Technická univerzita v Liberci Ekonomická fakulta
Studijní program: N 6208 Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika
Příprava manažerů pro střední a velké firmy
The Preparation of Managers for medium and large Companies
DP – PE – KPE – 2010 – 115
TOMÁŠ ROTEK
Vedoucí práce: prof. Ing. Ivan Jáč, CSc. – KPE
Konzultant: Ing. Miroslav Rotek, VALEO AUTOKLIMATIZACE, k. s. - Rakovník
Počet stran: 120 Počet příloh: 9
Datum odevzdání: 7. 5. 2010
Prohlášení
Byl jsem seznámen s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb. o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím diplomové práce a konzultantem.
V Liberci, 30. 4. 2010 Podpis: ………...
Poděkování
Rád bych poděkoval touto cestou svému vedoucímu diplomové práce prof. Ing. Ivanu Jáčovi, CSc. za vedení a korekci mé práce a také rovněž mému konzultantovi Ing. Miroslavu Rotkovi za poskytnutí všech potřebných informací, bez kterých by tato práce nemohla vzniknout.
Resumé
Diplomová práce je zaměřena na osobní rozvoj manažerů, zlepšování jejich manažerských znalostí a dovedností a následně na mé zhodnocení procesu přípravy manažerů ve vybrané společnosti. Na základě zhodnocení procesu přípravy manažerů ve společnosti VALEO AUTOKLIMATIZACE, k. s. vyvozuji v závěru své diplomové práce doporučení, kterými by se mohla společnost v budoucnu řídit. Hlavní myšlenkou mé práce je poukázat na to, že neustálé změny, ke kterým v současné době dochází uvnitř každé společnosti, vedou k tomu, že si manažer nemůže vystačit se znalostmi a dovednostmi, které získal během školní výuky, ale naopak musí své znalosti neustále doplňovat, rozšiřovat a zlepšovat také své slabé stránky. Protože ti manažeři, kteří budou jen nečinně sedět s pocitem, že už mají pozici manažera zajištěnou, v tvrdém konkurenčním boji nemusí uspět. Z diplomové práce je patrné, že se společnost VALEO nemusí obávat o své přežití a následný podnikatelský úspěch, ale i přesto by měla věnovat dostatek času a finančních prostředků na rozvoj svých manažerů. Protože jsou to právě manažeři, kteří mnohdy společnosti vydělávají nemalé finanční prostředky. Mým vypracovaným závěrům a doporučením pro společnost předchází teoretický popis manažera, jeho funkcí, stylů řízení ve společnosti, principů manažerské práce atd. Dále se ve své diplomové práce věnuji stále ještě z teoretického hlediska rozvoji osobnosti manažera, kam patří především zlepšování znalostí a dovedností manažera. Poslední teoretická část je orientována na školící střediska a programy, které napomáhají manažerům k rozvíjení a zlepšování jejich schopností a prostřednictvím kterých se z běžných manažerů stávají manažeři vrcholoví. Následně tyto teoretické znalosti přenáším do praktické části, ve které se orientuji na proces přípravy manažerů ve společnosti VALEO a následně poté navrhuji společnosti doporučení, kterými by se mohla řídit v budoucnu a pomocí kterých by mohla zkvalitnit práci svých manažerů.
Summary
The graduation theses is focused on personal development of managers, improving of their managerial knowledge and skills and consequently on my evoluation of processing of managers´ preparation in a selected company. On the grounds of the evoluation of processing of managers´ preparation in a selected company I deduce at the close of my graduation theses some recommendations the company could be governed by in the future.
The main idea of my theses is to point out that persistant changes which currently happen within each company lead to the fact that a manager cannot make do with knowledge and skills he gained during the school education but on the contrary he constantly has to complement his knowledge, extend it and also improve his weak spots. As the managers who will only be sitting by with the feeling that their manager´s position has already been secured do not have to succeed in the hard competitive struggle. It is evident (from my graduation theses) that there is no need for VALEO AUTOKLIMATIZACE, limited partnership, to worry about its survival and enterprise achievements. But after all they should devote enough time and financial resources to their managers´ development.
Because they are just managers who often earn a lot of money for the company. My recommendations worked out for company come after: the theoretical manager´s description, his functions, styles of management inside the company, principles of manager
´s work etc. Then I deal with, still from the standpoint of theory, the development of manager´s personality where improving of manager´s knowledge & skills belongs first to.
In consequence I transfer this theoretical knowledge into the practical part, in which I orientate myself on processing of managers´ preparation in VALEO AUTOKLIMATIZACE, limited partnership, and after that I make some recommendations the company could take example by in the near future and through the use of the company could improve the quality of their managers´ work.
Klíčová slova
management manažer
manažerské funkce a styly řízení osobní rozvoj manažera
kompetence manažera manažerské role
manažerské znalosti a dovednosti vzdělávání manažerů
školící střediska a programy pro manažery příprava manažerů ve vybrané firmě
Key words
Management Manager
Manager´s Functions & Styles of Management Personal Development of Managers
Manager´s Competency Manager´s Role
Manager´s Knowledge & Skills Manager´s Education
Training Centres & Programs for Managers Preparation of Managers in a Selected Company
OBSAH
Seznam zkratek a symbolů...12
Seznam tabulek a obrázků...15
ÚVOD...16
1. MANAŽER A JEHO FUNKCE VE FIRMĚ...19
1.1 Management...19
1.2 Manažer...21
1.3 Manažerské funkce...25
1.3.1 Plánování...25
1.3.1.1 Rozdělení plánovacího procesu...26
1.3.2 Organizování...26
1.3.3 Vedení...27
1.3.4 Kontrola...27
1.4 Manažerské styly řízení...29
1.4.1 Autokratický styl řízení...29
1.4.2 Demokratický styl řízení...30
1.4.3 Liberální styl řízení (Laissez faire)...30
1.5 Principy manažerské práce...31
1.5.1 Princip priorit...31
1.5.2 Orientace na zákazníka...32
1.5.3 Princip prevence...32
1.5.4 Bezvadnost...32
1.6 Manažerské rozhodování...33
2. ROZVOJ OSOBNOSTI MANAŽERA – ZLEPŠENÍ MANAŽERSKÝCH ZNALOSTÍ A DOVEDNOSTÍ...35
2.1 Typologie osobnosti manažera...35
2.1.1 Osobnostní předpoklady manažera...37
2.1.2 Typy manažera...38
2.2 Manažerské role...38
2.3 Manažerské dovednosti...41
2.3.1 Dovednosti a kvality efektivního manažera...43
2.4 Základní kompetence manažera...46
2.4.1 Odborné znalosti...47
2.4.2 Praktické dovednosti...48
2.4.3 Sociální zralost...48
2.5 Osobní rozvoj a příprava manažera...49
2.5.1 Analýza vzdělávacích potřeb...50
2.5.2 Plán rozvoje...50
2.5.3 Realizace...51
2.5.3.1 Získávání zkušeností...51
2.5.3.1.1 Asistování...51
2.5.3.1.2 Napodobování vzorů...52
2.5.3.1.3 Individuální koučování...52
2.5.3.1.4 Delegování...52
2.5.3.1.5 Rotace...53
2.5.3.1.6 Rozšiřování práce...53
2.5.3.1.7 Obohacování práce...53
2.5.3.2 Vzdělávání...54
2.5.3.2.1 Přednášky...54
2.5.3.2.2 Metoda případových studií...55
2.5.3.2.3 Herní úlohy...56
2.5.3.2.4 Programové učební postupy...56
2.5.3.2.5 Vzdělávání zaměřené na techniku a technologie...56
2.5.3.3 Sebevzdělávání...56
2.5.3.3.1 Učení se akcí...57
2.5.3.3.2 Učení ostatních...57
2.5.4 Hodnocení...57
3. ŠKOLÍCÍ STŘEDISKA A PROGRAMY...58
3.1. Vzdělání typu MBA (Master of Business Administration)...58
3.1.1 Formy studia...59
3.1.2 Výukové metody...59
3.2 Manažerské školící střediska a instituce...60
3.2.1 Podnikatelský institut Pyramida, s. r. o. (Praha 5)...60
3.2.2 TC Business School (Praha 6)...61
3.2.3 Top Vision (Praha 1)...63
4. PROCES PŘÍPRAVY MANAŽERŮ VE SPOLEČNOSTI VALEO AUTOKLIMATICE, k. s...65
4.1 Představení společnosti...65
4.1.1 Skupina VALEO v ČR...67
4.1.2 Historie společnosti...68
4.1.3 VALEO den...69
4.1.4 Technické a vývojové centrum společnosti...69
4.1.5 Zákazníci společnosti...70
4.2 Personální složení společnosti...70
4.2.1 Organizační struktura společnosti...74
4.2.3 Manažeři společnosti VALEO...75
4.3. Proces přípravy manažerů ve společnosti – vzdělávání manažerů...77
4.3.1 Základní aktivity rozvoje manažerů ve společnosti...79
4.3.2 Proces přípravy nového manažera...86
4.4 Tréninkový plán (plán zapracování)...88
4.4.1 Výběr školící organizace...91
4.5 Druhy a metody vzdělávání a osobního rozvoje manažerů společnosti...92
4.5.1 Základní vzdělávání manažerů...94
4.5.2 Vzdělávací kurzy manažerů...94
4.5.3 Jazykové kurzy manažerů...95
4.5.3.1 Typy kurzů...98
4.5.4 Počítačové kurzy manažerů...98
4.5.5 Metoda získávání zkušeností...99
4.5.6 Metoda rotace...99
4.5.7 Brainstorming...100
4.6 Vzdělávací kurzy 2010...100
4.6.1 Studio W (Praha 4)...100
4.6.2 Gradua – CEGOS, s. r. o. (Praha 2)...101
4.6.2.1 Asertivita v praxi...102
4.6.2.2 Efektivní komunikace...103
4.6.2.3 Time management – řízení času...104
4.6.3 Pragoeduca ® člen Demos Group (Praha 1)...105
5. ZHODNOCENÍ A NÁVRH ZMĚN V PŘÍPRAVĚ MANAŽERŮ VE SPOLEČNOSTI VALEO AUTOKLIMATIZACE, k. s...108
ZÁVĚR...115
Seznam použité literatury...117
Seznam příloh...120
Seznam zkratek a symbolů
aj. – a jiné
apod. – a podobně a. s. – akciová společnost atd. – a tak dále
BMW -Bayerische Motoren Werke (Bavorské motorové závody) BOZP – bezpečnost a ochrana zdraví při práci
BSN - Business School Nederland (Obchodní škola v Nizozemsku) cca. – circa (přibližně)
CD – Compact disk (kompaktní disk)
CEO – Chief Executive Officer (generální ředitel, prezident organizace) CFO – Chief Financial Officer (finanční ředitel)
COO – Chief Operational Officer (provozní ředitel)
CP - divize vyrábějící ovládací panely pro osobní automobily CSc. – Kandidát věd
č. – číslo
ČR – Česká republika ČSN – Česká státní norma
ČSOB – Československá obchodní banka DLS - Dynamic leadership skills
Doc. – Docent
DP – diplomová práce
DVD - Digital Versatile Disc (digitální všestraný disk) EMBA - Executive Master of Business Administration EMS – Systém environmentálního managementu H. Mintzberg – Henri Mintzberg
HR - Human Resources (lidské zdroje)
http – HyperText Transfer Protocol (Hypertextový přenosový protokol) HVAC - divize vyrábějící autoklimatizace a jejich kompomenty IES- International Education Society
Ing. – Inženýr
ISBN - International Standard Book Number (Mezinárodní standard číslování knih) ISO – International Organization for Standardization (Mezinárodní organizace pro normalizaci)
IT – Information Technology (informační technologie) Kč – koruna česká
KMS - Key management skills KPE – Katedra podnikové ekonomiky k. s. – komanditní společnost
m2 - metr čtvereční max. – maximálně
MBA - Master of Business Administration (celosvětově uznávaný titul pro manažery) Mgr. - Magistr
min. – minimálně MS - Microsoft např. – například obr. - obrázek
OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Specification (Mezinárodní specifikace systému bezpečnosti a ochrany zdraví při práci)
OS – Odborový svaz
PC – Personal Computer (Osobní počítač) PE – Podniková ekonomika
Phdr. - Philosophiae doctor (doktor fylozofie) PO – požární ochrana
Prof. – Profesor resp. – respektivě
R&D - Research & Development (technické a vývojové centrum) s. – strana
Sb. – sbírka
SR – Slovenská republika
s. r. o. – společnost s ručením omezeným
SWOT - Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (Analýza silných, slabých stránek,
příležitostí a hrozeb) tab. – tabulka
THP – technicko – hospodářský pracovník tis. - tisíc
tj. – to jest
TP – tréninkový plán
TUL – Technická univerzita v Liberci tzv. – takzvaně
VALEO – VALEO AUTOKLIMATIZACE, k. s.
viz. - videre licet (patrně, zřejmě, zjevně, totiž, jistěže, a to, a sice, zejména atd.) VŠ – Vysoká škola
VŠB – Vysoká škola báňská vyd. – vydání
VW - Volkswagen
www. – World Wibe Web
& - and (a)
% - procento
§ - paragraf
Seznam tabulek a obrázků
Tabulka 1: Manažerské role podle H. Mintzberga – str. 40 Tabulka 2: Dovednosti manažera (v %) – str. 43
Tabulka 3: Příklad plánu rozvoje – str. 51
Tabulka 4: Značkové a standardní kurzy Top Vision – str. 63
Tabulka 5: Počet zaměstnanců společnosti VALEO AUTOKLIMATIZACE, k. s. – str. 71 Tabulka 6: Asertivní komunikace pro manažery - Pragoeduca ® člen Demos Group –
str. 106
Obrázek 1: Stupně managementu – str. 20
Obrázek 2: Manažerské role dle H. Mintzberga – str. 39
Obrázek 3: Vedení společnosti VALEO AUTOKLIMATIZACE, k. s. – str. 75
ÚVOD
Tato diplomová práce pojednává o tom, jak je v současné době velice důležité, aby každá společnost věnovala dostatek času a finančních prostředků na osobní rozvoj a vzdělávání manažerů. V dnešním světě založeném na znalostní ekonomice a informacích si již není možné představit manažerskou kariéru bez stálého osobního růstu a celoživotního vzdělávání, které staví manažery do popředí procesů změn a nutí je reagovat na neustále se měnící podnikatelské prostředí a potřeby zákazníků a předvídat tyto změny.
Čím schopnější management firma má, tím efektivněji funguje, rychle reaguje na objednávky, zaměstnanci ví, co mají dělat a nedochází k nedorozuměním a prodlevám.
Manažeři by proto měli být stále vzděláváni v komunikaci, řízení týmů, jednání, organizaci společnosti atd.
Rostoucí konkurence způsobuje, že trh je stále více nasycen a tak manažeři a jejich celoživotní vzdělávání je to, na čem mnohdy závisí úspěch či úpadek společnosti. Manažer si totiž nemůže vystačit pouze se znalostmi a dovednostmi, které získal během své výuky ve škole. Aby se z něho stal dobrý manažer, měl by své znalosti a dovednosti neustále rozvíjet, protože jen ti nejlepší v konkurenčním prostředí uspějí. Manažer úspěšně naplní svůj základní profesionální úkol, tzn. dosažení co nejlepšího splnění cílu společnosti pouze prostřednictvím neustálého získávání nových znalostí a prohlubování svých dovedností.
Důvodem výběru mé diplomové práce je nutnost neustálého rozvoje a vzdělávání manažerů, bez kterého se již v dnešní době a rychle se měnícím a zároveň vysoce konkurenčním tržním prostředí žádná společnost neobejde. Každá společnost by totiž měla mít efektivní manažery, kteří disponují rozsáhlou škálou znalostí a dovedností a kteří jsou ochotni se neustále vzdělávat a prohlubovat své znalosti a dovednosti. Protože je to právě manažer a jeho znalosti, které můžou přinést společnosti nemalé finanční prostředky.
Cílem vzdělávání je probudit a podpořit u manažerů myšlenkový proces zaměřený na zdokonalení vlastní práce i činnosti společnosti. Jedná se o podporu a vznik nápadů, návrhů a inovací uplatnitelných jak v osobním rozvoji tak rozvoji společnosti. Vzdělávání manažerů prochází v posledním desetiletí významnou proměnnou významu a funkce. Společenské změny, nové trhy, výrobky a služby potřebují vzdělané a kompetentní pracovníky, manažery. Manažeři jsou nejdůležitějšími články společnosti a jejich výkon přímo ovlivňuje výsledky firmy.
Při psaní mé diplomové práce jsem využil metodu studia základní literatury, odborných publikací a článků z internetu, které se týkaly převážně osobního rozvoje a vzdělávání manažerů. Převážné množství dat jsem ale získal prostřednictvím rozhovorů se zaměstnanci společnosti VALEO AUTOKLIMATIZACE, k. s., kteří mi byli ochotni na každou mou otázku co nejlépe a co nejvýstižněji odpovědět. Během zpracování této práce jsem několikrát navštívil i samotné sídlo společnosti, které bylo místem mých rozhovorů s manažery společnosti. Otázky, které jsem měl předem připravené, jsem pokládal především Ing. Miroslavu Rotkovi (mému konzultantovi), který je ve společnosti zaměstnán jako energetik, vodohospodář a správce budov (střední management). Nesmím opomenout také metodu pozorování, kterou jsem využil při vyhotovení mé diplomové práce, když jsem navštěvoval sídlo společnosti za účelem získání údajů pro zpracování této práce.
V první kapitole diplomové práce se věnuji teoretické části této problematiky.
Cílem teoretické části je vytvoření teoretického základu pro pochopení managamentu a manažera a jeho funkcí ve společnosti. Začátek první kapitoly vymezuje pojem management a manažer. Dále jsou v této kapitole popsány manažerské funkce (plánování, organizování, vedení a kontrola), manažerské styly řízení (autokratický, demokratický a liberální styl řízení), principy manažerské práce a manažerské rozhodování.
Druhá kapitola je věnována osobnímu rozvoji a přípravě manažera. Tato metoda klade důraz na rozvíjení znalostí a dovedností manažera. Z teoretického hlediska se zde věnuji jednotlivým typům osobnosti manažera, osobnostním předpokladům manažera,
manažerským rolím a základním kompetencím manažera. Největší význam má v této kapitole vzdělávání, které může být manažery realizováno různými vzdělávacími metody a kurzy. Existuje totiž mnoho metod, jak se mohou manažeři vzdělávat a je jen na samotném manažerovi, který styl učení zvolí v závislosti na jeho času a úsilí, který plánuje na vzdělávání vynaložit.
Třetí kapitola úzce navazuje na závěrečnou část kapitoly druhé. V této kapitole se zabývám školícími středisky a institucemi, které jsou určené pro rozvoj manažerů.
Podrobněji se zde věnuji vzdělávání typu MBA, které patří mezi poměrně náročné formy přípravy manažerů. V závěru této kapitoly se snažím popsat tři mnou vybrané školící instituce, které nabízejí nejrůznější programy a semináře s cílem zdokonalit manažerské znalosti a dovednosti a zlepšit tak slabé stránky manažera.
Čtvrtá kapitola je již věnovaná praktickému využití získaných teoretických znalostí.
Své teoretické poznatky jsem se snažil aplikovat na konkrétní a specifické vzdělávání ve společnosti VALEO AUTOKLIMATIZACE, k. s. Začátek této kapitoly je věnován představení společnosti a její obecnou charakteristikou. Dále zde popisuji personální složení a organizační strukturu společnosti, management společnosti a zabývám se nejdůležitější části diplomové práce, systému vzdělávání a rozvoji manažerů ve společnosti VALEO.
V poslední, v páté kapitole je popsán cíl mé diplomové práce. Tato kapitola je orientována na zhodnocení procesu přípravy manažerů ve společnosti VALEO AUTOKLIMATIZACE, k. s. Poté se snažím společnosti navrhnout doporučení, kterými by se mohla v budoucnu řídit a pomocí kterých by mohla zefektivnit práci svých manažerů.
Jsem si dobře vědom značné šíře daného problému, ale vzhledem k omezeným možnostem diplomové práce jsem si vybral jen některé aspekty, které charakterizují základní problematiku daného tématu.
1. MANAŽER A JEHO FUNKCE VE FIRMĚ
1.1 Management
Management lze definovat podle rozdílných přístupů různých autorů jako:
a) souhrn činnost, jejichž hlavním cílem je koordinace a vedení lidí, které směřuje k dosažení a plnění cílů organizace,
b) souhrn specifických aktivit zahrnující manažerské funkce, které vykonávají manažeři, tzn. proces, který má za úkol dosáhnout určitých výsledků za pomocí co nejlepšího a nejefektivnějšího využití lidských a finančních zdrojů, kterými disponuje organizace a management (plánování, organizování, vedení a kontrola),
c) skupinu pracovníků, kteří v organizaci vykonávají manažerské funkce a činnosti,
d) vědní disciplínu, tzn. nauku o obsahu, metodách, návodů a technikách řízení organizací, která čerpá z různých společenských i přírodních věd.
Management se opírá o nejrůznější metody a teorie z mnoha jiných vědeckých oborů jako je např. ekonomie, psychologie, sociologie, matematika, statistika atd. Tyto poznatky jsou pak dále aplikovány a rozvíjeny na konkrétních podmínkách řízení. Management ale úlohu těchto oborů nenahrazuje a nepřebírá.
Management lze rozčlenit na tři části:
nejnižší stupeň managementu (First line management) – jeho úlohou je operativní řízení každodenních činností organizace (např. vedoucí různých oddělení). Tito profesionálové řídí podniky v souladu se záměry jejich vlastníků.
střední stupeň managementu (Middle management) – zabývá se taktickou koordinací výkonu operativních činností a patří sem rozlišné skupiny vedoucích pracovníků, které jsou z různorodých odvětví podniku (např. ředitelé závodů z logistiky, z marketingu, z personalistiky atd.).
nejvyšší stupeň managementu (Top management) – formuluje dlouhodobé strategie organizace, usměrňuje chod celého podniku a velice často přebírá odpovědnost za vlastníky podniku, s kterými má velice úzké vazby. Do nejvyššího stupně managementu zařazujeme vrcholové pracovníky podniků.
Obr. 1 Stupně managementu
19
Manažeři první linie - operativní cíle a plány
- přímo řídí výkonné pracovníky
Střední manažeři
- získávají taktické plány a cíle
a poskytují informace
Vrcholový manažeři - vytváří koncepce rozvoje, strategie a plány
- koordinují všechny procesy
v podniku
- mají největší odpovědnost
Obr. 1 Stupně managementu
Zdroj: Vlastní zpracování
V podniku můžeme rozlišit tři prvky managementu: vlastníky, manažery a zaměstnance.
1) Vlastníci
- podílí se na rozhodování a schvalování strategických záměrů organizace, - dohlíží a kontrolují činnost manažerů,
- mají za úkol sledovat výkonnost celého podniku.
2) Manažeři
- z hlediska řízení mají dominantní postavení v řízení společnosti, - připravují koncepce rozvoje společnosti,
- řídí provozní činnost podniku,
- zabezpečují finanční zdraví podniku atd.
3) Zaměstnanci
- realizují stanovené úkoly a poskytují informace nutné k řízení.
1.2 Manažer
Na začátek uvedu stručnou citaci z literatury: „Manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřené mu organizační jednotky s využitím
kolektivu spolupracovníků a poskytnutých zdrojů, včetně tvůrčí účasti na stanovení cílů a jejich zajištění.“1
Charakteristika poměrně stručná, ale docela výstižná. Podle mého názoru je z ní celkem dobře patrné, že manažer sice může, ale zdaleka nemusí vždy být člověkem na nejvyšším místě organizace (záleží samozřejmě na úrovni managementu). Dále z definice jasně vyplývá, že manažer rozhodně nemusí být (a pravděpodobně by ani neměl být) dominantním vůdcem s armádou podřízených, ale člověkem, který by měl umět využít ve svůj prospěch znalostí a schopností svých zaměstnanců, a to rozhodně ne formou nařízení, ale naopak spíše uměním vybudovat a řídit tým, který by navíc s použitím svěřených zdrojů dosáhl stanovených cílů podniku. Nejpodstatnější část této definice je zřejmě zmínka o skutečnosti, že pod pojmem manažer se skrývá především profese, z čehož pro mě plyne fakt, že manažerem není pouze člověk s bystrým úsudkem a nadáním vypořádat se s problémy a jinými psychickými či fyzickými dispozicemi, ale je to především odborník, který disponuje celou řadou schopností, dovedností a znalostí, které získal obtížným studiem a praxí.
Dlouhou dobu byla za manažera označována osoba, která z pověření, v zájmu a jménem jednoho nebo více soukromých vlastníků vykonávala v daném podniku manažerské funkce a role spojené s podnikáním vedoucí k dosažení maximálního zisku. Pojem manažer bývá často spojován s pojmy řídící nebo vedoucí pracovník. Určitě bychom našli několik rozdílů mezi manažery a vedoucími pracovníky, i když lze souhlasit s názorem některých autorů, podle nichž je rozlišování mezi manažery, vedoucími a správci neúčelné, přestože jejich pracovní náplň může být velice odlišná, na různých řídících úrovní a v různorodých organizací, přesto ale všichni vykonávají určité manažerské funkce a plní manažerské role.
V současné době se pojem manažer, zejména v anglosaských zemích, používá pro označování všech osob, které zodpovídají za chod organizace nebo její části, ať již se jedná o podnikání, veřejnou správu nebo o neziskové organizace.
1 LEDNICKÝ, V. Základy managementu. 1. vyd. Ostrava: Akademie J. A. Komenského, 2000. ISBN 80- 70480-17-3. s. 7.
Manažer je zaměstnanec, který má za úkol zodpovídat za provoz firem a dosahovat firemních cílů skrze jiné lidi. Jeho práce se pak dotýká zejména působení na lidi okolo něj.
Je tím myšleno např. řešení interpersonálních záležitostí, komunikování s okolím, dovednost řešit problémy a rozhodovat, plánovat, organizovat, vést lidí, motivovat je atd.
Management (řízení) znamená v podstatě rozhodnout, co dělat a uskutečnit to prostřednictvím lidí. Právě tato jednoduchá definice zdůrazňuje, že lidé jsou tím nejdůležitějším aktivem, které mají manažeři k dispozici pro svou práci. Velice důležití jsou pro práci manažera řadoví zaměstnanci, kteří tvoří základnu podnikové organizační hierarchie. Rozhodujícím zdroj bohatství, který je manažerům svěřen a který vlastní činností manažeři rozvíjejí, je právě úroveň kvality řadových zaměstnanců. Manažeři podniků by měli spatřovat ve svých řadových zaměstnanců důležité spolupracovníky a také o nich tímto způsobem hovořit. Práce manažera spočívá v práci jeho podřízených, jelikož je to právě manažer, který zodpovídá za práci svých podřízených, motivuje je a snaží se o soulad jejich potřeb i potřeb celého podniku. Manažer má za úkol informovat jak své podřízené zaměstnance, tak i své nadřízené.
Aby byla práce manažera efektivní, měl by dodržovat určité zásady, tzn. stanovit si cíle a způsob jak těchto cílů dosáhnout. Měl by se také snažit předcházet nedostatkům, než následně řešit problémy, kterým se nedá vyhnout. Manažerův zájem by se měl soustředit nejen na společnost, ve které pracuje a její chod, ale především na zákazníka a jeho spokojenost. Pro manažera je velice důležité, aby si stanovil priority, vhodně naplánoval a načasoval postup řešení daných úkolů atd.
Tak jak jsem rozdělil v první kapitole na tři stupně management, tak lze i manažery rozdělit podle úrovní řízení na:
manažery první linie (př. mistři v dílnách);
manažery střední linie (vedoucí útvaru);
top manažery (vytváří politiku celých organizačních sítí).
V zahraničí se často používá pro označení vrcholových manažerů zkratka CEO (Chief Executive Officer - generální ředitel, prezident organizace aj.) a obdobně např. COO
(Chief Operational Officer - provozní ředitel) a CFO (Chief Financial Officer - finanční ředitel) apod.
Manažer uskutečňuje řízení a vedení vždy na konkrétní úrovni řízení. V rámci podnikové hierarchie se jedná o řízení vrcholové, tzn. TOP manažery, řízení na střední úrovni, tzn.
Middle manažery a o řízení na základní úrovni, tzn. Lower manažery. Mezi těmito úrovni řízení lze spatřit obrovské rozdíly, např. v počtu manažerů či v jejich zaměření na specifickou činnost. Nejvyšší počet manažerů samozřejmě působí na základní úrovni a postupujeme-li směrem k vrcholovému stupni řízení jejich počet klesá. TOP manažeři jsou orientovány spíše na strategické činnosti, u střední úrovně řízení převažují spíše taktické činnosti a pro základní úroveň řízení jsou specifické operativní činnosti, které mají převahu nad činnostmi strategickými a taktickými.
Charakter činností na jednotlivých úrovní manažerského řízení se mění v závislosti na poměru strategických, taktických a operativních činností. S různých podílem strategie, taktiky a operativy je spojena i různá míra určitosti a strukturovanosti řešených problémů, různá míra pravomoci, odpovědnosti a různá míra opakovatelnosti jednotlivých činností.
Ten, kdo je výborným stratégem, nemusí být i stejně dobrých operativcem a naopak.
Na rozdílech se podílejí jak osobnostní předpoklady manažera (včetně motivačních), tak jeho dosavadní zkušenosti i pracovní a rodinné podmínky. Proto by měl každý ze stávajících manažerů uvažovat o tom, na jaké řídící úrovni se nejlépe uplatní.2
Každý manažer vykonává velké množství velmi odlišných, plánovaných i neplánovaných, technických, personálních, administrativních a jiných činností. Konkrétní obsah a náplň práce jednotlivých manažerů je velmi variabilní a závisí zejména na:
druhu, organizační kultuře, velikosti a cílech organizace,
počtu a kvalifikaci spolupracovníků a podřízených pracovníků,
typu organizační a řídící struktury a na řídícím stupni, na kterém manažer plní úkoly,
2 FRANKOVÁ, E. Manažerská psychologie. 1. vyd. Brno: Vysoké učení technické v Brně – fakulta podnikatelská, 1996. ISBN 80-214-0752-2. s. 7.
profesním zaměření manažera (jestli pracuje v oblasti výrobní, marketingové, finanční atd.),
stádiu rozvoje odvětví, konkurenci v odvětví a na situaci ve vnějším prostředí,
technické a technologické úrovni procesů v organizaci.
Při bližší charakteristice a klasifikaci obsahu práce manažera se často rozlišují manažerské funkce a manažerské role, viz. další části diplomové práce.
1.3 Manažerské funkce
Manažerské funkce jsou považovány za hlavní povinnosti manažera. Jedná se o specifické činnosti, které vykonává každý manažer při plnění svých pracovních úkolů. Své poslání plní manažeři právě pomocí manažerských funkcí, které se dělí na sekvenční a paralelní (průběžné). Sekvenční manažerské funkce zahrnují plánování, organizování, vedení a kontrolu.
1.3.1 Plánování
Plánování patří mezi nejdůležitější manažerské funkce a je východiskem pro všechny ostatní funkce. Smyslem je stavění mostů mezi tím, kde jsme a tím, kam se chceme dostat.
Jedná se o rozhodovací proces volby cílů a prostředků a způsob jak jich dosáhnout.
Plánování předchází realizaci všech následujících manažerských funkcí, neboť v sobě zahrnuje určení cílů. Znakem efektivního plánování je pružnost.
Důležitý pojem v této manažerské funkci je plán. Bez plánů nemůže žádná organizace účelně a efektivně dosáhnout svých cílů. Plán představuje jakýkoliv promyšlený postup budoucích činností a akcí, které mají podobu poslání, cíle, strategie, taktiky, pravidel, postupu, rozpočtu či programu.
Plánovací proces v sobě zahrnuje především zamyšlení se nad příležitostmi a hrozbami z hlediska vnějšího a oborového okolí a uvědomění si silných a slabých stránek organizace,
dále pak stanovení cílů, zvažování plánovacích předpokladů, určení reálných alternativ pro dosažení cílů, následné srovnání alternativ s cíly a výběr alternativ. Manažer by neměl v plánovacím procesu opomenout formulovat pomocné cíle a vypracovat numerické vyjádření plánů prostřednictvím stanovení rozpočtu. Plánovacímu procesu se jinými slovy říká SWOT analýza (S – Strenghts/Silné stránky podniku, W – Weaknesses/Slabé stránky podniku, O – Opportunities/Příležitosti, T – Threats/Hrozby). Funkcí plánování je snižování míry rizika spojeného s hospodářskými aktivitami.
1.3.1.1 Rozdělení plánovacího procesu
Plánovací proces lze rozdělit na:
Strategické plánování
Strategické plánování na úrovni TOP managementu na základě informací z okolí podniku formuluje dlouhodobé perspektivy fungování podniku v časovém horizontu 5-ti a více let a to zejména základní cíle podniku, jeho poslání, určení strategie, předmětu podnikání atd. (vysoké riziko chybovosti).
Taktické plánování
Taktické plánování navazuje na strategické plánování a konkretizuje podrobněji cíle podniku pro určitou etapu jejího rozvoje. Z časového hlediska se jedná o plány roční, které se člení podle organizačních jednotek a mají např. podobu plánu výroby, investic, prodeje a finančních rozpočtů.
Operativní plánování
Operativní plánování je realizováno středním a nejširším managementem v oblastech plánování výroby a distribuce s cílem optimalizace zdrojů a kapacit.
Operativní plány jsou už velice podobné a jsou rozděleny do krátkých časových úseků.
Z hlediska plánovacího období lze plány rozdělit na dlouhodobé (nad 5 let), střednědobé (3-5 let) a krátkodobé (1 rok).
1.3.2 Organizování
Jedná se o činnost, která si klade za cíl uspořádat prvky a vazby v systému takovým způsobem, aby byly všechny úkoly splněny efektivně, hospodárně a optimálně. Jestliže má manažer zvolen cíl a alternativu postupu, jak jej dosáhnout, je zapotřebí tento postup efektivně zorganizovat, rozmístit a uspořádat veškeré disponibilní zdroje organizace takovým způsobem, aby existovala reálná šance vytyčených cílů zvoleným postupem a v určeném časovém horizontu dosáhnout. Zejména u lidských zdrojů organizace by mělo být jasné, kdo a co má dělat a kdo je zodpovědný za výsledky. Měly by být odstraňovány organizační překážky při uskutečňování plánovaných činností a existovat rozhodovací a komunikační sítě důležité k řešení možných problémů a potíží.
Plán poskytuje jasné a jednoznačné odpovědi na otázky „co, kdy?“ a odpověď na otázku
„kdo?“ je úkolem organizování. Podstata organizování je stanovení prováděcí organizační struktury, která vytvoří vhodné prostředí pro efektivní spolupráci jednotlivců a skupin při dosahování stanovených cílů.
1.3.3 Vedení
Tato funkce zahrnuje schopnost, dovednost a umění řídích pracovníků vést, usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu poslání své práce. Vedení je proces, při kterém dochází k ovlivňování lidí takovým způsobem, aby jejich činnost naplnila zcela firemní cíle. Vedení lidí se týká především informačních procesů vyplývajících ze vzájemné komunikace jednotlivců a kolektivů v rámci vztahů nadřízenosti a podřízenosti. Jedná se o uskutečnění určitého záměru prostřednictvím druhých. Tato manažerská aktivita je vedena snahou poskytnout každému pracovníkovi
odpověď na otázku „jak?“. Vést a řídit vyžaduje dvě základní dovednosti, tj. schopnost vytvářet energii (schopnost zaujmout, vzbudit elán a motivovat) a schopnost usměrňovat energii (nastavit správný směr, tempo a využití zdrojů).
1.3.4 Kontrola
Kontrolování spočívá v hodnocení vykonané práce zaměstnanců z hlediska stanovených cílů. Má za úkol porovnat plán se skutečným stavem v určitém časovém okamžiku.
V zásadě jde o porovnání záměrů a reality. Pokud není zjištěna odchylka skutečnosti od plánu, je postup organizace správný a zjištění kontroly neiniciují žádné změny v procesu managementu. V případě, že kontrola zjistí odchylky mezi plánem a skutečností je nutností odhalit nejdříve zdroj a příčinu vzniku této odchylky a teprve pak se vyhodnocuje její důležitost a je navržen způsob jejího odstranění.
Tato manažerská funkce se prolíná všemi činnostmi managementu. Kontrola v sobě zahrnuje jak ekonomickou funkci, tzn. odstranění nedostatků, sociální funkci (zlepšení vztahů uvnitř kolektivu) a psychologickou funkci (pocit odpovědnosti pracovníků za vykonanou práci).
V organizaci by mělo být dosahováno cílů, co nejefektivněji v zájmu dalšího rozvoje organizace. Chybějící kontrola může vést k živelnosti, k nahodilosti, zhoršení mezilidských vztahů a především ke ztrátám. Přínosem kontroly je zdokonalení celého systému společnosti a zajištění ocenění dobrých výsledků, odhalení nedostatků a ztrát.
Kontrolní proces se skládá ze tří důležitých kroků:
a) stanovení standardů (standardy tvoří kritéria vykonané práce, které představují klíčové body z celkových plánů, a pomocí kterých se vyhodnocuje vykonaná práce, přičemž by manažer nemusel kontrolovat veškeré podrobnosti plnění plánu),
b) měření vykonané práce z hlediska stanovených standardů (závisí na charakteru práce
a příslušných standardech),
c) korekce zjištěných odchylek od standardů.
Druhou skupinou manažerských funkcí jsou funkce paralelní (průběžné), které v sobě zahrnují systémové chápání manažerské práce. Tyto funkce prostupují sekvenčními manažerskými funkcemi. Patří sem především:
- analyzování řešených problémů (pochopení podstaty problémů), - rozhodování (řešení problémů, který mají více možných řešení), - realizace (včetně koordinace).
1.4 Manažerské styly řízení
S vedením úzce souvisí způsoby využívání pravomoci, tzn. styly řízení. Rozlišujeme tři základní druhy stylů: autokratický, demokratický a liberální (Laissez faire) styl řízení.
1.4.1 Autokratický styl řízení
V tomto stylu manažer striktně zadává úkoly a pravidelně kontroluje jejich plnění.
Pro autokratické manažery je typické, že je rozhodování jejich doménou, kam nepustí nikoho jiného a svou pozici si jistí tím, že nikomu dalšímu neposkytují informace. Všechna opatření manažera jsou věcná, přesná a přímo určená. Zákazy a příkazy jsou udělovány bez slitování a stanovení cílů a plánování je určeno výhradně vedoucím pracovníkem.
Při rozhodování se manažer opírá a odvolává na přesné vyhlášky či směrnice a nepřipouští žádnou diskusi o svých rozhodnutích. Typický je zde nepřátelský tón. Členové pracovní skupiny řízené autokratickým manažerem mají málo svobody k vyjadřování svých názorů a podnětů, které by mohly třeba napomoci ke zvýšení efektivnosti výroby či produktivity práce. Vůdci skupiny mají pro členy jen velmi malé porozumění. V tomto řídícím stylu je dosahováno vysoké kvantity produkce, ale kvalita nemusí být vždy na stoprocentní
úrovni. Iniciativa je zde na dosti nízkém bodu. Výsledkem je bohužel nespokojenost pracovníků manažera.
Avšak i tento styl má svoje přednosti. Manažer autokrat je oblíben u pracovníků, kteří se bojí pracovat samostatně a bojí se rozhodovat, a proto je pro ně přijatelné, že jim vedoucí zadá přesně úkol a postupně kontroluje jejich práci. To dává pracovníkům pocit jistoty. Za další výhodu tohoto stylu lze považovat rychlost rozhodování. Tím, že manažer rozhoduje sám a nekonzultuje své rozhodnutí s ostatními, neztrácí čas, který může být v krizových situacích velice důležitý. Účinnost tohoto stylu závisí na osobnosti a schopnostech manažera. Typicky autokratický manažer vždy dosáhne cíle, který si stanoví.
1.4.2 Demokratický styl řízení
Tento styl řízení je obecně považován za nejvhodnější ve většině pracovních skupin, protože je optimálně centralizovaný. Manažer a členové jeho skupiny se vzájemně respektují a všichni pracovníci mají přehled o činnostech a cílech skupiny.
Všechna opatření v organizacích jsou prosazována formou návrhu. U tohoto stylu řízení převládá přátelský tón a je založen na vzájemném respektování. Vedoucí skupiny dává členům méně příkazů, snaží se podporovat jejich iniciativu a akceptovat jejich návrhy.
Většina podstatných opatření je rozhodováno skupinou v diskusi a proto mají členové skupiny přehled o skupinových cílech a spolupodílejí se na rozhodování, které je kvalitní, ale mnohdy dosti pomalé. Produktivita pracovní skupiny je sice průměrná, zato však kvalitní a dlouhodobě vyrovnaná. Takto vedená skupina pracovníků dokáže v případě nutnosti dosáhnout velmi vysokých výkonů.
1.4.3 Liberální styl řízení (Laissez faire)
Jedná se o minimálně centralizovaný styl řízení, který je nedirektivní. V liberálním stylu řízení je každému povoleno dělat to, co chce a neexistuje zde ani chvála a ani výtky.
Vedoucí nechává jít pracovníky svou vlastní cestou a neovlivňuje tak chod skupiny.
Vedoucí pracovník zde působí spíše jen jako odborný rádce a své názory poskytuje svým podřízeným jen, je-li na ně přímo dotázán. V takto vedené skupině pracovníků nebývají stanovené normy a předpisy chování, ale každý ví, kde je jeho místo a co má přesně dělat.
Není zde stanovena dělba práce, není dán jasný cíl a kontrola zde nehraje žádnou roli.
Výsledkem je pak nízká produktivita práce a značná nespokojenost pracovníků.
Často kvůli bezvládí, které panuje v organizaci, dochází ke konfliktům, které však nikdo neřeší. Tento styl řízení se vyskytuje především na akademických či výzkumných pracovištích, kde je důležité, aby měli pracovníci volnost k tomu, aby si sami našli cíl své práce.
Styly řízení úzce souvisí s osobností manažera, závisí na vyspělosti pracovníků, na momentální situaci a časovém prostoru, který má manažer k dispozici. Existují také směsi stylů řízení, např. autokraticko – demokratický styl řízení či autokraticko – liberální styl řízení.
1.5 Principy manažerské práce
Hned v úvodu této podkapitoly je nutno konstatovat, že předmět, charakter a rozměr manažerské práce se bude do jisté míry lišit v závislosti na úrovni, na které manažer pracuje (TOP management x provozní úroveň), na velikosti firmy a oblasti jejího působení a na charakteru manažerského místa (marketing manažer x mistr). Když nebudeme brát v potaz typ organizace či postavení manažera v organizační hierarchii podniku, lze definovat 4 obecné zásady manažerské práce. Mezi tyto obecné zásady patří:
volba priority,
orientace na zákazníka,
princip prevence,
bezvadnost.
Odpovědnost manažera se skládá z 5 dílčích odpovědností:
1) odpovědnosti za sebe, za své manažerské konání, rozhodování,
2) odpovědnosti za podřízené, za vedený tým a za plnění jejich povinností,
3) odpovědnosti vůči státu za dodržování zákonů a norem a za spolupráci s úřady, 4) odpovědnosti vůči vlastníkovi firmy za svěřené prostředky a za dosahování cílů, 5) odpovědnosti vůči společnosti, zákazníkům a obchodním partnerům.
1.5.1 Princip priorit
Zásada principu priorit vychází z tzv. Paterova pravidla v oblasti hospodářsko – společenských jevů a vyjadřuje významovou různorodost. Tato zásada konstatuje, že malá skupina jevů má zásadní význam a naopak existuje rozsáhlá skupina jevů, kterou lze označit za bezvýznamnou. Paterovo pravidlo je často označována jako pravidlo 20:80, což vyjadřuje, že skupina asi 20% nejvýznamnějších jevů má 80% významovou hladinu.
V manažerské praxi to znamená, že ne všechny činnosti, které manažeři vykonávají, jsou stejně podstatné a důležité pro fungování jimi řízené organizace a pro její prosperitu. Proto by měl manažer rozlišovat co je důležité, najít priority činnosti a rozhodnout, na co zaměřit pozornost. Neméně důležité je také stanovit, co nebude předmětem zájmu manažera.
1.5.2 Orientace na zákazníka
Manažer by se měl neustále orientovat na zákazníka a měl by se pokusit splnit všechny jeho požadavky. Tato zásada je obzvlášť důležitá v organizacích podnikatelského charakteru. Organizace usilují nejen o splnění požadavků zákazníků, ale o jejich celkovou spokojenost a především jejich dlouholetou věrnost. V manažerské praxi tato zásada vyžaduje zajímat se o všechny znaky, které by naznačovaly reálné, ale i potenciální ohrožení spokojenosti zákazníka. Do všech důležitých rozhodnutí by měl proto manažer zakomponovat otázku „Jaký vliv to bude mít na zákazníka?“. Podstatnou roli u tohoto principu hraje také korektní způsob jednání manažera a jeho vystupování vůči zákazníkovi.
1.5.3 Princip prevence
Princip prevence znamená, že čím dříve vyjdou napovrch určité nedostatky, odstraní se, tím, nižší budou ztráty s nimi spojené. V tomto případě lze doporučit pravidlo „deseti“, které nám říká, že ekonomické důsledky nemusí být vždy desetinásobkem. Je ale nepopíratelné, že v mnoha případech je výhodné operativně reagovat na nedostatky a případné chyby rychle eliminovat.
1.5.4 Bezvadnost
Zásada bezvadnosti neznamená v žádném případě zásadu pedantství, ale jedná se o vyvolání příznivého postoje ke kvalitě vykonávané práce zaměstnanců manažera, převzetí odpovědnosti za ni a monitorování vlastních chyb a poučení se z nich. Manažer se by se měl pokusit o vytvoření takové atmosféry v pracovním prostředí, která nebude tolerovat skoro žádné nedostatky a schovávat špatně odvedenou práci.
1.6 Manažerské rozhodování
Každý manažer se opakovaně ocitá v situacích, v nichž musí rozhodovat a proto je pro existenci organizace velice důležitý přístup a umění manažerů řešit problémy.
Schopnost vyhledávat, správě pojmenovávat a efektivně řešit problémy se v dnešním, často dramaticky se měnícím prostředí, stává životní nutnosti. Kvalita, přijatelnost a realizovatelnost rozhodnutí má pak přímý vliv na výkon organizace. Rozhodovat znamená včas určit, co je za dané situace nejlépe učinit, a jak a kdy to udělat.3 Rozhodnutí provádějí neustále všichni manažeři na všem úrovní řízení. Může se jednat o rozhodování charakteru strategického, operativního či taktického a jeho kvalita má velký vliv na výkonnost a efektivitu organizace. Manažeři by si proto měli osvojit určitý soubor dovedností, který je podstatný pro dosažení požadované kvality rozhodování.
Rozhodnutí manažerů může být orientováno jak na běžné, opakující se problémy, tak se mohou týkat i ojediněle vyskytujících se problémů. Rozhodnutí lze rozdělit na rutinní a specifická. Rutinní rozhodnutí znamená použití běžného opakovaného postupu manažera.
Jedná se především o jednoduché problémy, např. rozhodnutí týkající se obsazení
3 KOVÁCS, J. Manažerské dovednosti. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola Báňská – Technická univerzita Ostrava – Ekonomická fakulta, 2007. ISBN 978-80-248-1423-0. s. 89.
pracovišť nebo rozdělení odměn. Tento druh rozhodnutí lze spatřit na nižší úrovni řízení.
Na tyto rozhodnutí manažeři nevynakládají příliš mnoho času a svého úsilí. Naopak specifická rozhodnutí vyžadují spíše rozsáhlé znalosti, zkušenosti a často i intuici.
Důležitý je zde tvůrčí přístup. Jedná se totiž do jisté míry o nové a neopakovatelné problémy, které jsou mimořádně složité a významné. Pro tyto problémy je specifický větší počet kritérií hodnocení variant řešení. Jako příklad lze uvést uvedení nového výrobku na trh či inovaci. Specifická rozhodnutí se uskutečňují spíše na vyšších úrovních řízení.
Rozhodování manažera může nastat za rozdílných podmínek, tzn. za jistoty, za rizika a za neurčitosti. Rozhodování za jistoty nastane, když má manažer úplné informace o možných důsledcích jednotlivých variant. Rozhodování za rizika vzniká, když zná manažer možné budoucí situace a pravděpodobnost jejich výskytu. Tuto pravděpodobnost je možné stanovit objektivně (pravděpodobnost vychází ze statistických údajů) nebo subjektivně (vychází z manažerovy inteligence a zkušeností). K rozhodování za neurčitosti dochází v případě, že manažer nemá k dispozici žádné informace, které by mohly určit pravděpodobnost výsledků jednotlivých variant. Rozhodování za jistoty a neurčitosti představuje v podnikatelské praxi většinou krajní případy. Rozhodování za jistoty lze spatřit především na nižších úrovních řízení a rozhodování za neurčitosti naopak na vrcholové úrovni řízení. Většina rozhodování probíhá za existenci určitého rizika, které ovlivňuje výsledek výběrů rozhodnutí a jejichž budoucí vývoj přesně manažer nezná.
V procesu rozhodování patří mezi nejvýznamnější psychologické vlivy osobnost manažera a to především v podmínkách neurčitosti. Postoje manažera k riziku jsou odlišné. Někteří manažeři neradi riskují a jsou ochotni nést pouze menší rizika (averze k riziku), jiní manažeři jsou ochotni podstoupit větší míru rizika. Také osobnost ovlivňuje přístup, jaký manažer uplatní při výběru varianty. Manažeři, kteří uplatňují optimistický přístup většinou zvolí variantu s maximálním užitkem. Naopak manažeři, kteří uplatňují pesimistický přístup, chtějí nejprve odhadnout nejméně příznivé důsledky volby jednotlivých variant a následně zvolí tu, která je pro ně nejpříznivější. Manažeři s nerozhodným přístupem si myslí, že není závažný důvod k tomu, aby některý z možných důsledků volby variant měl větší pravděpodobnost než jiný.
Také minulé zkušenosti manažerů z rozhodovacích procesů ovlivňují jejich ochotu riskovat. Úspěch z minulého rozhodovacího procesu pozitivně ovlivní současnou ochotu manažera riskovat a naopak. Na rozhodování manažera mohou mít vliv i další okolnosti, např. chybná rozhodnutí jsou tvrdě postihována, může být ohrožena bezpečnost práce, může dojít k finančním ztrátám či nebezpečí ztráty image společnosti.
Řešení problémů je dovedností, která je požadována od všech lidí v nejrůznějších oblastech života. Kdyby se ve společnostech nevyskytovaly problémy, nebylo by zapotřebí manažerů.
2. ROZVOJ OSOBNOSTI MANAŽERA – ZLEPŠENÍ MANAŽERSKÝCH ZNALOSTÍ A DOVEDNOSTÍ
„Seberozvíjení schopného manažera je nejdůležitější věcí pro rozvoj organizace.“ P. Drucker
Každý jedinec se od sebe liší individuálními stránkami, které se nazývají rysy osobnosti.
Právě tyto rysy ovlivňují efektivních výkon manažerských činností. Osobnost manažera vymezuje jeho pracovní model, který určuje způsob využívání času a organizování vlastní práce. Každý manažer by měl před svým osobním rozvojem nejdříve rozpoznat stránky vlastní osobnosti a zaměřit se na eliminování problematických znaků svého pracovního typu.
2.1 Typologie osobnosti manažera
Psychologové prohlašují, že osobnost se formuluje v prvních létech života. Jestliže je tomu tak, pak už s tím moc nenaděláme, když vyrosteme a staneme se manažery. I když bychom každé ráno 10 minut nacvičovali tvrdost a průbojnost, k ničemu to nepovede. Nepomohlo by ani nadřízeného nabádání, abychom byli jinými či nastudování odborné literatury.
Manažeři jsou však schopni modifikovat své chování, tzn. způsob jak používat svou osobnost. Manažerovi by mělo pomoci nejen pouhé nabádání, ale skutečné vedení, které mu může být poskytnuto z vnějšku nebo může být výsledkem vlastního úsilí manažera, jehož zdrojem je vnitřní motivace. Každého manažera by mělo zajímat, jaký vlastní styl chování používá a tak i ovlivňuje chování a jednání svých kolegů, nadřízených a podřízených zaměstnanců.4 Měl by sám zjistit a odhalit jak silné, tak i slabé stránky svého stylu a tak si začít uvědomovat a možná i více všímat dříve často opomíjených stránek své osobnosti. Aby byl manažer úspěšný, je velice důležité, aby uměl pochopit, proč se lidé chovají a jednají tak, jak jednají. Manažer by měl také znát něco o situaci, v které se jeho pracovníci nacházejí, vědět něco jejich minulosti, zájmech a potřebách atd.
Osobnost manažera je úzce spojena s firmou, protože aktivita manažera by měla jít znát na všech mezilidských vztazích, tak především i na pracovních výkonech a na úspěších firmy. Úspěšnost vykonané práce manažera se projevuje především v úspěšnosti celé firmy. V dřívějších dobách bývali manažeři v našich podmínkách spíše technokraté a ekonomové než opravdoví manažeři. A je tomu tak mnohdy ještě dodnes. Manažeři, orientovaní na technokratické a ekonomické úkoly podceňují často práci s lidmi a není pro ně důležité předávat informace a zodpovědnost na střední a nižší management, což vede k pasivnímu stavu tohoto managementu.
Manažer by se měl naučit lidem porozumět, vnímat je a umět s nimi jednat. Měl by být pro své podřízené příkladem a působit na ně motivačně. Je to totiž manažer, který ovlivňuje každodenní jednání lidí, a to ve smyslu zvyšování výkonu, kvality práce a budování atmosféry spokojenosti a spolupráce. Měl by to být právě on, který bude podporovat neustálý rozvoj pracovníků.
V průběhu několika desítek let se vyskytovaly návrhy stanovit řadu vlastností, které jsou nezbytné pro úspěšnou práci manažera, avšak mezi jednotlivými autory byly odlišné přístupy. Mohou existovat dva úspěšní manažeři, kteří ale budou mít celou řadu zásadně
4 KOVÁCS, J. Manažerské dovednosti. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola Báňská – Technická univerzita Ostrava – Ekonomická fakulta, 2007. ISBN 978-80-248-1423-0. s. 31.
odlišných vlastností. Ale i přesto lze jmenovat některé vlastnosti, které jsou nezbytné pro dobrou manažerskou práci:
umět rozhodovat,
umět řídit,
mít radost z manažerské práce, z práce s lidmi a být motivován,
být odolný vůči stresu,
umět komunikovat a naslouchat,
být podnikavý,
být kreativní, mít fantazii a představivost,
mít analytické schopnosti,
být ochoten pomáhat,
být přesný,
dodržovat sliby, které dal,
umět se učit z vlastních chyb a neopakovat je,
mít pochopení pro druhé,
cítit odpovědnost za chyby svého oddělní, podniku a snažit se je odstranit atd.
Vlastnosti, které jsou pro úspěšnou práci manažera potřebné, by bylo možno vyjmenovat mnohem více, ale čím více by jich bylo, tím diskutabilnější by každá z nich mohla být.
2.1.1 Osobnostní předpoklady manažera
Práci manažera nemůže samozřejmě vykonávat každý jedinec. Pro manažerskou profesi je mnoho povolaných ale málo vyvolených. Nestačí si jen osvojit a naučit odborné znalosti, dovednosti a postupy, ale ke své práci potřebuje manažer také určité osobnostní předpoklady, které lze sice usměrnit, nikoli však zcela vytvořit. Má-li pracovník potřebné předpoklady pro práci, přesto požadovanou činnost neovládá, může se ji doučit.
Avšak pracovníci bez potenciálu, požadovaných výsledků nedosáhnou. Znalost potenciálu manažera mu umožňuje zaměřit se na oblasti činností, ve který má šanci vyniknout, odradit ho od činností, ve kterých by velice obtížným způsobem dosáhl dobrých výsledků, dodat přesvědčení, že v určité činnosti dokáže dosáhnout cíle a pomáhat při rozhodnutích, která
jsou spojena s přechodem do nové funkce. Přirozené vlastnosti a talent musí být rozvíjeny manažerskou praxí. Tyto předpoklady jsou buď získané či vrozené.
Získané předpoklady jsou ty, které manažer získá a osvojí si výchovou, výcvikem a vzděláním. Jedná se o naučené teorie řízení, podnikání, ekonomiky atd. získané zpravidla výukou ve školách či vzdělávacích zařízeních. Lze sem zahrnout i intelektuální vlastnosti, které jsou vrozené, ale dají se částečně ovlivnit i výchovou. Patří sem především znalosti, zkušenosti, komunikace a asertivita.
Vrozené předpoklady nelze výchovou nějak příliš ovlivnit. Lze sem zařadit především zděděné anatomicko-fyziologické předpoklady činnosti organismu, dále pak temperament, empatie, intelekt a fantazii manažera. Postupně s vývojem a zráním osobnosti v souladu s prostředím vznikají schopnosti a dovednosti.
Pokud je manažer na nižší úrovni v hierarchii organizace snaží se používat specifické odborné znalosti, zatímco čím je výše, tím více užívá všeobecných poznatků z různých oblastí.
2.1.2 Typy manažera
Manažery lze rozdělit podle toho, zda se rozhodují mezi orientací na pracovníky nebo mezi orientací na úkoly na:
a) lhostejný typ – nezáleží mu na pracovnících s ani na úkolech, soustředí se spíše na mimopodnikové aktivity,
b) sousedský typ – orientuje se pouze na pracovníky,
c) úkolový typ – nebere ohled na spolupracovníky, důležité je pro něj splnění úkolu,
d) týmový typ – zajímá se jak o lidi, tak o splnění úkolů a respektuje potřeby lidí, při čemž ale zároveň vyžaduje náročné plnění úkolů,
e) kompromisní typ – zajímá se o lidi i o úkoly a orientuje se na tradiční řízení a kompromisní způsob.
2.2 Manažerské role
Manažerské role lze definovat jako sled naučených způsobů jednání nebo aktivit, které se očekávají od manažerů v určité pozici uvnitř firmy.5 Problematice manažerských rolí je přikládán veliký význam v teorii a i v praxi managementu. Roli manažera lze specifikovat z hlediska sociologického a z hlediska managementu.
Role manažera ze sociologického hlediska je funkce, ve které manažer působí ve vztahu k jiným lidem. Z hlediska managementu role vyjadřují specifické formy chování, které jsou potřebné k vykonání úkolu daného pracovního místa nebo práce. Z tohoto hlediska lze rozlišit role formální a role neformální. Role formální vyplývá z pracovních vztahů a postavením manažera v řídící struktuře organizace, např. ředitel, vedoucí oddělení atd.
Zatímco role neformální vyplývá z osobních vztahů mezi pracovníky, např. přítel. Každý manažer zaujímá tři formální role. Jedná se o roli vedoucího (nadřízeného), roli podřízeného a roli spolupracovníka. Základní role každého manažera spočívá v pomoci skupině spolupracovníků splnit určitý úkol, udržet skupinu jako celek a zajistit, aby všichni spolupracovníci přispěli k řešení úkolu dle svých schopností a možností. Avšak současná zkušenost stále ukazuje, že existuje mnoho manažerů, kteří selhávají ve svých základních rolích, které byly pro úspěšné podniky v 80. a 90. letech naprostou samozřejmostí.
Manažeři nejsou totiž často pro zaměstnance těmi vůdci, kteří jim ukazují perspektivu podniku a radí, jak se dopracovat k dobrým výsledkům.
Nejznámější a nečastěji citovanou charakteristiku rolí manažera předvedl Henri Mintzberg, profesor řízení na McGill University, v Montrealu v roce 1973 a rozdělil manažerské role na informační, interpersonální a rozhodovací. H. Mintzberg systematicky sledoval vrcholové manažery a zaznamenával jejich chování, porady a aktivity v průběhu celé řady dní. Na základě těchto pozorování se mu podařilo identifikovat devět charakteristických manažerských rolí.
5 KOVÁCS, J. Manažerské dovednosti. 1. vyd. Ostrava: Vysoká škola Báňská – Technická univerzita Ostrava – Ekonomická fakulta, 2007. ISBN 978-80-248-1423-0. s. 25.
Obr. 2 Manažerské role dle H. Mintzberga
Zdroj: KOVÁCS, J. Manažerské dovednosti, 1. vyd. Ostrava: VŠB – TECHNICKÁ UNIVERZITA OSTRAVA, Ekonomická fakulta, 2007. ISBN 978-80-248-1423-0. s. 26.
Každý manažer vystupuje v určitých situacích ve více rolí, např. v roli vedoucího a v roli spolupracovníka, v roli podřízeného a v roli přítele nebo člena rodiny apod. Mohou nastat konflikty rolí a to ve dvou formách. Jedná se o konflikty mezi rolemi v situacích, kdy manažer vystupuje ve dvou nebo více rolích současně, přičemž chování v jedné roli je neslučitelné s chováním v roli druhé. Druhá forma konfliktů je uvnitř role, které vznikají z rozdílných a protichůdných požadavků, jež na tuto roli klade sám manažer.
Tab. 1 Manažerské role podle H. Mintzberga
Formální autorita
Interperso- nální role
Rozhodova cí role
Informační role
Zdroj: Seminárky.cz – když máte něco do školy[online]. [cit. 15. 2. 2010]. Dostupný z:
<http://www.seminarky.cz>
Závěrem lze dodat, že všechny tyto role jsou vzájemně propojeny a navzájem se kvalitativně podmiňují. Umění manažera je pak v jejich sladěné integraci. Ta zajišťuje, že jednotlivým rolím je věnována úměrná pozornost a jsou harmonizovány v jeden celek.
Všichni manažeři vykonávají bez ohledu na věnovaný čas a přikládaný význam všech devět rolí, i když význam manažerských rolí je značně ovlivněn také tím, na jaké úrovni managementu jsou realizovány.
2.3 Manažerské dovednosti
Rozdíly mezi jednotlivými manažery jsou dány právě jejich znalostmi, vlastnostmi, schopnostmi a dovednostmi nutnými k vykonávání manažerských funkcí. Velký vliv má ale stupeň řízení, na kterém se manažer nachází. Manažerské znalosti, zkušenosti a dovednosti se dají přenášet z jednoho podniku do druhého.
Všichni moderní manažeři by měli plnit pevně stanovené úkoly, tzn. řídit práci a podniky, řídit pracovníky a řídit produkci a příslušné operace. Být dobrým manažerem znamená mít velké množství znalostí a dovedností potřebných pro zvládání požadavků podniku.
Velice důležitý aspekt je u manažera jeho formální či neformální autorita. Obě tyto autority by spolu měly korespondovat. Neformální autorita bývá určena odbornou kvalifikací (dovednosti, znalostí a výše odborného vzdělání manažera), pracovní morálkou, morálními vlastnostmi manažera (např. poctivost) a partnerských vztahem ke spolupracovníkům manažera. Formální autorita je dána zastávanou funkcí a postavením v řídící hierarchii.
Od dobrého manažera se také očekává, že bude vůdčí osobností a že bude hodně podněcovat své podřízené.
Manažerské dovednosti, které vyžadují efektivní řízení, je možné rozdělit do tří základních druhů:
1) lidské dovednosti
Patří sem především obecné dovednosti, které jsou důležité zejména pro provozního manažera a personalistu. Lidské dovednosti jsou významné pro vedení lidí, komunikaci
