Hur skapa motivation i en franchiseverksamhet?

(1)

STOCKHOLMS UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Nordiska Detaljhandelslinjen

Kandidatuppsats 10 poäng HT 2005

Hur skapa motivation i en

franchiseverksamhet?

Fallstudie av 7-Eleven

Författare: Magnus Bergström Handledare: Olsson, Birgitta

Associate Professor, PhD (econ)

(2)

Kandidatuppsats 2005 | Magnus Bergström

2 SAMMANFATTNING

I jakten på att öka försäljningen och skära i kostnaderna inom detaljhandeln så ökar tempot och den psykiska miljön hårdnar i butikerna för de anställda. Kunderna blir alltmer kunniga och ställer allt högre krav, både på gott och ont. Inom butiken ställs det allt större krav på köpmannens/butikschefens ledaregenskaper för att hon/han ska kunna motivera och

därigenom behålla sin personal och kunderna i slutändan. Inom en franchiseverksamhet som 7-Eleven så driver den egna företagaren sitt företag med uppbackning ifrån franchisegivaren Reitan Servicehandel. Att lära sig motivera personalen i sin verksamhet är flerdimensionellt och inte alltid det lättaste att lyckas med. Påverkan på individen kan delas upp i olika delar såsom; samhället med lagar och regler - arbetsplatsen med belöningar och arbetsmiljö - ledaren som kommunikatör och den som ger feedback - franchisegivaren som är det vi kunder ser som ansiktet utåt och naturligtvis den anställde själv med sina förväntningar och sin egen inställning. I denna uppsats framkom att franchisetagaren (den egna företagaren) generellt anser att det är svårt att få en bra dialog med franchisegivaren (Reitan Servicehandel) En enkätundersökning gjordes med anställda vid ett flertal 7-eleven butiker i Stockholm. Flertalet av respondenterna menade att lönen inte var tillfredsställande och nästan hälften ansåg sig ofta vara överarbetade. Bara hälften av respondenterna anser sig ha en delvis positiv eller inte alls positiv relation med sina arbetskollegor vilket torde göra att den egna företagaren bör se över sina interna relationer.

Överlag verkar det som om de anställda har ett brett förtroende för sin närmaste chef. De anställda kan påverka till en viss del hur det dagliga arbetet sköts. Men det verkar vara som om arbetsuppgifter som är lite mer ”avgörande” ibland utförs av franchisetagaren själv för att på så sätt säkra butiksdriften. Men det dyker gång på gång upp i undersökningen att

franchisetagaren inte levererar tillräckligt med feedback till sin personal. Varför då? Möjligen skulle det kunna vara så att det finns ett inbyggt praktiskt kommunikationsproblem med tanke på att dessa butiker håller öppet dygnets alla 24 timmar. Men snarare kanske det är så att det stundtals hårda dagliga arbetet som upptar franchisetagarens tid och möjligheter till att samla sin personal oftare gör sitt. Förståelsen är stor hos den egna företagaren, att det inte räcker med att enbart ge sin personal en lönecheck en gång i månaden för att lyckas skapa

motivation. Han eller hon inser också att de har svårt att tävla med de monetära ersättningarna och försöker därför skapa incitament till lojalitet och motivation.

Alldeles uppenbart så känner de anställda av den ”misfit” som underförstått råder emellan de bägge avtalsparterna, Reitan detaljhandel och franchisetagaren. Det råder ingen tvekan om att samtliga franchisetagare erkänner konceptet som framgångsrikt och det är en spjutspets i branschen. Trots detta ställer sig egenföretagarnas anställda tveksamma till att säga att deras helhetsbild av 7-Eleven är positiv. Kanske beror det på den enskilde individen eller också så är det så att helhetsbilden helt enkelt inte riktigt faller på plats, just därför att den som ansvarar för sin personal inte själv får det hela att klicka med Reitan Servicehandel fullständigt.

(3)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 INLEDNING... 7

1.1 ÄMNESVAL... 7

1.2 FÖRFÖRSTÅELSE... 7

1.3 PROBLEMDISKUSSION... 7

1.4 P^ERSPEKTIV... 7

1.5 FRÅGESTÄLLNING... 8

1.6 OLIKA SÄTT ATT ORGANISERA EN KEDJEVERKSAMHET... 8

1.7 FRANCHISING, FAKTA & HISTORIK... 8

1.8 FALLFÖRETAGET... 8

1.9 7-ELEVEN HISTORIK... 9

1.10 SYFTE... 9

1.11 DISPOSITION... 10

2 METOD ... 11

2.1 KVALITATIV ANSATS & ANALYTISKT SYNSÄTT... 11

2.2 PERSPEKTIV... 11

2.3 INSAMLING AV PRIMÄRDATA... 11

2.4 PERSONLIGA INTERVJUER... 11

2.5 ENKÄTUNDERSÖKNING MED ANSTÄLLDA... 12

2.6 URVALSRAM... 12

2.6.1 Personliga intervjuer med franchisetagarna vid 7-Eleven ... 12

2.6.2 Enkätundersökningen... 12

2.7 FRÅGEFORMULERING... 12

2.7.1 Personliga intervjuer ... 12

2.7.2 Enkätundersökningen... 13

2.8 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT... 13

2.8.1 Personliga intervjuer med franchisetagare ... 13

2.8.2 Enkätundersökningen med anställda... 13

2.9 REFLEKTIONER VID INTERVJUER & ENKÄTUNDERSÖKNING... 13

2.10 INSAMLING AV SEKUNDÄRDATA... 13

2.11 RELIABILITET OCH VALIDITET... 13

3 TEORETISK REFERENSRAM ... 15

3.1 BETEENDEVETENSKAP –VAD ÄR DET?... 15

3.2 LEDARSKAP & CHEFSKAP... 15

3.3 GRUNDLÄGGANDE BEHOV... 17

3.4 TEORI OM INDIVIDENS FÖRVÄNTAN... 20

3.5 KRAV - KONTROLL MODELLEN... 21

3.6 UTVIDGAD KRAV – KONTROLL MODELL... 22

4 EMPIRISKT RESULTAT... 24

4.1 INTERVJUER MED FRANCHISETAGARE VID 7-ELEVEN... 24

4.1.1 Motivationsfrämjande möjligheter... 24

4.1.2 Samarbetet mellan egna företagaren & franchisegivaren Reitan Servicehandel... 25

4.1.3 Synen på monetära och icke monetära belöningar ... 25

4.1.4 Kommunikationen ut till medarbetarna... 25

4.2 ENKÄTUNDERSÖKNING MED ANSTÄLLDA VID 7-ELEVEN... 26

4.2.1 Samlad översikt ifrån enkätfrågorna... 26

4.2.2 Frågorna indelade i delområden ... 27

5 ANALYS ... 30

5.1 KRAV- KONTROLL MODELLEN... 30

5.2 PRODUKTIVITET & HÄLSOSTATUS... 31

5.3 MOTIVATIONSPOTENTIALEN I ARBETET... 31

5.4 SAMMANSATT BILD AV PÅVERKANSMOMENT FÖR MOTIVATION I ARBETET... 33

(4)

4

5.5 FRANCHISETAGARENS SÄTT ATT MOTIVERA... 33

6 SLUTSATSER ... 35

REKOMMENDATIONER... 37

7 KÄLLFÖRTECKNING ... 38

7.1 TRYCKT MATERIAL... 38

7.2 ELEKTRONISKA KÄLLOR... 39

7.3 I^NTERVJUER... 40

7.4 FÖRELÄSNINGAR... 40

8 BILAGOR... 41

BILAGA I ANNONS 050523 I LOKALTIDNINGEN ”MITT I” ... 41

BILAGA II ENKÄTUNDERSÖKNINGEN...I BILAGA III SAMMANSTÄLLNING AV ENKÄTUNDERSÖKNING... III BILAGA IV ENKÄTSVAR I ANDELAR... VI B^ILAGAV INTERVJU MED FALLGREN, C...VII BILAGA V I INTERVJU MED FLODKVIST, R... X BILAGA VII INTERVJU MED ENGLUND, G. ...XII BILAGA VIII INTERVJU MED ODELFALK, P... XIV BILAGA IX INTERVJU MED HILL, A. ... XVI BILDFÖRTECKNING BILD 1 GLADA KUNDER SKAPAS GENOM MOTIVERADE OCH GLADA ANSTÄLLDA... 29

BILD 2 KUNDER REAGERAR PÅ EN ANSTÄLLDS POSITIVA INSTÄLLNING OCH OMVÄNT... 29

BILD 3 PLATSANNONS I TIDNINGEN MITT I (TÄBY) DEN 23 MAJ 2005. ... 41

FIGURFÖRTECKNING FIGUR 1 BEHOVSPYRAMIDEN (T V) GRUNDLÄGGANDE BEHOV OCH MOTIVATION - HYGIENTEORIN (T H) ... 17

FIGUR 2 MOTIVATIONSPOTENTIALEN I ETT ARBETE FÖR INDIVIDEN. ... 19

FIGUR 3 TEORIN OM FÖRVÄNTAN HOS EN INDIVID SOM SKAPAR MOTIVATION... 20

FIGUR 4 MODELLEN BESKRIVER INDIVIDENS KONTROLL OCH DE YTTRE KRAVEN PÅ ARBETET... 21

FIGUR 5 UTVIDGAD KRAV - KONTROLL MODELL... 22

FIGUR 6 KRAV – KONTROLL MODELLEN MED INRITAD SKÄRNINGSPUNKT BASERAT PÅ ENKÄTUNDERSÖKNINGEN30 FIGUR 7 MPS UTRÄKNAT FÖR DEN AVSEDDA UNDERSÖKNINGEN... 32

FIGUR 8 ÖVERSIKT PÅVERKANSMOMENT AV INDIVIDENS MOTIVATION... 34

DIAGRAMFÖRTECKNING DIAGRAM 1 SAMLAD ÖVERSIKT UTAV ALLA 23 FRÅGORNA I ENKÄTUNDERSÖKNINGEN... 26

D^IAGRAM2 EN SAMMANSTÄLLNING AV SAMTLIGA ENKÄTFRÅGOR UPPDELAT I OLIKA OMRÅDEN... 28

(5)

Först…

Resan med att successivt få insikt i beteendevetenskapens värld har varit väl värt mödan.

Kandidatuppsatsen har gett mig kunskaper som lyft min blick för människans sätt att uppleva och känna. Ämnet motivation har verkligen gett mig en tankeställare för hur viktigt det är att uppfatta arbetsmotivation och att den mer eller mindre finns runt om oss ständigt, dagligen.

Ibland så har man på känn att vissa saker kommer att bli svåra att försöka få klargjort och ämnet motivation är just ett sådant ämne. Eller med andra ord så kan man säga att det är rätt känsligt att ta upp och diskutera i vissa branscher. Det blir ju liksom som att blotta sig lite försiktigt ifrån den svaga sidan.

Processen med att skriva en uppsats kan nog upplevas på otroligt många sätt beroende på var i livet man befinner sig eller vilket ämne man arbetar med. Men en sak är alldeles säker. Det vore bra om en uppsatsskrivare var tids - oberoende, fast det är klart, hur skulle det se ut?

Jag vill passa på att tacka alla franchisetagare och anställda vid de butiker som medverkat i intervjuerna. Ett kanske ovanligare tack vill jag dessutom framföra till Arbetslivsinstitutets bibliotek i Stockholm som hjälpt till att ta fram annars omöjlig litteratur att låna.

Täby i april 2006

Magnus Bergström

magnus-bergstrom@glocalnet.net

(6)

6 BEGREPPSFÖRKLARING

Tanken med begreppsförklaringen är att ge läsaren en tydlig och klar uppfattning samt förståelse för de olika begrepp som förekommer i uppsatsen.

• Convenience store – Butiker med generösa öppettider i mycket centrala lägen i citykärnor. Sortimentet är vanligtvis begränsat till produkter med hög omsättning/stor efterfrågan och s.k. nödvändighetsartiklar. (Skribentens tolkning)

• Franchisegivare - Någon som hyr ut sin affärsidé. Innehavare av de immaterialrätter och det affärskoncept som franchiseras (SFF, 2005)

• Franchisetagare - Någon som hyr namn och verksamhet av franchisegivaren.

Förvärvar rätten att driva den aktuella affärsverksamheten. Franchisetagaren är juridiskt och ägarmässigt fristående från franchisegivaren.(SFF, 2005)

• Koncept – utkast, manuskript (Primas Svenska Ordbok, 2003) samt idé, begrepp (Norstedts Ordbok, 2005)

• Konceptstyrning – Affärsstyrning med en idé, som vanligtvis omvandlats till ett manuskript, och som leder och visar ambitionen hos ett företag. (Skribentens tolkning)

• Motivation – Grunden till och sammanfattningen av motiven till en viljeakt

(Nordstedt, 2003) eller System av motiv för handlingar - inre motivering (Norstedts Ordbok, 2005)

(7)

1 INLEDNING

ngefär nio procent av kvinnornas totala sjukskrivningar och en lika stor andel av männens långtidssjukskrivningar i Sverige, skulle kunna undvikas med ett mer öppet och konstruktivt klimat på arbetsplatserna. Det visar en ny undersökning som forskare från Arbetslivsinstitutet, Folkhälsoinstitutet, Försäkringskassan och Institutet för psykosocial medicin gjort bland 3 191 män och 2 410 kvinnor. Anställda som undviker att påtala missförhållanden och orättvisor på sin arbetsplats löper större risk än andra att bli sjukskrivna. (Theorell, 2005)

Med detta i bakhuvudet så kan var och en av oss förstås undra hur en förändring av denna belägenhet kan ske. I den följande uppsatsen så tolkas denna situation gentemot en starkt styrd konceptverksamhet inom ett av världens största franchiseföretag som återfinns i Sverige.

Franchisingföretagen står i dag för 5 procent (SFF, 2004) av Sveriges BNP och är således en mycket viktig del av vårt näringsliv.

1.1 ÄMNESVAL

Alltfler kedjeföretag som följer ett strikt koncept tar mark i Sverige. Ämnet motivation intresserar därför genom att det leder till en oklar roll för ledarskapet ute i butikerna.

Franchising har kommit att bli alltmer vanligt i Sverige och är snarare en regel än undantag idag, när en nyetablering med ett koncept ska rullas ut på marknaden. Valet att studera hur detta påverkar ledaren i en sådan organisation verkar intressant, då detta också ställer allt större krav på att franchisetagaren skall kunna acceptera sin roll både som chef och förmedlare av ett centralstyrt koncept.

1.2 FÖRFÖRSTÅELSE

Min förförståelse bygger till största delen på tidigare arbetsuppgifter inom detaljhandeln, såsom egenföretagare inom 7-Eleven (franchisetagare) samt Varuhuschef vid El-Giganten, men också intryck ifrån eget företagande som konsult inom konceptutveckling.

1.3 PROBLEMDISKUSSION

Som butikschef eller annan ledande befattning inom detaljhandeln (och i övrigt) med personalansvar, så bygger ledarskapet på att entusiasmera och motivera sina medarbetare inom företaget. Med ett strikt förhållningssätt och allt hårdare butikskoncept så formas mindre möjligheter för den enskilde, såväl chef som underordnad, att klara detta. Istället förmedlar den centrala företagsledningen kedjans syn på ledarskap. Detta kan och medför också ibland att butikschefer känner sig som ”varuplockare” och kan inte inspirera sin personal.

1.4 PERSPEKTIV

Jag skriver utifrån ett franchisetagareperspektiv, d v s på vilket sätt ses och förmedlas motivation inom butiken med den egna företagarens ögon. Ytterligare perspektiv ges genom att de anställda i butikerna får komma till tals i en enkätundersökning.

U

(8)

8

1.5 FRÅGESTÄLLNING

På vilket sätt och av vem skapas motivation i ett franchiseföretag? Kan en alltför starkt styrd konceptverksamhet störa möjligheterna för att alstra motivation i verksamheten?

1.6 OLIKA SÄTT ATT ORGANISERA EN KEDJEVERKSAMHET

Det finns tydliga skillnader emellan att vara ett kedjeföretag eller att vara en

franchiseorganisation. Men också inom franchiseverksamhet kan organisationen se lite olika ut. Beroende på hur väl utvecklat franchisesamarbetet är skiljer man på tre olika typer av franchising (Svensk Handel, 2004);

– Trade Name Franchising

– Product Distribution Franchising – Business Format Franchising

Som framgår av benämningarna innebär Trade Name Franchising att franchisesamarbetet gäller namnet under vilket försäljningen sker. I detta samarbete hyr franchisetagaren rätten att marknadsföra sin verksamhet under ett visst affärsnamn.

Franchisegivaren intresserar sig här mindre för produkten eller tjänsten som erbjuds utan säljer bara sitt kända affärsnamn/varumärke. (Denna form av franchise förekommer till exempel inom internationella hotellkedjor).

I den andra typen av franchising fokuseras samarbetet till varusidan, Product

Distribution Franchising innebär i motsats till den första formen att samarbetet gäller de produkter som säljs. Under vilket namn eller hur marknadsföringen sker är således av en lägre betydelse.

Den tredje formen, Business Format Franchising, är en kombination av de båda ovanstående.

Det vill säga franchisesamarbetet gäller såväl marknadsföring och företagsnamn som de varor och tjänster som säljs. Det är också denna form av franchising som avses då man i Sverige talar om franchising (Svensk Handel, 2004)

Detta gäller även fallföretaget 7-Eleven.

1.7 FRANCHISING, FAKTA & HISTORIK

Franchising innebär i korthet att någon (franchisegivare), som startat ett eget företag, hyr ut rätten att använda sitt företagsnamn till andra företagare (franchisetagare). Det är ett

långsiktigt samarbete mellan två likaberättigade parter. Detta samarbete styrs av ett avtal som båda skriver under. Franchising är med andra ord en sorts säljrätt och den kan tillämpas inom praktiskt taget varje område av vårt näringsliv där försäljning av varor, tjänster och/eller service förekommer. Franchising är framför allt ett företagsekonomiskt begrepp.

Begreppet kommer ursprungligen från USA. I Sverige började franchising bli känt i början av 1970-talet, men företag som Husqvarna, Anticimex och även Svenska Turistföreningen hade under lång tid drivit verksamhet som kunde liknas vid franchising.

Bland de första företagen som började med franchising i Sverige kan nämnas Hemglass, Näröppet (servicebutiker, senare köpta av 7-Eleven), McDonalds´s, Adena/Picko´s (budbilar) samt SDR Svensk Direktreklam (distribution av reklam).(SFF, 2005)

1.8 FALLFÖRETAGET

Convenience store kedjan 7-Eleven har valts som fallstudieföretag. 7-Eleven har ett uttalat koncept och syns dessutom väl på marknaden. Butikerna drivs av egna köpmän som tecknat avtal med franchisegivaren Reitan Servicehandel Sverige AB om att följa ett koncept.

(9)

1.9 7-ELEVEN HISTORIK

7-Eleven är världens största kedja av Convenience Stores med drygt 25 000 enheter i 23 länder. Företaget grundades i Dallas, USA 1927 av Joe C. Thompson och startade då med att sälja isblock till kunderna, som på den tiden inte hade kylskåp.

Under 50- och 60-talet expanderade verksamheten och man etablerade servicebutiker i städer runt om i USA. Under 1970- talets slut exporterades konceptet till Europa, Asien, Sydamerika och Australien. Utbredningen tog fart under 80-talet, främst i Japan och de övriga asiatiska länderna. 7-Eleven Sverige innehar sedan 1993 licensrättigheterna för den svenska

marknaden. 7-Eleven ingår i den norskägda Reitan koncernen, där bland annat Pressbyrån ingår. Idag finns det 73 st restaurangbutiker i de tre geografiska regionerna; Stockholm, Göteborg och Öresund. (7-Eleven, 2005)

1.10 SYFTE

Uppsatsens syfte är att söka svar på frågan hur och på vilka olika sätt en franchisetagare kan skapa motivation för sina anställda. Dessutom är syftet att se hur de anställda vid

franchisetagarnas butiker uppfattar att detta görs. Underordnat är att se på vad en typ av verksamhet som 7-Eleven skapar för känslor och reaktioner hos franchisetagaren gentemot franchisegivaren.

(10)

10

1.11 DISPOSITION

Kapitel 1 Inledning till uppsatsen som i kort beskriver grunderna i uppsatsen.

Kapitel 2 Redovisar metodavsnittet som presenterar på vilket sätt fakta tagits fram.

Kapitlet ger även metodkritik där behov finns.

Kapitel 3 Detta kapitel är uppsatsens teoridel. Beskriver den teoretiska ram som använts för att deduktivt förstå och bearbeta intervjuresultatet

Kapitel 4 Resultatredovisningen eller det empiriska resultatet ges ifrån de djupintervjuerna som hållits med respondenterna.

Kapitel 5 I analyskapitlet ställs teori emot empiri i en diskussion

Kapitel 6 Uppsatsens avslutande del ger slutsatser och rekommendationer till ett framtida praktiskt arbete med frågeställningen.

(11)

2 METOD

apitlet syftar till att klargöra min valda metod som använts för att genomföra intervjuerna och enkätundersökningen. Metodkapitlet är även ett sätt att kunna möjliggöra en kritisk granskning av uppsatsen. Angreppssättet att närma sig ämnets kärna beskrivs. Insamlingen av empirisk data har skett genom primärdata i form av intervjuer och en enkätundersökning samt i form utav sekundärdata av olika slag.

2.1 KVALITATIV ANSATS & ANALYTISKT SYNSÄTT

En kvalitativ ansats syftar till att ta reda på hur respondenten tänker. Exempelvis kan detta handla om de känslor, tankar och eventuella tidigare erfarenheter som respondenten upplevt och har. Kvalitativa data kan vara utforskande, orienterande eller experimentella. (Kumar et al, 2002) Jag använder mig av dessa intervjudata i syftet att utforska och sedermera också kunna förklara, för att slutligen kunna ge min tolkning av dessa. Min ansats är även deduktiv då jag initialt läser in mig på de teorier som byggts kring ämnet. Med ett analytiskt synsätt efterforskar vetenskaparen ett orsakssamband. Befintlig teori utgör underbyggnaden av resonemanget för undersökningar. Resultatet fås i orsak - verkan samband.(Olsson, 2005)

2.2 PERSPEKTIV

Intervjuerna görs ur franchisetagarens perspektiv för att på så sätt ge en bild av dennes syn på motivation men också försöka förstå på vilket sätt en egen företagare motiveras.

Enkätundersökningen med de anställda vid franchisetagarnas butiker är ett sätt att spegla hur den väl motivationsarbetet fungerar och uppfattas av butikspersonalen.

2.3 INSAMLING AV PRIMÄRDATA

För att på bästa sätt minska utrymmet för skevhet i svar och att se till att respondenterna är representativa för populationen eller målgruppen, så är det för resultatets skull viktigt att vara medveten om på vilket sätt som data samlas in (Saunders et al., 2003). Urvalsmetoden

bestämmer således vilka och vems ”åsikter” och ”fakta” som kommer att prägla

undersökningen. Valet av vilken typ av insamlingsmetod som väljs är även avgörande för undersökningens kostnader och det praktiska genomförandet (ibid.).

2.4 PERSONLIGA INTERVJUER

Intervjuerna med franchisetagare inom 7-Eleven, genomfördes som personliga intervjuer strukturerade efter ett par frågeområden för att på så sätt alltid kretsa kring de frågor som är temat för intervjun.

Valet av personliga intervjuer föll sig naturligt, eftersom det annars i stort sett är omöjligt att skapa djup och känsla i intervjusituationen. Dessutom finns en trygghet i att för respondenten alltid kunna be intervjuaren om att utveckla eller förtydliga frågorna (Kumar et al., 2002) Generellt så föredrar också personer i ledande positioner att bli intervjuade, istället för att svara på ett frågeformulär. Övriga faktorer som stärker valet av personliga intervjuer är ämnets karaktär och att svarsfrekvensen är högre än vid ett frågeformulär. (Saunders et al., 2003) Kumar et al (2002) menar att det idag finns två typer av intervjuer; s.k. ”icke - styrande intervjuer” och ”delvis styrande intervjuer”. I intervjuerna har de delvis styrande frågorna

K

(12)

12

antagits som modell. Visserligen ger den första typen av frågor en maximal frihet för

respondenten att svara, men i den senare så kan intervjuaren följa en förteckning av specifika ämnesområden, vilket gör att respondenten också fokuserar på de ämnen som anses viktigast (ibid.)

2.5 ENKÄTUNDERSÖKNING MED ANSTÄLLDA

Efter de inledande och utforskande personliga intervjuerna med de egna företagarna för 7- Eleven butikerna (franchisetagarna) så framträdde en ram för frågeområden till den

kommande enkätundersökningen med de anställda. Undersökningen omfattade 25 st anställda inom 7-Eleven som drivs på franchiseavtal.

2.6 URVALSRAM

2.6.1 Personliga intervjuer med franchisetagarna vid 7-Eleven

Populationens storlek omfattas av ett så pass stortantal företag som ryms inom begreppet

”franchising”, så ett slumpmässigt urval var inte möjligt att genomföra. Undersökningen syftar heller inte till att göra ett statistiskt säkerställt underlag för den allmänna marknaden, utan snarare kanske vara inledningen till en kvantitativ undersökning framöver.

Ett medvetet val har därför gjorts av att undersöka detta inom s.k. ”convenience stores” i Sverige. Respondenterna har valts ut genom ett s.k. bekvämlighetsurval. Detta innebär att respondenterna finns dels inom det geografiska området (Stockholm) i vilket intervjuaren bor och verkar, men också att respondenterna kan vara kända för eller bekanta med intervjuaren.

En viktig del i arbetet med att intervjua människor i allmänhet är att det finns ett förtroende emellan kontrahenterna. Förtroendet bygger i sin tur möjligheten att skapa en bra atmosfär vid intervjun, vilket bidrar till att få respondenten att öppna sig för intervjuaren.

(Kumar et al., 2002) Bekvämlighetsurval kan i kombination med ett litet icke slumpmässigt urval generera en risk för att respondenterna inte är representativa för populationen (Kumar et al., 2002) Dock anser jag att respondenterna är representativa i detta fall då de dels besitter kunskap inom området genom lång erfarenhet i just denna specifika bransch med många verksamhetsår.

2.6.2 Enkätundersökningen

Enkätundersökningen syftar till att ta reda på de anställdas attityder.

Respondenterna som svarade på denna enkät var samtliga anställda vid de 5 stycken 7-Eleven butiker i vilka franchisetagaren även intervjuats. Samtliga anställda tillfrågades att vara med i enkätundersökningen. Av dessa totalt 25 st. tillfrågade så medgav 23 st. att de ville delta.

Anledningen till bortfallet lämnades därhän då detta antogs vara ringa och utan påverkan för undersökningen.

2.7 FRÅGEFORMULERING

2.7.1 Personliga intervjuer

Ledorden för de ämnesområden eller det tema som intervjuerna tar upp är; motivation – genomförande – ledarskapets sätt att påverka - samt medel att skapa motivation.

Intervjufrågorna har varit öppna av karaktären ”öppna med ett ledande och förklarande tema”.

(13)

Med det avses att först leder intervjuaren in respondenten i ett ämne, för att sedan höra på vilket sätt, var, vad, varför, etc. (ej ja eller nej svar) respondenten tycker. Detta medför att respondenten obegränsat kan uttrycka sina åsikter på området. Denna typ av

frågekonstruktion ger också möjlighet till att se, höra och känna av exklusiva åsikter ifrån respondenten (Kumar et al., 2002) För att konfirmera svaret så kan intervjuaren använda sig av att kombinera de stängda och öppna frågorna på så sätt att efter den öppna avsluta med en stängd fråga (ibid.)

2.7.2 Enkätundersökningen

Frågeformuläret bygger i stort uteslutande på två påverkansmoment (bild 3.1, sid. 30)

Dessa utgörs av ”Arbetsplatsen” och ”Ledaren/FT” samt en viss del utav ”Franchisegivaren”.

2.8 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT

2.8.1 Personliga intervjuer med franchisetagare

Respondenterna kontaktades inledningsvis per telefon i respektive affärsenhet. Syftet med intervjuerna redogjordes och en möjlig tid för en intervju på plats hos respondenten bokades. I två av intervjuerna så hölls dessa i butikens personalrum. Detta utan några andra anställda närvarande. I en av intervjuerna så hölls samtalet utanför restaurangbutiken. Det gjordes för att det helt enkelt inte var möjligt att genomföra på annat sätt p.g.a. rent utrymmesmässiga skäl. Varje intervju varade cirka 45-60 min.

2.8.2 Enkätundersökningen med anställda

Respondenterna tillfrågades först efter den egna företagarens samtycke. En

enkätundersökning med 23 frågor lämnades över till respondenten. Undersökaren fanns tillgänglig i omedelbar närhet för att svara på eventuella frågor.

2.9 REFLEKTIONER VID INTERVJUER & ENKÄTUNDERSÖKNING

Stämningen vid både intervjuerna och enkätundersökningen var uppsluppen och lättsam.

Respondenterna vid de personliga intervjuerna gav ett genuint intryck av intresse och

förståelse för frågeställningen. Respondenterna som besvarade enkätfrågorna verkade inte ha några problem att besvara frågorna och endast några enstaka förtydliganden behövde ges.

2.10 INSAMLING AV SEKUNDÄRDATA

Nyckelord har varit; Motivation, Arbetsmotivation, Work motivation samt Motivationsteorier.

Utifrån svaren på dessa sökord så har sedan ett urval tagits fram som motsvarar teorier som passat in i uppsatsens frågeställning.

Sekundärkällorna är främst tryckt material i form av böcker men även artiklar och s.k.

”working papers”.

2.11 RELIABILITET OCH VALIDITET

Att definiera reliabilitet kan göras med att förklara det med att det är nivån av

undersökningens tillförlitlighet. De slumpmässiga felen bör därmed undvikas för att skapa en hög reliabilitet. Fås stora variationer i resultatet så påverkas tillförlitligheten negativt

(14)

14

Den andra delen av ”kontroll” är validitet. En hög validitet sägs mäta vad som verkligen ämnas mätas/undersökas. Variabeln i frågorna till respondenten ska vara relevant och naturligtvis lämplig för att mäta egenskapen som efterfrågas i den enskilda frågan.

Följaktligen så är en hög reliabilitet nödvändig för att kunna uppnå en tillika hög validitet i undersökningen (Dahmström, 2000)

De främsta hoten (4) emot reliabilitet är enligt Saunders et al. (2003) att:

– Subjektets karaktär, här kan tidpunkter för intervjun spela in negativt

– Respondenten som felkälla, säger han/hon verkligen vad de tycker eller är det p.g.a. att de vill vara tillmötesgående för att inte stöta sig med en överordnad.

– Intervjuaren som felkälla, hörde och noterades det rätt och riktigt (bandspelare är att föredra) På samma sätt kan t ex händelser i omedelbar närhet till intervjun eller om intervjuaren vill testa av hur lång tid en arbetsuppgift tar, skapa felkällor genom att de observerade eller intervjuade påverkar sina svar antingen medvetet eller omedvetet.(ibid) I denna undersökning är det svårt att finna att validiteten inte skulle vara hög. Detta då

intervjun var upplagd i öppna temafrågor som skapade frihet för respondenten att uttrycka sig fritt och utan låsningar. Möjligen så kan reliabiliteten ha påverkats utav att ämnet är känsligt för en franchisetagare. Men som jag ser det så handlar det snarare om graden av information som uttryckts och inte tillförlitligheten.

(15)

3 TEORETISK REFERENSRAM

eorier kring ämnet påverkan och skapandet av motivation presenteras, samt hur motivation bidrar till en ökad produktivitet i arbetet. Tillsammans med de empiriska resultaten så binds teorin ihop med empirin i det kommande

analyskapitlet (kap 5). Teorierna ger också läsaren möjlighet att introduceras i ämnet för att på så sätt få en djupare förståelse för området.

3.1 BETEENDEVETENSKAP –VAD ÄR DET?

Hedonism är ett annat ord för att försöka undvika smärta och tillägna sig välbehag om man så vill. Eller att söka svar på frågan hur vi kan få våra önskningar uppfyllda. Från de grekiska filosoferna till psykoanalytikern Freud, S (1856-1929) och vidare talas det om att det finns en drivkraft hos människan att söka ändra på ett tillstånd som inte är tillräckligt bra eller får oss människor att vara nöjda. (Vroom, 1995)

3.2 LEDARSKAP & CHEFSKAP

Ledarskap är möjligheten att inspirera individer eller grupper mot ett det slutgiltiga målet.

Ledarskap som en process, formar målen för en grupp eller organisation och uppmuntrar ett beteende mot detta mål. Samtidigt hjälper detta till att definiera kulturen i gruppen eller organisationen. Det är primärt en process som handlar om inflytande. Ledarskap är en dynamisk och skiftande process medan inflytande alltid är närvarande. Skillnaden är att de som utövar ledarskapet inte alltid är desamma. Själva ägandet av inflytande, om man nu kan uttrycka sig så, beror på själva situationen och på relevansen av individens färdigheter och möjligheter inför en viss situation. Detta kan liknas vid en expert som har kunskaperna inom ett visst område, lyckas att införa dessa kunskaper i en organisation för att få den att

utvecklas. På detta sätt har inflytande skapats över andra för denna expert. Troligtvis så kommer nu också andra gruppmedlemmar att följa denna expert. Vi har fått något som kallas för ”followers” eller på svenska efterföljare (Bennis et al, 2001)

Ledarskap kontra chefskap

Bennis et al (2001) menar att trots att vissa chefer har möjligheter till att motivera/influera efterföljare att arbeta mot organisationens mål, så är det inte nödvändigtvis så att detta gör denna individ till ledare. Visst är det så att denna individ har befogenheter, i formell mening, men vare sig de har denna befogenhet eller ej så är det inte hela sanningen till att lyckas motivera sina underordnade. Det behövs oftast något ytterligare utöver den formella makten för att leda människor.

Inte alla ledare är chefer och omvänt så är heller inte alla chefer ledare. Inom en grupp eller organisation så är chefer och ledare bara roller som antagits i arbetet. De flesta grupper och organisationer behöver en chef för att operativt sköta; koordinering, schema, organisering, planera, producera o s v. Denna roll kan därför vara en helt annan olik ledarskapet som kräver att individen motiverar sina medarbetare mot det gemensamma målet för organisationen. Man kan säga att en chef inte behöver ha kapaciteten att influera/motivera. En ledare å andra sidan måste ha kunskapen att just kunna detta.

T

(16)

16

Per definition så måste en ledare ha ”efterföljare” För att förstå detta så krävs det att man ser till vilka relationer ledare har med sina medarbetare/”efterföljare”. En syn på ledarskap är att se det som en transaktionsprocess mellan ledare och efterföljare. Liksom utbytesteorin (Vroom, 1995) så är det två parter som ges kraft utifrån det som efterfrågas och det som ges.

Dock så är det efterföljaren som bestämmer hur länge han/hon följer ledaren och detta

beroende på huruvida denne kan ge något av betydelsefullt värde. Ledarskap är en ömsesidig, transaktionell och transformell process inom vilken individer är tillåtna att påverka och motivera andra för att uppfylla de mål som finns för en grupp eller en individ.

Transformellt ledarskap, är då ledaren och medarbetaren motiverar varandra vilket är ett samarbete av entusiasm, varifrån kraften till att följa de organisatoriska och personliga målen hämtas. Ledaren och den anställda påverkar varandra på ett dubbelriktat sätt.(ibid)

Bennis (1989) fyller på med att ledarskapet kräver en vision och konsten att kommunicera.

Om nu ledarskapet ska vara proaktivt så krävs det en vision. Visionen är en delad bild av ett önskvärt tillstånd som formas och definieras av ledaren och efterföljarna. Men bara visionen i sig är inte tillräcklig för att få andra, efterföljare, att arbeta i riktning mot visionen, så måste ledaren även kunna kommunicera visionen och efterföljarna måste vara motiverade.

(17)

3.3 GRUNDLÄGGANDE BEHOV

Figur 1 Behovspyramiden (t v) Grundläggande behov och Motivation - Hygienteorin (t h) Källa: Maslow (1967) samt Herzberg (1954)

Herzbergs ”två – faktor teori” ifrån 1954 bygger på frågan om arbetsplatsmotivation. Enligt Herzberg kommer motivation ifrån arbetsinnehållet. Därför så är det viktigt för ledare att överväga vilket slags arbete de kräver av sina anställda (ibid). Ett bra arbete så som Herzberg menar det innebär att praktiskt taget alla individer reagerar på ett och samma sätt. Maslows behovspyramid (Figur 1) vill mena att alla människor har att följa flera steg i en i viss ordning innan individen kan gå vidare i sitt arbete och liv. Medan Herzberg försvarar skapelsen av

”bra” arbeten så menar författarna Hackman & Oldham (1980) att det istället gäller att försöka förfina vårt eget synsätt på vad ett ”bra” arbete istället är. De vill ta fram vilka karakteristika som skapar dessa ”bra” arbeten. Hackman & Oldham anser att individer reagerar olika på olika arbetsuppgifter (arbeten) och inte lika universellt som Herzberg anser

(18)

18

detta vara. Hackman & Oldhams modell (figur 2) över karakteristika för ett ”bra” arbete visar fem nyckelområden som kan beskriva motivationspotentialen i ett arbete.

ARBETSKARAKTERISTIKA

Tabell 1 Modell för jobbkarakteristika som påverkar psykiska medvetandet samt utkomsten av arbetet.

Källa: Hackman, J. R, & Oldham, G. R (1980) Fritt översatt av författaren

Syftet som författarna (Hackman & Oldham) avsåg att visa med denna teori var att

potentialen av motivation var på detta sätt mätbar. Man fick alltså ett mått att jämföra med andra arbetsplatser och uppgifter. Att mäta mängden (poäng) av de fem karakteristika de föreslagit leder senare till att det blir lättare att påverka arbetet i en viss riktning för en ledare.

Författarna fann också att de arbeten som fick höga poäng avseende en kombination av dessa fem karakteristika resulterade i en högre arbetstillfredsställelse för individen och produktivitet för företaget, än de arbeten som fick låga poäng. För att ett arbete ska vara inre motiverande för individen så måste alla fem karakteristika vara närvarande samtidigt i viss mån (ibid).

En s.k. ”Motivation Potential Score” även förkortad MPS mäter enligt potentialen i ett arbete eller en uppgift enligt formeln;

KÄRNAN AV

ARBETSKARAKTERISTIKA

KRITISKA PSYKOLOGISKA

MOMENT RESULTAT Varierande krav

Uppgiftens identitet

Uppgiftens signifikans Meningsfullhet

Självständigheten i arbetet Ansvarstagande

Återkoppling ifrån uppgiften Kännedom om resultatet

Arbetsmotivation Tillväxt

Allmän tillfredsställelse

Effektivitet

(19)

MOTIVATION POTENTIAL SCORE - EKVATIONEN

Figur 2 Motivationspotentialen i ett arbete för individen.

Källa: Hackman & Oldham (1980) Översatt av författaren.

Författarna Hackman & Oldham (1980) har bl a utarbetat en teori om hur det är möjligt att räkna fram ett arbetes motivationspotential. Som figur 2 ovan visar så är en del

uppgiftsrelaterat och en annan ledarskapsrelaterat. Dessa tillsammans ger en bild (numerisk) över potentialen i ett arbete för en individ.

Genom att variera ett arbete så monotoni undviks, så ökas arbetets bredd till fördel för

individen. Skapandet av en identitet i arbetet är en förutsättning för att kunna förstå, acceptera och slutligen utföra arbetet på bästa sätt. Arbetets betydelse oavsett om det är i samhället eller på arbetsplatsen spelar roll för att kunna ge självkänsla och stärka individens ”mod” (ibid).

Antagande att mätning kan göras med numeriska tal så motsvarar 1 maximal potential för var och en av de olika delarna och således så blir aldrig M P S mer än 0,33.(ibid)

(Exempel: 1 x 1 x 1 / 3 ggr 1 x 1 = 1/3)

Med ett antagande om att 0,5 för respektive faktor skulle motsvara medianvärdet i en

undersökning så faller som synes detta MPS tal till 1/10 av maximala värdet, alltså 0,1 istället.

(20)

20

3.4 TEORI OM INDIVIDENS FÖRVÄNTAN

Figur 3 Teorin om förväntan hos en individ som skapar motivation.

Källa: Vroom (1964, 1995) Översatt av författaren

Victor H. Vrooms teori ovan antar att beteende resulterar ifrån medvetna val mellan alternativ vilkas syfte är att maximera det positiva och minimera det negativa. Det finns tre

nyckelelement i denna teori:(markerade med blått i figur 3 ovan) Förväntan – Sannolikhet för korrelation (prestation vs belöning) samt ”Är det mödan värt”. Vroom anser att en individ är motiverad om han/hon tror att det finns en positiv korrelation emellan ansträngning och prestation. Vidare så ska den förväntade prestationen resultera i en önskad belöning.

Belöningen ska tillgodose ett viktigt behov hos individen. Slutligen så bör önskan att

tillfredsställa behovet vara tillräckligt stark för att göra sig mödan värd. Förväntan kan enligt Vroom (1964) uttryckas som styrkan på individens tro att klara av att göra ett ”bra” arbete. Ett antal faktorer kan knytas till en individs upplevda förväntan, bl a självförtroendet för

uppgiften, stöd ifrån överordnade, tillgängligheten av behövlig information. Även tidigare erfarenhet av uppgifter som lyckats stärker förväntningarna.

Nästa steg mot motivation är korrelationen emellan om en anställd gör ett bra arbete kommer då detta resultera i en belöning? Ett exempel på detta är en anställd som arbetar som säljare med provisionslön och vet att om han/hon igen gör ett bra arbete, så kommer med all sannolikhet detta belönas (ex. precis som enligt tidigare provisionsutbetalning) För att en ledare ska kunna försäkra sig om att lyckas få anställda att prestera bra på hög nivå, så måste de binda ihop önskade resultat med prestationer på hög nivå och se till att kommunicera ut detta till anställda.

(21)

Passiva arbeten

Låg press Aktiva arbeten

Psyk. pressande arbeten

3.5 KRAV - KONTROLL MODELLEN

Figur 4 Modellen beskriver individens kontroll och de yttre kraven på arbetet.

Källa: Karasek & Theorell, 1990. Översatt av författaren

Karasek & Theorell (1990) menar att det nu vanligaste sättet att operationalisera den psykosociala arbetsmiljön är genom att utgå ifrån den s.k. ”krav – kontroll” modellen av Karasek & Theorell. Modellen antar att det är en kombination av psykologiska krav (såsom arbetstider, relationer till kunder och kollegor) och den möjliga graden av kontroll i arbetet som just avgör hur pressande ett arbete är. En kombination av höga krav och låg kontroll skapar de största hälsoriskerna. Omvänt så är de bästa arbetena de som kombinerar höga krav med hög kontroll. Detta anats skapa en positiv stress som är mer utvecklande för individen.

Kravdimensionen mäts genom att frågor rörande om arbetet fordrar ständig koncentration, om det finns utrymme för att prata med arbetskamrater under arbetstiden. Kontrolldimensionen mäts genom att undersöka möjligheten att själv påverka sitt dagliga arbete som individ.

Hög

Låg

Låga Höga

KRAV KONTROLL

Aktivitet &

utveckling

Negativ stress

(22)

22

3.6 UTVIDGAD KRAV – KONTROLL MODELL

Figur 5 Utvidgad Krav - kontroll modell

Beskriver flera faktorer som påverkar produktiviteten och hälsan.

Källa: Karasek & Theorell (1990) Översatt av författaren

I den av Karasek & Theorell (1990) utvidgade modellen för att åstadkomma hög produktivitet och låg ohälsa så ser man först till vilken typ av modell som ledarskapet använder till

uppgifterna i företaget (längst till vänster i modellen). Vidare så påverkar ett flertal parametrar, såsom krav, skicklighet, självständighet och sociala relationer var i ”krav – kontroll” modellen individen befinner sig. Författarna pekar på att det är dessa förkunskaper som ger en stor del av svaret på om det är individer med aktiva eller passiva arbeten.

Nästa steg efter ”krav - kontroll” modellen blir att möta upp med fakta kring individens psykiska och fysiska egenskaper Arbetsplatsorganisation kan också kopplas ihop med den typ av ledarskapsmodell som används. Återkoppling sker sedan, utifrån utfallet av hälsostatus och produktivitet, för att omforma eller ompröva ledarskapsmodell.

Psykiskt pressande arbeten skapar negativ stress genom att kraven på den anställde varit höga men kontrollen över arbetet varit låg. Den psykologiska och fysiska stressen kan sedan vidare i den utvidgade modellen ovan påverkas av den anställdes egna psykiska och fysiska karaktär.

Detta skapar sedan den anställdes hälsostatus. Produktiviteten som är den andra produkten av den utvidgade modellen ovan skapas bäst enligt författarna (Karasek & Theorell) genom att ge den anställde utrymme för aktiva arbeten. Sådana arbeten skapas av höga krav på den anställde i kombination med en hög kontroll över sitt eget arbete. Vidare påverkas

produktiviteten av organisationsstrukturen på arbetsplatsen samt den teknologi (redskap) som

(23)

arbetet utförs med. Som slutledning av detta kan sägas att ledarskapet bör sörja för arbeten med uppgifter för den anställde som tar till vara på kunskaperna hos denne för att skapa en hög kontroll i arbetet, men även ger verkliga utmaningar i arbetet. Passar inte den

ledarskapsmodell som prövats så bör denna modifieras så att individen får en möjlighet att fungera i sitt arbete.

(24)

24

4 EMPIRISKT RESULTAT

detta kapitel redovisas dels de djupintervjuer som jag har hållit med fem stycken franchisetagare inom 7-Eleven i Stockholm och dels den enkätundersökning som gjorts med 23 respondenter (anställda vid de fem franchisetagarnas butiker) som svarat på frågor rörande vilka olika faktorer som påverkar den anställdes motivation.

4.1 INTERVJUER MED FRANCHISETAGARE VID 7-ELEVEN

Här återges en sammanfattning av personliga intervjuer med franchisetagare vid 7-Eleven.

4.1.1 Motivationsfrämjande möjligheter

Samtliga intervjupersoner är överens om att det är viktigt att se till att ha motiverad personal på arbetet. Ansvaret för att kunna ha motiverad och personal som tar egna initiativ ligger till största delen på dem själva som egenföretagare. Att vara ett föredöme för sin personal skapar spinn off effekt på tillvaron. Vill man leda någon så måste man först visa rent praktiskt hur uppgifter ska göras oavsett om det nu råkar vara tråkiga uppgifter ibland. Genom beröm här och var så ökas trivseln och hand i hand med detta motivationen. Några skillnader framkom bland respondenterna. I de flesta fall så verkade det som om vissa arbetsuppgifter delegerades för att man inte önskade göra dessa uppgifter själv och att det var mindre risk att misslyckas med dessa för den anställde. I frågan om hur motivation uppnås så var samtliga respondenter på det klara med att det inte räckte med att ge en lön varje månad och sedan hoppas att allt skulle fungera smärtfritt. Tvärtom så kom flera faktorer fram som skulle bidra till att öka motivationen. En respondent tyckte att en ”idélåda” var ett effektivt sätt och en annan menade att det ibland är tillfället, alltså tajmingen för belöningar och beröm som avgör. Och då räcker det med en mindre belöning som kanske en flaska vin. Att som anställd ges möjlighet att tillsammans med sina arbetskamrater bestämma arbetets upplägg skapar ett större intresse för arbetet än om allt styrs enväldigt av en chef menade en av respondenterna. För de anställda som vill ta sig vidare inom 7-Eleven finns möjligheter att bli egenföretagare och på så sätt skapas en högre motivation i arbetet även för dem som vill ta ett större ansvar och testa sina ledaregenskaper. Enligt flera franchisetagare så är det ”små saker” som t ex att dagligen hälsa på sina anställda och vara delaktig i den vardagliga kommunikationen, som skapar motivation och intresse för arbetet. Att kunna delegera arbete är en sak, men det är minst lik viktigt att följa upp en arbetsuppgift som delats ut till de anställda i butiken. Andra mera sociala sätt att skapa motivation på enligt respondenterna var att ge beröm och uppskattning för det arbete som de anställda gör. Tävlingar inom butiken var också ett populärt sätt att få fram och höja motivationsnivån hos de anställda. Andra menar att bygga upp motivation är individuellt och består av spontana ingivelser vid rätt tillfälle och uppmärksamma tidigare händelser som analyserats i efterhand. Men allt ska inte röra bara arbetet utan den sociala delen som inte handlar om arbetsrelaterade saker är minst lika viktigt. När vi kommer inpå området egna idéer för att skapa motivation så kommer förslag upp om bl. a provisionsbaserad lön till de anställda som kan ge ett extra incitament till att höja motivationen.

I

(25)

4.1.2 Samarbetet mellan egna företagaren & franchisegivaren Reitan Servicehandel Framgången för både franchisegivaren och franchisetagaren bygger inte bara på ledarskapet hos den egna företagaren utan det är minst lika viktigt att dessa finns hos den andra parten, Reitan Servicehandel. Här menar en av respondenterna att konceptets framgång finns att hämta i hur pass bra den senare kan motivera sina franchisetagare. Just uttrycket ”sina”

franchisetagare skapar en viss irritation bland en del av respondenterna eftersom de menar att det inte tydligt nog framgår i den interna kommunikationen de emellan, att de verkligen är egna företagare. Eller som en av franchisetagarna säger; ”–Allt kan alltid förändras, men det mest påtagliga är nog synen på oss företagare ifrån servicekontoret” (Reitan Servicehandel) Detta medan andra respondenter inte alls känner av detta och istället menar att det inte är genom yttre faktorer och påverkan som begränsningar uppstår utan snarare genom honom själv. Andra åsikter är att en del respondenter menar att så som franchisesystemet ser ut idag så hindras företagandet och kreativiteten försvinner. I detta sammanhang återkommer ett tydligt ord som markerar svårigheterna att samarbeta nämligen ordet ”de” Det som förs fram av en franchisetagare är att egna idéer inte tas riktigt på allvar eller tillvara på. Samme

respondent menar att det är så för att ”de” (Reitan Servicehandel) är rädda att tappa kontrollen och kommandot över ”sina franchisetagare” De försök som finns att skapa en

samarbetsrelation och bättre motivation för de egna företagarna fungerar helt enkelt inte, menar franchisetagaren. Egen inspiration och motivation hämtas snarare ifrån kunder och egna privata visioner än ifrån samarbetspartnern Reitan servicehandel menar flera företagare.

Konceptet i sig själv är istället något som motiverar en att driva en egen enhet och fortsätta inom kedjan menar samme franchisetagare.

4.1.3 Synen på monetära och icke monetära belöningar

Att bara ge sin personal en lön utan andra belöningar är inget som någon av de

franchisetagarna som intervjuats tror på. Detta kan vara begränsande för den anställde. Istället så bör det finnas andra ingredienser som bidrar till att höja arbetsmotivationen. Mindre

symboliska belöningar kan istället skapa en bra relation till sin arbetsplats och

arbetsuppgifter. Tävlingar inom kedjan som anordnas varje månad centralt och de större sommar – och julfesterna har stor genomslagskraft menar ett par företagare. Beröm är också en av de saker som flertalet av franchisetagarna nämner som motivationshöjande på arbetet.

Eller för att kombinera fysisk hälsa med belöning så subventionerar en av franchisetagarna de anställdas friskvårdskort på ett gym.

4.1.4 Kommunikationen ut till medarbetarna

Allmänt anses det vara väsentligt att kommunicera med sina anställda i butiken bland de egna företagarna inom 7-Eleven. Däremot så varierar sättet kraftigt från butik till butik. Medan vissa kommunicerar med sina anställda via skriven information till största delen så menar andra att lyssnandet är nyckeln till att kommunicera på ett bra sätt.

(26)

26

4.2 ENKÄTUNDERSÖKNING MED ANSTÄLLDA VID 7-ELEVEN

Frågorna i enkätundersökningen är indelade efter olika områden som antas ge/förta/skapa motivation hos en individ. Sammanställningen nedan ges för att lättare kunna följa upp en enskild fråga. Frågorna i sin helhet återges i sitt ursprung under kapitel 7, Bilagor.

4.2.1 Samlad översikt ifrån enkätfrågorna

Samlad översikt enkätfrågor

0 5 10 15 20 25

Betydelsefullt arbete Positiv relation till fysiska miljön Positiv relation till tekn. utrustn.

Positiv relation till arbetstider Positiv relation med kunder Positiv relation med kollegor Införlivade förväntningar på arbetet Självständighet i arbetet Egen identitet i butiken Får ta eget ansvar i det dagl. arbetet Delegeras dagliga uppgifter Bra feedback Bra karriärmöjligheter Bra lön & förmåner Övriga Belöningar Bra ftg att arbeta inom Positiv bild i medier & markn.för.

Min chef styr företaget Positiv relation med FT Tillräcklig kommunikation med chef Ofta överarbetad Hög sjukfrånvaro Positiv helhetsbild av företaget

område

antal respondenter

Stämmer helt Stämmer delvis Stämmer inte alls Har tidigare stämt Vet inte

Diagram 1 Samlad översikt utav alla 23 frågorna i enkätundersökningen

Frågorna från den verkliga enkäten är förkortade i detta diagram för att få plats i diagrammet.

(27)

4.2.2 Frågorna indelade i delområden

Enkätens frågor sätts ihop till delområden som svarar för flertal frågor i varje område. På så sätt är det enklare att se eventuella samband emellan faktorerna.

Arbetsmiljö som består utav frågorna kring den fysiska och psykiska arbetsmiljön Nära hälften (49 %) av respondenterna är positivt inställda till sin arbetsmiljö.

Inom arbetsmiljöområdet så instämde majoriteten (65 %) med att de trivdes med

arbetstiderna. Nära 8 av 10 respondenter ansåg att de bara delvis trivdes med den tekniska utrustningen i butiken, medan 6 av 10 ansåg att situationen avseende

lyft/varuhantering/påfyllning i butiken delvis var positiv. 39 % ansåg att relationen med kunder och kollegor i butiken bara stämde delvis eller inte alls. Majoriteten (61 %) var dock inne på linjen att relationen med kollegor och kunder flöt på bra.

En femtedel (22 %) av de tillfrågade respondenterna svarade att de hade en delvis bra relation till sin närmaste chef. Resterande del ansåg att detta hade de helt och fullt.

Avseende arbetsansträngningen i frågan som rörde om de tillfrågade kände sig ofta

överarbetade, så svarade nära hälften att detta stämde (43 % ansåg att det gjorde det helt och 4

% delvis). På sista frågan inom segmentet arbetsmiljö så svarar mer än 8 av 10 att de inte har varit sjukfrånvarande mer än 3 dagar per månad de senaste 6 månaderna.

En god relation till sin närmaste chef har de allra flesta (78 %).

Belöningar delas in i dels direkt lön, förmåner, karriärmöjligheter m fl.

Nära 60 % svarade att de bara delvis uppfattade sina karriärmöjligheter som stora. 18 % ansåg att detta inte stämde alls medan lika stor andel tyckte det var riktigt.

Ingen svarade att de var nöjda med sin lön och förmåner! Hela 30 % menade att de inte var nöjda och 65 % var bara delvis nöjda. Frågan rörande de övriga belöningarna som var indirekta i form utav julfest, tävlingsvinster, beröm etc., så var ännu fler (39 %) missnöjda med detta. Av alternativen som respondenterna valde svarade de flesta att detta delvis stämde in på hur de såg på det.

Självständighet I stort samtliga svarade att uppgifterna de utförde var på egen hand utan inblandning av andra i butiken. På följdfrågan om att få ta eget ansvar så svarade 39 % att de bara ansåg detta stämma delvis, gentemot 61 % som ansåg att så var fallet helt och hållet.

Kommande fråga om huruvida ansvaret delegeras till anställda i butiken så var det bara drygt 1/5 som ansåg detta och hela 6 av 10 menade att detta bara stämde delvis in i butiken.

Identitet 78 % var helt instämmande i att de skapat sig en egen identitet i butiken bland både kunder och kollegor.

Helhetsbild Lite fler än hälften (52 %) tyckte att det bara delvis stämde eller inte alls att 7- eleven var ett bra företag att arbeta inom. Endast 9 % svarade att deras totala helhetsbild av företaget var positiv! 73 % ville mena att det bara stämde delvis och nära var femte (18 %) anställd sa att det inte stämde alls.

Förväntningar ger en insikt i om hur respondenterna uppfattar att deras förväntningar uppfyllts på anställningen. Enkätens toppbetyg - 96 % svarar att deras förväntningar på anställningen stämde helt.

Kommunikation & feedback svarar emot frågor som främst rör det muntliga utbytet emellan franchisetagaren och den anställde. Här hade ingen svarat att feedback fungerade helt och fullt

(28)

28

ut. Respondenterna gav istället alla sina svar på ”delvis” feedback på utfört arbete i butiken.

När det gäller vem som bestämmer hur företaget ska skötas (lokalt) så råder ingen tvekan om detta. 74 % svarade att de uppfattar att det är deras närmaste chef som styr.

Svaret på om de anställda anser att närmaste chef kommunicerar tillräckligt för att ge de anställda en möjlighet att vara uppdaterade i sitt arbete, så svarar 22 % att så inte är fallet och 39 % anser detta delvis uppfyllt ¨. Detta är lika många som svarade att kommunikationen var tillräcklig för dem i det dagliga arbetet (39 %).

Signifikans På frågan om de anställda vid 7-eleven butikerna uppfattade sina arbeten som betydelsefulla i samhället så angav 39 % att så var fallet, medan 17 % inte alls tyckte så.

43 % menade att det bara var delvis så det förhöll sig.

Diagram områdesindelat - sammanställning

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Arbetsmiljö

Belöningar

Självständighet

Identitet

Helhetsbild

Förväntningar

Personk emi

Komm unikation

Signifika ns

Område

Andel

Stämmer helt Stämmer delvis Stämmer inte alls Har tidigare stämt Vet inte

Diagram 2 En sammanställning av samtliga enkätfrågor uppdelat i olika områden

(29)

Bild 1 Glada kunder skapas genom motiverade och glada anställda

Bild 2 Kunder reagerar på en anställds positiva inställning och omvänt.

Bildkälla: Författaren

(30)

30

5 ANALYS

apitlet granskar varje del av information i det empiriska resultatet. Teorin

sammanfogas med empirin och ger antingen stöd åt eller överger denna. Ur detta så formas de slutgiltiga slutsatserna som i det påföljande kapitlet redovisas

Uppsatsens syfte är att söka svar på frågan hur en franchisetagare skapar motivation bland sina anställda, Underordnat är att se på vad en typ av verksamhet som 7-Eleven skapar för känslor och reaktioner hos franchisetagaren gentemot franchisegivaren.

5.1 KRAV- KONTROLL MODELLEN

Med ”Krav – kontroll” modellen (fig.6) som utgångspunkt ger det ett resultat enligt nedan.

För att få fram var på skalan för ”krav” och ”kontroll” så har jag sammanställt frågorna som jag anser ingå under dessa beteckningar. Jag gör en tolkning av resultatet ifrån

enkätundersökningen med anställda vid 7-Eleven butikerna, och jämför sedan detta med Karasek & Theorells ”Krav-kontroll” modell. På så sätt kan placera in min subjektiva

tolkning utifrån resultatredovisningen i denna modell, och därmed lättare analysera resultatet.

Kravdimensionen får då en klart hög placering.

Kontrolldimensionen får en placering strax över medelnivå. Förklaringen till att den hamnar här är att så stor andel av respondenterna i enkätundersökningen svarade att de inte får ta eget ansvar i det dagliga arbetet. Svaren på frågan om feedback efter utfört arbete drar ned

kontrollen ytterligare, medan den relativt höga andelen som ansåg att de utför arbetssysslor som de klarar av (utbildade för), drar upp kontrolldimensionen. Skärningspunkten visas som en röd cirkel då det är svårt att exakt placera ut denna utan att få ett betydligt mer komplext underlag att ta hänsyn till.

Figur 6 Krav – kontroll modellen med inritad skärningspunkt baserat på enkätundersökningen Källa: Karasek & Theorell (1990) Med författarens subjektiva tolkning av resultatredovisningen

K

(31)

5.2 PRODUKTIVITET & HÄLSOSTATUS

Sett till den utvidgade Krav – kontroll modellen så kan utläsas ur enkätundersökningen att de anställda i butiken uppfattar sin psykiska arbetsmiljö som god så till vida att de relationer som finns mellan kunder, kollegor och närmaste chef övervägande är positiva. I den utvidgade Krav – kontroll modellen så påverkar den fysiska och psykiska hälsan hos individen på vilket sätt denne klarar av psykiskt pressande arbeten som leder till negativ stress. Enligt enkäten så svarar en större andel att de inte trivs fullt ut på sin arbetsplats avseende den fysiska miljön.

Däremot så svarade övervägande större delen att den psykiska arbetsmiljön var trivsam, med ett undantag, att de ofta kan känna sig överarbetade. Det är svårt att vikta vad som väger tyngst i ett kort eller långt perspektiv för hälsostatusen så jag antar att dessa väger lika i jämförelse. Gällande produktiviteten i arbetet så påverkas denna av arbetsplatsorganisationen som kan ses som hierarkin inom verksamheten, alltså så som jag tolkar det i denna

undersökning, om franchisetagaren agerar som chef eller ledare i verksamheten och på vilket sätt som franchisegivaren Reitan Servicehandel agerar och påverkar den dagliga

verksamheten. Utifrån enkätsvaren så tycks det som om ledarskapet i butikerna har fått ge vika för den dagliga driften. Med detta menar jag att den tid och det engagemang som

franchisetagaren lägger vid dagliga operativa sysslor i butiken åsidosätter ibland möjligheten att lyfta blicken och kunna vara visionär och ledare för sin butik. Den andra påverkansfaktorn i den utvidgade modellen är teknologi, och här finns tveksamheter kring svaret på om det är vantrivsel eller om det härrör sig till att arbetet är komplicerat att utföra med tekniska hjälpmedel. Detta då svaret på om den anställde uppfattade sin situation som trivsam i fråga om teknisk utrustning.

5.3 MOTIVATIONSPOTENTIALEN I ARBETET

Utfallet i frågorna som rörde identitet och feedback samt självständighet sätts in i sitt sammanhang enligt den modell (figur 2 ) som Hackman & Oldham (1990) utarbetat.

Andelarna multipliceras med varandra för att ge en uppfattning om den motivationspotential (MPS) som finns för individen i arbetet.

Om antagandet för att maxvärdet är 1 och median 0,5 så kommer detta att innebära att MPS för en arbetsplats i snitt befinner sig runt 0,01.

Detta index kunde sedan jämföras med andra undersökningar. I denna enkätundersökning så hamnade MPS på 0,02 om man nu utgår ifrån att tolka svaren som så att enbart de som svarade ”instämmer helt” var representativa. Det tolkar jag som ett bra värde på

motivationspotentialen hos de anställda inom 7-Eleven. Kraften och viljan att bli motiverad är väsentlig för att tillgodogöra sig nya kunskaper och att fungera i en så dynamisk verksamhet som 7-Eleven är.