades år 1996 har antalet kunder som använder Internetbank ökat kraftigt för varje år. Störst antal Internetbanks kunder har Föreningssparbanken med 1,6 miljoner privatkunder i Sverige och Nordea med 1,45 miljoner privatkunder i Sverige. I en artikel, skriven av Johan Hansing anställd på Bankföreningen att: De svenska bankkunderna använder Internet för sina banktjänster i mycket högre utsträckning än vad som är fallet i de flesta andra länder. En viktig förklaring är att de svenska bankerna gjort stora satsningar för att utveckla kundvänliga tjänster. (Hansing, 2005)
Det ökade Internetanvändandet som innebär att kunden numera kan stanna hemma istället för att besöka bankkontoret, har lett till att de vanliga bankerna inte längre är det självklara valet På grund av det ökade Internetanvändandet har nischbankerna uppkommit eftersom de sätter mycket fokus på Internettjänster.
I början av 1990-talet etablerades nischbanker på den svenska marknaden med syfte att vara konkurrenskraftiga gentemot storbankerna. Nischbanker inriktar sig på vissa typer av tjänster istället för att erbjuda fullservice och kan på detta sätt erbjuda bättre förmåner för den
befintliga kunden. Dessa bankers främsta konkurrensmedel är inlåning och utlåning med högre procent ränta. Exempel på dessa banker är Ikanobanken, Skandiabanken, Resurs Bank och Ica Bank. De flesta nischbanker har sin grund i andra större företag, som till exempel Ikanobanken är grundat av IKEA. Banktjänsterna som nischbankerna erbjuder är oftast ett tillägg till företagets kärnverksamhet och ett supplement till kundens andra bank.(Sandberg, 2003)
Det största problemet som de storbankerna har med dessa nischbanker är att de viktigaste kunderna försvinner från storbankerna, det vill säga de kunder med störst kapital.
Konkurrensen mellan bankerna är så hård, att under de senaste två och ett halvt åren har en halv miljon svenskar bytt bank. Skillnaden från tidigt 1990-tal till nutid kan lätt jämföras med att det blir allt svårare att få bankkundernas godkännande och lojalitet.
Denna utveckling har lett till kunderna är lite splittrade istället för att sköta alla sina ärenden i en och samma bank. Kunden kan ta ut ett banklån i en bank, öppna ett lönekonto i en annan och ha sin Internetbank hos en tredje (Ehlin, 2005).
Med en kund som är i ständig rörelse, måste de storbankerna idag satsa mer på servicen runt självaste kärnfunktionen av organisationen. För att behålla och locka nya kunder fokuserar därför banker på att använda servicen som ett konkurrensmedel. Vi lever idag i ett samhälle där det sätts allt större fokus vid elementen runtomkring kärnprodukten. Upplevelsen har blivit viktig vid allt från försäljning av en bil till ett kundbesök i en bank.
De anställda som står vid frontlinjen och fungerar som företagets ansikte utåt måste ge kunden bra service. För att kunna göra detta måste de vara motiverade till att göra bra ifrån sig vilket i sin tur kräver bra ledarskap. Ledarskapet har under en lång tid varit viktigt men har idag ändrade förutsättningar. Istället för att ge order, kontrollera och bestraffa, har det blivit viktigt att delegera, lära ut och belöna. Den nya ledarens uppgifter är att lyfta varje enskild medarbetare till en högre nivå. Detta skall göras både genom att ställa tydliga krav men också genom coachning och målstyrning. “Att vara en bra ledare är att vara en bra medmänniska som fokuserar på resultat.” (Vangstad, 2003)
Ledarskapet är därför en nyckelaspekt för verksamheter som vill förbättra och stärka sin marknadsposition. Ledarskapet för bankverksamheter har ändrats genom att tidigare har varit en ordermottagande verksamhet till att nu vara en försäljningsinriktad verksamhet. Detta
innebär att bankerna tidigare har varit tämligen passiva gentemot sina kunder, medan idag är det mer fokus på coachandet i verksamheten för att vinna över konkurrenterna och bibehålla marknadsposition.
”Nyckeln till bra vinst är personalen, nöjda medarbetare leder till nöjda kunder och nöjda kunder ger klirr i kassan.” (Hällqvist, 2004)
1.2 Problemdiskussion
I takt med att samhället moderniserats och utvecklats, ser dagens bankverksamheter annorlunda ut med ändrade förutsättningar, som exempelvis utvecklad teknologi och moderniserad organisations uppbyggnad. Ytterligare har ny teknik minskat bankernas personliga kontaktytor med kunden och att ökad konkurrens har minskat lojaliteten.
Denna förändring har lett till att dagens bankkunder inte är så pass lojala som de var tidigare, då konkurrensen idag gynnar kunden och mer till en nackdel för bankerna.
För att bankerna ska kunna hålla jämn takt och ställa sig utanför konkurrensen måste de behålla befintliga kunder och söka sig till nya genom t.ex. bra kvalité, service.
Det är därför ledarskapet är en viktig aspekt för bankerna. Idag är det viktigt att ha en ledare som har visioner och som kan förmedla dem till sina medarbetare. Sedan kan medarbetarna förmedla och erbjuda god service åt sina kunder.
Detta leder oss till problemformuleringen för denna uppsats.
1.3 Problemformulering
Vilka faktorer har betydelse i ledarskapet för att öka kundlojaliteten inom banksektorn?
1.4 Syfte
Syftet med denna uppsats är att analysera och utvärdera processen för att skapa lojala kunder utifrån det interna marknadsföringsperspektivet.
Vår undersökning kommer att baseras på human kapital- mätningar som sker i banken.
Mätningarna är frågeformulär som medarbetarna får svara på som bland annat värderar sina ledare.
Vi vill därmed ställa en ytterligare fråga beträffande dessa human kapital- mätningar: Hur använder ledare resultaten av dessa material? Vad görs idag och vad bör göras.
1.5 Avgränsningar
Vi har valt att titta närmare på Föreningssparbanken, men främst på lokal Bank Nord som inkluderar 27 kontor i Stockholms län. Föreningssparbanken är indelad i olika regioner beroende på geografisk uppdelning. Denna uppsats kommer att baseras på intervjuer från sex kontor inom lokal Bank Nord.
1.6 Begreppsförklaring
Chef: chefskapet representerar en formell position i en organisatorisk hierarki. Chefen är beroende av denna hierarki för sin position. Funktionen tilldelas ”uppifrån” av en styrelse eller en högre chef. Chefskapet bygger på en formell auktoritet som ger makt och
befogenheter att tillgripa sanktioner eller belöningar, alltefter omständigheterna.
Bland chefskapets funktioner återfinner man optimeringsansvar för verksamheten, resursfördelning, förhandling, medling samt representation av utåt mot allmänhet, myndigheter och andra organisationer – med andra ord en teknisk/administrativ funktion.(Maltén, 2000)
Ledare: Ledarskapets karaktär bärs upp av entusiastiska följare som är villiga att låta sig styras av ledarens intentioner. Ledarskapet tilldelas ”underifrån” genom det förtroende som medarbetarna/följarna ger ledaren. Det är med andra ord medarbetarna som sanktionerar ledaren. Ledaren är helt beroende av sina medarbetare för att nå resultat. Ledarskapet bygger på en personlig auktoritet. Goda ledarskapsfunktioner kan vara förmågan att motiver, lyssna, hantera konflikter, utveckla de anställda och handledare- dvs. en kreativ utvecklingsledare.
(Maltén, 2000)
Storbanker: Storbanker är de fyra stora bankerna i Sverige och dessa erbjuder alla typer av finansiella tjänster. Dessa banker är: Föreningssparbanken, Nordea, Skandinaviska Enskilda banken och Handelsbanken
Nischbanker: Nischbanker inriktar sig på vissa typer av tjänster istället för att erbjuda samma fullservicetjänster som storbankerna
2 Metod
Det finns ett antal metoder, som kan användas vid en undersökning. Den valda metoden bestäms med utgångspunkt ur det fastställda problemet, som lyder som följer: Vilka faktorer har betydelse i ledarskapet för att öka kundlojaliteten inom banksektorn? Utifrån
problemet beskrivs och motiveras samband mellan de vetenskapliga teorierna och de metoder som valts för användning. Genom att se vilka fakta av vetenskaplig form det finns att tillgå samt den litteratur som finns tillhands inom ämnet kan man enklare och tydligare välja metod. Tolkningen då metoder är valda är av stor vikt för resultatet.
2.1 Tillvägagångssätt
2.1.1 Forskningsstrategier
Det finns företrädesvis tre skiljaktiga forskningsstrategier som används vid vetenskapliga undersökningar, dessa är surveyansats, experiment och fallstudieansats.
Surveyansats är ett av de vanligaste tillvägagångssätten inom samhällsforskning, fördelen med denna strategi är att den är bred. Nackdelen här är att det föreligger svårigheter att analysera på djupet. Vid surveyansats observera o registrerar man passivt verkligheten ”som den är” utan att man själv tar aktivt del i och söka påverka den. (Lekwall, Wahlbin, 2001) Forskare som brukar sig av denna typ av forskningsstrategi kan använda sig av differentierade tillvägagångssätt som t.ex. intervjuer, frågeformulär, observation och skriftliga källor.
(Denscombe, 2000)
Experiment förekommer då man vill undersöka resultaten av specifika faktorer. Vid
experimentell ansats söker man aktivt styra och ”lägga till rätta” den studerande verkligheten så att man får det man är intresserad av särskilt tydligt belyst.(Lekwall, Wahlbin, 2001) Denna typ av forskningsansats innefattar tre grundläggande stolpar; Kontroll, Identifiera orsaksfaktor och Observations och mätning. Dessa stolpar är omfattande för experimentets resultat. Med kontroll menas att forskaren försöker att påverka de variabler som är av vikt vid experimentets utgång.(Denscombe, 2000)
Om man studerar enskilda undersökningsobjekt på djupet talar man om fallstudieansats.
Denna studie fokuserar på att analysera bakomliggande värderingar och motiv till enskilda konsumenters konsumtionsbeteende utan försök till jämförelser med andra individer eller generaliseringar till större grupper. (Lekwall, Wahlbin, 2001) En väsentlig fördel med denna strategi, jämfört med andra ovanstående statregierna, är att fallstudieansats är en studie på djupet vilket gör att man kan studera saker i detalj. (Denscombe, 2000)
2.1.2 Val av forskningsstrategi
Eftersom vi vill konstatera uppföljningssätt av human kapital-mätningar på bästa möjliga sätt, anser vi att fallstudien är den lämpligaste forskningsstrategi för vår uppsats. Vi har valt att koncentrera oss på Lokal Bank Nord och ytterligare specifikt på sex kontor: Täby-, Danderyd- , Sollentuna-, Brommaplan-, Märsta- och Lidingökontoret. På dessa kontor har vi tillåtelse att göra djupintervjuer med ledaren samt med tre av kontorets medarbetare. Därefter kommer vi att knyta an detta med en surveyansats med cirka 50 kunder på Täby kontoret.
2.2 Undersökningsmetod
2.2.1 Kvalitativ och Kvantitativ ansats
Kvalitativ forskning förknippas i allmänhet med termen beskrivning och är nödvändiga för att uttrycka komplexitet i situationen samt förmedlar detaljer till läsaren så att han/hon själv kan fastställa om forskarens tolkning av händelsen är korrekt och relevant. (Denscombe, 2000) Kvalitativ ansats baseras på att genomföra en längre intervju med ett mindre urval av en större grupp för att därigenom få fram ytterligare detaljerad och utförlig information om det
undersökta området. (Johannessen, Tufte 2002)
Den kvantitativa ansatsen är anpassad till det faktum att det är människor och mänskliga som analyseras och studeras. Enkätundersökningar är ett prakt exempel på en kvantitativ ansats, då man räknar fenomen. Att räkna fenomen innebär att man kartlägger deras kvantitet.
(Johannessen, Tufte 2002)
2.2.2 Induktiv och deduktiv ansats
Med induktiv ansats menas att man först och främst studerar verkligheten för att sedan bilda en egen teori. Deduktiv ansats är det motsatta, här används teorier för att studera och
analysera verkligheten. Vi har valt att tillämpa deduktiv metod för denna då överskådning för teorier sker för att parera detta med verkligheten. (Johannessen, Tufte, 2002)
2.3 Datainsamlingsmetod
2.3.1 Primär och sekundär data
Källorna i vår analys består av primärdata och sekundärdata. Primärdata är data som man själv samlar in för sin undersöknings syfte och sekundärdata är sådana data som redan finns sammanställda i tidigare kontext som t.ex. statistik av något slag ( Lekwall, Wahlbin 2001).
Det primära materialet i vår undersökning är våra kvalitativa intervjuer med
Föreningssparbankens anställda samt det sekundära materialet är litteratur inom det valda området.
2.3.2 Validitet och Reliabilitet
En undersökning bör ha hög validitet och reliabilitet för att den skall vara tillförlitlig och korrekt. Validitet innebär giltighet, och rör relationen mellan fenomenet som skall undersökas och konkreta data.
Är ett mått på om en särskild fråga mäter eller förklarar det man vill att den skall fastställa.
Reliabilitet innebär tillförlitlighet, och rör vilka data som används, hur de bearbetas och insamlingssättet. Är ett mått på om ett instrument ger samma resultat vid olika
mätningar/tillfällen under lika omständigheter. (Johannessen, Tufte 2002)
Genom dessa två synsätt kan undersökningens utvärdering/slutsats komma närmare verkligheten.
2.3.3 Val av metod
Vi har valt att främst att göra en kvalitativ undersökning då vårt tillvägagångssätt baseras med djupare intervjuer med kontorschefer samt tre medarbetare på varje kontor. Vi kommer även ha inslag ha kvantitativ ansats då kundernas perspektiv analyseras. Med stöd av den
kvalitativa och kvantitativa undersökningen bildas en grund för uppsatsen med den deduktiva ansatsen. Genom reliabilitet och validitet kommer vi att sträva efter att ge uppsatsen en analys och slutsats som är så nära verkligheten och sanningen som möjligt.
2.4 Intervjuer
När en forskare ska använda sig av intervjuer så måste denne ta hänsyn till tid och resurser, eftersom dessa är begränsade till hans förfogande. Detta leder till att forskaren måste göra vissa beslut. Det avgörande gäller ifall forskaren ska rikta sig till ett stort urval av människor och samla ytlig information eller att koncentrera sig endast på ett mindre antal människor och få detaljerad information.
Intervjuer kan vara nyttig på flera olika sätt, bland annat för att komplettera andra metoders data. Till exempel för att
- Förberedelse inför ett frågeformulär. Intervjun kan bidra till att hitta relevanta frågor.
- Följa upp ett frågeformulär- För att få fram fler detaljer och djup.
- Kombinera olika metoder(metodtriangulering)- Kombinationer för att intyga fakta som utfåtts med andra metoder.
Det finns sex olika typer av intervjuer:
• Strukturerade intervjuer. Detta innebär att forskaren granskar och kontrollerar frågornas och svarens utformning. Respondenten erbjuds endast ett begränsat antal svarsalternativ, vilket ger upphov till kvantitativ data.
• Semistrukturerade intervjuer. Intervjuaren har en bestämd lista med relevanta ämnen som ska behandlas. Intervjuaren är mer flexibel när det gäller ämnenas ordningsföljd och svar. Detta leder till att svaren blir öppna och respondenten får utveckla sina egna
synpunkter.
• Ostrukturerade intervjuer. Forskaren ska endast här introducera ett ämne och sedan låta respondenten få tänka fritt och utveckla synpunkter och idéer. (Denscombe, 2000)
Vi har valt semistrukturerade intervjuer eftersom vi har haft bestämda frågor men respondenterna har dock haft möjlighet att svara fritt och utveckla sina egna synpunkter.
2.5 Population och Urval
Vår population i denna uppsats är storbankerna: Föreningssparbanken Handelsbanken, Skandinaviska Enskilda Banken och Nordbanken. Föreningssparbanken är vårt urval ur den presenterade populationen.
Det finns företrädesvis två typer av urvalstekniker som samhällsforskare kan använda till sin forskning: sannolikhetsurval och icke-sannolikhetsurval. Sannolikhetsurval grundas på en föreställning om att de människor som ingår i urvalet har valts ut för att forskaren har en uppfattning om att de utvalda människorna troligen fullgör en representativ översikt av den
population som undersöks. Icke-sannolikhetsurvalet baseras inte på en sådan kunskap om huruvida de utvalda kan representera populationen som helhet.
Vår kundundersökning har vi baserat på slumpmässigt urval, som är ett exempel på ett
sannolikhetsurval. Slumpmässigt urval bygger på antagandet att man troligen får ett urval som fullgör ett representativt tvärsnitt av populationen om:
- de valda exemplen fullgör ett lämpligt antal
- urvalet i hög grad har gjorts ”slumpmässigt”. (Denscombe, 2000) Vi ska intervjua 50 kunder. Vi tar även hänsyn till bortfall som kan tillkomma.
3 Teori
De utvalda teorierna för denna uppsats baseras på verksamhetens grundläggande fundament, nämligen ledarskap, medarbetare samt kundlojalitet. Dessa aspekter är i fokus, då vi strävar efter att presentera relevanta variabler genom våra utvalda teorier.
I problemdiskussionen nämns att samhället moderniserats och utvecklats. Dagens
bankverksamheter ser annorlunda ut med ändrade förutsättningar, som exempelvis utvecklad teknologi och moderniserad organisations uppbyggnad. Ytterligare har ny teknik nedbringat bankernas personliga kontaktytor med kunden och att ökad konkurrens har minskat
lojaliteten. Denna förändring har lett till att dagens bankkunder inte är så pass lojala som de var tidigare, då konkurrensen idag gynnar kunden och mer till en nackdel för bankerna.
För att bankerna ska kunna hålla jämn takt och ställa sig utanför konkurrensen måste de behålla befintliga kunder och söka sig till nya genom t.ex. bra kvalité, service.
Det bankerna måste ha i åtanke när kundvärdet ska byggas upp är att kundvärde inte skapas i ett ögonblick utan över en lång tid.
Grönroos (2003) har begrundat en definition på kundvärde: den totala fördel över tid kunden upplever sig få av en given lösning, vara eller tjänst eller kombination av sådana, i relation till den totala uppoffringen över tid för denna lösning, pris och övriga kostnader, som kunden blir tvungen att göra.
Det är därför ledarskapet är en viktig aspekt för bankerna. Idag är det viktigt att ha en ledare som har visioner och som kan förmedla dem till sina medarbetare. Sedan kan medarbetarna förmedla och erbjuda god service åt sina kunder.
I vår uppsats är målvariabeln att skapa kundlojalitet genom den interna marknadsföringen.
För at ta reda på vilka faktorer som har betydelse i ledarskapet för att öka kundlojaliteten i banksektorn så har vi valt ut dessa nedanstående teorier:
Vi har valt att använda oss av Service profit chain- teorin, eftersom den belyser hur företag, medarbetare och kunder interagerar tillsammans för att få ut den maximala nyttan.
Den goda och onda cirkeln är en teori som visar hur en organisation lyckas/misslyckas med att ge kunderna den bästa helhetsupplevelse. Vi valde denna teori eftersom den visar vilka faktorer som visar framgång och vilka faktorer som sätter käpp för företaget.
Hertzbergs teori är en teori som visar vilka inre och yttre faktorer som påverkar medarbetaren vid sin arbetsuppgift. Vi använder oss av denna teori eftersom den visar vad medarbetaren behöver för att bli tillfredställda på arbetet och fullgöra ett bra arbete ifrån sig.
Vi har valt att belysa Relationsmarknadsföringens grundaspekter då de inger en inblick i tjänsteverksamheters kundrelationer. Situationsledarskap presenteras här, då den visar hur olika ledarstilar måste anpassas till olika organisationer och dess medarbetare. Vi använder oss av Total Quality Management för att den handlar om hur man ständigt försöker förbättra sin kundfokuserade organisation (ständig förbättring, kvalitet). Involvolverings teorin
används i denna uppsats eftersom kundens involvering i beslutsprocessen visar hur hög/låg engagerad kunden är vid val av bank, detta indikerar lojalitetsgraden. Lojalitet är den avslutande teorin då denna uppsats baseras på målvariabeln kundlojalitet via ledarskap.
3.1 Service Profit Chain
Denna modell består av tre punkter: Företag, anställda och kunder, som beskriver tre olika typer av marknadsföring.
Figur 1: Service Profit Chain. (Kotler 2001)
Denna modell illustrerar den största aspekten lönsamhet. Som enligt denna modell baseras på tre faktorer:
• Intern marknadsföring. Med detta menas att företaget måste ständigt motivera de anställda så att de gör ett bra jobb utåt sett. Alla interna processer ska målinriktat förmedlas mot kunderna på ett korrekt och attraktivt sätt. Företaget måste även motivera de anställa till att arbeta som ett team tillsammans för att erbjuda kundnöjdhet. Genom att betona vikten av att se de anställda lika viktiga som kunderna, så måste företaget ge samma kundinriktade inställning internt mot de anställda
• Interaktiv marknadsföring. Med detta menas att kvalitén på tjänsten beror till stor del på den lyckade interaktionen mellan de anställda och kunderna. Denna interaktion stämmer överens om den interna marknadsföringen har varit lyckad.
• Extern marknadsföring. Med extern marknadsföring är det som förmedlas från företaget direkt till kunder såsom t.ex. reklamkampanjer och andra typer av masskommunikation. Det som förmedlas är vad företaget står för. (Kotler 2001)
Företag
Kunder Anställda
INTERN
MARKNADSFÖRING
EXTERN
MARKNADSFÖRING
INTERAKTIV
MARKNADSFÖRING
3.2 Den goda och onda cirkeln
Den goda cirkeln strävar efter excellens i kringservicen och att ge kunden den bästa möjliga helhetsupplevelsen.
Den onda cirkeln har vissa faktorer som sätter käppar i kugghjulet för servicen som exempelvis dessa:
Bristande överensstämmelse mellan servicepaket och kundförväntningar.
Med detta menas att hela servicepaketet måste fungera utmärkt så att kunden får en positiv upplevelse av god service. Åtskilliga företag nöjer sig med att endast leverera den
grundläggande tjänsten och gör ett misstag att inte reflektera kring de kringtjänsterna som till exempel god service.
Olämplig maktstruktur
Detta är en maktstruktur som saknar balans mellan centrala och lokala enheter.
Dålig eller slarvig verksamhetsledning
Med detta menas att verksamhetsledningen inte fokuserar på att uppmärksamma detaljerna, att få de små sakerna fungera och den dagliga omvårdnaden av systemets prestationer. Detta är viktigt för att nå ett gott resultat. Marginalerna för vinst är många gånger små och resultatet är starkt kopplat till effektiv kostnadskontroll och förmågan hos arbetsledare och lokala chefer att sporra den mänskliga viljekraften och motivera dess anställda som finns i företaget.
Oförmåga att attrahera personal
Om företagets aktuella image inte är överens med företagets prestationer kommer det inte att kunna attrahera högkvalitativa och motiverade människor. Dessa människor är extra viktiga att attrahera eftersom de förutsätter utveckling.
Goda cirkeln visar framgång genom vinst, tillväxt, god personal moral och låg
kundomsättning. Den goda cirkeln bygger på att alla gynnas, såsom att uppskattning från kunderna leder till att personalen blir uppskattade och känner sig tillfredställda. Detta leder till en god och positiv anda i företaget som i sin tur leder till lyckat resultat och som i sin tur leder till att sträva efter excellens i kringservicen för att ge kunderna högst möjliga
helhetsupplevelse. Alla dessa faktorer går runt i en god cirkel och det är de små åtgärderna som ofta ger stora resultat.(Norrman, 1992)
Onda Goda
Ekonomiska problem Sträva efter excellens i kringservicen För att ge kunderna bästa
Övergång till konkurrenterna möjliga helhetsupplevelse eller servicemedia
Dåligt socialt Nedskärningar Goda resultat
Klimat i kringservice
God anda
Irriterade kunder
Kunderna upplever
en kvalitets försämring Uppskattning
från kunderna
Marginella besparingar Personalen får en känsla av att ha lyckats och att bli uppskattad
Figur 2: Kvalitet: en god eller en god cirkel. ( Normann 1992)
3.3 Hertzbergs teori
Tvåfaktorsteorin, som introducerades av Hertzberg med fler (1959), baseras på:
motivationsfaktorer: (inre faktorer) kopplad till själva arbetsuppgiften. Så som:
• Erkännande från arbetskamrater och överordnande.
• Att få känna medansvar.
• Att lyckas med uppgiften.
• Att se resultat av sitt arbete.
• Att ha möjlighet att utvecklas och växa i sin roll.
• Att bli befordrad.
Hygienfaktorer, (yttre faktorer) kopplade till arbetsomgivningen. Så som:
• Arbetsmiljön (buller, värme, belysning)
• Relationer (till arbetskamrater, chefer)
• Löneförhållanden, förmåner
• Personalpolitik.
Denna teori indikerar att de inre faktorerna (motivationsfaktorer) har större betydelse för arbetstillfredsställelsen, medan de yttre faktorerna (hygienfaktorerna), som företagsledningen ofta värderar och satsar på- har mindre betydelse.
Besvarad hög kvalitet i kärnservicen
Besvarad hög kvalitet i kärnservicen
En viktig sak att tillägga är att om motivationsfaktorerna inte uppfylls så leder inte det till missnöje och otillfredsställelse men det gör hygienfaktorerna ifall det inte uppfylls. (Maltén, 2000)
3.4 Situations ledarskap (Grundläggande ledarstilar)
Som ledare kan man inte samspela med alla medarbetare på ett och samma sätt. Till exempel kan ledaren ge mer generella mål och riktlinjer till de kompetenta medarbetarna medan andra kanske behöver mer tid och motivation för att genomföra en uppgift.
Hög I
n Deltaga S3 Sälja S2 d
i v i
d o
r i e n t e
r Delegera S4 Instruera S1
i n g
Låg Hög
Uppgiftsorientering
De anställdas mognadsgrad
Hög Genomsnittlig Låg
Figur 3: Situationsanpassat ledarskap. (Hughes, Ginnet, Curphy 2002) M4 M3 M2 M1
Stil 1: Att styra (Instruera)
• Ledaren ger detaljerade order.
• Övervakar noga hur uppgiften utförs.
Användningsområden för stilen:
• Snabba beslut erfordras.
• Mycket står på spel.
• Utveckling av oerfarna medarbetare.
Stil 2: Att träna (införsälja)
• Ledaren förutsätter att styra och noga följa upp arbetet. Men förklarar varför han tar beslut, ber om förslag och stimulerar till utveckling.
Användningsområde för stilen
• Motivera medarbetare som börjar förlora sin entusiasm.
Stil 3: Att uppmuntra (samarbeta)
• Ledaren underlättar för underordnade och uppmuntrar dem i deras arbete.
• Ledaren delar ansvaret för beslutsfattande med medarbetarna.
Användningsområde för stilen
• För erfarna och kompetenta medarbetare.
Stil 4: Att delegera
• Ledaren lämnar över ansvaret för beslutsfattandet och problemlösningen till sina underordnande.
Användningsområde för stilen
• För medarbetare som är både kompetenta och intresserade av sitt arbete.
Denna teori innehåller två olika kategorier av ledarskapsbeteende, uppgifts beteende, där ledaren i princip bokstaverar ut ansvaret till individerna eller gruppen. I detta beteende ingår det att säga vad medarbetarna borde göra, hur de ska utföra det, när och vem som bör göra uppgiften. Relationsbeteende, som handlar om hur mycket ledaren engagerar sig i en tvåvägskommunikation. I detta ingår det att lyssna, uppmuntra, underlätta, klargöra och ge emotionellt stöd.
Mognadsgraden hos medarbetarna beror på två saker, mognad inom arbete och psykologisk mognad. Arbetsmognas är kopplad till kunskapen en medarbetare har erhållit genom
uppgifter, erfarenhet och skicklighet. Psykologisk mognad är medarbetarens självförtroende, engagemang och motivation till uppgiften. Det är omöjligt att både ha arbetsmognad och psykologisk mognad ifall arbetsuppgiften är okänd. Det går inte heller att sätta en universell mognadsnivå, då personen utför flera uppgifter på samma gång. (Hughes, Ginnet, Curphy, 2002)
3.5 Total Quality Management (TQM)
TQM är att skapa en genuint kundfokuserad organisation som ständigt jobbar med förbättringar på ett medvetet och offensivt sätt.
Total Quality Management (TQM) kan klargöras som en lära som sätter sin prägel på hela organisationen. En svensk översättning av detta begrepp är: Kvalitetsutveckling det vill säga.
att ständigt utveckla kvaliteten på verksamhet och produkter.
Denna teori är lönsam eftersom de viktigaste intressenternas resultat kommer förbättras avsevärt. Med de viktigaste intressenterna menas Kunderna, Ägarna, Medarbetarna och samhället. Kunderna vill ha en produkt/tjänst som motsvarar deras behov. Ägarna vill att företaget ska vara lönsamt samt ha avkastning på investerat kapital. Medarbetarna vill ha ett trivsamt arbete som uppfyller deras önskemål om bra löneförhållanden och möjlighet att utvecklas. Samt samhället vill att företagen ska erbjuda arbetstillfällen.
Denna teori fungerar både hos varu- och tjänstemarknaden, både i stora och mindre företag men det finns enorma skillnader i hur teorin tillämpas.
TQM innehåller vissa viktiga komponenter:
• Ledarskapet kännetecknas av att ledaren fokuserar sig på sina medarbetare genom att förse medarbetarna med de rätta utgångspunkterna för att de ska känna sig
tillfredställa och göra bra ifrån sig.
• Att alla medarbetare innefattas i utveckling av företaget och tillsammans förbättra resultaten.
• Att omfatta kompetensutveckling som en del i åtgärdsplanen. Denna komponent är en av de väsentligaste utgångspunkterna för att TQM ska ge önskvärt resultat.
• Att aktivt arbeta med mål, strategier och handlingsplaner på alla företagets nivåer.
Det ska genomsyras av ständiga förbättringar och kundfokusering.
• Att alla arbetsuppgifter inom företaget ska uträttas för kundernas bästa. Alla
medarbetare i företaget ska vara förtrogna med kundernas behov, krav och önskemål dessa har. Alla i företaget, medarbetarna och ledning ska förstå att dess företags existens är endast på grund av deras kunder.
• Att ständigt lära sig saker leder till förbättrade tillvägagångssätt för att förbättra resultatet. Ständiga förbättringar behövs för att organisationer ska överleva i vår förändrliga omgivning.
• Att öka samarbetet över funktionsgränserna genom att utvärdera och styra företagets processer. På så sätt så skapas de största möjligheterna för att nå en hög kundnöjdhet samtidigt som andra sämre irritationsmoment kan avlägsnas.
Med dessa komponenter kan man kortfatta TQM genom tre centrala punkter som denna teori fokuserar på: Kundfokusering, Ständiga förbättringar och Allas delaktighet. ( Frid, 1997)
3.6 Involverings teori
Denna teori klargör hur en kund verkar i en köpsituation beroende på hur pass involverad denne är. Det som påverkar involveringen är hur pass intresserad kunden är i produkten.
Denna differens gör att olika kunder genomgår ett köpbeslut på olika sätt, vilket gör att marknadsförare måste anpassa sig till de olika kunderna.
Denna teori är indelad i tre olika faser.
• Fas 1: Denna fas handlar om hur involverad kunden är, detta förändras beroende på situationen och påverkas av de kontextuella element som individens natur, värderingar och förväntningar. Involveringen påverkas även av i vilket ändamål man anskaffar produkten, är det som gåva eller för eget bruk. En ytterligare faktor som påverkar involveringen är ifall kunden har en direkt eller indirekt erfarenhet av tjänsten eller varan. Stimuleringen kunden får av köpet är också viktig, oberoende genom annonser, vänner eller primära behov (Fill, 2002)
• Fas 2: Denna fas är karaktäriserad av tre huvudfaktorer. Första faktorn är hur graden av personlig relevans reflekterar graden av hur hög- eller låginvolverad kunden är i köpbeslutet. Andra faktorn återspeglar om involveringens fokus åskådliggör om betydelsen på objektet beror på marknadskommunikationen som omger produkten eller om den grundläggande betydelsen är på objektet. Den tredje faktorn handlar varaktigheten av involveringen. Ifall involveringen är temporär, till exempel. om kunden blir motiverad till köp på grund. av. att de ser en annons för första gången eller ifall de endast köper en gåva. Eller ifall involveringen är långvarande och reflekterar kundlojalitet, även intresse i objektet eller produkt kategorin. (Fill, 2002)
• Fas 3: Denna fas handlar om den respons individen ger som en konsekvens av involveringen denne upplever. De sätt och den takt som informationen är behandlad (som ett resultat av nivån av involvering) leder primärt till att attityder formas före beteende (Hög involvering) eller att attityder är formad efter produktupplevelsen eller beteende (Låg involvering). (Fill , 2002)
Fas 1:
Kontextuella Element
Fas 2:
Påverkan
Fas 3:
Konsekvenser
Figur 4: Tre faser av individuell involvering och attityd utveckling.( Fill, 2002) Individuell kontext: natur, värderingar och förväntningar
Ändamål för köp (t.ex. eget bruk eller gåva) Kundens direkta eller indirekta erfarenheter av produkten
Kundens stimulering från vänner, media etc.
Grad av personlig relevans- hög eller låg Fokus: produkt eller marknadskommunikation Varaktighet: temporär eller långvarig
Låg involvering- attityd formas efter produktupplevelse
Hög involvering: attityd formas före produktupplevelse
3.6.1 Hög involvering
När kunden är höginvolverad så står denne inför ett beslut som har till följd en hög nivå av risker. Det essentiella i denna sekvens är att kunden är motiverad och därför söker en stor del av informationen innan kunden har en upplevelse av produkten. En mängd informationskällor blir undersökta av kunden såsom bland annat från massmedia och
”word-of-mouth” Eftersom kunden söker omfattande och detaljerad information, så är tryck material lämpligast. I och med detta så skapar kunden en inställning innan denne fullbordar köpet. Sedan så utvärderar kunden av de olika alternativen som denne fått av sin information. Dessa alternativ jämförs för att få fram den produkt som tillfredställer kundens behov.
En viktig metod för att få kunder hög-involverade är personlig försäljning, eftersom en försäljare kan få individen och produkten närmare varandra, i den meningen att produkten har blivit demonstrerad för kunden. Ifall den förväntade kvalitén är motsvaras så kommer kunden prova produkten
Kundens långvarande beteende beror på produkt kvaliteten, värdet och hur dessa
responderar på kundens förväntningar som denne har utfått genom informationssökningen
Figur 5: Hög-involvering. Fill, 2002 Medvetenhet
Utförlig
informationssökning
Attityd
Experiment/Testar produkten
Långvarigt beteende
Medvetenhet
Kort
informationssökning
Experiment/Testar produkten
Attityd
Långvarigt beteende 3.6.2 Låg involvering
Kunder som har en låg involvering vid köp är passiva i sin informationssökning. Vid ett köp då kunden har en låg involvering så måste marknadsföringen vara stark för på så sätt skapa en medvetenhet hos kunden. Eftersom dessa kunder är passiva i sin informationssökning så kan inte meddelanden vara för lång och innehålla mindre information än hos höginvolverade kunder. Medier som TV och radio är passande eftersom de kan ge upprepande meddelanden, eftersom kunden inte har något intresse att söka efter informationen själv.
Vid denna typ av involvering så litar individen mer på intern information än extern information, kunden bestämmer sig här för att prova etablerade eller nya varumärken.
Ytterligare viktiga faktorer vid låginvolverade beslutprocessen är priset, paketering och tidpunkt för köpet. Efter att kunden provat varan/tjänsten så får kunden en attityd om den. Om kunden får en positiv upplevelse så gör denne ett återköp. Produktkvalitet och graden av lojalitet som genereras genom varumärket resulterar i ett långvarigt beteende.
Figur 6: Låg-involvering. ( Fill 2002)
3.7 Lojalitet
Lojalitet definieras på följande sätt: ”Lojalitet är ett djupt åtagande att på ett i framtiden konsekvent sätt återköpa en produkt som man föredrar, vilken ger upphov till att samma produkt återköps repetitivt, trots det sker situationsmässig påverkan och marknadsaktiviteter som har en potential att driva fram ett produktbyte.”
Kundlojalitet hanterar en förbindelse över tiden där en individ med någon slags önskan är den ena parten i ett förhållande, och ett objekt den andra parten. Ytterligare kan en kund vara trogen till olika objekt.
Kundlojalitet kan delas upp i två avskilda världar, den mentala där intentionen och attityden observeras samt den fysiska där ett beteende kan observeras.
Om man ställer sig frågan: varför kunden blir lojal? Blir argumentet kring detta att
kundnöjdhet är en mest uppskattade förklaring till kundlojalitet. Det finns emellertid flera typer av nöjdhet, dessa baseras på två huvuddimensioner. Dessa är ekonomiska och sociala dimensioner, som inte är beroende av varandra och ger även inte samma effekt på lojalitet och benägenhet att vara illojal.
Att vara lojal innebär sällan att kunden endast är nöjd eller inte nöjd. Det är ovanligt att en kund uppvisar hundraprocentig lojalitet mot ett visst objekt. Trots att kunden är nöjd kan denne byta leverantör. Man ska av den orsaken inte ha en övertro på att nöjdhet är den enda orsaken till lojalitet. Anledningen till detta kan vara kundens förändrade syn på passformen mellan det egna behovet och leverantörens erbjudande. Förklaringen till dessa förändrade faktorer som behov kan vara variation och förändrad livsstil eller livssituation.
Om man inte väljer att se lojalitet i termer av kundens syn på erbjudandet, kan perspektivet att det är kundens egenskaper som på verkar lojalitet vara ytterligare ett synsätt. (Söderlund, 2001)
3.8 Teoretisk syntes
I den teoretiska syntesen diskuterar vi omkring de valda teoriernas relevans och betydelse.
För att kunna besvara uppsatsens frågeställning som lyder som följer:
Vilka faktorer har betydelse i ledarskapet för att öka kundlojaliteten inom banksektorn?
För att kunna besvara denna frågeställning, kommer vi plocka fram de valda teorierna. Detta gör vi genom en modell som tydligare visar de teorier som valts för tillämpning.
• Oanpassat situationsledarskap - Anpassat situationsledarskap
• Låg TQM - TQM
• Onda cirkeln - Goda cirkeln
• Brister i Service Profit Chain - Service Profit Chain
• Låg motivation (Hertzberg) - Hög motivation (Hertzberg)
• Onda cirkeln - Goda cirkeln
• Låg lojalitet - Hög lojalitet
• Låg involvering - Hög involvering
• Onda cirkeln - Goda cirkeln
Företag
Intern Marknadsföring
Ledare Ledare
Medarbetare
Kund
Illojal Kund
Medarbetare
Kund
Lojal Kund
Utfallet kan variera för de flesta verksamheter på grund av den interna marknadsföringen, som ledningen väljer att implementera och förmedla till sina medarbetare. Genom att betona vikten av att se de anställda av lika stor vikt som kunderna, så måste företaget ge samma kundinriktade inställning internt mot de anställda
Ledare
Beroende på hur ledaren beter sig, kan medarbetarna vara mer eller mindre nöjda i sin situation, situationsanpassat ledarskap. Nöjda medarbetare anstränger sig mer, stannar sannolikt inom organisationen och är mindre benägna att gå emot ledarens vilja.
TQM läran om kvalitetsutveckling, innebär för ledaren att kvaliteten i sättet att leda sina medarbetare och företaget visar sig på verksamhetens resultat.
Detta leder oss till den lyckade och goda cirkeln, där marginalerna för vinst är många gånger små och resultatet är starkt kopplat till effektiv kostnadskontroll och förmågan hos
arbetsledare och lokala chefer att sporra den mänskliga viljekraften och motivera dess anställda som finns i företaget. Ett konkret sätt för ledaren att se resultat på är genom att utvärdera lönsamheten i verksamheten. Detta kan implementeras genom Service Profit Chain.
Medarbetare
En medarbetares motivationsgrad påverkar dennes prestationer i arbetet. Motivationen är kopplad till olika faktorer som har betydelse för att känna tillfredsställelse med exempelvis arbetsuppgifterna, omgivningen och trivseln. Målet för ledningen är att uppnå en god personalmoral, för att styra verksamheten genom de anställda till en god cirkel.
Kunder
För att företaget skall kunna skapa lojala kunder krävs det att se relationen till kunden som en långsiktig investering. Eftersom relationen mellan kunden och företaget övergår till att vara stabilt och långvarig ses inte konkurrensen längre som en stor påverkande faktor.
Genom att eftersträva och skapa lojala och nöjda kunder stärker företagen sin position på marknaden och får på så sätt lättare att klara sig och överleva den hårda konkurrensen på marknaden. En ytterligare faktor för att nå denna kund lojalitet krävs att den interna och interaktiva marknadsföringen förmedlar kvalitén på tjänsten, som beror till stor del på den lyckade interaktionen mellan de anställda och kunderna. Denna interaktion stämmer överens om den interna marknadsföringen har varit lyckad.
Beroende på kundens involveringsgrad i en köpsituation, indikeras kundens intresse av varan eller tjänsten i fråga.
Goda cirkeln som bygger på att alla gynnas, såsom att uppskattning från kunderna leder till att personalen blir uppskattade och känner sig tillfredställda. Detta leder till en god och positiv anda i företaget som i sin tur leder till lyckat resultat. Detta är en strävan efter excellens i kringservicen att ge kunden den bästa möjliga helhetsupplevelsen.
3.9 Teoretisk referensram
Vårt syfte med denna uppsats är att analysera och utvärdera processen för att skapa lojala kunder utifrån det interna marknadsföringsperspektivet. För att uppfylla syftet har vi fokuserat på följande variabler. Dessa variabler ska vi sedan koppla ihop med vår undersökning som skall genomföras.
Variabel 1: Intern marknadsföring
Utgångspunkt: Vi vill undersöka relationen mellan chef och medarbetare. Denna variabel kommer att mätas genom personliga intervjuer med chefer på sex kontor samt med tre medarbetare på varje kontor. Målet är att få veta hur kontorscheferna samverkar med sin personal.
Värden: Ett gott börvärde för denna variabel är kommunikation, antal möten med chef och anställd är en grund för en positiv intern marknadsföring. Få möten eller inga ger ett negativt utfall och därmed en dålig intern marknadsföring.
Variabel 2: Ledarskapet
Utgångspunkt: För att kunna fastställa hur ledarskapet påverkar medarbetare och kunder så kommer vi att ställa frågor till medarbetarna om hur de uppfattar sin ledares förmåga att styra.
Frågor kommer även att ställas till cheferna om hur de anser sin ledarstil vara.
Värden: Om de anställda har en god uppfattning om ledaren och dennes förmåga att styra verksamheten bör detta resultera i nöjda medarbetare. Om det finns en brist i denna uppfattning är det motsatta givet.
Variabel 3: Motivation och trivsel hos medarbetare
Utgångspunkt: Denna variabel är en nyckelaspekt i vår uppsats eftersom att motivationen och trivsel hos medarbetare reflekteras på kunderna uppfattning och lojalitet för banken. Vi kommer att ställa frågor till chef och medarbetare för att få relevanta resultat som kan ställas mot varandra. Frågorna som vi ställer har vi hämtat från Hertzbergs teori.
Värden: Om motivationen och trivseln förutsätts vara hög så reflekteras detta på de anställdas resultat, alltså goda resultat. Men om missnöje finns med dessa faktorer så bör resultaten ha varat negativa.
Variabel 4: Interaktiv marknadsföring
Utgångspunkt: Denna variabel kommer att mäta relationen med medarbetarna och kunderna genom att ställa frågor till kunden via enkät. Har du en personlig kontakt med någon i
personalen som känner till dina behov? Känner du att du får bra och korrekt information vid de bankärenden du uträttar här?
Värden: Korrekt information och personlig kontakt. Om dessa värden är höga tyder detta på den interaktiva marknadsföringen mellan medarbetare och kunder fungerar. Om missförstånd eller icke-korrekt information uppstår tyder det på ett negativt värde för denna variabel.
Variabel 5: Kundlojalitet
Utgångspunkt: Kundlojaliteten kommer att mätas genom att ställa frågor till kunden.
Frågorna berör varför de valt Föreningssparbanken, om dem endast är kund vid denna bank och samt om de är nöjda med servicen i denna bank. Genom att ställa frågan: vad värdesätter du vid besök vid denna bank, så är vår förhoppning att få veta kundens syn på banken.
Värden: Ett positivt börvärde för denna variabel är om kunden endast använder denna bank som sin personlige bank, detta kan ses som kundlojalitet. Om kunden använder ytterligare en bank så kan detta ses som ett negativt börvärde.
Variabel 6: Utvärderingssätt i Föreningssparbanken (human kapital- mätningar)
Utgångspunkt: Vår kandidatuppsats kommer att baseras på human kapital- mätningar som sker i Föreningssparbanken varje år. För att få betydelsefulla svar så ställer vi frågor till chefen om hur de använder sig av denna mätning och om utvärdering sker. Frågor ställs även till medarbetarna angående ifall förändring sker på arbetsplatsen efter denna mätning.
Värden: Ett gott värde för denna variabel bör vara en komplett presentation av resultatet för kontoret. Ett negativt börvärde är att inte presentera det alls eller endast ett utdrag av
resultatet.
4 Empiri
4.1 Företagspresentation: Föreningssparbanken AB
4.1.1 Historik
Bankens historia sträcker sig tillbaka till 1820, då bildades landets första sparbank i Göteborg efter europeisk förebild. Sparbanksidén fick snabbt fäste i Sverige och som mest fanns det 498 sparbanker i landet år 1928. Därefter började de att slå sig samman för att bli starkare.
Föreningsbanken hade sitt ursprung i jordbrukskassorna vars syfte var att tillgodose
jordbrukets växande kapitalbehov. Den första jordbrukskassan bildades 1915 i Västerhaninge utanför Stockholm. 1992 ombildades Föreningsbankerna till ett sammanhållet
bankaktiebolag. Då fanns det drygt 350 lokala Föreningsbanker.
Det som vi känner till som dagens Föreningssparbanken bildades i Feb 1997, då Styrelserna i Föreningsbanken och Sparbanken Sverige fastslog ett samgående mellan de båda bankerna.
Föreningssparbankens affärsidé är att vara det självklara bankalternativet för privatpersoner, företag och lantbruk, kommuner och landsting och organisationer genom att erbjuda ett kundanpassat och lättanvänt utbud av finansiella tjänster. Föreningssparbankens
kontorsrörelse kompletterad med Internet, telefon, postkontor och butiker gör banken till Sveriges mest tillgängliga bank.
4.1.2 Nuläge
Idag är banken en av Nordens största bankkoncerner. Vid årsskiftet 2003-2004 hade
koncernen ca 15 400 anställda, varav ca 9 500 i Sverige. Föreningssparbankskoncernen har ca 4,3 miljoner privatkunder i Sverige och ytterligare ca 4 miljoner privatkunder i Baltikum.
Fristående sparbanker och delägda banker har ytterligare ca 1,7 miljoner privatkunder.
Föreningssparbanken hade den 31 december 2003 en balansomslutning på 1 002 miljarder kronor, en inlåning på 275 miljarder samt en utlåning på drygt 826,4 miljarder.
Rörelseresultatet för helåret 2003 var 9 564 miljoner kronor och räntabilitet på eget kapital 15,9 %.
Föreningssparbanken erbjuder konkurrenskraftiga produkter och tjänster genom dotterbolag som Robur (fondförvaltning), Spintab (hypoteksinstitut) och Föreningssparbanken Finans (finansbolag).
Stark lokal förankring i kombination med gemensamma, globala resurser utgör grunden i Föreningssparbankens alliansstrategi. Allianspartners i Norge är SpareBank 1 Gruppen och i Finland är samarbetspartnern Aktia Sparbank. Föreningssparbanken äger 19,5 % i SpareBank 1 Gruppen och 24,4 % i Aktia Sparbank. Dotterbolaget Hansapank erbjuder ett komplett utbud av banktjänster i Baltikum. Föreningssparbanken har även ett dotterbolag i Luxemburg, Swedbank Luxembourg S.A. där huvudinriktningen är kapitalförvaltning och
placeringsrådgivning. Vidare har Föreningssparbanken filialer i New York, London och Oslo samt representationskontor i Tokyo och Shanghai. (www.
fsb.se/sst/inf/out/infOutWww/0,,5788,00.html)
4.2 Sammanställning av empiriskt material
4.2.1 Sammanställning av kontorschefer
Sollentuna (Manlig) 2005-04-13
Kontorschefen på Sollentunakontoret ansvarar över 15 anställda och har verkat i banken sedan 1969, dock som kontorschef i 15 år.
Då vi ställde frågan om hur han ser på sin roll för att kunna motivera sina anställda, svarar han, att sättet ser han sig tydligt använda är genom att sätta delaktighet som en utgångspunkt.
Delaktigheten är en utgångspunkt, därefter försöker han delegera ut uppgifter och ansvar till sina anställda så mycket det går.
Delaktighet sker genom kommunikation och en kontinuerlig dialog med sina anställda, detta sker på Sollentuna kontoret genom fortlöpande planeringsmöten och uppföljningsmöten veckovis.
Humankapital- Mätningarna är ett välkänt och införstått moment då den har varit ett
återkommande moment i denna chefs karriär. Resultaten av humankapital- mätningarna har denna chef valt att gå igenom utfallet i ett möte som efterföljs av diskussioner.
Chefen på detta kontor är nöjd med det senaste utfallet av mätningarna speciellt då kontoret visade sig vara rankat tolva i landet.
Märsta (Kvinnlig) 2005-04-13
Den ansvarige på Märsta kontoret har just verkat som chef på detta kontor i 4,5 år och har 22 anställda att ansvara över. Hon har haft chefsbefattningen på andra kontor i totalt 10 år.
Av erfarenhet sker förbättring och detta leder till finkänsliga egenskaper som enligt denna kontorschef bäst kan sammanfattas genom att som utgångspunkt tillsätta rätt person på rätt plats. Förmedla sin vision genom individualiserat ledarskap, där hennes utgångspunkt ändras från medarbetare till medarbetare vid sin styrning av dem.
För att kunna uppnå den goda motivationen anser hon att kommunikationen är nyckeln till detta, kommunikationen sker även här kontinuerligt både enskilda och gemensamma möten i varje yrkesroll.
Humankapital- Mätningarna är återkommande och införstådda för denna chef. Valet av det utvärderade resultaten har valts att presenteras och diskuteras gemensamt på kontoret. Detta följs upp av denna chef genom skriftliga utvecklingsplaner efter mätningens resultat och utvecklings område, brukar oftast gälla utbildning och arbetssätt.
Lidingö (Manlig) 2005-04-14
Den ansvarige på Lidingökontoret har haft chefsbefattningen på just detta kontor i 3 år, däremot har han verkat som kontorschef på fyra andra kontor i 8 år. Denna kontorschef ansvarar över 16 anställda idag.
Då vi ställde en fråga om hur han såg sig kunna motivera sin anställda, svara han: att de faktorer som han huvudsakligen anser vara avgörande för motivationen på arbetsplatsen är utbildning och utveckling (uppmuntran). Sedan anser han att lönen är en viktig faktor för individer att prestera bättre. Detta är givetvis kopplat till kommunikationen och dialogen som
måste vara god för att en ledare skall kunna åtgärda problem och uppmuntra sina anställda till bättre prestationer anser han.
Humankapital- Mätningarna är en utvärdering, där resultatet presenteras som ett utdrag av denna kontorschef. Detta för att han anser att fokus bör läggas på det som har utvärderats mindre lyckat för att försöka råda bot på detta över tiden. Tiden är en läkande faktor anser han, därför brukar kan fastställa två uppföljningsmöten då en viss tid passerat för att kunna se om det skett en förbättring eller om ytterligare åtgärder bör vidtas.
Brommaplan (Kvinnlig) 2005-04-21
Den verksamma kontorschefen på detta kontor har haft chefsrollen i ett år, hon har tidigare varit biträdande kontorschef i tre år, men varit verksam inom banken sedan 1985.
Idag ansvarar hon över 12 anställda och säger att denna position passar henne utmärkt med sin långa erfarenhet inom banken.
Motivationsfaktorn diskuterades, och hon anser att sättet att uppnå högsta möjliga motivations faktor på hennes kontor är genom att vara uppmuntrande som chef och att beröm och ansvar till sina anställda. Kommunikationen för att uppnå detta förekommer enligt henne genom veckovisa möten, individuella samtal samt uppföljningsmöten.
Humankapital- Mätningarna är ett välkommet moment för denna kontorschef då det är ett bra utvärderingssätt som visar utfall från de flesta områdena som rör verksamheten.
Tidigare resultat av mätningen har denna chef valt att presentera som helhet, då förra årets mätningar och resultat var den första för henne som kontorschef, alltså baserade på hennes prestationer. Uppföljningen av detta väljer hon att försöka förbättra under tiden, istället för att vidta drastiska åtgärder förhastat.
Danderyd (Manlig) 2005-04-26
Kontorschefen i Danderyd har haft chefs befattning i 10 månader, tidigare har han arbetet inom försäkringsbranschen. I dagsläget ansvara han över 15 anställda och ser detta som en utvecklande position, dock anser han inte att denna position är den slutliga positionen för honom.
Motivationen är en viktig faktor som diskuterades under den personliga intervjun, och denna kontorschefs åsikt är att motivationen är en produkt av dialog med sina anställda, denna dialog genererar motiverade anställda och sker genom många individuella samtal och diskussioner.
Humankapital- Mätningarna är känt moment för denna chef, men den kommande blir den första som baseras på hans prestationer som chef. Han planerar att följa upp resultatet av den kommande mätningen genom att ta upp utfallet gemensamt på kontoret. Detta år förväntar han bättre resultat än det gångna årets som inte var baserat på honom.
En åtgärdsplan är tilltänkt att tillämpa för det kommande utfallet.
Täby (Kvinnlig) 2005-05-03
Den biträdande kontorschefen har haft denna befattning i två år och ansvara över 9 anställda i dagsläget.
Hon anser att det är viktigt att föregå som ett gott exempel för att leda in sina anställa på rätt spår, för om inte ledaren agerar korrekt kan den inte heller förvänta detta av sin medarbetare.
Att motivera de anställda ageras främst ut genom att visa uppskattning och förmedla uppmuntrande budskap till de anställda. Vad gäller hennes ledarskap anser hon att hon försöker i alla möjligaste mån att vara så uppmuntrande så möjligt för att alla ska känna att det är roligt och givande att göra ett bra jobb. För att alla ska få bästa möjliga stöd så anpassar hon sin ledarstil efter detta, då de anställda är i olika faser i sin utveckling.
Kommunikationen är en nyckelaspekt för att få en kontinuerlig dialog med de anställda samt att hålla alla på kontoret uppdaterade och delaktiga i de aktuella händelserna. Detta sker främst genom dagliga möten, e-mail och direkt feedback.
Humankapital- Mätningarna genomgås först gemensamt med kontorschefen och därefter presenteras utfallet med de anställda på ett gemensamt möte för att sedan lägga grund för en diskussion. Uppföljningen av resultaten sker via månadsuppföljning för en gemensam dialog, då medarbetarna ger direkt feedback på uppföljningen.
4.2.3 Sammanställning av medarbetare
Medarbetares syn på verksamheten som helhet indikerar företagets interna marknadsföring, samt hur väl den förmedlats.
Då vi har valt att basera våra intervjuer på sex Föreningssparbankskontor, har vi lämnat enkäter till tre medarbetare på vardera av dessa sex kontoren. Nedan följer en
sammanställning av dessa enkätsvar.
Sollentuna 2005-04-13
På Sollentuna kontoret är trivseln bland medarbetarna med arbetsuppgifterna och
arbetskamraterna god, men den destruktiva faktorn är missnöjet med lönen då lönen ansågs genomsnittligt låg.
Medarbetarna utvärderar sin ledare på ett positivt sätt där man anser att ledaren har ett gott ledningssätt, företaget upplevs emellertid inte fullständigt som en helhet.
Utvärderingssättet, Humankapital- Mätningar är ett välkänt moment enligt medarbetarna på Sollentuna kontoret, samt att tidigare utvärderings resultat har genererat tveksamma
förändringar och förbättringar på kontoret enligt medarbetarna.
Märsta 2005-04-13
Medarbetarna som tillfrågades på detta kontor förmedlade överlag en nöjd och positiv profil vad gäller trivsel, sina arbetskamrater, lönen och arbetsuppgifter.
Medarbetarna utvärderar även sin ledare bekräftande positivt samt att motivationen som spirar på arbetsplatsen är god för att inspirera till utveckling.
Företaget upplevs dock inte fullständigt som en helhet av samtliga medarbetare, men detta kan pareras med medarbetarnas anställningslängd för att kunna uppfatta företaget som en länkande helhet och förstå sig på uppbyggnaden.
Vad gäller uppfattningen om det utvärderande Humankapital- Mätningarna, så är
uppfattningen enad om att den är välkänd samt att tidigare mätning har genererat förändringar och förbättringar på arbetsplatsen.
