Luleå kommuns implementeringsprocess av balanserade styrkort: förändring med hinder och möjligheter

(1)

EXAMENSARBETE

MARGARETA GRAHN GRY GRÖNBECH

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell organisation

Avdelningen för Ekonomistyrning

EKONOMPROGRAMMET C-NIVÅ

Vetenskaplig handledare: Anita Westerström

2004:255 SHU

Samhällsvetenskapliga och ekonomiska utbildningar

Luleå kommuns

implementeringsprocess av balanserade styrkort

Förändring med hinder och möjligheter

(2)

LULEÅ KOMMUNS

IMPLEMENTERINGSPROCESS AV BALANSERADE STYRKORT

FÖRÄNDRING MED HINDER OCH MÖJLIGHETER

MARGARETA GRAHN GRY GRÖNBECH

EKONOMPROGRAMMET • C-NIVÅ

Institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för industriell organisation

Vetenskaplig handledare: Anita Westerström

(3)

SAMMANFATTNING

Det råder en allmän uppfattning om att när ett förändringsarbete ska genomföras i en organisation, har människorna i den ett inbyggt motstånd mot förändringar och därmed upplever dessa som hinder. Men förändringsmotstånd kan även innebära möjligheter. Luleå kommun har valt att införa ett nytt tankesätt där även de mjuka värdenas betydelse beaktas i beslutsfattandet, genom att implementera balanserade styrkort. Syftet med denna uppsats har varit att belysa implementeringsprocessens betydelse vid införande av balanserade styrkort i kommunal verksamhet samt det eventuella förändringsmotstånd som då kan uppstå. För att uppnå syftet valde vi att genomföra en fallstudie med tre implementeringsansvariga aktörer. De slutsatser vi kom fram till var att det fanns skillnader mellan verksamheternas tillvägagångssätt av implementeringsprocessen. Det fanns även gemensamma faktorer i strävan att minska förändringsmotståndet. Dessa faktorer var ambitionen att skapa delaktighet, engagemang och förståelse för styrkortsmodellen, språkets betydelse i implementeringsprocessen samt tillåta processen att få ta tid.

(4)

ABSTRACT

Today, it is a widespread conception that when a change is due to be implemented within an organization, people within it have an internal resistance to change. This thesis focuses on the fact that resistance to change also includes new possibilities. The municipal authority in Luleå has chosen to implement balanced scorecard, a model which includes possibilities to consider the non-financial values in the decision process. The purpose of this thesis is to describe the importance of the implementation process when balanced scorecard is introduced, and also to study if there has been any resistance to this process. In order to fulfil the purpose of our thesis, we have interviewed three representatives from Luleå municipality who were responsible for the implementation process within their respective business areas. The conclusions that we can draw from the study is that the business areas had different procedures concerning the implementation process. There existed common factors in the organization’s attempt to minimize the resistance to change. These factors were: an ambition to create participation in the process, engagement in and comprehension of the model, the importance of communication and finally to allow the implementation process to take some time.

(5)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. INLEDNING ... 1

1.1 Bakgrund och problemdiskussion... 1

1.2 Syfte ... 2

1.3 Avgränsningar ... 2

1.4 Centrala begrepp och definitioner ... 3

1.5 Uppsatsens disposition... 3

2. METOD ... 4

2.1 Angreppssätt ... 4

2.1.1 Aktörssynsätt... 4

2.1.2 Forskningsansats... 4

2.1.3 Deduktiv metod ... 4

2.1.4 Val av undersökningsobjekt ... 4

2.2 Litteratursökning ... 5

2.3 Datainsamlingsmetod... 5

2.3.1 Fallstudie ... 5

2.3.2 Intervjuer... 5

2.4 Studiens tillförlitlighet ... 6

2.5 Metodanalys ... 7

2.6 Metodproblem ... 7

3. TEORI ... 8

3.1 Balanserade styrkort – en historia om verksamhetens strategi ... 8

3.1.1 Kritiska röster till balanserade styrkort...10

3.2 Kommunen – en politiskt styrd organisation ... 11

3.3 Styrkortet i offentlig verksamhet – när vinst inte är målet ... 11

3.4 Implementering - en process i flera steg ... 11

3.4.1 Involvera medarbetarna ...12

3.4.2 Trots goda ambitioner – varför misslyckas förändringsarbeten? ...12

3.5 Förändringsstrategi – tre dimensioner... 13

3.5.1 De två förändringsstrategierna: programmatisk- och inlärningsstrategi...13

(6)

3.6 Förändringsmotstånd ... 15

3.6.1 Individens barriärer mot förändringar...15

3.7 Förändringsmotståndets möjligheter... 16

3.7.1 Öppet och tyst motstånd ...16

3.7.2 Förändring som tillstånd ...17

4. EMPIRI ... 18

4.1 Intervju med Thomas Parvin, Luleå kommun... 18

4.1.1 Definitionsbegrepp...18

4.1.2 Bakgrund ...18

4.1.3 Implementeringsprocessen...18

4.1.4 Förändringsmotstånd...19

4.2 Intervju med Viviann Lundqvist, Barn- och utbildningsförvaltningen ... 20

4.3 Intervju med Agne Björk, Luleå Lokaltrafik AB ... 22

4.4 Sammanfattning av empirin ... 23

5. ANALYS... 24

5.1 Luleå kommun – övergripande nivå ... 24

5.2 Barn- och utbildningsförvaltningen ... 25

5.3 Luleå Lokaltrafik AB ... 26

6. AVSLUTNING ... 28

6.1 Slutsatser ... 28

6.1.3 Egna reflektioner...29

(7)

6.2 Studiens styrkor och svagheter... 30 6.3 Förslag till vidare undersökning ... 30

KÄLLFÖRTECKNING ... 31

BILAGA

Intervjuguide

(8)

INLEDNING

1. INLEDNING

Inledningsvis redogörs för bakgrunden till uppsatsens ämne, ur vilken uppsatsens syfte härleds.

Därefter beskrivs de avgränsningar som gjorts. Avslutningsvis presenteras en disposition av uppsatsens struktur för att ge läsaren en överblick över det fortsatta arbetet.

1.1 Bakgrund och problemdiskussion

Tänk dig att du kommer in i cockpiten på ett modernt flygplan och upptäcker att det bara finns ett enda instrument där. Vad skulle du anse om att gå ombord på planet efter att ha haft följande dialog med piloten?

– Jag ser att ni flyger planet med bara ett instrument, vad mäter det?

– Hastigheten. Just den här flygningen ska jag jobba intensivt med hastigheten.

– Så bra då. Hastigheten är säkert viktig, men när det gäller höjden – vore det inte bra med en höjdmätare?

– Jag sysslade med höjden på de senaste flygningarna, så jag känner mig rätt bra på det nu. Nu måste jag koncentrera mig på att hålla rätt hastighet i luften.

– Jag ser att ni inte har en bränslemätare – vore det inte bra med en sådan också?

– Ja, bränsle är viktigt, men jag kan inte koncentrera mig på alltför många saker samtidigt, som jag sa så koncentrerar jag mig på hastigheten. När jag väl behärskar hastigheten och höjden planerar jag att träna bränsleförbrukning under några flygningar.

(Kaplan & Norton, 1999).

Ovanstående dialog är ett sätt för skaparna av balanserade styrkort (balanced scorecard), Kaplan och Norton, att synliggöra vikten av att organisationer bör kunna mäta flera aspekter än de rent finansiella för att nå sina önskade mål. Faktum är, anser forskarna, att det är minst lika svårt att navigera dagens organisationer som att flyga ett flygplan.

Varför inbillar vi oss då att en företagsledare inte behöver en hel instrumentpanel för att kunna styra sitt företag?

För moderna organisationer är traditionell ekonomistyrning i dag inte ett optimalt arbetssätt menar Olve, Roy och Wetter (1997). Självständiga medarbetare behöver andra mål och incitament än de vinst- och avkastningsmål som oftast används. För att styra organisationen mot den övergripande visionen/affärsidén behövs annan vägledning än enbart det finansiella. Organisationen som helhet måste vara medveten om och ha förstått övergripande strategier, spelregler och prioriteringar. Det är utifrån detta som forskarna menar att balanserade styrkort har en viktig roll att spela.

Balanserade styrkort är en modell som ursprungligen togs fram för stora företag, men som även har kommit att användas i mindre företag och inom offentlig sektor – såväl i Sverige som i andra länder. Kaplan och Nortons (1999) uppfattning är att modellen med fördel kan användas till att målinrikta samt tillföra motivation och ansvarstagande i offentlig verksamhet och icke-vinstdrivande företag. Såväl inom företag som i förvaltningar har modellen ofta anpassats till den egna verksamheten enligt Jonsson (2000). Det finns dock vissa grundläggande drag som utgör en norm för det som kallas balanserade styrkort. I styrkorten omvandlas organisationens vision och strategi till mätbara mål inom fyra huvudsakliga perspektiv: finans, kund, tillväxt och interna processer, där ett orsak-verkan-samband, som i modellen benämns kausalt samband, existerar mellan de olika områdena (Olve et al., 1997).

(9)

INLEDNING

Ericsson och Gripne (2002) påpekar att krav och förväntningar på vilka tjänster kommuner och landsting ska tillhandahålla sina invånare ständigt ökar. Det är ett av skälen till att den kommunala verksamheten kontinuerligt måste arbeta med förändrings- och effektiviseringsprocesser. En framgångsrik metod är då att arbeta med balanserade styrkort anser forskarna.

I Luleå kommun anammades idén om modellen då kommunen sökte ett nytt arbetssätt, där värdet av annat än enbart det finansiella kunde synliggöras. År 2001 fattades beslut om att kommunen skulle inleda det stora förändringsarbetet med att införa balanserade styrkort.

När en organisation har beslutat sig för att arbeta med balanserade styrkort återstår att implementera dessa i organisationen. Det är en omfattande förändring som ska genomföras och själva implementeringsprocessen är ett komplext arbete som kräver entusiasm och engagemang från såväl ledning som medarbetare. Ett av huvudsyftena med modellen är att skapa delaktighet och kommunikation kring organisationens vision och strategiska mål poängterar Olve et al.(1997). Efter kommunstyrelsens beslut hösten 2001, fick förvaltningarna i uppdrag att arbeta fram styrkortsperspektiv och att ta fram mål och mättal. Parallellt med detta pågick processen med att förankra tankesättet kring modellen bland kommunens medarbetare. Samtliga förvaltningar hade fastställt sina styrkort under 2002.

I samband med en föreläsning (Parvin & Åhl, 2004) om balanserade styrkort i offentlig verksamhet inbjöd representanter från Luleå kommun studenter till samarbete. Vårt intresse för kommunens arbete med modellens helhetssyn, i vilken hänsyn tas till såväl mjuka som hårda värden, väcktes därmed. Med anledning av att kommunen för närvarande arbetar med implementeringsprocessen valde vi i vårt arbete att fokusera på denna process och det eventuella motstånd som kan uppstå när förändringar ska genomföras i en stor organisation.

1.2 Syfte

Syftet med denna uppsats är att belysa implementeringsprocessens betydelse vid införande av balanserade styrkort i kommunal verksamhet och det eventuella förändringsmotstånd som då kan uppstå. Detta leder oss vidare till följande frågeställningar:

• Hur har implementeringsprocessen genomförts?

• Har förändringsmotstånd uppstått och i så fall på vilket sätt?

1.3 Avgränsningar

Införande av ett balanserat styrkort är ett stort och omfattande arbete när det gäller val av strategi och perspektiv/mätområden. Tre olika processer går att identifiera i arbetet med balanserade styrkort (Hallin & Kastberg, 2002). Den första processen rör arbetet med att utarbeta själva styrkortet och den andra processen gäller implementering av styrkortet. Den tredje processen avser återkoppling av information av de mätningar som genomförs och som kan användas för en strategisk läroprocess (ibid.). I vårt arbete har vi valt att avgränsa oss till att belysa den andra processen, det vill säga implementeringsprocessen.

(10)

INLEDNING 1.4 Centrala begrepp och definitioner

Implementering Definieras i Nationalencyklopedin (1992) som förverkliga, fullborda, genomföra.

Implementeringsprocess Vi avser i denna uppsats den process som tar vid från det att ett beslut fattats om att implementera en förändring till dess att implementeringen är genomförd.

Framgångsfaktorer Vi ansluter oss till Kaplan och Nortons (1999) benämning i den balanserade styrkortsmodellen på faktorer som är avgörande för organisationen att vara bra på.

Balanserade styrkort I denna uppsats benämner vi balanserade styrkort även som modell, då den representerar en modern verksamhets- styrningsmodell, i vilken hänsyn tas till såväl mjuka som hårda värden.

1.5 Uppsatsens disposition

I kapitel 2, metodkapitlet, presenteras en ingående redogörelse för vilka tillvägagångssätt som använts under uppsatsarbetet. Därefter följer kapitel 3, teorikapitlet, som är basen för uppsatsens innehåll. Fortsättningsvis följer kapitel 4, där empirin introduceras. De empiriska observationerna analyseras i kapitel 5. Avslutningsvis presenteras studiens slutsatser i kapitel 6, tillsammans med en avlutande diskussion kring problemområdet.

Arbetet avslutas med förslag till vidare undersökning.

(11)

METOD

2. METOD

I detta kapitel redogörs för tillvägagångssättet som använts vid datainsamlingen samt en kritisk granskning av de val vi gjort och vad dessa val inneburit för studiens kvalitet.

2.1 Angreppssätt 2.1.1 Aktörssynsätt

Det metodsynsätt vi har valt att använda i vår studie är aktörssynsättet. Fördelar med detta synsätt är att det är inriktat mot att skapa förståelse för sociala sammanhang ur aktörernas synvinkel (Nilsson & Westerberg, 2004). Aktörssynsättet stämmer väl överens med vår studie då detta synsätt baseras på dialog med aktörerna och strävar efter att skapa förståelse hos aktörerna själva för deras verklighet. Det centrala är att öka aktörernas självförståelse.

2.1.2 Forskningsansats

Enligt Denscombe (2000) är kvalitativ forskning och kvantitativ forskning flitigt använda termer inom samhällsvetenskapen. Den mest grundläggande skillnaden mellan dessa två tillvägagångssätt ligger i användningen av ord (kvalitativa forskningen) eller siffror (kvantitativa forskningen) när studien analyseras. Kvalitativ forskning har en tendens att associeras med småskaliga studier, medan den kvantitativa forskningen har en tendens att associeras med storskaliga studier (ibid.). Yin (2002) beskriver en kvalitativ metod som passande för uppsatser vilka syftar till att svara på frågor av hur eller varför karaktär.

Vår studie är av småskalig karaktär då den bygger på intervjuer med tre aktörer.

Studien är kvalitativ då vår avsikt är att tolka aktörernas verklighet genom dialog. Vårt syfte innehåller frågor av hur-karaktär, som är karaktäristiskt för den kvalitativa metoden.

2.1.3 Induktiv och deduktiv metod

Det finns två olika sätt att dra slutsatser inom forskning, induktion och deduktion.

Induktion bygger på empiri medan deduktion bygger på logik. Ett deduktivt tillvägagångssätt innebär att utgångsläget är redan befintlig teori som sedan prövas mot verkligheten (Thurén, 2000).

Utgångspunkten för vår undersökning var den teoretiska referensram som vi läst in oss på och som vi sedan prövat mot den verklighet våra aktörer befinner sig i, vilket betyder att vi därmed betraktar vår forskningsansats som deduktiv.

2.1.4 Val av undersökningsobjekt

I Luleå kommun har arbetet med balanserade styrkort pågått sedan hösten 2001. Detta faktum i kombination med kommunens inbjudan till samarbete med studenter gjorde att vi ansåg Luleå kommun vara ett lämpligt studieobjekt. Arbetet med implementering har vi betraktat utifrån ett ledningsperspektiv. Eftersom kommunen är en stor organisation valde vi att avgränsa undersökningen till att omfatta en förvaltning och ett kommunalt bolag, som båda kommit långt i förändringsarbetet. Vår första kontakt med Luleå kommun togs via e-post med internkonsult Thomas Parvin, som arbetar med implementeringsprocessen av balanserade styrkort i Luleå kommun, på det övergripande planet.

(12)

METOD

Vi bokade ett möte med Parvin för att diskutera lämpliga verksamhetsområden inom kommunen för vår studie. Parvin hänvisade oss till Viviann Lundqvist, projektledare för implementeringsprocessen av styrkortsmodellen inom Barn och utbildningsförvaltningen. Vi valde på eget initiativ det kommunala aktiebolaget Luleå Lokaltrafik (LLT), där vi fick kontakt med VD Agne Björk. Valet av LLT styrdes av det faktum att bolaget självt tagit initiativ till att arbeta med balanserade styrkort, redan ett år innan Luleå kommun fattat beslut om att implementera modellen i sina verksamheter. För att underlätta för läsaren att förstå vårt val av nivåer och aktörer har vi beskrivit detta schematiskt i Figur 2.1.

Figur 2.1 Val av aktörer i Luleå kommun för intervjuer till C-uppsats.

Egen bearbetning.

2.2 Litteratursökning

Arbetet med uppsatsen inleddes med en litteraturstudie i syfte att teoretisk fördjupa oss inom det aktuella området. Teorin som vi har använt oss av har vi inhämtat från vetenskapliga artiklar, kurslitteratur och böcker. Materialet har vi sökt på Internet i olika sökdatabaser för böcker och tidsskriftsartiklar: Ebsco Business source elite, Emerald, Lucia samt Libris. Våra sökord var: ”balanced scorecard”, ”implementation”,

”private and public sector”, ”resistance”, ”strategy”, ”change management”,

”balanserade styrkort”, ”implementering”, ”privat och offentlig sektor” och

”förändringsmotstånd”.

2.3 Datainsamlingsmetod 2.3.1 Intervjuer

Dahmström (2000) menar att det finns olika insamlingsmetoder för primärdata, som är lämpade för beskrivande undersökningar. Dessa är enkäter, intervjuer, direkt observation och användning av befintlig data (sekundär data). Vårt val blev, med hänsyn till studiens forskningssyfte, att genomföra intervjuer. Det finns tre typer av forskningsintervjuer strukturerade, semistrukturerade och ostrukturerade intervjuer (Denscombe, 2000). Ostrukturerade intervjuer innebär att forskaren sätter igång intervjun, genom att introducera ett ämne för att sedan ingripa så lite som möjligt och istället låta den intervjuade utveckla sina idéer och fullfölja sina tankegångar. Den vanligaste typen av semistrukturerade eller ostrukturerade intervjuer är den personliga intervjun, som innebär ett möte mellan forskare och informant (ibid.).

Kommunfullmäktige

Barn- och utbildningsförv.

Viviann Lundqvist Kommunstyrelsen

Kommunledningsförv.

Thomas Parvin Luleå Lokaltrafik AB

Agne Björk

(13)

METOD

Vi valde att genomföra personliga ostrukturerade intervjuer. Vi ansåg dessa vara mest lämpliga eftersom de verksamheter som vi studerat har olika förutsättningar för att genomföra implementeringen av balanserade styrkort. Förutsättningarna skiljer sig åt mellan verksamheterna genom att dessa är olika stora och därmed tar implementeringen olika lång tid, vilket innebär att processens karaktär därmed skiljer sig åt.

2.3.2 Fallstudie

I en fallstudie förekommer endast en eller några få undersökningsenheter. Karaktären i fallstudier belyser det speciella snarare än det generella anser Denscombe (2000). En av fördelarna med att välja fallstudie är möjligheten att studera saker i detalj. Forskaren kan på så sätt få värdefulla och unika insikter som är svåra att få fram genom andra tillvägagångssätt. Fallstudiens verkliga värde ligger i att den erbjuder en möjlighet att förklara varför vissa resultat uppstår, mer än att bara ta reda på vilka dessa resultat är.

Fallstudier passar bra i synnerhet vid småskaliga undersökningar. En av fallstudiens nackdelar är trovärdigheten i de generaliseringar som görs utifrån undersökningens resultat. Ytterligare nackdelar är de svårigheter som kan uppstå när tillträde behövs till fallstudiens miljöer, vilket kan göra detta till en krävande del av forskningsprocessen.

Dessutom kan situationen påverkas av forskarens egen närvaro. De som undersöks kan tänkas uppträda annorlunda än vanligt på grund av vetskapen om att de befinner sig

”under luppen” och observeras på ett eller annat sätt (ibid.). Yin (2002) menar att generella slutsatser inte kan dras från fallstudier.

I vårt arbete studerade vi implementeringsprocessen och eventuellt förändrings- motstånd i en kommunal förvaltning och i ett kommunalt bolag. Vår avsikt med studien var inte att dra några generella slutsatser. Representanter från Luleå kommun inbjöd studenter till samarbete vid föreläsningstillfälle (Parvin & Åhl, 2004), vilket resulterade i att vi på ett enkelt sätt fick tillträde till fallstudiens miljöer. Vi var medvetna om att det fanns risker med att våra aktörer kunde uppträda annorlunda än vanligt på grund av vetskapen om att deras information skulle granskas och värderas i vår studie. För att överbrygga eventuellt förändrat beteende hos aktörerna valde vi att låta dessa fritt berätta om förändringsarbetet utifrån få ställda frågor. Under intervjuerna förde vi anteckningar, för att underlätta dialogen med aktörerna då ämnet till vissa delar kan upplevas vara av känslig karaktär. Efter varje intervjutillfälle sammanställde vi våra anteckningar. Därefter översände vi per e-post sammanställning till respektive aktör, för att på så sätt undvika att eventuella missförstånd hade uppstått mellan oss och aktörerna.

2.4 Studiens tillförlitlighet

Två väsentliga begrepp när det gäller en studies tillförlitlighet är validitet och reliabilitet.

Validitet innebär enligt Thurén (2000) att verkligen undersöka det som var avsikten med undersökningen och ingenting annat. Reliabilitet innebär att mätningarna är korrekt gjorda. Denscombe (2000) menar att validitet handlar om i vilken utsträckning forskningsdata och metoderna för att erhålla data anses exakta, riktiga och träffsäkra.

Reliabilitet innebär att mätinstrumentet ska ge samma resultat gång efter gång och att eventuella variationer i resultaten helt och hållet beror på variationer i mätobjektet.

Reliabiliteten i vår studie kommer inte att diskuteras då vårt metodsynsätt som är aktörsinriktat innebär att aktören själv ska lära sig något av forskaren. Av den anledningen kan därför inte exakt samma svar erhållas även om frågorna ställs på samma sätt till samma personer vid ett senare tillfälle.

(14)

METOD

Nyckelordet är dialog, anser Nilsson och Westerberg (2004) och framhåller att aktörssynsättet innebär att forskaren ska spegla aktörens verklighet.

För att säkerställa validiteten valde vi att intervjua Luleå kommuns internkonsult som har det övergripande ansvaret över implementeringsprocessen av balanserade styrkort samt ansvariga för implementeringsprocessen inom en kommunal förvaltning och ett kommunalt bolag. Vår uppfattning är att dessa personer i egenskap av sina ledande befattningar har värdefull kunskap om processen och även om det eventuella förändringsmotstånd de har upplevt. Vi informerade våra aktörer i samband med att tid för intervjuer bokades, vad syftet med vårt arbete var. För att ytterligare säkerställa validiteten lät vi aktörerna ta del av sammanställning från respektive intervju.

2.5 Metodanalys

Efter genomförande av intervjuerna sammanställde vi informationen som aktörerna delgett oss, som vi redovisar i empirikapitlet. Vi analyserade vårt material genom att studera vårt syfte, vår metod samt den teori vi läst in oss på. På detta sätt fick vi en ökad förståelse för förändringsmotstånd och implementeringsprocessens betydelse i samband med förändringsarbete.

2.6 Metodproblem

Under varje intervju antecknade vi aktörernas synpunkter och åsikter i syfte att kunna återge en så neutral tolkning av aktörernas verklighet som möjligt. I samband med ett intervjutillfälle, rekommenderades vi att kontakta ytterligare en representant för kommunen. Den aktören hade kommit långt i implementeringsarbetet i sin verksamhet. Vi ansåg att förslaget var relevant och att en intervju med ytterligare en aktör skulle ge vår undersökning en värdefull möjlighet att kunna jämföra implementeringsprocessen i en kommunal verksamhet med ett kommunalt bolag. Av den anledningen kontaktade vi den presumtiva aktören och förklarade syftet med vårt arbete. Vi bokade en tid för intervju på dennes arbetsplats. Vid intervjutillfället förklarade vi återigen vårt syfte med arbetet samt möjligheten för aktören att delta anonymt. Därefter genomfördes intervjun på samma sätt som de övriga intervjuerna, i vilka aktörerna fritt berättade om verksamhetens implementeringsprocess samt det eventuella förändringsmotstånd som uppkommit. Under intervjun delgav aktören oss ett exempel på förändringsmotstånd som uppkommit inom verksamheten. Efter intervjun sammanställde vi våra anteckningar och skickade dessa per e-post till aktören för eventuella kompletteringar. Aktören återkom till oss med information om att det skulle dröja några dagar innan vi skulle få någon återkoppling angående intervjusammanställningen. När vi, efter några dagar, fick respons från aktören blev vi tämligen förvånade. Aktören hade skrivit om vår intervjusammanställning, i vilken väsentlig information för vårt arbete, var struket. Vi kontaktade aktören då vi ställde oss frågande till detta agerande. Återigen presenterade vi möjligheten att delta anonymt.

Det svar vi erhöll från aktören var att om vi inte respekterade den nya versionen av intervjun, så var aktören inte längre intresserad av att delta överhuvudtaget. Vi fattade då beslutet att ta bort aktörens medverkan ur vårt arbete.

(15)

TEORI

3. TEORI

I detta kapitel presenteras vår teoretiska referensram som har sin grund i tidigare forskning.

Kapitlet inleds med en presentation av balanserade styrkort, användning av styrkortet i offentlig verksamhet, följt av modellens implementeringsprocess. Därefter belyses förändringsmotstånd ur olika aspekter som kan uppstå vid förändringsarbete. Slutligen presenteras de möjligheter som förändringsmotstånd kan erbjuda.

3.1 Balanserade styrkort – en historia om verksamhetens strategi

Balanserade styrkort presenterades av Kaplan och Norton, i Harvard Business Review 1992 (Olve et al., 1997). Modellen blev enligt Kaplan och Norton (1999) ett resultat av en studie de genomfört mot bakgrund av att de befintliga modellerna för re- sultatmätning, som huvudsakligen baserats på redovisningsmått, alltmer ansågs ha spelat ut sin roll. Benämningen balanserade styrkort avspeglar balansen mellan kort- och långsiktiga målsättningar, mellan finansiella och icke-finansiella mått, mellan utfallsmått och drivande mått samt mellan externa och interna prestationsperspektiv. Ericsson och Gripne (2002) förklarar att den viktigaste tanken i modellen är att företaget parallellt ska arbeta mot ett fåtal kritiska nyckeltal i fyra viktiga perspektiv:

• Finansiella perspektivet, vilket avspeglar ”historien” – igår Till exempel avkastningsmått och kassaflöde

• Kundperspektivet, vilket avspeglar nuläget – idag Till exempel marknadsandelar och kundtillfredsställelse

• Interna processperspektivet, som också avspeglar nuläget – idag Till exempel personalomsättning och produktionseffektivisering

• Förnyelse- och utvecklingsperspektivet, som indikerar framtiden – imorgon Till exempel försäljningsprocent av nya produkter.

Balanserade styrkort kan användas som ett system för kommunikation, information och lärande och inte för kontroll som andra tidigare modeller. När medarbetarna väl förstått de övergripande målsättningarna och mättal kan de sätta upp lokala målsättningar i enlighet med verksamhetens övergripande strategi. Styrkort uppmuntrar till dialog och när kommunikations- och sammankopplingsprocessen är klar bör alla inom organisationen ha förstått verksamhetens långsiktiga målsättning och hur dess mål ska uppnås (Kaplan & Norton, 1999).

(16)

TEORI

Balanserade styrkort ska omvandla en vision, affärsidé och strategi till målsättningar och mättal fördelade över de fyra olika perspektiven enligt Figur 3.1. Varje mätning i ett balanserat styrkort ska reflektera en aspekt av strategin. Avsikten blir då att koppla ihop den mer kortsiktiga verksamhetsstyrningen med den långsiktiga visionen och de övergripande strategierna (Anthony & Govindarajan, 2003; Kaplan & Norton, 1999;

Ericsson & Gripne, 2002).

Figur 3.1. Balanserat styrkort – en modell för verksamhetsstyrning.

Källa: Olve et al. (1997).

Företaget måste hela tiden styra och följa upp verksamheten för att se till att den ligger i linje med vision, övergripande strategier och mål. Runt styrkortet, pågår dessutom en fortlöpande process, där styrkortets roll är att lyfta fram vad som är mest väsentligt att vårda. Balanserade styrkort är en modell för att enas om inriktningen på verksamheten och sedan förvissa sig om att kursen följs (Olve et al., 1997).

Ett väl utformat styrkort ska berätta historien om ett företags strategi och på så sätt identifiera och tydliggöra en kedja av antaganden om orsak-verkan-samband (kausala samband) mellan måtten på vad som uppnås och de faktorer som påverkar detta menar Kaplan och Norton (1999).

Vision

& Strategi

igår

idag

imorgon

Finansiella perspektivet Mål Mått

Vad anser ägarna?

Process perspektivet Mål Mått

Vad måste vi bli bra på?

Mål Mått Förnyelse och utvecklings perspektivet

Hur ska vi förbättra oss i framtiden?

Kund perspektivet Mål Mått Hur uppfattar kunden oss?

(17)

TEORI

Anthony och Govindarajan (2003) förklarar balanserade styrkorts kausala samband på följande sätt enligt Figur 3.2: bättre produktionsfärdigheter hos medarbetarna (mäts inom förnyelse och utvecklingsperspektivet) leder till bättre produktkvalitet (mäts inom processperspektivet), som i sin tur leder till nöjdare kunder (mäts inom kundperspektivet) och som slutligen resulterar i ökad lönsamhet (mäts inom det finansiella perspektivet). Ju bättre sambanden förstås av alla i organisationen, desto mer kan var och en bidra med för att uppnå ett lyckat resultat.

Figur 3.2 Orsak-verkan-samband (kausala samband) mellan de olika perspektiven i balanserade styrkort. Egen bearbetning av Kaplan och Nortons (1999) modell.

Kaplan och Norton (1999) framhåller sambandens betydelse och förklarar att ökad lönsamhet i sin tur förbättrar organisationens möjligheter att ytterligare utveckla färdigheterna hos medarbetarna. På detta sätt bildas en positiv kedja för organisationen.

Balanserade styrkort erbjuder enligt ovanstående resonemang en ram, ett språk som kan förmedla visionen, affärsidén och strategin till såväl ledning som medarbetarna. Med hjälp av ett antal mättal talar styrkorten om vilka faktorer som påverkar resultatet i dag och i framtiden. Genom att formulera de resultat som organisationen eftersträvar, kan energin och kompetensen hos alla medarbetare fokuseras mot de långsiktiga målsättningarna.

3.1.1 Kritiska röster till balanserade styrkort

Nörreklit (2000), är en av de ivrigaste kritikerna till Kaplan och Nortons balanserade styrkort. För det första kritiseras sambandsfunktionen, som hon menar är logisk snarare än kausal. För det andra kritiseras modellens fyra mätområden, vilka enligt hennes bedömning är för begränsade och istället bör innefatta områden som konkurrenters beteende och den teknologiska utvecklingen. Nörreklits åsikt är att avsaknaden av faktorer som dessa kan komma att ge felaktiga indikationer som i förlängningen leder till felaktiga beslut.

Avkastning på arbetande kapital

Kundlojalitet

Punktliga leveranser

Produktkvalitet

Medarbetarnas färdigheter Finansiellt perspektiv

Kundperspektiv

Processperspektiv

Förnyelse och utv. perspektiv

(18)

TEORI 3.2 Kommunen – en politiskt styrd organisation

Kommuner och landsting är politiskt styrda organisationer, vilket innebär att alla viktiga beslut fattas av kommunala beslutande politiska organ till exempel nämnder, kommunstyrelse/landstingsstyrelse och kommunfullmäktige/landstingsfullmäktige enligt Eriksson och Gripne (2002). Kommuner är komplicerade organisationer och för att förstå organisationen underlättar det om kommunen ses som en koncern.

Kommunstyrelsen kan liknas vid en koncernstyrelse och de enskilda förvaltningarna som självständiga bolag, med egna styrelser som ingår i koncernen. Ansvaret för att förnya och utveckla den kommunala verksamheten ligger formellt på de politiska organen (ibid.).

3.3 Styrkortet i offentlig verksamhet – när vinst inte är målet

I verksamhet där vinst inte är syftet anser Olve et al. (1997) att balanserade styrkortets flermålssyn är ett användbart verktyg. En grundtanke med balanserade styrkort är att viktiga värden inte alltid fångas bäst i finansiella mått. Modellen lämpar sig därför särskilt väl för verksamheter som inte har vinst som huvudsyfte och då speciellt offentlig verksamhet. Eriksson och Gripne (2002) framhåller att styrkorten på ett pedagogiskt sätt visar att det finns en koppling mellan en kommunal förvaltnings vision och det dagliga handlandet. Genom att styrkortet integreras i den årliga planeringsprocessen kan förvaltningen övergå från en i huvudsak ekonomisk styrning till en flerdimensionell styrning där förvaltningens kunder/medarbetare, interna processer och tillväxt pekas ut som viktiga områden för att nå framgång.

3.4 Implementering - en process i flera steg

När balanserade styrkort ska implementeras är det är lätt hänt att den mesta energin läggs ned på arbetet med att ta fram styrkorten anser Jonsson (2000). Litteraturen handlar också till största delen om denna utvecklingsfas, men det är minst lika viktigt att löpande använda och kontinuerligt arbeta med styrkortet. Det finns annars en risk för att styrkorten blir ett formellt dokument som ingen läser, istället för ett levande verktyg för att styra och utveckla verksamheten. Olve et al. (1997) anser att många företag spenderar mycket tid, energi och kraft på att formulera en konkurrenskraftig vision och strategi. Det är svårt att implementera en vision och strategi om de inte går att översätta dessa till en kommunicerbar form. Idealet är att alla i organisationen är medvetna om företagets strategi samt hur de kan bidra till att uppfylla visionen i det vardagliga arbetet. Den största delen av en strategisk implementeringsprocess består i att utbilda och involvera medarbetarna i organisationen. Ericsson och Gripne (2002) påpekar vikten av att styrkortet verkligen förankras hos medarbetare, chefer samt hos politiska beslutsfattare. Den tid som läggs ned på arbetet med modellen måste upplevas meningsfull och värdefull i förhållande till de resurser som förbrukas, då det annars finns risk för att modellen sakta självdör.

(19)

TEORI

Revisionsbyrån KPMG har tillsammans med Kaplan och Norton arbetat fram tio regler som en vägledning för lyckad implementering av styrkortet (Roest, 1997).

1. Det finns inga standardlösningar – alla organisationer är olika.

2. Ledningens stöd och engagemang är av avgörande betydelse.

3. Utgångspunkten för implementeringsprocessen är strategin.

4. Bestäm ett begränsat antal mätområden.

5. Förbättra och lär av misstag

6. Anta ett kombinerat bottom-up och top-down synsätt.

7. Detta är inte ett eget separat system, utan en viktig del av hela organisationen.

8. Utveckla befintliga mätsystem, så att medarbetarna känner igen sig.

9. Ta hänsyn till att människor beter sig olika och att mätsystemet kan manipuleras.

10. Allt kan inte mätas.

3.4.1 Involvera medarbetarna

Kaplan och Norton (1999) menar att arbetet med styrkorten bör starta i ledningsgruppen. Att bygga upp laganda och engagemang inom ledningsgruppen är ett måste för att styrkortet ska bli effektivt, men detta är bara första steget. För att dra maximal nytta av modellen måste ledningsgruppen sprida sin vision, affärsidé och strategi till hela organisationen och till viktiga intressenter utanför den. Arbetet med att få en hel organisation att sluta upp kring en gemensam vision och strategi är en utdragen och komplicerad process. Det finns inget enskilt program som kan skapa samsyn i stora organisationer. I stället kan varje organisation översätta vision och strategi till lokala mål och mättal.

Vare sig en verksamhet anlitar en extern konsult eller inte för att utbilda och engagera de personer som ska genomföra förändringen, anser Jonsson (2000) att det behövs en intern projektledare som kan fungera som en eldsjäl. Denna person har i regel den viktiga uppgiften att förankra förändringen i verksamheten. Beroende på organisationens storlek och komplexitet kan det vara klokt att tillsätta en projektledning med ansvar för den totala processen anser Olve et al. (1997).

Sammansättningen av projektledningen är en kritisk framgångsfaktor och därför är det viktigt att gruppen kan ses som representativ för hela organisationen och således inte enbart bestå av ekonomer. Organisationer som vill att alla medarbetare ska bidra till implementeringen av strategin måste förklara denna för sina medarbetare och aktivt uppmuntra dem att komma med förslag till dess förverkligande betonar Kaplan och Norton (1999). Sådan feedback får medarbetarna att ta ansvar för sin organisations framtid och stimulerar dem att delta i formuleringen och implementeringen av strategin. I idealfallet bör alla i organisationen förstå strategin och hur hans/hennes arbete bidrar till helheten. Med hjälp av balanserade styrkort kan samsyn utvecklas uppifrån och ner. En av fördelarna med styrkorten menar Olve et al. (1997) är att ett traditionellt språk, som endast ekonomer förstår, kan undvikas och istället skapa såväl mål som mått som är enklare att förstå och ta till sig även för icke-ekonomer.

3.4.2 Trots goda ambitioner – varför misslyckas förändringsarbeten?

Trots goda ambitioner misslyckas cirka 70 procent av de företag som implementerar balanserade styrkort enligt Lewy (McCunn, 1998). Anledningen till att många företag misslyckas med sina organisationsförändringar bedömer Moran och Brightman (2001) ligger i att förändringar är tidskrävande och kostsamma.

(20)

TEORI

När förändringsarbetet startar i ledningsgruppen hinner den bli otålig över att förändringen tar tid, innan förändringsprocessen har nått ut till hela organisationen.

Ledningen försöker då snabba på förändringsarbetet och de anställda upplever att de blir påtvingade ett koncept som de varken hunnit ”lära känna” eller förstår och därmed är motstånd mot förändringen ett faktum. Om ledningen istället involverar medarbetarna tidigt i förändringsarbetet, skulle den energi som går åt till motstånd istället kunna användas till att på ett mycket snabbare sätt kunna anpassa ett nytt beteende och hitta nya vägar att arbeta på (Moran & Brightman, 2001).

Kasurinens (2002) uppfattning är att en organisation som arbetar med styrkortsmodellen inte får den vägledning som krävs för att kunna genomföra en lyckad implementering. Han är därför kritisk till implementeringsprocessen i Kaplan och Nortons modell. Forskaren pekar på risken med att bristande vägledning kan orsaka att förändringsarbetet underskattas och därigenom utvecklas till en barriär som begränsar förutsättningarna för en lyckad implementering. I sådana fall finns det risk för att implementeringsprocessen mer betraktas som en teknisk övning, än som den organisationsförändring den egentligen är. Olve et al. (1997) menar dock att det inte finns några standardlösningar för hur en organisation bör gå tillväga för att lyckas med implementeringen, men att processen ändå är av största vikt för att kunna nå önskat utfall av balanserade styrkort.

3.5 Förändringsstrategi – tre dimensioner

Förändringar av företag och organisationer kan beskrivas i tre dimensioner; vad som ska förändras, hur förändringen ska genomföras samt hur pass omvälvande förändringen är.

Förståelse och acceptans för förändringar har att göra med hur-aspekten av förändringsarbetet, medan kvaliteten i lösningarna hänger samman med vad-aspekten (Rendahl, Hart, Lawler III, Ledford Jr & Norrgren, 1995).

Förståelse för förändring är en nödvändig förutsättning för att medarbetarna ska prioritera rätt typ av förändringar menar Rendahl et al. (1995). Acceptans för förändring är också viktigt för att uppnå det eftersträvade förändringsresultatet. Verklig acceptans för förändring uppnås då människor är delaktiga i utformningen av förändringen. Konstlad acceptans kan visserligen uppnås genom tvång och hot, men eftersom hotet måste hållas levande, urholkas successivt effektiviteten i förändrings- arbetet och en framtida förändringsbenägenhet minskar. Således finns ett starkt beroende mellan vad- och hur- aspekten i förändringsarbetet. Vad ett företag har potentiell möjlighet att uppnå, är alltid beroende av hur förändringsarbetet läggs upp.

Den senare aspekten underskattas ofta. Den tredje dimensionen hur omvälvande förändringen är, beror på förbättringar och förnyelse. Det föreligger i de flesta fall ett positivt samband mellan förbättring och förnyelse. Organisationer som arbetar med ständiga förbättringar skapar en medvetenhet om förändringars betydelse och även en vana vid att arbeta med förändringar (ibid.).

3.5.1 De två förändringsstrategierna: programmatisk- och inlärningsstrategi

Rendahl et al. (1995) anser att det i princip finns två strategier för förändringsarbete, programmatisk förändringsstrategi och inlärningsstrategi.

Den programmatiska strategin bygger i stor utsträckning på det planerade förändringsarbetet, det vill säga att försöka skapa kontroll över nya krav eller den osäkerhet som förändringar i omvärlden skapar (ibid.).

(21)

TEORI

Avsikten anser Rendahl et al. (1995), är att på ett så ordnat sätt som möjligt försöka få företag att gå från ett läge, ofta i jämvikt, till ett annat läge, en ny jämvikt. Det utmärkande dragen för den programmatiska strategin är att den fokuserar på lägena och betraktar vägen där emellan som något av stor vikt att få bästa möjliga kontroll över, genom omsorgsfull planering och styrning. Den programmatiska ansatsen kan också betraktas som lösningsorienterad, eller fokuserar på vad-aspekten. Karakteristiskt är också att ”härma” andra företags framgångsrika strategier. Entusiasmen inom ledningen är oftast stor och äkta vid förändringsprogrammets start. Samtidigt är det just här problemen med den programmatiska strategin börjar. Ledningen nöjer sig inte med att göra det som är naturligt i dess roll – att initiera förändringar – utan går steget vidare och paketerar in förändringen enligt en bestämd mall. Medarbetarna missar då möjligheten att förstå varför förändringsprocessen ska gestalta sig som den gör.

Förändringspaketets omslagspapper blir viktigare än dess innehåll och förståelsen för varför innehållet ser ut som det gör blir inte föremål för diskussion. Möjligheterna till påverkan och delaktighet i processen blir mycket begränsad och gör i ett tidigt stadium medarbetarna passiva, de blir enbart mottagare av förändringsprocessen. Genomförandet av förändringen blir i första hand en angelägenhet för stabsmedarbetare och konsulter.

Programmatiskt tänkande bygger på att uppifrån och ner styra fram en väl kontrollerad förändring. Strategin kan beskrivas som en process med en början och ett antal faser som ska genomgås och där förändringsprocessen avslutas med att ”frysa” företaget i ett nytt läge (ibid.).

Den andra huvudtypen av förändringsstrategi är inlärningsstrategin anser Rendahl et al.

(1995). Den är orienterad mot att uppnå nya tillstånd i organisationen, men också att företaget genom sina medarbetare och den kultur de skapar ska lära sig något av själva förändringsprocessen. Utmärkande prioritering för inlärningsstrategin är resan till målet, det vill säga hur förändringsmålen växer fram och förändringar genomförs. Trots att inlärningsstrategin även den är klart ledningsdriven, finns en strävan efter att inte bara informera medarbetarna utan också att involvera dem i utveckling av mål och visioner.

Ur inlärningssynpunkt är detta väsentligt då många fler personer på så sätt får insikt i behovet av förändring. Det är viktigt att det redan från början av förändringsarbetet förekommer en bred medverkan av medarbetarna. Därmed minskas risken för förändringsmotstånd. Ledarskapet i inlärningsstrategin handlar mycket om att målstyra förändringsarbetet, att påminna medarbetarna om de affärsmässiga målen, att tillhandahålla stöd och kunskap i frågor om hur förändringen bör utformas. Ledarskapet i denna strategi bygger på att ledare av olika slag är synliga i förändringsprocessen.

Samtidigt måste de vara tillräckligt uthålliga, våga tillåta sökandet efter nya lösningar och acceptera misslyckande som en del av lärprocessen. Ledarskapet innefattar också att ha förmåga att inse när medarbetare eller ledningen kört fast och att konsulter och experter kan behövas för att förstärka lösningskvalitén eller tillföra nya perspektiv.

Lärandet är en central komponent (ibid.).

Omfattande förändringar skapar osäkerhet och oro i organisationen. Ett sätt att undvika detta är att genom en mycket omsorgsfull planering skaffa sig kontroll över det okända.

Emellertid leder en överdriven tilltro till planering till att förändringsarbetet stannar hos en begränsad krets av människor som vet vart man ska och hur man ska ta sig dit.

Detta är inte förenligt med andemeningen i inlärningsstrategin. Det är inte bara företaget som helhet som blir mer förändringskompetent genom tillämpning av inlärningsstrategin, utan även de enskilda medarbetarna lär sig att hantera förändringar och blir genom detta mer förändringsbenägna. Kontrollen över utvecklingen delas därmed mellan ledare och medarbetare (Rendahl et al., 1995).

(22)

TEORI 3.6 Förändringsmotstånd

Balogun och Hope Hailey (2004) beskriver att förändring är en smärtsam och svår erfarenhet för såväl organisation som individen inom organisationen. Det är viktigt att ledningen lär sig att identifiera vilka motståndsbarriärer som finns runt organisationen för att kunna genomföra förändringar. I det arbetet är det viktigt att ta hänsyn till tre förändringsstadier: att veta var organisationen befinner sig idag (the current state), var organisationen önskar vara i framtiden (the future state) och övergångsstadiet (the transition state) det vill säga hur organisationen ska ta sig till det önskade stadiet. Själva övergångsstadiet är uppdelad i ytterligare tre faser: mobilisera, förflytta och bevara, som är en vidareutveckling av Lewins trestegsmodell. I den modellen benämns de tre stadierna upptining, rörelse och återfrysning. Upptiningsstadiet är när individer inom organisationen förbereds för en förändring. Rörelsestadiet är implementeringen av förändring och återfrysningsstadiet innebär att organisationen ska undvika att falla tillbaka till gamla arbetssätt och beteenden. Lewins modell är ofta kritiserad med motivering att den är förenklad framhåller Balogun och Hope Hailey (2004). Forskarna delar dock inte denna kritik utan menar att en vanlig reaktion som de ofta möter från chefer är att förändringsprocesser inom organisationer inte alltid är genomtänkta. De studier som forskarna genomfört stödjer det faktum att inget riktigt försök har gjorts för att befästa förändringen i hela organisationen. Resultatet blir då att medarbetarna, istället för att anamma ett nytt arbetssätt, fortsätter att använda sitt gamla arbetssätt. Dessutom blir medarbetarna förvirrade över vad förändringsarbetet egentligen var avsett att leda till.

3.6.1 Individens barriärer mot förändringar

I en förändringssituation är individens rädsla för förlust av vad den har, större än vad individen eventuellt kan vinna på en förändring menar Moran och Brightman (2001).

Den rädsla individen känner för förlusten tenderar att blockera de positiva signaler som en förändring kan innebära. När en förändring presenteras i en organisation måste ledningen vara medveten om att förändringen påverkar varje individ olika. Individer behöver få möjlighet att bearbeta förändringen innan de till exempel kan förändra det beteende som förändringen kräver. Ju mer djupgående förändringen är, desto viktigare är det att individer får tid och möjlighet att bearbeta förändringen. Såvida inte individer kan förena förändring på en personlig nivå så kan de inte heller upprätthålla förändringen på en professionell nivå (ibid.). Enligt Kasurinen (2002) kan individer delas in i tre kategorier då förändringsmotstånd uppstår. Den första kategorin är de osäkra (confusers), som uppstår när det råder osäkerhet om förändringens framtida roll i organisationen, vad förändringen konkret ska leda till. Nästa kategori är de frustrerade (frustrators), som uppstår när individen känner att den inte är delaktig i förändringen.

Den sista kategorin är de som förhalar (delayers), som uppstår när informationen om förändringen är otillräcklig och strategin inte är tydlig, vilket leder till att individen inte förstår vad som förväntas av den. En förklaring till att förändringsarbete ofta misslyckas är att det är så få ledare som förstår hur individer reagerar på förändringar.

Moran och Brightman (2001) stödjer Kasurinens (2002) uppfattning och anser att de individer som berörs av en förändring kan uppleva ett negativt gap. Dessa individer upplever att de inte har möjlighet att leva upp till de förväntningar som en förändring ställer på dem. Det är en sådan känsla som gör att individer gör motstånd, trots att det sällan är själva förändringen de motsätter sig. Det är istället individens rädsla av att inte räcka till och inte vara kapabla att göra något nytt som är de största motståndsorsakerna.

Kasurinen (2002) anser att medarbetare ofta upplever en förändring som ett hot, medan det för ledare snarare är en välkomnande och utmanande process.

(23)

TEORI

Dopson och Stewart (1990) framhåller dock att chefer inom offentlig verksamhet tenderar att inneha ett högre motstånd mot förändringar än chefer inom privat sektor.

En förklaring till detta är att de offentliganställda cheferna har stort ansvar men låg befogenhetsgrad. En kommun styrs dessutom av politiker, vilket leder till att de offentliganställda chefernas arbetssituation påverkas av politikers förmåga att förstå innebörden av ett förändringsarbete.

3.7 Förändringsmotståndets möjligheter

Waddell och Sohals (1998) uppfattning är att motstånd och den eventuella konflikt motståndet kan skapa, inte bör betraktas som fienden som till varje pris måste besegras.

Motstånd kan istället spela en användbar roll i en organisation som strävar mot förändring. Det finns många fördelar med förändringsmotstånd och om det leds framåt på ett förnuftigt sätt, kan det bidra till att skapa en lyckosam förändring. Forskarna varnar dock för en övertro på att en förändring i sig automatiskt är bra. Förändringens konsekvenser kan endast utvärderas när förändringen har ägt rum och en viss tid har passerat. Motstånd kan också fungera som en varningssignal för ledningen att det är något inom organisationen som inte stämmer. Motstånd i sig kan också bidra med energi till förändringsprocessen. Med en viss grad av motstånd och konflikter kommer energin och motivationen att belysa problem som finns inom organisationen. Saknas energi blir förändringen inte kreativ och implementeringen därmed bristfällig (ibid.).

Sarv (1991) menar att det inte bara handlar om hur organisationen ska få upp energin för förändring, utan organisationen kan också mötas av energi mot förändring.

Förändringsmotstånd kan tystas ned, men aldrig elimineras. Även om ledningen planerar och genomför förändringar på ett oantastligt sätt, måste den räkna med ett visst förändringsmotstånd. Det är naturligt att människor är avvaktande och ifrågasättande inför förändringar och att det är bättre att dessa känslor får komma till uttryck på ett konstruktivt sätt än att försöka undvika dem.

Där det finns motstånd finns det också behov av att undersöka orsakerna till detta motstånd och att noga tänka igenom de konsekvenser som förändringen innebär anser Wadell och Sohal (1998). Det är dock viktigt att det finns en balans i motståndet – om konflikterna blir alltför omfattande hamnar fokus på att lösa dessa istället för att fokusera organisationen på förändringsprocessen. Forskarna belyser fördelar med förändringsmotstånd och menar att motstånd skapar möjlighet för att alternativa arbetsmetoder kan uppmärksammas. Motståndet kan på så sätt bli en innovativ kraft i förändringsprocessen då den kan skapa debatt där uppfattningar går isär. Perren (1996) delar Wadell och Sohals (1998) uppfattning och tillägger att motstånd mot förändring istället bör betraktas som en naturlig överlevnadsmekanism i en organisation. Synen på motstånd som ett hinder gör att ledningen inte förstår att individer inte motsätter sig förändring som sådan, utan att de snarare motsätter sig osäkerhet och vilket resultat en förändring kan ge.

3.7.1 Öppet och tyst motstånd

Sarv (1991) menar att även förändringar med de godaste avsikter kan stöta på hårt motstånd. Motstånd kan vara både öppet och tyst. Ju mindre en individ är delaktig i förändringsarbetet desto större är risken att motståndet blir av den tysta sorten, vilket är svårare att hantera än det öppna motståndet. Ledningen ska dessutom inte vara förvånad om motståndet kommer från oväntat håll. Det kan mycket väl hända att de som efterlyser förändringar börjar motarbeta dem lika frenetiskt som de tidigare har förespråkat förändringen (ibid.).

(24)

TEORI

Det är viktigt att ledningen har klart för sig att det aldrig går att få alla med sig i en organisationsförändring. Det kan räcka att ledningen från början har en minoritet med sig, men den måste successivt ”vinna över” anhängare från den avvaktande majoriteten och så småningom även från den negativa minoriteten. Motstånd kan inte övervinnas, det kan bara hanteras mer eller mindre bra (Sarv, 1991).

3.7.2 Förändring som tillstånd

Bra förändringsarbete behöver inte alltid kosta mycket pengar eftersom den viktigaste delen i ett förändringsarbete sker inne i människorna och pågår kontinuerligt anser Ahrenfelt (2001). Varje förändringsprocess tar tid och ledare måste vara medvetna om att det kan ta många månader och år och inte tro att allt är klart vid nästa kvartalsrapport. Ett någorlunda stort förändringsarbete tar vanligen mellan två och fem år. Efter två år bör organisationen ha passerat alla motståndsfaser och vara inne i en äkta övningsfas. Det nya upplevs inte längre som nytt eller hotfullt. Det glider sakta in i vardagsarbetet och integreras av alla medarbetare. Det nya börjar kännas som vardag även om mycket återstår att göra. Ledarskapet handlar därför om att se den individuella medarbetaren som människa genom att stödja nya tankemönster, tala med medarbetarna, diskutera problem, låta medarbetarna kritisera fritt och sakta föra in diskussionen på lösningar. Det innebär att ledaren kommer att se medarbetare som är blixtsnabba ”hundrameterslöpare”, men också mer saktmodiga ”långdistansare” som behöver gott om tid för att komma i mål. Det kan därför vara en god idé att tillåta

”eftersläntrare”. På så sätt minskas konflikterna och samhörigheten ökar samtidigt som mångfald tillåts. Det innebär inte att målet glöms bort, tvärtom det innebär att processen individualiseras, som vid all bra inlärning och kompetensökning. Att arbeta är att lära eftersom människan är ständigt lärande (ibid.).

Rendahl et al. (1995) ansluter sig till Ahrenfelts (2001) uppfattning och framhåller dessutom att de flesta människor förvisso har ett motstånd mot förändringar i sig, men vad som är viktigare, de har också en inbyggd vilja till förändring. Det är en kraft som bör tas fasta på eftersom förändringar hela tiden inträffar, vare sig vi vill det eller ej och vare sig vi är medvetna om det eller ej. Ahrenfelt (2001) anser dessutom att förändring är det tillstånd varje organisation befinner sig i under hela sin levnad. Förändring är ett tillstånd som saknar en absolut början, en given mitt och ett absolut slut.

(25)

EMPIRI

4. EMPIRI

I följande kapitel presenteras intervjuer med ansvariga för implementeringsprocessen av balanserade styrkort i Luleå kommun. Vi har intervjuat Thomas Parvin, internkonsult på kommunledningsförvaltningen, Vivianne Lundqvist, projektledare inom Barn- och utbildningsförvaltningen samt Agne Björk, VD i det kommunalägda bolaget Luleå Lokaltrafik AB.

4.1 Intervju med Thomas Parvin, Luleå kommun 4.1.1 Definitionsbegrepp

Parvin definierar begreppet balanserad styrning som kommunen använder enligt följande: balanserad styrning är processen att arbeta med balanserade styrkort där dialogens betydelse, att se medarbetaren, ska påverka förhållningssättet.

Kund/medborgare står i fokus och medarbetare är tillsammans med ekonomi och utveckling strategiskt viktiga.

4.1.2 Bakgrund

Under 1980-talet skedde många positiva förändringar inom kommunen. Bland annat byggdes barnomsorgen ut med hjälp av höjda skatter. I dag är dock förutsättningarna ändrade då skattetrycket redan ligger på en hög nivå. En aspekt i det sammanhanget som både är oroande och utmanande är den omvända befolkningspyramiden, vilken visar på att allt färre kommer att försörja allt fler. Luleå kommun är en stor organisation och en mångfacetterad arbetsplats. Skillnader i storlek mellan förvaltningarna, medarbetarnas utbildningsnivåer och skillnader i arbetssätt inom kommunens verksamhetsområden innebär att det tar lång tid att förankra och genomföra förändringar. Parvin betonar organisationens storlek med exemplen att antalet anställda är ungefär 7400 personer. Det är omkring 3000 personer som får stöd och hjälp av kommunen samt att omkring 16000 barn finns inom kommunens skolor.

Den omvända befolkningspyramiden och det faktum att organisationen är så stor, innebär att det krävs förmåga att kunna tänka i nya banor inom organisationen. Det krävs också förmåga att ompröva befintlig verksamhet, att kunna hitta nya sätt att arbeta på och att blicka framåt och inte enbart stödja sig på det ekonomiska perspektivet. Inom Luleå kommun har de kommunala aktiebolagen Luleå Lokaltrafik och Lulebo kommit långt i sina implementeringsarbeten. De båda bolagen hade inlett sina arbeten innan beslut fattades om att balanserade styrkort skulle införas i hela kommunen.

4.1.3 Implementeringsprocessen

2001 beslutade kommunfullmäktige att balanserade styrkort skulle implementeras i det systematiska kvalitetsarbetet. Förvaltningarna fick i uppdrag att utse några arbetsplatser som pilotprojekt. Inspirationsdagar för kommunens medarbetare genomfördes med hjälp av extern konsult. Därefter tog förvaltningarnas arbete med att bestämma perspektiven vid.

2002 Samtliga förvaltningar hade fastställt sina styrkort, förutom kommunlednings- förvaltningen och kommunstyrelsen.

2003 I november anställdes Parvin som internkonsult med uppdrag att fortsätta driva implementeringsprocessen vidare på en för kommunen övergripande nivå.

(26)

EMPIRI

2004 Bokslutet för år 2003 är klart, vilket var det första hela året som kommunen arbetat med styrkortsmodellen.

Det är kommunledningsförvaltningen som har en övergripande roll att verka för ett fortsatt arbete med balanserade styrkort. Traditionellt sett har kommunen enbart styrts av det ekonomiska perspektivet. Idag arbetar kommunen med ytterligare perspektiv såsom medarbetar-, medborgare- och utvecklingsperspektiv. Det är upp till varje förvaltning att driva det fortsatta arbetet med styrkortsmodellen. Arbetet handlar mycket om styrning och vad varje ledare gör av sin roll.

Kommunstyrelsen och kommunledningsförvaltningen är de områden inom kommunen som ännu inte har skapat sina styrkort. Arbetet med att ta fram styrkort för kommunstyrelsen pågår och ska vara klart till juni 2004. Dessa styrkort kommer att ligga till grund för förvaltningarnas styrkort. Genom styrkorten förtydligas kommunens mål och visioner, samtidigt som uppföljnings- och återkopplingsarbetet förenklas för kommunledningsförvaltningen. Denna förvaltning har dock inte varit föregångare i implementeringsprocessen i förhållande till de övriga förvaltningarna då styrkorten ännu inte är färdigställda, trots att det är den förvaltning som ska serva de övriga förvaltningarna i deras implementeringsprocesser. Arbetet med att ta fram mättal pågår dock inom förvaltningen. Kommunen startade arbetet med att ta fram styrkortsmodellerna innan visionen och strategin för kommunen hade förankrats i hela organisationen. Han betonar dock att båda dessa processer pågick parallellt.

Hösten 2004 planerar kommunen att anlita en extern konsult som ska informera och ge berikande impulser ”utifrån” till kommunens politiker och toppchefer. Avsikten är att utbyta erfarenheter kring arbetet med styrkorten. Parvin menar att om ledaren får inspiration/kunskap så tar den med sig det till sin förvaltning och på så sätt skapas

”ringar-på-vatten”-effekt. Att med jämna mellanrum anlita externa konsulter anser han är ett bra sätt att hålla ”glöden vid liv”.

4.1.4 Förändringsmotstånd

För att skapa sig en bild över hur inställningen till balanserad styrning var inom kommunen när Parvin tillträdde sin tjänst, samtalade han med alla chefer inom förvaltningarna och de kommunala bolagen, ett urval av medarbetare samt förvaltningarnas projektledare. De positiva aspekter som kom fram vid dessa samtal var att balanserade styrkort är ett bra verktyg att arbeta med, alla vet att det är något som kommunens medarbetare ska arbeta med samt att samtliga ansåg att delaktighet var bra.

De negativa aspekterna som framkom var att kunskapsnivån om styrkorten var låg såväl på chefs- som medarbetarnivå. Många medarbetare upplevde att det var svårt att veta vad kommunen avsåg med införandet av modellen. De upplevde även att det var svåra begrepp som användes. – Dessutom fanns det chefer som var av den uppfattning att om de bara levererade in en plan så var allt ”frid och fröjd”. Denna kategori chefer lät styrkortet bli en ”hyllvärmare” istället för ett effektivt arbetsverktyg. – Förståelse för vad kommunen vill åstadkomma och därigenom få ledare att kunna se den egna nyttan är något vi måste arbeta mer med.

Parvin upplever att kommunen för närvarande befinner sig i steg två i implementeringsprocessen. – Nu gäller det att skapa tydliga signaler som ledningen ska skicka ut i organisationen, att reflektera över vad vi vill åstadkomma, visa vilka förväntningar som finns samt att förtydliga dessa. Han menar att det dock ligger en inbyggd svårighet i att skapa förståelse för det nya sättet att arbeta, eftersom kommunen styrs av politiker,

(27)

EMPIRI

Det är politiken som ska tala om färdriktningen för kommunen och tjänstemännen som ska verkställa den. Ambitionen med balanserad styrning är att kommunens samtliga medarbetare ska kunna se visionen som ledstjärna. Graden av lyckad implementering beror helt och hållet på ledningens engagemang. – Att förändra ett förhållningssätt till arbetet tar tid, men ambitionen är att kommunen ska arbeta med balanserad styrning och att den ska klara av att göra det. Det finns en tradition i kommunen som innebär att det är ekonomikontoret som styr. Genom balanserad styrning kommer nu ytterligare perspektiv in i bilden. Den största utmaningen som han upplever i sin roll som internkonsult, är att få in ökad förståelse för och synliggöra de mjuka värdena i det dagliga arbetet bland medarbetarna.

En orsak till förändringsmotstånd handlar om vilket språk som används anser Parvin.

Det är viktigt med gemensamma begrepp. Han berättar om sin tidigare erfarenhet då han som medarbetare i kommunen inte förstod språket som användes kring styrkortsmodellen. Denna erfarenhet gör att han idag inser hur svårt det är att ha

”fingertoppskänsla” för uttrycken i modellen för att uppnå förståelse kring den i en så stor organisation som kommunen utgör. En annan orsak till förändringsmotstånd är tiden. Det är viktigt att tillåta att implementeringsprocessen tar tid och att inte tappa tron på att styrkortsmodellen är rätt metod för Luleå kommun. Av dessa anledningar är det därför viktigt att ledningen arbetar metodiskt med modellen i syfte att bli goda förebilder för kommunens verksamheter och att skapa trovärdighet i sättet att arbeta.

Parvin upplever att förändringsmotståndet för modellen minskar med tiden. Han betonar vikten av att ta ett avstamp från dagsläget och fokusera framåt, att se möjligheterna istället för att fundera alltför mycket över vad som har hänt tidigare.

Parvins nyckelord under intervjun var engagemang, förståelse för styrmodellen och vikten av att även värdesätta mjuka värden i den kommunala verksamheten.

4.2 Intervju med Viviann Lundqvist, Barn- och utbildningsförvaltningen 4.2.1 Bakgrund

Lundqvist arbetar som projektledare med ansvar för implementering av balanserad styrning inom Barn- och Utbildningsförvaltningen i Luleå kommun. Efter introduktionen av balanserad styrning i kommunen år 2001 lades fokus på att med dialog och kommunikation öka kontakten från politiker via tjänstemän ut till medborgarna. Varje förvaltning utbildade processledare under fem dagar. – Ambitions- nivån var hög från början, men tyvärr har den nivån inte kunnat hållas fullt ut. Rektorerna inom förvaltningen, som utsågs till processledare, ansåg att arbetet med balanserad styrning tog mycket av deras tid. Samtidigt som de skulle arbeta med styrkortsmodellen skulle de finnas till hands för att stötta andra rektorer.

4.2.2 Implementeringsprocessen

Lundqvist arbetsuppgifter består bland annat i att stötta rektorerna i införande av balanserad styrning. Det är viktigt att stötta rektorerna så att de känner sig motiverade att föra ut det nya tankesättet och det nya arbetssättet i sina organisationer. Därför träffar hon rektorerna en förmiddag var tredje vecka för att förtydliga modellen och skapa dialog kring den. Rektorerna ska i sin tur föra modellens tankesätt vidare till sina medarbetare. I slutändan är det meningen att även föräldrar ska bli involverade genom sina barn och deras lärares engagemang. Modellen erbjuder på detta sätt delaktighet, dialog och engagemang. Graden av förståelse ökar när alla medarbetare är delaktiga i kvalitetsarbetet. Delaktighet är en av de avgörande framgångsfaktorerna för att lyckas med balanserad styrning.