Relativa mål: Hur fördelar maximeras och nackdelar minimeras

Institutionen för ekonomi och IT Avdelningen för företagsekonomi

Kandidatuppsats, 15 hp i företagsekonomi

Relativa mål

Hur fördelar maximeras och nackdelar minimeras

Kursens namn EXC517 Vårterminen 2020

Författare: Jon Gustafsson Författare: Freddie Hansson

Handledare: Sven Siverbo Examinator: Stefan Hellman

Förord

Vi vill börja med att tacka varandra för ett roligt och givande samarbetade och respon- denterna som har gjort uppsatsen möjlig. Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Sven Siverbo, professor i företagsekonomi, för kloka och hjälpsamma råd under resans gång. Vi vill även tacka opponenterna som deltagit i seminarierna för den konstruktiva kritik som bidragit till en bättre uppsats. Till sist vill vi även tacka nära och kära som hjälpt oss med korrekturläsning, givande idéer och spännande tankar. Stort tack!

Trollhättan 2020-06-02

______________________ ______________________

Jon Gustafsson Freddie Hansson

Sammanfattning

Svensk titel: Relativa mål - Hur fördelar maximeras och nackdelar minimeras

Utgivningsår: Vårterminen 2020

Kurs: EXC517, kandidatexamen i företagsekonomi med inriktning redovisning, 15hp.

Författare: Jon Gustafsson och Freddie Hansson

Redan i mitten av 60-talet studerade Edwin A. Locke konsten av att sätta rätt mål. I slutet av 60-talet publicerade han artikeln ”Toward a Theory of Task Motivation and Incenti- ves” vilken ligger till grund för en stor del av forskningen kring att sätta mål. Relativa mål är något som kan användas av organisationer för att motivera medarbetare med mål som håller sig relevanta oavsett externa förhållanden. Att motivera medarbetare för att öka prestationer är något som organisationer strävar efter. Forskningen visar att mål ska vara utmanande och nåbara, men det finns begränsat med forskning som belyser fördelar respektive nackdelar med vad det innebär att använda sig av relativa mål ur ett bredare perspektiv. Syftet med den här studien var att utveckla kunskaper om för- och nackdelar med relativa mål med avseende på hur fördelar maximeras och nackdelar minimeras. I denna studie har ett kvalitativt tillvägagångsätt använts för att skapa en djupare förståelse för problematiken. Semistrukturerade intervjuer har utförts med sju olika respondenter som alla har arbetat eller arbetar med relativa mål. Den forskning som har studerats inför denna studie pekar på att relativa mål har en positiv prestationseffekt på medarbetare och leder även till finansiellt positiva effekter. Det finns även nackdelar med relativa mål, exempelvis att sabotera för sina kollegor eller att manipulera data. Studiens empiri indi- kerar på att en majoritet av respondenterna finner relativa mål som motiverande och ut- manande. Uppföljning och feedback är även något som empirin tar upp som viktiga fak- torer för att medarbetare ska bibehålla en prestation även efter det utförda tävlingsmo- mentet. Respondenterna finner även relativa mål som tydliga i det avseende att de vet vad arbetsuppgiften går ut på, likväl finns det en osäkerhet kring hur mycket som krävs i prestation av dem för att uppnå målet. För att kunna maximera fördelarna och minimera nackdelar med att använda sig av relativa mål tyder forskningen på att mål ska vara ut- manande och nåbara, arbetsledning ska ge tydliga instruktioner, coacha och följa upp prestationer. I studiens slutsatser framgår det att relativa mål är utmanande och nåbara under förutsättningen att de är korrekt utformande. Det ökar produktiviteten hos medar- betare och ökad prestation under tävlingsperioden. Det kan även leda till att medarbetare kommer fram till nya mer innovativa sätt att utföra arbetsuppgifter, vilket leder till en högre prestation även efter tävlingsmomentet. För att maximera fördelar och minimera nackdelar krävs det att både målet och arbetsuppgiften är tydliga.

Nyckelord: Relativa mål, målsättningsteori, utmanande och nåbara mål

Abstract

Title: Relative targets – How pros can be maximized and cons can be minimized

Published: Spring 2020

Course: EXC517, bachelor’s degree in business administration with specialization in ac- counting, 15hp.

Authors: Jon Gustafsson and Freddie Hansson

Already in the mid-60s Edwin A. Locke studied the art of setting the correct goals. In the late 1960s, he published the article "Toward a Theory of Task Motivation and Incentives", which forms the basis on research towards setting goals. Relative goals are something that can be used by organizations to motivate employees with goals that remain relevant regardless of external circumstances. Motivating employees to increase performance is something that organizations strive towards. Research show that goals should be chal- lenging and attainable, but there is a limited research that highlights the advantages and disadvantages of what it means to use relative goals in a broader perspective. Thus, the purpose of the study was to develop knowledge of the benefits and disadvantages of rel- ative goals regarding how benefits are maximized, and disadvantages are minimized. In this study, a qualitative approach has been used to create a deeper understanding of the problem. Semi-structured interviews have been conducted with seven different respond- ents, all of whom have worked or work with relative goals. The research that has been studied prior to this study indicates that relative goals have a positive effect on employees performance and also lead to financially positive effects. There are also drawbacks to relative goals, such as sabotaging for their colleagues or manipulating data. The study's empirical data indicates that a majority of respondents find relative goals as motivating and challenging. Follow-up and feedback is also something that empirical data considers to be important factors for employees to maintain a performance even after the competi- tion has been performed. Respondents also find relative goals to be clear in that sense that they know what the job is all about, however there is some uncertainty as to how much is required in performance of them to achieve the goal. To be able to maximize the benefits and minimize the disadvantages of using relative goals, research suggests that goals should be challenging and attainable, give clear instructions and follow-up on perfor- mance. The study's conclusions show that relative goals administered as a competition are challenging and achievable provided that they are properly designed. This increases the productivity of employees and increased performance during the competition period.

It can also lead to employees detect new, more innovative ways of performing tasks, which leads to higher performance even after the competition. To maximize benefits and minimize disadvantages, it is necessary that both the goal and the task are clear.

Keywords: Relative goals, goal-setting theory, challenging and attainable goals

Innehållsförteckning

Inledning ... 1

Bakgrund ... 1

Problemformulering ... 2

Syfte ... 3

Teoretisk referensram ... 4

Att sätta mål för att maximera fördelar och minimera nackdelar ... 4

Vad talar för relativa mål? ... 7

Vad talar mot relativa mål? ... 8

Sammanfattning ... 9

Metod ... 11

Förhållningssätt och vetenskaplig ansats ... 11

Urval ... 11

Respondenterna ... 11

Datainsamling ... 13

Analysmetod ... 14

Empiri ... 15

Att sätta mål för att maximera fördelar och minimerar nackdelar ... 15

Vad talar för relativa mål? ... 18

Vad talar mot relativa mål? ... 20

Sammanfattning ... 22

Analys ... 23

Att sätta mål för att maximera fördelar och minimerar nackdelar ... 23

Vad talar för relativa mål? ... 25

Vad talar mot relativa mål? ... 26

Slutsats ... 28

Referenslista ... 30

Bilaga 1, Intervjuguide ... I Bilaga 2, Informationsbrev ... III Bilaga 3, Litteratursökning ... IV Figur 1, Relation mellan motivation/prestation och målets utmaning/nåbarhet ... 6

1

Inledning

Bakgrund

Att motivera medarbetare är för de allra flesta organisationer en utmaning. Problemet är att kunna påverka medarbetare så att de presterar sitt yttersta med en så liten kostnad som möjligt för organisationen. Frederick W Taylor gjorde i början av 1900-talet stora fram- steg inom området med sin ideologi Scientific Management (Latham & Locke, 1979).

Taylor (2005) belyser att välstånd för ägare och arbetare går hand i hand och genom att använda mål tillsammans med planering, styrning, träning och specialisering av personal kan både höga löner till arbetarna, relativt till jämförbara organisationer, och stora utdel- ningar till ägare betalas. Fredrick W Taylors idéer har sedan dess vidareförädlats och är en del av den moderna målsättningsteorin. Mål är viktigt för att öka medarbetarnas moti- vation och prestation menar Latham och Locke (1979) men för att målen ska vara moti- verande krävs det planering och eftertanke vilket även Taylor (2005) belyser. Används mål på fel sätt kan de göra mer skada än nytta (Latham & Locke, 1979).

Latham och Locke (1979) menar att motiverande mål ska vara utmanande men samtidigt nåbara. Om målen är för utmanande är risken stor att målen förkastats och att medarbe- tarna inte engagerar sig i att försöka uppnå målen. Utöver en mängd interna faktorer som kan påverka hur målen ska utformas finns det på grund av en allt snabbare utveckling i omvärlden en annan problematik, som är att sätta mål som är utmanande och nåbara i en miljö som är under ständig förändring (Gibbons & Murphy, 1990; Aaker & McLoughlin, 2010).

Hur organisationer sätter mål för sina medarbetare skiljer sig åt, samt vad de mäts gente- mot. När organisationer ska sätta mål finns det olika strategier. Det kan vara fasta mål som ska nås oberoende av utomstående faktorer eller det kan vara flexibla mål som kan uppdateras om förutsättningarna ändras (Merchant & Van der Stede, 2017). Det finns också relativa mål som används för att skydda målet mot externa förhållanden så att målet håller sig relevant och motiverande. Relativa mål innebär att medarbetare jämförs mot medarbetare med jämförbara förutsättningar. Vid relativa mål är måluppgiften känd på förhand men inte vilken målnivå som måste uppnås eftersom nivån är relativ till jämför- bara grupper eller individer (Gibbons & Murphy, 1990).

Aaker och McLoughlin (2010) belyser att organisationer måste anpassa sig till sin om- givning för att vara konkurrenskraftiga, samt att globalisering och digitalisering har ökat trycket på en allt snabbare anpassning för att organisationer skall överleva. Att använda relativa mål kan vara en lösning för att möta förändringar, kortsiktigt såsom långsiktigt (Holmstrom, 1982; Gibbons & Murphy, 1990).

2 Problemformulering

Forskning om att sätta mål pekar på väsentligheten i att sätta utmanande och nåbara mål för att uppnå en positiv påverkan hos de anställda, samtidigt som mål kan vara skadliga om de inte leder till önskat beteende (Latham & Locke, 1979; Vainieri m.fl. 2016). Mål är inget universalverktyg som bara implementeras utan eftertanke och enligt Latham och Locke (1979) är det många faktorer som påverkar målets utformning och för att ett mål ska vara utmanande och nåbart måste det anpassas efter varje unik situation. En svårighet med att utforma motiverande mål är att begreppet ”utmanande och nåbart” är abstrakt (Vainieri m.fl. 2016), i teorin är det enkelt det vill säga att målets utmaning ska fastställas till en nivå som ger den högsta motivationen men i praktiken är det här samband inte lika lätt att hitta (Locke & Latham, 1991).

I tidigare forskning har det observerats att positiva prestationseffekter kan uppstå vid an- vändning av relativa mål, om rätt förutsättningar föreligger, exempelvis tillgång till data över jämförbara grupper och individer (Frederickson, 1992; Matsumura & Shin, 2006;

Azmat & Iriberri, 2010; Vainieri m.fl. 2016; Baldauf & Mollner, 2019). Likvärdiga för- utsättningar är viktigt för att relativa mål skall upplevas som rättvisa och accepteras av medarbetarna (Matsumura & Shin, 2006). Forskningen belyser även negativa aspekter med att använda relativa mål, såsom sabotage (Hartmann & Schreck, 2018), oönskat be- teende och att det är svårt att hitta jämförelsegrupper (Matsumura & Shin, 2006; Merchant

& Van der Stede, 2017).

Det finns många olika kombinationer av utformning och tillämning av mål och i forsk- ningen om relativa mål görs det inget undantag. Det kommer att belysas genom fyra korta exempel på tidigare studier. Det första exemplet är Matsumura och Shin (2006) som i sin studie utvärderade prestationerna hos postkontor i Korea mot en för organisationen ge- nomsnittlig prestation. Det andra exemplet är Azmat och Iriberri (2010) som använde ett liknande upplägg i Spanien, men skillnaden var att de jämförde elevers betyg mot ett genomsnittligt betyg. Vainieri m.fl. (2016) är det tredje exemplet och de använde i sin aktionsstudie två sjukvårdsregioner, en i Spanien och en i Italien. Regionerna utgick från historiska prestationer som stegvis ökades lite varje år och prestationen utvärderades se- dan mot jämförbara regioner. Det sista exemplet är Baldauf och Mollner (2019) som an- vände prestationsinformation från ett socialt nätverk för cyklister för att se hur cyklister reagerar om de blir nedflyttade från ledningen i en resultatlista. Tidigare forskning visar att relativa mål inte ger en enhetlig bild. Fokus har primärt varit att undersöka sambanden mellan relativa mål och prestation inom olika kontexter. Forskningen har utförts inom många olika områden, så som sjukvård, skola, postkontor och cykling för att nämna några.

Utformning av relativa mål som undersökts, har som i tidigare studier nämnts, skilts sig åt. Studierna har även skilt sig demografiskt och geografiskt. I tidigare studier har speci- fika för- och nackdelar studerats så som ökad prestation, manipulering och sabotage (Gib- bons & Murphy, 1990; Azmat & Iriberri, 2010; Hartmann & Schreck, 2018). De flesta studier har haft en kvantitativ ansats och det kan vara en förklaring på varför enbart vissa specifika samband har studerats. Det som saknas är en kvalitativ studie som fokuserar på

3 de relativa målens för- och nackdelar för att skapa en djupare förståelse för hur fördelar maximeras och nackdelar minimeras. En ökad kunskap om för- och nackdelar kan vara ett viktigt bidrag som både är av teoretisk och allmänt intresse.

Syfte

Syftet med den här studien är att utveckla kunskaper om för- och nackdelar med relativa mål med avseende på hur fördelar maximeras och nackdelar minimeras.

4

Teoretisk referensram

Den teoretiska referensramen är disponerad så att först presenteras bakgrunden för att sätta mål, vilka kategorier mål som finns och hur utmanande mål skall vara, för att max- imera fördelar och minimera nackdelar. Sedan presenteras teori för vad som talar för- respektive mot relativa mål och avslutningsvis en sammanfattning av den teoretiska refe- rensramen.

Att sätta mål för att maximera fördelar och minimera nackdelar

Mål används för att förverkliga organisationers strategiska planer och målsättningar.

Detta sker genom att målen avser att påverka medarbetarnas motivation och beteende så att de engagerar sig i aktiviteter som leder till att organisationens målsättning uppnås (Merchant & Van der Stede, 2017). Att sätta mål kräver planering och eftertanke. Moti- verande mål ska vara specifika, tidsbestämda och utmanande men samtidigt nåbara. Ett specifikt och tidsbestämt mål är exempelvis att öka produktionen med 20 procent under nästa kvartal. Vad som är utmanande och nåbart är den svåra delen och kräver att led- ningen har goda kunskaper om arbetsuppgiften, samt god personkännedom för att fast- ställa vad som är rätt nivå på målets utmaning. Är målet för svårt kommer medarbetarna inte att acceptera målet, vilket leder till att de inte kommer att engagera sig för att nå målet. För att maximera den positiva produktivitetseffekten som mål kan bidra till måste medarbetarna få återkoppling på hur de ligger till i förhållande till målet. Om medarbetare inte får återkoppling kan de inte heller anpassa sin ansträngning eller arbetssätt för att nå målet (Latham & Locke, 1979). Vainieri m.fl. (2016) menar att historiska prestationer som stegvis ökas är en metod för att sätta utmanande och samtidigt nåbara mål. En annan modell är att utgå från föregående periods resultat eller budget för att sedan stegvis öka det målet (Merchant & Van der Stede, 2017).

Merchant och Van der Stede (2017) belyser att mål kan karaktäriseras som fasta, flexibla och relativa, samt enligt Latham och Locke (1979) som tilldelade eller förhandlade. För- handlade mål innebär att ledningen tillsammans med medarbetaren kommer överens om målets utformning. Därtill kan mål vara internt eller externt fokuserade. Interna mål fo- kuserar ofta på intern utveckling och det kan vara allt från interna processer till hur med- arbetare trivs på jobbet. Interna mål kan även vara produktionsmål och finansiella mål som utvärderas mot interna prestationer. Externt fokuserade mål tar sikte på att organi- sationen använder mål som går att utvärdera mot externt jämförbara parter så som kon- kurrerande företag. Fasta mål har karaktären att de inte går att ändra oavsett om förutsätt- ningarna ändras. Flexibla mål kan justeras om förutsättningarna ändras tillräckligt mycket. Det finns en kritik mot fasta mål att de snabbt blir inaktuella eftersom målen oftast baseras på historiska data i kombination med en prediktion om framtiden. När pre- stationen skall utvärderas mot målet är det inte ovanligt att förutsättningarna är helt andra än vad de var när målet sattes. För att minska problematiken med att mål blir inaktuella

5 kan organisationer använda sig av rullande prognoser, vilka exempelvis uppdateras må- nads- eller kvartalsvis. Det vanligaste är att vinstenheter, oavsett rullande prognos, har ett fast mål för året medan flexibla mål är mer vanligt på lägre nivå. Till exempel en kost- nadsenhet som har en standardkostnad per producerad enhet och då varierar kostnaden beroende på antalet enheter som produceras (Merchant & Van der Stede, 2017).

Ett alternativ till flexibla mål är relativa mål som baseras på jämförbara prestationer. Re- lativa mål skiljer sig från fasta och flexibla mål på det sättet att prestationen som krävs för att uppnå målet inte är känt på förhand. Relativa mål innebär ur ett medarbetarper- spektiv att medarbetare jämförs mot jämförbara grupper eller individer med likvärdiga arbetsuppgifter (Gibbons & Murphy, 1990). Aranda m.fl. (2014) belyser att relativ in- formation kan användas antigen på förhand för att sätta mål, relativ målformulering, eller i efterhand för att utvärdera prestationer, relativ prestationsutvärdering, som kan ske med hjälp av olika relativa målmodeller. Det går att utvärdera prestationer mot genomsnittet av en jämförelsegrupp (Azmat & Iriberri, 2010). Ett annat sätt är att använda sig av rela- tiva mål kan vara i form av ranking och tävlingar för att utvärdera medarbetarnas prestat- ioner (Casas-Arce & Martínez-Jerez, 2009; Baldauf & Mollner, 2019). Relativa mål är ofta kopplat till belöningssystem. Processen när mål ska fastställas är oftast subjektiv och vilken information, samt viktning av mängden relativ prestationsinformation kan justeras mellan olika målformuleringsperioder (Aranda m.fl. 2014). Val av information som an- vänds för att sätta mål beror på situationen och miljön som organisationen verkar inom (Latham & Locke, 1979; Aranda m.fl. 2014).

Holmstrom (1982) menar att alla medarbetare på ett eller annat sätt blir utvärderade mot jämförbara prestationer. I vissa situationer är det mer konkret genom att exempelvis den bästa prestationen belönas med ett pris eller belöning i form av att individen vinner en tävling. Lazear och Rosen (1981) skriver att i ett tävlingssammanhang kan medarbetaren belönas utefter sin position i en ranking i stället för avstånd till jämförbara prestationer. I en tävling är belöningen normalt fast och baseras inte på avståndet av medarbetarens pre- station till målet. Belöning vid tävlingar är normalt känt på förhand och består ofta av en fysisk produkt eller en förutbestämd prissumma. Latham och Locke (1979) belyser att pengar kan vara en viktig motivationskälla, men det är inte säkert att enbart pengar räcker för att motivera. Pengar eller andra typer av incitament är effektivast om de är kopplade till ett mål.

En svårighet med att sätta mål är att finna rätt nivå på utmaning så att medarbetare moti- veras (Casas-Arce & Martínez-Jerez, 2009; Baldauf & Mollner, 2019). Prestationsmål ska inte heller sättas för högt och forskning indikerar på att målens utmaning bör sättas så att sannolikheten att uppnå målet är 25-90 procent (Merchant & Van der Stede, 2017).

6 Relation mellan motivation/prestation och målets utmaning/nåbarhet

Figur 1, (bearbetad från Merchant & Van der Stede 2017)

Merchant och Van der Stede (2017) menar att om målen är enkla att nå finns det ingen relation mellan utmaning och motivation och de beskriver att om målet är lätt minskar motivationen, orsaken är att medarbetarna kan nå utsatta mål med en minimal ansträng- ning. Casas-Arce och Martínez-Jerez (2009) belyser att när utmaningen ökar går motivat- ionen upp så länge som målet inte anses vara för utmanande, men om utmaning är för hög går motivationen ner. Prestationen ökar linjärt med målets utmaning och prestationen av- tar (figur 1) när förmågan begränsar medarbetaren från att uppnå målet eller när medar- betaren förlorar sitt engagemang till målet (Locke & Latham, 1991). Därför menar Latham och Locke (1979) att målets utmaning måste anpassas efter medarbetarnas för- måga. Ett viktigt kriterium är att medarbetarna accepterar målet och att det upplevs som rättvist för att medarbetarna skall engagera sig för att nå det uppsatta målet. Att uppnå mål som är utmanande kan leda till att medarbetarna har lättare för att acceptera nya mål.

Det finns olika metoder för att få medarbetare att acceptera ett mål och öka engagemanget.

Det första kan vara att öka deras självförtroende genom utbildning och coaching, det andra är att låta medarbetarna vara delaktiga i att sätta målen.

Medarbetare anpassar sitt engagemang efter målets svårighetsgrad och det är därför som prestationen ökar med målets utmaning. Det som är viktigt för att medarbetare ska enga- gera sig är att målet är tydligt, specifikt och tidsbestämt. Om målet är otydligt eller om medarbetaren helt enkelt bara blir uppmanad att “göra sitt bästa” finns det inget samband mellan målets utmaning och prestation (Locke & Latham, 1991). Att “göra sitt bästa” är abstrakt och medarbetaren vet inte riktigt vad som förväntas, vilket leder till lägre pre- station jämfört med specifika mål (Locke m.fl. 1989). Likaså leder att ”göra sitt bästa”

till högre prestation än jämförelsevis långsiktiga mål för relativt komplexa arbetsuppgif- ter. Kortsiktiga mål i kombination med långsiktiga mål leder till högre prestation än jäm- förelsevis både att ”göra sitt bästa” och långsiktiga mål för relativt komplexa arbetsupp- gifter. Kortsiktiga mål leder till ett ökat självförtroende eftersom medarbetarna kan se sina framsteg på väg mot det långsiktiga målet (Latham & Seijts, 1999). Faktorer som begränsar målets utmaning är individens kapacitet, självförtroende och erfarenhet. Därtill

Lätt A Svårt

Motivation/Prestation

Prestationsmålets utmaning/nåbarhet

7 är även organisationens miljö en faktor som påverkar hur utmanande målet skall vara (Latham & Locke, 1979; Locke & Latham, 1991; Baldauf & Mollner, 2019).

Vad talar för relativa mål?

Aranda m.fl. (2014) belyser att information om relativa prestationer kan användas för att förbättra processen att sätta mål. Även Vainieri m.fl. (2016) anser att relativ prestations- information förbättrar processen att sätta mål, men de belyser att det är viktigt att målen ökas stegvis för att de skall vara utmanande och nåbara. Gibbons och Murphy (1990) menar att relativ prestationsutvärdering kan används för att dämpa effekten av okontrol- lerbara faktorer så att målen förblir utmanande och nåbara. Orsaken är att de okontroller- bara faktorerna påverkar alla relativt lika och utmaningsnivån justeras automatiskt efter vad jämförbara grupper kan prestera i rådande situation.

Enligt tidigare forskning (Matsumura & Shin, 2006; Azmat & Iriberri, 2010; Vainieri m.fl. 2016) har implementeringen av relativa mål en positiv effekt på medarbetares pre- station. Implementering av relativa mål i organisationer har även en positivt effekt på finansiella resultat (Matsumura & Shin, 2006). Gemensamt för tidigare forskning (Ban- diera m.fl. 2007; Azmat & Iriberri, 2010; Hartmann & Schreck, 2018; Baldauf & Mollner, 2019) är att de kommer fram till att positiva effekter uppstår när medarbetare utsätts för en konkurrerande miljö genom att mäta sig gentemot andra. Därtill kan användningen av relativa prestationsutvärderingar bidra till minskad opportunism (Aranda m.fl. 2014). Ti- digare forskning (Azmat & Iriberri, 2010; Hartmann & Schreck, 2018; Baldauf & Moll- ner, 2019) har studerat olika miljöer där rankninglistor har implementerats för att mäta prestationer hos individer. Gemensamt för studierna är att de ser en ökad produktivitet och motivation hos individer när deras prestation utvärderas i relation till andra. Matsu- mura och Shin (2006) införde relativa prestationsmått som incitament för att öka lönsam- het och effektivitet i butiker. Varje butik jämfördes utifrån sin lönsamhet och produktivi- tet i förhållande till den genomsnittliga lönsamheten och produktiviteten för alla jämfö- relsegrupper. I tidigare forskning (Matsumura & Shin, 2006; Azmat & Iriberri, 2010) användes liknande metoder där de jämförde individernas prestationer med ett snitt av jämförelsegruppens prestation. Gemensamt för studierna är att de ser positiva prestations- effekter av att använda sig av relativa mål.

Det finns två bidragande faktorer varför individerna påverkas positivt av relativa mål.

Den första faktorn är när olika individer jämförs mot ett genomsnitt så skapas en konkur- rensmiljö som triggar individer att öka sin prestation. Den andra faktorn är självuppfatt- ning och det här kunde särskilt observeras på individer som var mindre införstådda hur de kunskapsmässigt låg till i förhållande till andra (Azmat & Iriberri, 2010).

Gibbons och Murphy (1990) belyser produktivitetseffekten som en potentiell fördel. Pro- duktivitetseffekten innebär att en medarbetares prestation påverkar en annan medarbeta-

8 res prestation. Praktiskt innebär det att en högpresterande medarbetare genom sin prestat- ion inspirerar övriga teammedlemmar så att de ökar sina prestationer, ofta inom tävlings- sammanhang.

Hartmann och Schreck (2018) har undersökt om det finns ett samband mellan rankinglis- tor och sabotage. Det har visat sig att relativa mål genom rankinglistor ökar prestationen, samt engagemang för att sabotera för sin motståndare. För att minimera sabotage som kan uppstå vid användning av resultatlistor går det att kombinera resultatlistor med fasta mål.

En aspekt som då måste beaktas är att kombinationen hämmar den positiva prestations- effekten som användning av resultatlistor kan leda till. Webb m.fl. (2013) belyser att ut- manande mål kan leda till tillfälliga prestationsförbättringar. Anledningen till att prestat- ionsförbättringen bara är tillfällig grundar sig på att medarbetarna känner en press att prestera och då har de inte tid till att utveckla nya mer effektiva tillvägagångsätt. Därför kommer medarbetarna att nå sina mål på ett konventionellt vis, det vill säga så som de brukar. Mindre utmanande mål leder till att medarbetare ökar sin produktivitet genom att hitta nya mer effektiva tillvägagångssätt. Det leder ofta till en lägre prestationsförbättring jämfört med utmanande mål men det är större chans att prestationen består efter att målet är uppnått.

Frederickson (1992) menar att relativa mål kan motverka ett minskat engagemang hos medarbetare när de upplever orättvisa förutsättningar, exempelvis kan medarbetare upp- leva en större orättvisa på grund av skilda förutsättningar i arbetsmiljö och arbetsuppgif- ter. Medarbetarbetarnas ansträngningsnivå är högre med relativa prestationsutvärderingar jämfört med bonus som enbart baseras på medarbetarnas absoluta prestation.

Vad talar mot relativa mål?

Merchant och Van der Stede (2017) belyser att det är svårt att hitta jämförelsegrupper vilket kan vara en anledning till att relativa mål inte används i någon större omfattning.

Även Matsumura och Shin (2006) belyser vikten om att ta hänsyn till skillnader utifrån den miljö som affärsenheterna verkar inom och de menar att det kan vara utmanande. Det finns en problematik med relativa mål om de uppfattas som orättvisa, vilket kan påverka ansträngningsnivån negativt (Frederickson, 1992).

Det finns en problematik med begreppet ”utmanande och nåbart” eftersom det är ab- strakta och att hitta rätt nivå på målets utmaning är inte lätt (Vainieri m.fl. 2016). Gibbons och Murphy (1990) lyfter fram flera olika effekter som kan leda till oönskade beteenden med att ha relativa mål istället för fasta mål. Först belyser författarna sabotage vilket kan uppstå genom att medarbetare engagerar sig i att sabotera sina konkurrenters prestationer, i stället för att öka sin egen. Sedan belyser författarna maskopi, det vill säga att medarbe- tare arbetar tillsammans för att på så sätt kunna påverka resultatet på ett oönskat sätt. Som tidigare nämndes av Gibbons och Murphy (1990) är produktivitetseffekten en fördel,

9 dock kan det istället vara till en nackdel om en medarbetare underpresterar, exempelvis i en gruppuppgift.

Målstyrning fungerar enbart i kombination med en bra ledning och om målen inte är ge- nomtänkta eller används felaktigt kan det göra mer skada än nytta för organisationen (Latham & Locke, 1979). Gibbons och Murphy (1990) menar att relativ prestationsutvär- dering kan motivera oönskat beteende. Exempelvis så menar de att det inte är ovanligt att chefer kan påverka sin jämförelsegrupp genom att anställa mindre kompetenta medarbe- tare för att kunna framhäva sig själva. En annan nackdel med relativa mål är att det kan vara kostsamt att samla in data från olika jämförelsegrupper, samt att prestationsutvärde- ring inte är effektivt när prestationerna är svåra att mäta, vilket ofta resulterar i att kost- naden blir högre än nyttan. Författarna menar ändå att det finns situationer då relativa mål kan vara kostnadseffektivt, exempelvis när det redan finns tillgång till jämförelsedata, och de anser att företagsledare är en sådan grupp eftersom deras finansiella prestationsmål effektivt kan mätas och jämföras med relevanta konkurrenter (Gibbons & Murphy, 1990).

Latham och Locke (1979) belyser också att formella tävlingar kan leda till att medarbetare sätter sina individuella intressen före organisationen. Införandet av rankinglistor kan bi- dra till både ökad prestation hos medarbetarna men även ett ökat engagemang för att sa- botera för konkurrenter (Hartmann & Schreck, 2018).

Sammanfattning

De fördelar som teorin tar upp kring implementering av relativa mål är att det ger en positiv effekt hos medarbetare och att det är finansiellt lönsamt att använda sig att relativa mål som målformulering. Enligt forskningen ökar produktiviteten och motivationen för medarbetare när deras position presenteras i relation till andra. Konkurrensmiljön som skapas triggar individer att öka sin prestation och det kan även bidra till att motverka ett minskat engagemang hos medarbetare. Medarbetarnas vilja att sabotera för sina medar- betare kan dock öka, för att sätta sig själva i bättre dager vilket är ett problem med relativa mål. En nackdel med att använda sig av relativa mål är att det kan vara kostsamt att hitta bra jämförelsegrupper eller individer, samt att mäta prestationer. Ytterligare en nackdel är att medarbetare kan sätta sina egna intressen framför organisationens vilket kan vara en problematik som behöver beaktas.

För att maximera fördelar och minimera nackdelar är det viktigt att målen är utmanande och nåbara. Det är viktigt för att medarbetare ska känna sig engagerade för att uppnå målet. En fördel med relativa mål är att de anpassar sig gentemot externa faktorer och då är sannolikheten större att de upplevs som utmanande och nåbara, oavsett vad som händer i omgivningen. En annan fördel är att relativa mål kan hålla sig relevanta genom hela målets tidsperiod och då ökar sannolikheten för att medarbetaren ska uppnå målen. Upp- nås utmanande mål kan det leda till ökad tillfredställelse och sannolikheten att acceptera nya mål. För att maximera fördelar är det viktigt att medarbetarna får återkoppling med hur de presterar mot målet, för ett relativt mål innebär det att medarbetare får kännedom

10 om hur de presterar i förhållande till jämförelsegrupper eller individer. Därutöver är det även viktigt att arbetsledningen skapar förutsättningar för att prestera genom att kommu- nicera, utbilda och coacha medarbetarna. God kommunikation kan vara att medarbetarna får kunskap om målet och vilka de jämförs mot, samt hur deras prestationer mäts.

11

Metod

I det här kapitlet kommer forskningsmetoden som valts för att uppfylla studiens syfte att presenteras. Kapitlet inleds med att först redogörs förhållningssätt och vetenskaplig an- sats, sedan urval och datainsamling, för att sist avsluta med analysmetod.

Förhållningssätt och vetenskaplig ansats

Syftet med den här studien är att utveckla kunskaper om för- och nackdelar med relativa mål med avseende på hur fördelar maximeras och nackdelar minimeras. För att uppnå syftet har en kvalitativ studie genomförts, det gjordes för att skapa en djupare förståelse för relativa mål. Avsikten har varit att belysa respondenternas perspektiv för att få kun- skaper om hur fördelar maximeras och nackdelar minimeras, därför har respondenter valts ut genom ett målstyrt urval. Inom det målstyrda urvalet har även ett antal respondenter valts genom ett snöbollsurval. Ett snöbollsurval innebär att en respondent tipsar om andra potentiella personer som kan bidra till studien (Bryman & Bell, 2017).

Urval

För att uppfylla syftet med studien har vi först fastställt kriterier för det målstyrda urvalet som är viktiga för att respondenten skall kunna bidra till studien. Ett viktigt kriterium var att de har eller har haft erfarenhet av relativa mål, samt att det är meriterande om de har erfarenhet från flera hierarkiska nivåer vilket kan vara viktigt för ett bredare perspektiv.

Därefter har vi sökt efter personer som uppfyller kriterierna. Respondenterna har sedan tillfrågats om de känner andra personer som passar för studien. För att säkerställa så att alla respondenter uppfyller kriterierna har en initial kontakt tagits per telefon med respek- tive respondent. Fyra respondenter valdes genom ett målstyrt urval och tre respondenter valdes genom ett snöbollsurval, inom ramen för det målstyrda urvalet. Totalt valdes sju respondenter, en kvinna och sex män. I studien har fokus legat på respondenternas erfa- renheter av relativa mål och ett könsperspektiv har inte beaktats som ett viktigt kriterium för urval av respondenter. Flertalet av respondenterna har erfarenhet från flera hierarkiska nivåer, vilket är bra då vi vill skapa en bredare förståelse (Dalen, 2015). När responden- terna blev tillfrågade att medverka gick vi igenom vad studien skulle handla om samt att det är frivilligt att delta. Informationen har sedan förstärkts med ett informationsbrev (bi- laga 2) (Bryman & Bell, 2017).

Respondenterna

Respondent ett är en kvinna på 25 år, hon har gymnasial utbildning med inriktning ma- keup-artist. Hon hade erfarenhet av relativa mål från när hon arbetade på ett lager som

12 packare i tre år. För att ge en djupare förståelse för respondenternas arbetsuppgifter besk- rivs viktiga KPI:er som är kopplade till respondenternas relativa mål. KPI:er är förkort- ning på key performance indicator och är ett nyckeltal som används för att utvärdera pre- stationer. Företag kan ha olika KPI:er beroende på vilka prestationer som är viktiga att utvärdera (Merchant & Van der Stede, 2017). Viktiga KPI:er i respondentens arbete var antalet packade ordrar.

Respondent två är en man på 27 år. Han har gymnasial utbildning med inriktning på tek- nik. Han har erfarenhet av relativa mål från tiden då han arbetade som säljare inom elekt- ronikbranschen. Han arbetade där i totalt fyra år. Viktiga KPI:er i arbetet var kvantitativ försäljning i både antal, omsättning och täckningsbidrag.

Respondent tre är en man på 33 år. Han har gymnasial utbildning med inriktning mot teknik, samt en kandidatexamen i data och systemvetenskap. Han har erfarenhet av rela- tiva mål från när han arbetade som senior account manager och sedan area director på ett globalt företag inom callcentersektorn. Han arbetade främst med teknisk support och ar- betade där i tio år. Viktiga KPI:er i arbetet var genomsnittligt handläggningstid och kund- nöjdhet.

Respondent fyra är en man på 27 år. Han har gymnasial utbildning med inriktning mot marknadsföring och ekonomi. Han har erfarenhet av relativa mål i sitt nuvarande arbete, han arbetar på ett globalt företag inom callcentersektorn. Han är i dagsläget senior account and performance manager men har tidigare jobbat som agent, mentor, supervisor och av- delningschef. Han arbetar främst med teknisk support och har arbetat där i åtta år. Viktiga KPI:er i arbetet är genomsnittligt handläggningstid och kundnöjdhet.

Respondent fem är en man på 34 år. Han har en gymnasial utbildning med inriktning mot it och programmering. Han arbetar som kvalitetsansvarig på ett globalt företag inom call- centersektorn och i sin roll agerar han som ett affärsstöd för flera konton, han analyserar prestationer och kommer med förslag på hur prestationerna kan förbättras. Han har dess- utom arbetat som agent, mentor och supervisor och totalt har han arbetat där i elva år.

Viktiga KPI:er i arbetet är genomsnittligt handläggningstid och kundnöjdhet.

Respondent sex är en man på 28 år. Han har en gymnasial utbildning, samt enstaka kurser på högskola inom företagsekonomi. Han är i dagsläget kundtjänstansvarig på en global telefon och datortillverkare, han har haft den rollen i ett år. Tidigare har han arbetat som account manager på ett globalt företag inom callcentersektorn där han var ansvarig för kunden som han i dagsläget arbetar för, den tjänsten hade han i två år. Viktiga KPI:er i arbetet är genomsnittligt handläggningstid och kundnöjdhet.

Respondent sju är en man på 44 år. Han har en gymnasial utbildning med inriktning mot restaurang. Hans titel är corporate sales manager vilket innebär att han är försäljningschef och har ett team på fem säljare under sig, dessutom sitter han sedan två år tillbaka i före- tagets ledningsgrupp. Han började som butikssäljare, blev sedan butikschef för att sedan

13 gå över till försäljningsavdelning och där jobbade han först som key account manager för att sedan gå över till den rollen som han har idag, totalt har han arbetat 17 år i företaget.

Viktiga KPI:er i arbetet är kvantitativ försäljning i både antal, omsättning och täcknings- bidrag.

Datainsamling

I studien har data samlats in genom semistrukturerade intervjuer. Inför intervjuerna fick respondenterna själva avgöra om de ville genomföra intervjun fysiskt eller online, två valde fysisk intervju och fem online-intervju. Online-intervjuerna genomfördes i Micro- soft Teams. För online-intervjuerna skickade vi ut mötesinbjudan tillsammans med ett informationsbrev (bilaga 2). Vid de två fysiska mötena fick respondenterna ta del av in- formationsbrevet vid intervjutillfället. Intervjuerna tog i genomsnitt 30 minuter. Att ge- nomföra online-intervjuer var ett bra alternativ till fysiska intervjuer, särskilt under rå- dande läge med Covid-19. En nackdel med online-intervjuer är att det inte lika lätt går att se ansiktsuttryck eller för den delen kroppsspråk som vid ett fysiskt möte.

Före intervjuerna tog vi fram en intervjuguide som baseras på teman från den teoretiska referensramen, våra teman var relativa mål, för- och nackdelar med relativa mål, samt bakgrundsfrågor (bilaga 1). För att testa intervjuguiden och intervjuutrustning genom- förde vi ett par testintervjuer samt att vi begärde feedback på intervjuguiden från vår handledare. Valet av semistrukturerade intervjuer gjordes eftersom det gav oss möjlighet till en djupare diskussion och att ställa följdfrågor som kan anses intressanta för att skapa förståelse och trovärdighet (Bryman & Bell, 2017). Intervjuerna spelades in och vid sidan av fördes det enklare anteckningar under intervjuernas gång. Att spela in intervjuerna gav oss möjligheten att citera respondenterna, samt att vid behov gå tillbaka och granska materialet (Dalen, 2015). För att underlätta att föra anteckningar var vi båda två intervju- are vid varje intervjutillfälle. Syftet med att spela in intervjuerna var att lägga fokus på diskussionen, samt att det gav oss möjligheten att ställa relevanta följdfrågor. Vi har tran- skriberat intervjuerna parallellt under intervjuperioden. Det bidrog till en djupare förstå- else och skapade tid för reflektion som var viktigt för att kunna ställa fler och för studien intressanta följdfrågor (Bryman & Bell, 2017). Till hjälp vid transkribering har vi använt ett taligenkänningsprogram avsett för transkribering. Det har sparat tid samt att kvaliteten blev betydligt högre, särskilt när vi var två som transkriberar eftersom skillnaderna i ar- betsprocessen minskade (Dalen, 2015).

Vi kontaktaktade alla respondenter direkt så det fanns en risk att de inte hade frågat sin arbetsgivare om lov. För att inte orsaka potentiella problem genom att de nämner saker som kan anses vara företagshemligheter eller annan information av känslig art som deras arbetsgivare skulle kunna ogilla har vi, för att skydda respondenterna, valt att låta alla respondenter och företag som berörs vara anonyma. Respondenterna benämns i studien

14 med ett respondentnummer. All intervjudata som används, såsom anteckningar, transkri- beringar och ljudinspelningar har efter studiens färdigställande raderats.

Analysmetod

Det empiriska materialet har analyserats genom ett tematiskt tillvägagångsätt baserat på studiens forskningsfokus. Analysen har delats upp på tre huvudteman, kopplat till den teoretiska referensramen, att sätta mål för att maximera fördelar och minimera nackdelar, vad som talar för- respektive talar mot relativa mål. Empirin har kategoriserats efter re- spektive tema i en tabell och har sedan analyserats (Bryman & Bell, 2017).

Studien är kvalitativ och respondenterna har inte valts slumpmässigt, därför går inte stu- dien att generalisera på populationsnivå, däremot menar vi att studien har genomförts objektivt utifrån vald metod och att studien är överförbar till teori (Bryman & Bell, 2017).

15

Empiri

I empirin kommer resultatet från intervjuerna att presenteras under de tre innehållsområ- dena: att sätta mål för att maximera fördelar och minimera nackdelar, vad som talar för relativa mål och vad som talar mot relativa mål. Avslutningsvis presenteras en samman- fattning av empirin.

Att sätta mål för att maximera fördelar och minimerar nackdelar

På frågan om vilken erfarenhet respondenterna hade av relativa mål svarade alla att orga- nisationerna som de arbetar i eller har arbetat för har använt relativa mål. Alla responden- ter förklarade att organisationerna har använt eller använder relativa mål administrerade som tävlingar. Syftet med tävlingarna var att motivera medarbetarna, samt för att öka prestationen kortsiktigt, vanligtvis i slutet av en månad eller kvartal. Respondenterna be- lyser att tävlingarna inte är ett mål i sig utan att det är verktyg för att uppnå överordnade mål och tävlingarna kan ses som ett delmål.

Det kan vara så att man ser att vår kundnöjdhet ligger lite lågt. Då kan ett exempel vara att vi drar igång en tävling som är enbart baserad på kundnöjdhet, just för att försöka få upp det totala månadsresultatet av kundnöjdhet. Respondent 4

Främst skulle jag säga att tävlingar används i, alltså det är väldigt olika beroende på konto, men vissa konton använder kvartalsvis, som någon form av kvartalsboost i performance inom en viss key performance indicator grej som vi jobbar emot. Till exempel kan det vara hante- ringstid och man tävlar i vem som ligger närmast målet. Kundnöjdhet är väl det absolut van- ligaste vi tävlar i, de skulle jag ändå påstå, men sedan finns det ju andra konton som blandar kundnöjdhet med vissa andra tröskel KPI:er och når du inte den och så får du kanske inte lov att tävla överhuvudtaget. Det är väldigt blandat men mest är det för att boosta performance.

Respondent 5

Hur ofta tävlingar användes var väldigt olika, respondent 1 svarade att de hade tävlingar löpande varje månad. Respondent 2 och 7 vars branscher liknade varandra förklarade att de både har interna och externa tävlingar, att flera tävlingar kan pågå parallellt och van- ligtvis hade de tävlingar vid lanseringen av nya produkter och tjänster, men det var även vanligt att de hade tävlingar däremellan. Övriga respondenter berättade ofta att de hade tävlingar vid slutet av månaden eller kvartalet, men det berodde på hur de låg till mot sina nyckeltal. Respondent 4 menade att “det är väldigt olika beroende på situationen och hur långt ifrån vi ligger själva målet och vilken KPI det gäller”.

På frågan hur målen följdes upp svarade respondent 1 att organisationen följde upp resul- tatet månadsvis och i samband med uppföljningen presenterades det segrande laget. För respondent 2 följdes de externa tävlingarna upp månadsvis och interna tävlingar veckovis samt löpande på intranätet i form av en rankinglista. Respondent 3 förklarade att organi- sationen hade individuella veckomötet med sina medarbetare, så kallade PEP-möten, PEP betyder personal empowerment plan. Under dessa PEP-mötet diskuteras bland annat

16 medarbetarens prestation, vad som varit bra och dåligt och vad vederbörande behövde tänka på för att bli bättre. “för oss är det ju också som arbetsgivare så klart väldigt intres- sant, för vi har ju någon form av nytta av det här i slutänden, hur den här personen pre- sterar” förklarade respondent 3. Respondent 3 menade också att det var ett bra tillfälle att lära känna sina medarbetare för att ta reda på vad som motiverade dem.

Men det är ett forum där man även lär känna sin personal, och det är någonting som jag framför allt har tryckt otroligt mycket på, för ska du lyckas med någon form av tävling så måste du faktiskt veta någonting om dem som tävlar. Respondent 3

Respondent 6 svarade att uppföljningen varierade från tävling till tävling. I vissa tävlingar kunde medarbetarna löpande följa hur de presterade i förhållande till målet. Vid andra tävlingar fick de i stället uppdatering veckovis om hur de låg till. Hur tävlingen följdes upp berodde även på hur viktigt det var att prestationen ökade under tävlingsperioden. Ett konkret exempel var om kundnöjdheten låg på 80 procent för en kund och för att inte riskera vite behövde de höja kundnöjdheten till 90 procent fram till avstämningsdagen med kunden. Vid en sådan situation kan det vara viktigt att följa upp prestationen dagli- gen. Om företaget exempelvis når över 90 procent kunde det å andra sidan leda till bonus, både för organisationen och medarbetarna. Respondent 5 berättade att de har ett system som är integrerat med telefonerna och att medarbetarna kunde följa sin prestation live, i systemet kunde medarbetarna se sin egen prestation, samt avdelningen som helhet. Vid tävlingar brukade avdelningen skicka ut ett veckobrev där tävlingen presenterades, samt vilka som låg i toppen. Övriga respondenter hade ett liknande upplägg som respondent 5, fast med vissa skillnader eftersom de arbetade på olika avdelningar.

Agenterna kan bara se sin egen prestation, men däremot så håller vi dem uppdaterade på hur det ser ut på topp tre. Så är det tre vinnare, så då kommer vi ju liksom att mejla ut om vilka tre som leder. Respondent 4

För att motivera medarbetarna svarade samtliga respondenter att de som vann eller nådde en viss placering fick ett pris. Respondent 1 svarade att det bara var vinnaren som fick ett pris, priset kunde vara en teamaktivitet, middag för laget eller att företaget beställde pizza till arbetet. Respondent 7 beskrev att priset vanligtvis var en resa eller någon form av upplevelse, han menade att de har gått ifrån att ge fysiska saker. Han menade att det inte var ovanligt att medarbetarna sålde priset och då försvann lite av syftet. Övriga respon- denter arbetade på samma företag men på olika avdelningar, dock hade de ett relativt liknande upplägg med priser. De beskrev att medarbetarna fick poäng om de nådde en viss placering. Poängen kunde sedan användas i företagets interna butik och medarbetarna kunde exempelvis för poängen köpa läsk, chips, prylar eller weekendresor till ett värde av 2-3000 kr. Respondent 5 nämnde att när han var supervisor använde de tävlingar där de hade mer plojpriser, de köpte fjantiga saker på ett lokalt varuhus som de samlade i en säck. Säcken ställdes sedan inne på chefens rum. Tävlingarna var oftast korta och hade bara en vinnare och respondenten beskrev att de hade en ritual som innebar att chefen hämtade segraren och tog med hen till sitt kontor för att hämta ett pris från säcken.

17

Vi gjorde det ganska tydligt att man gick och hämta personerna som vann och de fick följa med till account managers kontor. Han fick gå och hämta sakerna och kom tillbaka, så det var en liten ceremoni av det då. Där såg man allt att folk, vissa i alla fall, presterade bättre.

Respondent 5

Respondent 3 belyste att det är viktigt att känna sin personal för att kunna motivera den.

Han förklarade att arbetet med telefonsupport inte var särskilt välbetalt och att budgeten var begränsad och av den anledningen var PEP-mötet viktigt. Känner chefen sin personal går det att hitta kreativa lösningar för att motivera personalen utan att erbjuda mer i lön.

Respondent 3 förklarade att ”du måste veta vad som triggar personerna för att kunna sätta upp rätt priser, annars blir tävlingen ganska irrelevant”. Respondent 7 menade också att vissa priser var mer motiverande och har samma inställning som respondent 3, att det var viktigt att känna sin personal för att veta vilka priser som motiverar.

Ändå så ser jag en väldigt stor skillnad mellan individer, hur viktigt det är med tävlingar. Om det är en väldigt specifik vinst, så kan den trigga extra mycket, eftersom det kanske finns ett intresse runt eller så vill de väldigt gärna åka till ett speciellt ställe. Men annars spelar vinsten mindre roll, utan då är det att vinna som triggar, faktiskt att vara bäst bland sina kolleger.

Respondent 7

Det varierar, men huvudsaken är att det ska finnas någonting som betyder något för samtliga.

Det är ingen idé att få en tävling där du vet att 5 procent eller 10 procent kommer att göra sitt yttersta för att vinna. Resten är inte intresserade av att vinna en gaming dator för de skiter i gaming. Då är det ganska meningslöst att ha en gaming dator som ett första pris, för då är det självmål redan från början. Du kommer att misslyckas med tävlingen. Respondent 3

Respondent 4 beskrev en tävling som varade under en längre period, personerna fick po- äng för sin veckoprestation, prestationen baserades på olika viktiga KPI:er som kunden hade. En vecka handlade det om handläggningstid och nästa vecka kundnöjdhet, de vari- erade mellan olika KPI:er för att göra tävlingen mer rättvis. Dessutom gav de olika mycket poäng varje vecka, det gjorde att de som låg i toppen inte skulle känna sig säkra, samt för att de som låg längre ner i resultatlistan också skulle kunna ha en chans att vinna.

För att vi skulle se till att det blev lite mer action i det hela och när det hade gått fyra veckor gjorde vi en större förändring. Den femte tävlingen som vi slängde in var värd lika mycket som de tidigare fyra veckorna, detta gjordes för att liksom, röra om lite, så att folk ser "oj"

det här kan förändras. I förväg hade ingen aning om hur mycket veckorna skulle vara värda i poäng. Respondent 4

Så det blev ett sätt som vi tänkte på i förväg för att kunna öka chansen för att folk inte ska tappa motivationen efter vecka fyra. Om vi ser att han kommer att vinna tävlingen är det ingen idé att försöka – det gjorde att motivationen hölls uppe ganska länge, så det var väldigt kul att se att folk fortsatte att prestera. Så vi såg liksom långt in i slutet, att många faktiskt försökte att prestera. Respondent 4

Respondent 7 beskrev att de ofta kombinerade tävlingar med ett gruppmål och om en medarbetare inte vinner ett pris i tävlingen kan hen ändå ha en chans att klara gruppmålet vilket var ett sätt att skapa en teamkänsla och hålla upp motivationen bland deltagarna.

Respondenten förklarade att “jag tycker det är viktigt när man har tävlingar, att det inte enbart är ett individuellt arbete. Det kanske finns sådana arbetsplatser också. Vi har två

18 målbilder, dels har vi ett gruppmål dels ett individuellt mål”. Priser för gruppmålet var ofta en upplevelse så som hockey, teater eller en middag som gruppen gör ihop.

Vad talar för relativa mål?

På frågan om de ansåg att målen var tydliga svarade samtliga respondenter att de ansåg att målen i respektive tävling var tydliga och att de visste vad arbetsuppgiften gick ut på.

Det kan förtydligas att arbetsuppgifterna i organisationerna som respondenterna arbetade i var förhållandevis enkla och repetitiva, vilket innebar att arbetsuppgifterna var tydliga.

Respondent 7 förklarade att ” det är väldigt sällan det är en ny arbetsuppgift i det utan det är faktiskt det de gör dagligen”. Samtliga respondenter beskrev att målet i en tävling kom- binerades med större övergripande mål. För att vara med och tävla krävdes det först att medarbetaren tog sig över en viss nivå. När de var över den nivån var de med i tävlingen och kunde vara med och konkurrera om diverse priser. Hur många som kunde vinna priser varierade beroende på hur stor och viktig tävlingen var.

Men målen i sig som de får utsatta på sig, de är väldigt tydliga. Det kan vara till exempel, du ska få en kundnöjdhet som är över 90 procent och den personen som har mest nöjda kunder över 90 procent, den vinner, så att målet i sig är ju väldigt enkelt. Men sedan hur du väl når till målet där skiljer sig åt väldigt mycket mellan olika personer. Respondent 4

Samtliga av respondenterna tycke att målen var uppnåbara men att målen kunde vara utmanande att nå. Respondenterna vittnade om att det krävdes mer än en normalprestation för att klara målen. Målet i en tävling är att hamna på en placering som resulterar i ett pris. En högre prestation innebär ofta ett finare pris.

En tävling ska inte vara att, ok, du når upp till det du egentligen ska göra, här får du ett pris utan en tävling ska vara, du överpresterar, du gör någonting extraordinärt och därav får du ett pris. Så kan alla nå det? Nej absolut inte! Men är det ouppnåelig? Nej. Respondent 4

Ett utmanande mål brukar vara ett mål som man har sett kan uppnås men som inte har upp- nåtts under en längre tid och då tittar vi på exempelvis topp 20 procent eller topp 50 procent, beroende på hur svårt det är att uppnå för vissa. Respondent 6

På frågan om respondenterna ansåg att förhållandena i tävlingarna, som de hade erfaren- het av, hade varit rättvisa svarade respondenterna följande. Respondent 1 tyckte att täv- lingarna var orättvisa till en början, det var för att ett lag hade kortare sträcka att hämta sina produkter, vilket resulterade i att packningen gick fortare. Det reglerades med ett handikappsystem och efter det var det mer rättvist. Respondent 2 ansåg att tävlingarna var rättvisa och motiverande, han nämnde att flertalet av dem som arbetade på företaget var väldigt tävlingsinriktade. Respondent 3 tycke att tävlingarna var rättvisa även om medarbetarna har olika förmågor och ambitioner, han ansåg att det viktigaste var att se till att alla har likvärdiga och rättvisa förutsättningar för att prestera. Han belyste att det i slutändan var upp till medarbetarna att vilja prestera det lilla extra. Respondent 4 menade att olika tävlingar gynnade olika individer och att de därför försöker att variera tävling- arna så att så många som möjligt hade en chans att vinna ett pris.

19

Det berodde från tävling till tävling, men jag tyckte allt att det var ganska rättvist. Tävlingar upplevdes generellt bra. Det var ett roligt incitament och det ska sägas också att alla som jobbade där är ju ofta väldigt tävlingsinriktade, och när det blev en tävling och generellt tror jag att det uppfattades som positivt och att det var lite roligt och att ranka sig mot andra.

Respondent 2

Då gjorde vi efteråt en liten enkät som de fick svara på ett par, tre frågor, och jag tror att nästan nio av tio svarade eller jag tror det var 87 procent som upplevde att tävlingen var rättvis. Respondent 3

Personer är bra på olika saker, så att vissa tävlingar är bra för vissa personer. Medan andra tävlingar är bra för några andra personer. Tillexempel kan vi ha en tävling på den som får minst fel vid servicebokning, och en person som är bra på kundnöjdhet kanske gör många slags fel när de bokar själva servicen medan personer som inte får några fel alls när de bokar en service kanske inte är så bra på att prata med kunder på grund av deras personlighet. Re- spondent 4

Respondent 5 svarade att kulturella skillnader kunde påverka hur tävlingar uppfattades, samt att det ofta var individer som hade svårt att nå sina fasta mål som tycker att tävling- arna var orättvisa.

För att återkoppla till tidigare erfarenhet. Jag kan ju säga så här att det finns alltid de som tycker att det är orättvist. Det är oftast de som inte når sina grundmål, de mål som klienten har satt upp och som de ska möta från första början. Men sedan så har jag märkt att det är skillnader mellan olika länder, vi har ju folk som kommer från både Norge, Danmark och Finland. Jämför man dessa olika folkslag emellan så är min uppfattning att till exempel finnar inte alls på samma sätt tycker att tävlingar är roliga. Danskar är väldigt tävlingssugna, det är min uppfattning av de tävlingar som vi har haft under många år. Respondent 5

Samtliga respondenter menade att relativa mål var motiverande. ” Man blev framförallt mer motiverad och man hade det mycket roligare när man visste att det fanns ett pris”

förklarade respondent 2. Många såg även en fördel i att relativa mål ger resultat på ett snabbt och enkelt sätt. Ett antal nämnde också att en viktig fördel med tävlingsmoment var att det löpande uppdateras hur de låg till i jämförelse till andra, vilket är ett viktigt incitament för att vilja prestera bättre. ” Det faktum att man får löpande rapporter om hur man ligger till är den mest primära fördelen” förklarade respondent 6.

Jag är ganska säker på att de påverkas positivt, dels för att de har chans att vinna någonting, dels för att öka motivationen. Vi ser ju alltid väldigt tydligt att våra siffror får ett ganska rejält uppsving när vi kör tävlingar. Respondent 4

Det påpekades också att arbetsplatsen upplevdes som roligare vilket gör den mer attraktiv för människor att vilja arbeta på menade en respondent, vilket är bra för organisationen på lång sikt. Respondent 7 menade också att det krävs av en tävling att både medarbetaren och arbetsgivaren gynnas, för att det ska ses som en lyckad tävling. Det handlar om att samtliga parter ska gynnas av tävlingen menade respondenten.

En del respondenter menade även att en bra tävling med rätt mängd utmaning bidrar till mindre sjukdagar, dock påpekades det att det endast påverkar personer som redan har relativt låg sjukfrånvaro. Enligt respondenten i fråga sågs inte samma effekt hos personer

20 som redan hade hög sjukfrånvaro. Flertalet respondenter påpekade även att det i den rå- dande Covid-19 pandemin var viktigare än någonsin att behålla och öka motivation hos medarbetarna, då många arbetar hemifrån och inte har samma kollegiala kontakt som ti- digare. En annan sak som togs upp av flertalet respondenter var att det fanns skillnader mellan individuella- och grupptävlingar. Det blev mer konkurrens när det var grupptäv- lingar i jämförelse med individuella tävlingar menade respondent 2. Ett flertal av respon- denterna påpekade fördelen med att kunna följa en rankinglista där medarbetare kunde jämföra sig gentemot toppresterare. Det menar respondenterna var en stark drivkraft till att anstränga sig hårdare. Upplevelsepriser fungerade bäst enligt ett par respondenter. För att det ska vara ett starkt incitament krävs det att gruppen trivs med att göra saker tillsam- mans och inte bara är medarbetare, utan även vänner utanför arbetet menade responden- terna.

På frågan angående vilka de primära fördelarna var med relativa mål menade respondent 6 att om en tävling genomförs på rätt sätt med bra feedback och återkoppling kan det leda till att medarbetaren behåller nivån efter tävlingen är genomförd.

Vad talar mot relativa mål?

Respondenterna tog även upp att det nödvändigtvis inte alltid behövde vara en fördel med tävlingsmoment. Avundsjuka var är negativ aspekt som kan uppstå när organisationer implementerar tävlingsmoment menade flertalet respondenter. Respondent 3 beskrev att avundsjuka kan leda till att ”…man snackar skit om tävlingen eller chefen”.

Respondenterna tog upp att en negativ aspekt var när priser var för höga och att det kunde leda till ett större incitament för deltagarna att manipulera data. Flertalet respondenter menade samtidigt att tävlingar med för billiga priser inte bidrar till en ökad motivation utan kan leda till minskad ansträngning.

Det var inte för bra priser och då blev det inte som jag hörde om på vissa andra kedjor, att det var en resa till Las Vegas och då blev det ju verkligen att folk, alltså det blev en galen stämning och folk börjar fuska. Respondent 2

På frågan om sabotage belyste respondenterna att det inte var ett stort problem, en re- spondent nämnde att vinsten var för liten för att det skulle vara värt att engagera sig i sabotage.

Belöningen var inte någon jättehajp, hade det varit en större belöning som pengabonus då hade det säker varit mer. Folk hade tagit det på större allvar och kämpa allt hårdare och kanske saboterat hårdare för varandra. Respondent 1

Det kan också finnas en risk för motsatt effekt menade flertalet respondenter, om täv- lingen inte följs upp på rätt sätt eller att målen är för utmanande så minskar helt enkelt motivationen hos medarbetarna. Respondent 7 menade att ”…det är väldigt viktigt när

21 man har tävlingar att de är rättvisa, annars finns det sådana som ger upp innan man har startat, och då vinner man inget på det”.

Det finns en risk menade flertalet av respondenterna att om tävlingar genomförs för ofta blir det en situation där medarbetare inte anstränger sig när det inte är någon tävling, eftersom det då inte finns något incitament. Respondenterna menade att medarbetarna väntar in tävlingsmomenten och att de enbart presterar vid tävlingar, för att de gynnas mest av det. Det kan vara en nackdel att ha för många tävlingar menade respondenterna.

Då presterar de jätteduktig och sen de andra dagarna så säljer de ingenting alls, och det är ju ett tydligt tecken på att de vet precis hur man ska göra för att sälja eller merförsäljning, men de gör det bara när de får något extra för det. Respondent 4

Enligt flertalet respondenter kan det ibland vara så att det finns enstaka medarbetare som upplever att vissa medarbetare favoriseras vid tävlingar. Respondenterna menade att detta fenomen kan uppstå när det är samma person eller personer som oftast vinner. Respondent 1 menade att ”… de lagen som ofta vann var ju guldgossarna typ…”. Det kan bidra till en negativ atmosfär på arbetsplatsen menade ett par respondenter men att det hittills inte har varit ett stort problem.

Vid tävlingar skulle det kunna bli ett problem med att medarbetare har olika förmågor och särskilt för nyanställda som inte kan sina arbetsuppgifter lika bra som sina mer erfarna kollegor. På frågan om hur medarbetarnas olika förmågor hanterades svarade responden- terna lite olika. Respondent 1 berättade att förutsättningarna skiljde sig åt beroende på avdelning. En avdelning var i tävlingssammanhanget ett lag och avdelningarna hade olika packvolymer, samt att det skiljde på genomsnittligt avstånd mellan produkternas place- ring i lagret och medarbetarnas packstation. Eftersom avdelningarna hade olika förutsätt- ningar fanns ett handikappsystem som gick ut på att de fick olika antal poäng beroende på antalet packade ordrar. Respondent 2 svarade att företaget matchade butiker med jäm- förbara förhållanden. Respondent 3 svarade att om det finns tillräckligt mycket data på de enskilda individerna går det att individanpassa målen, exempelvis att medarbetarna tävlar i vem som kan öka sin prestation mest. Respondent 6 beskrev att de har testat att dela in kontot i olika grupper efter medarbetarnas förmåga, priset var högre i division ett jämfört med division två och tre för att vara proportionerlig i förhållande till prestation.

En gång så delade vi in avdelning i grupper ut efter vad de presterar. Vi har en högpresterande grupp, en mellangrupp och en lägre presterande grupp och så får de mål ut efter vad de pre- sterar just nu. Det blir ungefär som division 1, 2 och 3 kan man säga. De som ligger i division 1 de ska ha 95 procent, då kan de få ut något. De som ligger inom division 2, de behöver 85 procent och så vidare, och sen vad de vinner skiljer sig lite också så klart. Vinner du i division 3 så får det någonting, vinner du i division 2 så får du något som är lite bättre o.s.v. Respon- dent 6

Är det rimligt att en helt nyanställd får lite lägre target på sig och sen går och vinner en dator eller någonting gentemot en person som har dragit in väldigt många kundundersökningar och beroende på hur man räknar kanske precis faller på målsnöret? Respondent 5