Vt 2013
Examensarbete, 15 hp
Specialistsjuksköterskeprogrammet med inriktning mot företagssköterska, 60 hp
Mellanchefers erfarenheter av att arbeta med psykosocial arbetsmiljö inom hälso- och sjukvård
Strävan och begränsningar
Josefin Gylling Märta Ganard
Handledare: Eva Ericson-Lidman
Examinator: Berit Lundman
Abstrakt
Hälso- och sjukvårdens ständigt pågående utveckling medför ökad arbetsmängd, högt arbetstempo och minskad återhämtning för medarbetarna. Mellanchefer är betydelsefulla för skapandet av hälsosamma arbetsmiljöer, men deras arbetsbörda och upplevda stress påverkar ett långsiktigt arbete med psykosocial arbetsmiljö. Syftet med studien var att belysa mellanchefers erfarenhet av att arbeta med psykosocial arbetsmiljö inom hälso- och sjukvård. Intervjuer genomfördes med 12 kvinnliga mellanchefer inom kommun och landsting. Utförda intervjuer skrevs ut ordagrant och analyserades med innehållsanalys. Analysen resulterade i två huvudkategorier och åtta underkategorier. Den första huvudkategorin beskrev mellanchefers strävan efter ett ändamålsenligt arbetssätt. Underkategorier som bildades beskrev deras erfarenhet av att vara lyhörd och närvarande, att förmedla information och tydlighet, att förebygga och hantera konflikter, att främja ett gott teamarbete samt att skapa delaktighet och ansvarskänsla. Den andra huvudkategorin beskrev faktorer som begränsar mellanchefers arbetssätt och underkategorierna skildrar mellanchefers erfarenheter av begränsningar i organisationen och ekonomin, bristande stöd samt önskemål om förbättringar. I diskussionen rekommenderas transformellt ledarskap och stöd för att uppnå god psykosocial arbetsmiljö inom hälso- och sjukvården. Studiens slutsats är att medarbetares och mellanchefers psykosociala arbetsmiljö måste ses i samhörighet, ur ett helhetsperspektiv, för att en god psykosocial arbetsmiljö skall uppnås inom hälso- och sjukvårdens organisation.
Nyckelord: mellanchef, psykosocial arbetsmiljö, erfarenhet, hälso- och sjukvård
Studien presenteras utifrån tidskriften Work & Stress författarinstruktioner.
Abstract
Health care continuing development leads to increased workload, high work rate and reduced recovery for employees. Middle managers are important for the creation of healthy work environments, but their increased workload and perceived stress affects the ability to influence long-term work with the psychosocial work environment for staff. The aim of the study was to illuminate middle managers experiences of working with the psychosocial work environment in healthcare. Interviews were conducted with 12 female middle managers within the municipality and county council. The interviews were transcribed verbatim and analyzed with content analysis. The first main category described middle managers striving for appropriate ways of working. The subcategories that were formed described their experiences of being responsive and present, to convey information and clarity, to prevent and manage conflicts, to promote good teamwork and create participation and sense of responsibility. The second main category described the factors that limited the middle managers way of working and subcategories depicts middle managers experiences of limitations in organization and economy, deficient support and desire for improvement. The discussion recommends the use of transformational leadership and support for achieving good psychosocial work environment in health care. The study's conclusion is that employees and middle managers psychosocial work must be seen in affinity, from a holistic perspective, to achieve a good psychosocial work environment within the health care organization.
Key words: middle manager, psychosocial work environment, experience, health care
Engelsk titel: Middle managers experiences of working with psychosocial work environment in health care: Striving and limitations
Innehållsförteckning
Introduktion _______________________________________________________________ 1 Metod ____________________________________________________________________ 3 Studiepopulation __________________________________________________________ 3 Datainsamling ___________________________________________________________ 4 Analys __________________________________________________________________ 5 Etiska överväganden ______________________________________________________ 6
Resultat ___________________________________________________________________ 7 Mellanchefers strävan efter ett ändamålsenligt arbetssätt _________________________ 7 Att vara lyhörd och närvarande ____________________________________________ 7 Att förmedla information och tydlighet _______________________________________ 8 Att förebygga och hantera konflikter_________________________________________ 9 Att främja ett gott teamarbete ______________________________________________ 9 Att skapa delaktighet och ansvarskänsla ____________________________________ 10 Faktorer som begränsar mellanchefers arbetssätt ______________________________ 11 Begränsningar i organisationen och ekonomin _______________________________ 11 Bristande stöd _________________________________________________________ 12 Önskemål om förbättringar _______________________________________________ 12
Diskussion _______________________________________________________________ 13 Restultatdiskussion _______________________________________________________ 13 Implikationer för arbetsliv och hälsa ________________________________________ 16 Metoddiskussion _________________________________________________________ 17
Slutsats __________________________________________________________________ 19 Referenser _______________________________________________________________ 20 Bilaga 1
Bilaga 2
Introduktion
Hälso- och sjukvårdssektorn inom Europeiska Unionen (EU) sysselsätter 10% av den totala arbetskraften i Europa (EU-OSHA-European Agency for Safety and Health at Work [EU- OSHA], 2007a). I Sverige arbetar drygt 300 000 personer inom hälso- och sjukvård
(Arbetsmiljöverket, 2013a). Deras uppgift är att förebygga, utreda och behandla sjukdomar samt skador, vilket omfattar såväl sjukvård som hälsovård (SFS 1982:763), med ansvaret fördelat mellan stat, landsting och kommun (Hallin & Siverbo, 2003).
Hälso- och sjukvården står ständigt inför nya utmaningar med minskad ekonomi, en åldrande befolkning samt ökade förväntningar från medborgarna på sjukvårdens tjänster (Socialstyrelsen, 2009). Arbetet är kunskapsintensivt med ständig utveckling och anpassning till nya rön och politiska inriktningar (Arbetsmiljöverket, 2013a). Personalen har stor
arbetsmängd med splittrade arbetsuppgifter, arbetstempot är högt och reflektion samt återhämtning uteblir, samtidigt som många saknar tillräcklig kunskap (Arbetsmiljöverket, 2013a; Furåker & Berntsson, 2003). Enligt Jettinghof & Houtmans (2009) studie har de psykiska kraven ökat samtidigt som den upplevda möjligheten att påverka arbetsförhållandena har minskat. Andra studier visar att personalen inom hälso- och sjukvården upplever arbetet mindre meningsfullt (Härenstam, 2000:4) och känner känslor av otillräckligt och skuld när vårdkvalitén påverkas (Austin, Bergum & Goldberg, 2003; Härenstam, 2000:4; Lehuluante, Nilsson & Edvardsson, 2012). Deras arbetssituation orsakar påfrestningar och leder till arbetsrelaterad ohälsa (Arbetsmiljöverket, 2013b) samt kort- och långtidssjukskrivningar (Hultin et, al., 2011; Nyberg, Westerlund, Magnusson Hansson & Theorell, 2008; Westerlund et al., 2010). World Health Organization [WHO] (2004) anser att hälso- och
sjukvårdspersonal är särskilt utsatta för ohälsa och orsaken är enligt flera studier den psykosociala arbetsmiljön (Jettinghof & Houtman, 2009; Lehuluante et al., 2012).
Psykosocial arbetsmiljö handlar om samspelet mellan psykiska och sociala faktorer (Theorell, 2012), vilket uppstår i arbetet eller vid relationer till ledning samt mellan medarbetare (Jeding et al., 1999:22) och påverkas av hur arbetet är utformat, organiserat och leds samt den
ekonomiska situationen (EU-OSHA, 2007b).
En god arbetsmiljö kan skapas genom att arbetstagaren får möjlighet att medverka i utformningen av sin egen arbetssituation samt i förändrings- och utvecklingsarbeten (SFS 1977:1160). Arbetsmiljöverket (2011) samt Lindberg och Vingård (2012:7) skriver att strävan efter en god arbetsmiljö ska ge ett positivt utbyte i form av rikt innehåll,
2 arbetstillfredsställelse, gemenskap samt personlig utveckling och är mer än enbart avsaknad av faktorer som har en negativ inverkan på arbetsmiljön. Arbetsgivaren har enligt
arbetsmiljölagen (SFS 1977:1660) samt EU:s ramdirektiv (89/391/EEG), skyldighet att förebygga ohälsa och olycksfall i arbetet samt i övrigt uppnå en god arbetsmiljö. Enligt AFS (2001:1) ska arbetsgivaren fördela arbetsuppgifterna kring arbetsmiljöarbetet i verksamheten på ett sådant sätt att risker i arbetet förebyggs och en tillfredsställande arbetsmiljö uppnås.
Mellanchefer, vilka definieras som chef mellan högsta ledning och personalen (Anthony et al., 2005; Carlström, 2012; Hagström, 2006), spelar en central roll i skapandet av hälsosamma arbetsplatser inom hälso- och sjukvårdsorganisationen (Arbetsmiljöverket 2013c; McGuire &
Kennerly, 2006; Shirey, 2009). De ska bedriva ett systematiskt arbetsmiljöarbete (SAM), vilket ska ingå som en naturlig del i den dagliga verksamheten och omfatta fysiska, psykologiska och sociala arbetsförhållanden som har betydelse för arbetsmiljön. Arbetet i verksamheten ska undersökas, genomföras och följas upp på ett sådant sätt att ohälsa och olycksfall förebyggs samt att en tillfredsställande arbetsmiljö uppnås (AFS 2001:1).
Utöver arbetsmiljön ska mellanchefer inom hälso- och sjukvården leda, utveckla och styra verksamheten mot uppsatta mål, ansvara för arbetets organisation och budgetuppföljning samt vara vårdmiljö- och samverkansansvariga (Duffield et al., 2001; Narinen & Kekki, 2003).
Mellanchefer har även det övergripande ansvaret för vårdtagarnas omvårdnad, för
personalbemanning samt att utvärdera hur medarbetarna utför kvalitetsarbetet (Anthony et al., 2005; SOSFS 1995:15). Deras mest krävande arbetsuppgift anses vara arbetsledning, att leda, planera, organisera och strukturera arbetet för att kunna ta rätt beslut (Furåker & Berntsson, 2003).
Flera studier visar att mellanchefer upplever att de saknar tillräcklig kompetens för att kunna genomföra sina åliggande som chef (Carlström, 2012; Furåker & Berntsson, 2003;
Narinen & Kekkis, 2003; Udod & Care, 2012; Uhrenfeldt & Hall, 2009). De saknar även grundläggande förutsättningar för att kunna utöva ledarskap i form av en funktionell
organisation, en god arbetsmiljö med rimlig arbetsbelastning, tillgång till administrativt stöd och utvecklingsresurser (Socialstyrelsen, 2006). Mellanchefens roll beskrivs som
svårmanövrerad, med otydliga arbetsuppgifter, stort ansvar och motstridiga krav. Positionen mellan ledning och medarbetare upplevs som svår, beträffande lojalitet gentemot båda grupperna och det finns en oklarhet kring vilken auktoritet och mandat mellancheferna har (Skytt, Ljunggren & Carlsson, 2007). Mellanchefer hamnar i kläm mellan ekonomiska krav på framgång och medarbetarnas förväntningar på åtgärder (Arbetsmiljöverket, 2013c), vilket
3 minskar utrymmet för att arbeta långsiktigt med psykosocial arbetsmiljö
(Arbetsmiljöupplysningen 2013; Furåker & Berntsson, 2003; Larsson, 2008). Studier visar att mellanchefer inom hälso- och sjukvård är angelägna att göra sitt bästa för medarbetarna utifrån de förutsättningar som finns, med målsättning att arbeta för en god psykosocial arbetsmiljö (Furåker & Berntsson, 2003; Uhrenfeldt & Hall, 2009). Enligt flera studier vill mellanchefer använda större delen av sin arbetstid till personal- och arbetsmiljöfrågor, men arbetsbördan och organisationens struktur försvårar arbetet (Furåker & Berntsson, 2003; Skytt et al., 2007). Mellanchefernas arbetssituation gör att de upplever ökad stress
(Arbetsmiljöupplysningen 2013; Furåker & Berntsson, 2003; Larsson, 2008), vilket påverkar medarbetarnas psykosociala arbetsmiljö (Arbetsmiljöverket 2013c).
Mellanchefers erfarenhet av att arbeta med psykosocial arbetsmiljö är sparsamt studerat med kvalitativ metod. Tidigare studier har riktat in sig på medarbetares upplevelser av arbetsmiljön utifrån hur ledarskap bedrivs i verksamheter inom hälso- och sjukvård (Fjell, Stenberg, Alexanderson, Karlqvist, Bildt, 2007; Vesterinen, Suhonen, Isola & Paasivaara, 2012; Zampieron, Spanio, Bernardi, Milan & Buja, 2013) samt hur mellancheferna själva upplever sin psykosociala arbetsmiljö (Lindholm, 2006; Lundqvist, Fogelberg Eriksson &
Ekberg, 2012; Skagert, Dellve & Ahlborg, 2011). Bristen på tidigare kvalitativa studier i kombination med ett intresse för psykosocial arbetsmiljö har lett till denna studies syfte, att belysa mellanchefers erfarenheter av att arbeta med psykosocial arbetsmiljö inom hälso- och sjukvård.
Metod
Studiepopulation
I studien ingick 12 kvinnliga mellanchefer som arbetade i kommunal och landstingsansluten sjukvård i södra Sverige, vilka valdes ur två organisationer för att kunna belysa olika
erfarenheter kring att arbeta med psykosocial arbetsmiljö inom hälso- och sjukvård.
Informanterna skulle vara mellanchefer med ansvar över personal inom hälso- och sjukvård vid landstinget eller i kommunal verksamhet och skulle ha minst sex månaders tjänstgöring på nuvarande arbetsplats.
Mellancheferna valdes ut genom kontakt med personalchef i kommunen och
kommunikatör i landstinget, vilka fick information om studiens syfte samt inklusionskriterier.
Utifrån kriterierna valde personalchef samt kommunikatör ut informanter och tillstånd erhölls
4 att ta kontakta via telefon eller mail. Resultatet blev sex informanter från landstinget
respektive kommunen och samtliga tackade ja till att delta i studien.
Medelåldern på informanterna var 49 år och varierade mellan 38 och 59 år, medianvärdet var 47 år. Kortast tid som chef var nio månader medan den som arbetat längst hade haft
chefsrollen i 29 år och medianvärdet var 9,5 år. Sammanlagt hade informanterna arbetat som chefer i 135 år. Teamen de ansvarade för varierade i antal, mellan 20-56 medarbetare,
medianvärde 40. Informanterna hade utöver personalansvaret även budget- och verksamhetsansvar.
Alla utom en av informanterna var utbildade vid högskola eller universitet. Utbildningarna omfattade sjuksköterskor (n=6), lärare och sjuksköterska (n=1), sjukgymnast (n=1),
samhällsvetare (n=1) samt social omsorg (n=2). Den 12:e hade genomfört en eftergymnasial utbildning till läkarsekreterare (n=1). Åtta av informanterna hade förutom sin grundutbildning även specialistutbildning (n=4) och olika nivåer på ledarskapsutbildningar (n=7).
Datainsamling
Kvalitativ metod ansågs ändamålsenligt för att belysa studiens syfte. Semistrukturerade intervjuer användes för att samla in data. En intervjuguide (bilaga 1) användes för att säkerställa att samtliga frågeområden inkluderades och informanterna uppmuntrades till att prata fritt utifrån frågorna (Polit & Beck, 2010). Innan intervjuerna genomfördes skickades informationsbrev (bilaga 2) ut via mail till samtliga informanter där studiens syfte, etiska riktlinjer samt information kring intervjutillfället framkom. Informanterna kontaktades antingen via telefon eller mail för överenskommelse om tid och plats för intervjun. Tid och plats valdes av informanterna och samtliga valde att genomföra intervjun på arbetsplatsen under arbetstid. Intervjuerna fördelades till hälften och genomfördes var för sig, där en riktade in sig på mellanchefer inom kommunen och den andre inom landstinget.
Intervjuerna inleddes med att informanterna fick information om studiens syfte,
förtydligande om att det var frivilligt att delta samt att det fanns möjlighet att när som helst avbryta medverkan. De fick ge muntligt samtycke till att delta i studien samt att intervjun spelades in, vilket samtliga godkände. För att få ökad förståelse uppmanades informanterna att berätta om sin verksamhet. Anteckningsblock och penna användes som stöd under intervjuerna och anteckningarna förstördes efter att intervjun var genomförd.
5 Informanterna tillfrågades om det gick bra att de kontaktades i efterhand om frågor skulle uppstå, vilket samtliga godkände. Kontakt togs efter de två första genomförda intervjuerna, beträffade frågor kring mellanchefernas upplevda stöd samt kring intervjuguidens
bakgrundsinformation. Två informanter fick även ge förtydligande kring sin utbildningsnivå.
Analys
Intervjuerna spelades in på plats via program i telefon respektive dator och varade mellan 28 och 47 minuter, medianvärdet var 38 minuter. Materialet transkriberades ordagrant för att sedan analyseras. Metoden som användes var innehållsanalys, vilken fokuserar på att beskriva variationer genom att identifiera skillnader och likheter i textinnehåll. Induktiv ansats valdes för att förutsättningslöst kunna analysera texterna (jmf Lundman & Hällgren Graneheim, 2012), vilka baserade sig på mellanchefernas berättelser om sina erfarenheter av att arbeta med psykosocial arbetsmiljö.
Samtliga intervjuer lästes igenom separat, vid upprepade tillfällen. En gemensam reflektion över textens huvudsakliga innehåll gjordes och manifest analysnivå valdes för att studera de uppenbara beståndsdelarna i texten (jmf Graneheim & Lundman, 2004). Meningsenheterna kondenserades för att göra texten kortare och mer lätthanterlig. Det centrala innehållet bevarades genom att den kondenserade texten försågs med koder, vilka sammanfördes till kategorier. Koden är meningsenhetens etikett, vilken beskriver dess innehåll och tar hänsyn till meningsenhetens sammanhang medan en kategori utgörs av flera koder som har ett likande innehåll (Graneheim & Lundman, 2004; Lundman & Hällgren Graneheim, 2012).
Koderna jämfördes med avseende på likheter och skillnader och sorterades under fyra preliminära underkategorier. Texten bearbetades ytterligare och delades därefter upp i ytterligare fyra underkategorier (jmf Lundman & Hällgren Graneheim, 2012). Exempel på kategori som splittrades var “begränsningar i organisation och ekonomi”, som även fördelades till underkategorin ”önskemål om förbättring”. Delar av analysprocessen presenteras (tabell 1). Innehållsanalysen resulterade i två huvudkategorier, mellanchefers strävan efter ett ändamålsenligt arbetssätt samt faktorer som begränsar mellanchefers arbetssätt. Citat
användes för att förtydliga analysen. Efter varje citat återfinns en bokstav som tydliggör att de är tagna från olika intervjuer, vilket stärker tillförlitligheten i studien (jmf Lundman &
Hällgren Graneheim, 2004; Lundman & Hällgren Graneheim, 2012).
6 Tabell 1. Exempel på analysprocess i en huvudkategori.
Meningsenheter Kondenserade enheter
Kod Underkategori Kategori
Försöker gå en runda…
…gå runt och visa mig så att de ser mig.
Genom att vara i verksamheten känner man av stämningen, lyssnar av…
Går runt och visar mig, känner av stämningen, lyssnar
Närvaro
Att vara lyhörd och närvarande
Mellanchefers strävan efter ett ändamålsenligt
arbetssätt
…jag har öppen dörr
…jag är tillgänglig på telefon, mail
Öppen dörr, tillgänglig på telefon, mail
Tillgänglig
… att vara lyhörd, det är enda sättet att veta vad som pågår och inte pågår
Lyhörd för att veta vad som pågår
Lyhördhet Att vara lyhörd och se
hur mina medarbetare mår, att fånga
förändringar i gruppen.
…lyssna när personalen kommer, å ta deras problem på allvar…
Att vara lyhörd, fånga förändringar i
gruppen, lyssna
Vid användning av citat har små obetydliga ord, exempelvis liksom, ehh, mmm och liknande plockats bort för att läsaren lättare ska kunna ta till sig informationen. För att få enhetlig text och för att avidentifiera citat, vilka inte skall kunna härledas till landsting eller kommun, användes begreppet vårdtagare istället för patient respektive brukare eller kund.
Etiska överväganden
Denna studie har genomförts enligt Vetenskapsrådets fyra etiska principer. Utifrån
informationskravet förklarades studiens syfte samt att medverkan i studien var frivillig och att delaktigheten när som helst kunde avbrytas. Informanterna tillfrågades om medverkan innan intervjun och därigenom ansågs samtyckeskravet uppfyllt. Konfidentialitetskravet uppfylldes genom att personuppgifter behandlades på ett sådant sätt att obehöriga inte kunde ta del av dem. Vid utskrift av intervjuerna har namn på personer och platser markerats med X för att skydda deltagarnas identitet. Efter uppsatsens godkännande raderades inspelat material.
Insamlad empiri kommer inte att användas till icke-vetenskapliga syften vilket uppfyller nyttjandekravet (jmf Gustafsson, Hermerén & Petersson, 2005).
7 Resultat
Analysen resulterade i två huvudkategorier och åtta underkategorier (tabell 2). Den första huvudkategorin skildrar mellanchefers strävan efter ett ändamålsenligt arbetssätt och den andra huvudkategorin beskriver faktorer som begränsar mellanchefers arbetssätt.
Tabell 2. Kategorier och underkategorier.
Underkategori Kategori
Att vara lyhörd och närvarande Att förmedla information och tydlighet Att förebygga och hantera konflikter Att främja ett gott teamarbete
Att skapa delaktighet och ansvarskänsla
Mellanchefers strävan efter ett ändamålsenligt arbetssätt
Begränsningar i organisation och ekonomi Bristande stöd
Önskemål om förbättringar
Faktorer som begränsar mellanchefers arbetssätt
Arbetet med psykosocial arbetsmiljö beskrevs som intressant, spännande, utmanande och roligt samt som en viktig del i det dagliga arbetet. En mellanchef uttryckte det som sin främsta arbetsuppgift. Samtidigt upplevdes begreppet som stort, tungt, flummigt, luddigt och svårt att ta på. Flera av mellancheferna uttryckte att det dagliga arbetet med psykosocial arbetsmiljö utfördes omedvetet, medan ett mer strukturerat arbetssätt användes vid arbetsplatsträffar, medarbetarsamtal samt skyddsronder. Alla mellanchefer strävade efter att förbättra den psykosociala arbetsmiljön för medarbetarna. I resultatet framkom ingen skillnad i arbetet med psykosocial arbetsmiljö mellan kommunens och landstingets mellanchefer.
Mellanchefers strävan efter ett ändamålsenligt arbetssätt
Huvudkategorin innehåller fem underkategorier; att vara lyhörd och närvarande; att förmedla information och tydlighet; att förebygga och hantera konflikter; att främja ett gott teamarbete samt att skapa delaktighet och ansvarskänsla.
Att vara lyhörd och närvarande
Lyhördhet framkom som ett betydelsefullt arbetsredskap att sträva efter som chef för att uppnå god psykosocial arbetsmiljö. Mellancheferna ansåg att det var viktigt att lyssna på
8 medarbetarna, se hur de mådde och fånga förändringar i teamet, agera vid problem och skapa förtroende gentemot medarbetarna.
Strävan efter tillgänglighet och närvaro framkom som den viktigaste aspekten hos samtliga mellanchefer i deras roll som chef. Att vara närvarande och tillgänglig beskrevs som viktigt för att kunna se, bemöta och hantera olika situationer som uppstod på arbetsplatsen. Ett strategiskt arbetssätt för att öka tillgängligheten var att ha sitt kontor nära verksamheten med öppen dörr, vara ute hos medarbetarna, synas och finnas som stöd eller själv arbeta kliniskt.
”Ett krav från min sida när jag tog detta jobbet var att jag skulle vara tillgänglig… Jag vill jobba kliniskt och jag vill vara närvarande… jag får en helt annan bild av medarbetarna när jag arbetar med dem praktiskt.” (A)
Mellanchefer som hade medarbetare på flera ställen, kände sig otillräckliga och försökte vara fysiskt närvarande genom att besöka teamet regelbundet, kontakta dem spontant via telefon eller genom att vara tillgänglig via telefon och mail. Majoriteten försökte förtydliga sin tillgänglighet under dagen genom att utnyttja exempelvis Outlook, almanacka på kontorsdörren eller informationstavlor som medarbetarna hade tillgång till.
Att förmedla information och tydlighet
För att delge information kring verksamheten använde sig mellancheferna av veckobrev via mail eller på arbetsplatsträffarna (APT). Vissa mellanchefer använde även veckobrevet för att uppmärksamma medarbetarna kring hur de förväntades vara mot sina kollegor. En del
mellanchefer använde veckobrevet som enda informationskälla och utnyttjade APT som ett diskussionsforum för att utveckla verksamheten. Träffarna gav möjlighet till diskussion kring frågor som uppkommit från utskickade veckobrev samt möjliggjorde dialog mellan chef och medarbetare. Utifrån dialogen formulerades mål som sedan följdes upp, vilket gjorde träffen konkret och effektiv. Alla mellanchefer valde att ta upp arbetsmiljön som en punkt på APT och flera av mellancheferna delade även upp punkten arbetsmiljö i både fysisk och
psykosocial för att ingen del skulle missas.
För att kunna arbeta med psykosocial arbetsmiljö underströk flertalet mellanchefer vikten av tydlighet, vilket utgjordes av struktur, rutiner och riktlinjer. Tydlighet var ett centralt arbetssätt som präglades av policydokument, handlingsplaner och arbetsrutiner för att skapa en struktur i verksamheten. Strukturen gav stöd och skapade trygghet för medarbetarna och
9 resulterade i mindre ifrågasättande beträffande vem som skulle göra vad, vilket minskade antalet konflikter.
Om det är rörigt i en arbetsgrupp... är mycket negativ energi och sådär, då är det oftast att man saknar riktlinjer och rutiner...” (G)
Att förebygga och hantera konflikter
För att förebygga konflikter arbetade flera av mellancheferna utifrån att få ett öppet och tryggt klimat. Medarbetarna skulle känna att det var högt i tak och våga säga vad de tyckte och tänkte. Strävan låg i att motivera medarbetarna att prata till varandra och inte om varandra samt att fokus riktades mot vad som var bra och kunde bli bättre istället för mot det dåliga.
Konflikter ansågs ofta uppstå när medarbetarna var oense om en arbetsuppgift, vid osäkerhet eller känsla av orättvisa. Mellancheferna menade att konflikter många gånger berodde på missförstånd och brist på kommunikation mellan medarbetare i teamet.
Arbetssätten för att åtgärda konflikter varierade mellan mellancheferna. En del valde att prata allmänt i teamet för att på så sätt försöka få konflikten att upphöra medan andra valde att lösa konflikten åt dem. Några mellanchefer pratade med de berörda, en och en. Den mest effektiva metoden som framkom var att antingen låta medarbetarna prata själva med varandra, eller att mellanchefen fanns med som stöd när situationen diskuterades igenom. Mellanchefernas strävan var att medarbetarna skulle lösa konflikten i den utsträckningen att de kunde arbeta professionellt tillsammans.
“Jag kan erbjuda mig att vara med om dom vill... kommer nån till exempel till mig brukar jag fråga, vill du ta det med personen själv eller vill du att jag är med som stöd...” (L)
Att främja ett gott teamarbete
Den psykosociala arbetsmiljön sågs av flera mellanchefer som en sammansättning av ett team med gruppkänsla, gemenskap och gruppdynamik. I arbetet med en välfungerande
gruppdynamik utgick mellancheferna från hur teamet var och vad de kunde göra med det. En förutsättning ansågs vara att teamet strävade mot samma mål, med samma inriktning och samarbetade över gränserna, vilket gav en god stämning, ett bra klimat och gemenskap.
Flera mellanchefer eftersträvade att stärka gemenskapen och samarbetet i teamet, både i arbetsgruppen och mellan yrkesprofessioner, genom utbildningsdagar, samarbetsövningar eller genom teambuilding. Vissa mellanchefer lät olika professioner presentera sig för
10 varandra och ge information om sina arbetsuppgifter, för att skapa en ökad förståelse
gentemot yrkesrollerna, vilket ansågs positivt för framtida problemlösning. För att stärka teamet i påfrestande situationer, arbetade några mellanchefer med handledning. Arbetssättet hjälpte teamet att tillsammans reflektera och hantera besvärliga situationer och ansågs påverka den psykosociala arbetsmiljön i rätt riktning.
Förbättring av den psykosociala arbetsmiljön gjordes även genom uppmuntran till olika former av aktiviteter, i strävan efter att teamet skulle ha roligt tillsammans. Hur medarbetarna trivdes och såg på sitt arbete, vad som förväntades och vad medarbetaren själv hade för förväntningar avspeglade sig i bemötandet, både gentemot varandra och vårdtagarna.
Mellancheferna arbetade för ett professionellt bemötande för att skapa en god psykosocial arbetsmiljö. Genom att medarbetarna stöttade varandra och var lojala mot varandra skapades en bra stämning i teamet.
“Jag hade en medarbetare som var långtidssjukskriven... och hur hon mådde av feedbacken från sina arbetskamrater och mig… För det blev naturligt att alla hörde av sig, sms, ett kort. När vi skulle göra någonting så var hon medräknad och det betyder rätt så mycket.” (D)
Att skapa delaktighet och ansvarskänsla
Flera mellanchefer arbetade aktivt med att få medarbetarna delaktiga och att alla skulle vara med. Arbetssättet utgjordes främst av att diskutera delaktighet, vad det innebar och vems ansvar det var. Det framkom även att mellancheferna arbetade för att ta del av medarbetarnas åsikter och förslag samt uppmuntrade dem att vara delaktiga i utformningen av verksamheten.
”Delaktighet tror jag är lösenordet för en god psykosocial arbetsmiljö.” (H)
En av mellancheferna tog upp att delaktighet inte innebar att medarbetarna fick bestämma, utan att de fick komma med tips och tankar, men att det var hon som fattade beslutet.
Arbetssättet användes för att hon inte trodde att medarbetarna mådde bra av att stå för besluten.
Flera mellanchefer framhöll att delaktighet till stor del byggde på egenansvar, att inte vänta på att bli inbjuden utan att medarbetarna själv försökte vara delaktiga. Det ansågs vara
personens eget ansvar att trivas och att förmedla om hon eller han inte trivdes, så att
mellanchefen kunde hjälpa till att förbättra situationen. All personal ansågs ha ett ansvar för att arbetsmiljön skulle bli bra och mellancheferna strävade efter att medarbetarna skulle ta
11 ansvar, göra egna val och stå för dem, samt följa uppsatta mål och det som var bestämt. Detta innebar även att försöka vara positiv som medarbetare och inte dra ner stämningen i teamet, självständigt ta reda på information samt vilja arbeta. Flera mellanchefer menade att ett bra sätt att visa respekt och bidra till en god psykosocial arbetsmiljö, var genom att medarbetarna tog ansvar för sitt arbete och sin arbetsplats.
Faktorer som begränsar mellanchefers arbetssätt
Huvudkategorin innehåller tre underkategorier; begränsningar i organisationen och ekonomin;
bristande stöd samt önskemål om förbättringar.
Begränsningar i organisationen och ekonomin
Mellancheferna upplevde flera faktorer som begränsade deras möjligheter att arbeta med psykosocial arbetsmiljö. Den politiskt styrda organisationen beskrevs som trög och
beslutsfattandet tog lång tid, vilket begränsade mellanchefernas arbetssätt. Organisationens struktur och ekonomi påverkade medarbetarnas arbetsglädje och deras psykosociala
arbetsmiljö. Ekonomin begränsade också mellanchefernas arbete att förbättra den psykosociala arbetsmiljön i verksamheten på grund av kortsiktigt tänkande och besparingskrav.
”Jag tycker vi blir ganska klämda som första linjens chefer. Det är väldigt paradoxalt, man ska liksom göra allting på bästa sätt och det går inte. Nu måste detta bli jättebra, men du får inte mer resurser.” (B)
Ekonomin begränsade flera mellanchefers möjligheter att utbilda medarbetarna. De framhöll vikten av utbildning för att förbättra den psykosociala arbetsmiljön, men det ekonomiska utrymmet medförde att omfattningen av utbildningarna påverkades negativt.
Mellancheferna framhöll även att medarbetarna prioriterade bort lokala utbildningstillfällen och handledning på grund av hög arbetsbelastning, stress och tidsbrist vilket i längden resulterade i sjukskrivningar.
Sjukskrivningar beskrevs kosta mycket ekonomiskt och ta mycket tid beträffande rehabiliteringsutredningar, samtal, möten och uppföljningar. Tiden ansågs drabba övriga medarbetare samtidigt som det tog tid från mellanchefernas arbete med den psykosociala arbetsmiljön.
12 Bristande stöd
Mellancheferna beskrev att de hade en utsatt position och att de hamnade i kläm mellan organisationens krav och medarbetarnas behov, vilket påverkade medarbetarnas psykosociala arbetsmiljö. Stöd från ledningen efterfrågades av mellancheferna beträffande den
psykosociala arbetsmiljön, utifrån att de uppfattade arbetet som komplext. Endast två
mellanchefer upplevde att det fanns kontinuerligt stöd från ledningen. Flertalet beskrev att de upplevde stöd om det efterfrågades medan några saknade det helt. En mellanchef beskrev att frånvaron av stöd från ledningen innebar att medarbetarna istället fick utgöra stöd och bollplank kring psykosocial arbetsmiljö.
”Jag upplever inte att det finns nån direkt backup ingen strukturerad backup… utan man får nog gno på och lösa det mesta själv.” (K)
Flertalet mellanchefer efterfrågade ett mer strukturerat stöd från ledningen i vardagen samt ett spontant stöd vid svårare situationer beträffande psykosocial arbetsmiljö. De förmedlade en känsla av att vara bortglömda och ensamma samt gav uttryck för att även de hade behov av att bli bekräftade och sedda, vilket påverkade deras psykosociala arbetsmiljö.
Önskemål om förbättringar
För att utveckla den psykosociala arbetsmiljön uttryckte mellancheferna önskemål kring förbättringar. De såg fördelar med att ta hand om medarbetarna och att arbeta med den psykosociala arbetsmiljön, vilket uppfattades minska sjukfrånvaron, öka frisknärvaron, ge ekonomisk vinning och öka kvalitén på vården. Mellancheferna beskrev en önskan och vilja att framhäva medarbetarna mer än vad organisationen tillät. De ville visa uppskattning med roliga upplevelser, trevliga föreläsningar, bjuda på frukost eller ge julklappar, vilket ansågs motivera medarbetarna och förbättra stämningen i teamet.
Mellancheferna beskrev en önskan om att få bättre bemanning, öka medarbetarnas
möjligheter till variation och delaktighet samt individanpassa arbetet och arbetstiderna för att minska antalet sjukskrivningar. De önskade ansvar över mindre personalgrupper, vilket kunde skapa förutsättningar för ökad delaktighet, tillgänglighet och närvaro. Det skapade även möjlighet för mellancheferna att ge medarbetarna mer stöd, positiv feedback, tid till reflektion samt förutsättningar att följa upp och utvärdera deras arbete. Samtidigt upplevde
mellancheferna sig begränsade av antalet ledningsmöten och efterfrågade färre men mer konstruktiva möten, för att ge mer tid åt deras arbeta med psykosocial arbetsmiljö.
13
”Det skulle finnas mer luft i systemet... mer än att bara hålla näsan över vattenytan... De [medarbetarna] skulle haft tid att hålla på med
ansvarsarbete, de sprutar idéer... som bara inte hinns med... då är man ju rädd att det ska rinna ut, den här gnistan” (E)
Några mellanchefer menade att de arbetade för att verksamhetschefen eller politiker skulle komma ut i verksamheten, för att visa intresse samt se hur de arbetade. De ansåg att
medarbetarna skulle känna sig mer sedda, uppskattade och lyssnade på samt minska känslan av vi och dem gentemot ledningen. Mellancheferna önskade även att politikerna och
ledningen skulle förbättra sin tydlighet. Om de förbättrade sin tydlighet underlättade det för mellancheferna att vara tydliga gentemot medarbetarna beträffande klargörande av
förändringar eller varför saker skulle genomföras, vilket gav en ökad förståelse hos medarbetarna och i sin tur en bättre psykosocial arbetsmiljö.
Diskussion
Restultatdiskussion
Studiens syfte var att belysa mellanchefers erfarenheter av att arbeta med psykosocial arbetsmiljö inom hälso- och sjukvård. Analys av insamlat material resulterade i två
huvudkategorier och åtta underkategorier. Den första huvudkategorin beskriver mellanchefers strävan efter ett ändamålsenligt arbetssätt. Den andra kategorin skildrar faktorer som
begränsar mellanchefers arbetssätt.
Resultatet visar att mellancheferna strävar efter ett ändamålsenligt arbetssätt genom att vara lyhörda och närvarande, förmedla information och tydlighet samt skapa delaktighet, vilket tyder på deras vilja att arbeta för att främja medarbetarnas hälsa. Arbetssätten kan relateras till Antonovskys (2005) KASAM, vilken innehåller komponenterna begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet. Mellancheferna förstärker begripligheten hos medarbetarna genom att förmedla information och tydlighet, hanterbarheten genom att skapa delaktighet samt meningsfullhet genom att vara lyhörd och närvarande. Mellanchefers arbetssätt med tillgänglighet och stöd gentemot medarbetarna, har i studier visat sig ha positiv effekt på medarbetarnas arbetsrelaterade hälsa (Bourbonnais, Brisson, Vinet, Vézina & Lower, 2006;
Dellve, Lagerström & Hagberg, 2003; Gilbreath & Benson 2004; Eriksen, Bruusgard &
Knardahl, 2003; Whiley, 2001). Ett ledarskap, med fokus på ett välmående och välfungerande team, kräver ett medvetet ledarskap med en gemensam ledarskapsteori i organisationen. I
14 hälso- och sjukvård rekommenderas ett transformellt ledarskap (Thyer, 2003). Det
transformella ledarskapet utgörs av ledarens förmåga att motivera medarbetarna mot gemensamma mål genom empowerment. Empowerment innebär att en individ i en
organisation har makt över sin egen situation, sina arbetsuppgifter och sin närmiljö (Kanter, 1993). Transformellt ledarskap har i studier visat sig skapa god stämning, ett bra klimat och gemenskap, vilket framkommer som en förutsättning för att mellanchefer ska kunna skapa en god psykosocial arbetsmiljö (Johansson, Andersson, Gustavsson & Sandahl, 2010; Kroth, Boverie & Zondlos, 2007; Upenieks, 2003). Enligt flera studier främjar tranformellt ledarskap inte bara den psykosociala arbetsmiljön för medarbetarna utan även omhändertagandet av vårdtagarna (Johansson et al., 2010; Skytt, Ljunggren, Sjödén & Carlsson, 2008; Malloy &
Penprase, 2010; Upenieks, 2003; Whiley, 2001).
En reflektion är att mellancheferna strävar efter en transformell ledarskapsstil, medvetet eller omedvetet, vilket inverkar till en god psykosocial arbetsmiljö. Enligt flera studier skapar arbetssättet engagemang och arbetstillfredsställelse hos medarbetarna (Nielsen, Randall, Yarker & Brenner, 2008; Vecchio, Justin, & Pearce, 2008; Spinelli, 2006), men
mellancheferna begränsas i sitt utövande av bristande stöd. Resultatet visar att stödet för mellancheferna är efterfrågat i arbetet med psykosocial arbetsmiljö och att arbeta
transformativt. Flera studier bekräftar ett bristfälligt stöd från ledningen gentemot
mellanchefer inom hälso- och sjukvården (Johansson, Sandahl & Hasson, 2013; Johansson, Pörn, Theorell & Gustavsson, 2006; Lindholm, Dejin-Karlsson, Östergren, Udén, 2003;
Skagert, Dellve, Eklöf, Pousette & Ahlborg, 2008; Skytt et al., 2008). Enligt Thyer (2003) beror bristande stöd på att kommunikationsprocesserna i hälso- och sjukvården inte är organiserad på ett sätt som uppmuntrar samverkan. Den byråkratiska och hierarkiska
sammansättningen som finns inom hälso- och sjukvården idag, tilltalas av ett transaktionellt ledarskapssätt som utgörs av att de anställda skall lyda ledaren (Thyer, 2003).
Mellanchefernas transformella ledarskapsstil och deras strävan efter ett ändamålsenligt arbetssätt motverkas av organisationens sammansättning, ledarskapssätt och bristande stöd.
Enligt Skagert et al., (2008) ger brist på stöd känslor av ensamhet och otillräcklighet hos mellanchefer. Resultatet visar att mellancheferna efterfrågade stöd, för att kunna hantera och diskutera svåra problem som uppkom på arbetsplatsen. Enligt flera studier har det visat sig att stöd är viktigt för mellanchefer i deras arbete med att förbättra medarbetarnas psykosociala arbetsmiljö (Johansson, et al., 2006; Skagert et al., 2008; Lindholm & Udén, 1999). Externt stöd kan erhållas från företagshälsovården och enligt Johansson et al. (2006) samt Skagert et
15 al. (2008) behövs externt stöd för hälso- och sjukvårdens mellanchefer för att kunna ventilera svårigheter och problematiska situationer som uppstår på arbetsplatsen utifrån deras position som mellanchef.
I resultatet beskrev mellancheferna att organisationen, ekonomin och bristande stöd innebar en begränsning i deras arbete med psykosocial arbetsmiljö. Insikten tydliggör mellanchefernas medvetenhet om att de inte kan påverka medarbetarnas arbetsmiljö i den utsträckning de önskar. Förhållandet mellan mellanchefernas strävan och begränsningarna kan sättas i relation till Karasek och Theorell´s krav-kontroll- stödmodell. Modellens
grundläggande teori är att effekterna av psykiska krav har att göra med hur mycket kontroll, beslutsutrymme samt stöd individen har (Karasek & Theorell, 1990). Flera studier visar att mellanchefer inom hälso- och sjukvård har höga krav och lågt beslutsutrymme (Johansson et al., 2006; Skagert et al., 2008; Skytt et al., 2008), vilket påverkar mellanchefernas
psykosociala arbetsmiljö (Skagert et al, 2008; Lindholm et al., 2003; Parris, Vickers &
Wilkes, 2008; Skagert et al., 2008). Utifrån studiens resultat uppfattades mellanchefernas arbetssituation som den sämsta möjliga för hälsa, enligt krav- kontroll- stödmodellen (jmf Karasek & Theorell, 1990). Studier har visat att medarbetare upplever frustration om
mellanchefer, på grund av lågt beslutsutrymme, inte kan förse dem med rätt resurser i arbetet, vilket resulterar i minskad energi, tidsbrist och utebliven återhämtning hos både medarbetare och mellanchefer (Skagert, 2008; Upenieks, 2003). Mellanchefens möjlighet att utöva ledarskap är kopplat till arbetsrelaterad hälsa hos medarbetarna, vilket framkommer i resultatet och bekräftas i annan forskning (Bourbonnais et al., 2006; Dellve et al., 2003;
Gilbreath & Benson, 2004; Eriksen et al., 2003; Whiley, 2001).
Resultatet visar att mellancheferna både strävar, vill och har önskemål om att förbättra medarbetarnas psykosociala arbetsmiljö men begränsas av organisationens struktur. Liknande resultat har visats i andra studier (Paliadelis, 2013; Skytt et al., 2006; Whiley, 2001). Enligt studier av Carney (2004) och Skagert (2008) är organisationens struktur avgörande för mellanchefers arbete. Det finns inga enkla lösningar och inga enkla svar men det finns behov av att skapa arbetsmiljöer där människor vill arbeta (Whiley, 2001). Flera studier visar att organisationen behöver förändras och utvecklas samt bli mer tillåtande gentemot nytänkande, kreativitet och visioner för att den psykosociala arbetsmiljön ska kunna bli bra (Sherman, Edwards, Giovengo & Hiltons, 2009; Thyer, 2003).
16 Implikationer för arbetsliv och hälsa
Psykosocial arbetsmiljö är ett komplext ansvarsområde för mellanchefer inom hälso- och sjukvården. Deras arbetssätt och ledarskapsstil påverkar inte bara medarbetarnas hälsa utan även sjukfrånvaro, frisknärvaro, organisationens ekonomi och kvalitén på vården. De beskriver en strävan och önskan att förbättra medarbetarnas psykosociala arbetsmiljö, vilket utgör kärnan i studiens resultat. Mellanchefers position, mellan medarbetare och ledning, innebär ett ansvar att påverka och förändra den psykosociala arbetsmiljön på arbetsplatsen.
För att kunna agera behöver mellanchefer förutsättningar att utveckla sitt eget empowerment och det transformella ledarskapet samt kontinuerligt stöd i arbetet med psykosocial
arbetsmiljö. En öppen dialog i organisationen och ett tillåtande klimat i hälso- och sjukvården krävs för att mellancheferna ska få det viktiga stödet. Förändringar av dialog och klimat möjliggör ett hälsofrämjande och förebyggande tankesätt vilket skapar förutsättning för god psykosocial arbetsmiljö på arbetsplatsen och ett hållbart arbetsliv för medarbetare inom hälso- och sjukvården. Externa resurser, exempelvis företagshälsovården (FHV), kan utifrån
resultatet ta till vara på mellanchefernas strävan för att arbeta hälsofrämjande på arbetsplatsen.
Inom hälso- och sjukvården kan resultatet ligga till grund för inspiration till åtgärder som påverkar, förändrar och utvecklar den psykosociala arbetsmiljön med hjälp av mellanchefers inställning till att skapa en god psykosocial arbetsmiljö för medarbetarna. Resultatet kan även användas av organisationer utanför hälso- och sjukvården med likartad struktur, för att
förbättra medarbetares psykosociala arbetsmiljö.
Mellanchefers erfarenheter av att arbeta med psykosocial arbetsmiljö inom hälso- och sjukvården är outforskat och det finns behov av ytterligare studier inom området. Fler
vetenskapliga studier innebär belägg för hur och vilka förändringar som behöver genomföras för att förbättra den psykosociala arbetsmiljön. Förslag på studier är hur psykosociala
arbetsmiljöåtgärder för mellanchefer kan påverka arbetsmiljön, exempelvis storlek på personalgruppen, betydelsen av deras tillgänglighet och närhet samt deras arbetsbelastning och hur förhållandena inverkar och samverkar. Vidare behövs forskning kring hur
medarbetarna kan bidra till den psykosociala arbetsmiljön och hur organisationen kan ta vara på deras kreativitet och nytänkande.
17 Metoddiskussion
Kvalitativ metod användes för att den ansågs mest lämplig för att besvara studiens syfte (jmf Polit & Beck, 2010). Intervjuer genomfördes för att öka förståelsen för verkligheten genom den intervjuades eget perspektiv. Strukturen liknar ett vardagligt samtal, men med en professionell inriktning för att få svar på syftet (Kvale & Brinkmann, 2009).
Innan intervjuerna genomfördes, gjordes tydliga inklusionskriterier för att säkerställa att informanterna hade den erfarenhet och det personalansvar inom hälso- och sjukvårdssektorn som efterfrågades. Urvalet av informanter till studien kunde inte påverkas eftersom
kommunikatör vid landstinget och personalchef i kommunen utsåg informanterna. Endast kvinnliga informanter fanns med i urvalet, vilket kan ha påverkat studiens resultat. För att öka trovärdigheten kunde manliga informanter ha deltagit i studien, eftersom både manliga och kvinnliga chefer återfinns inom hälso- och sjukvård (jmf Graneheim & Lundman, 2004).
Samtidigt visar statistik på att det finns mer kvinnliga chefer på de lägre chefsposterna inom såväl kommun som landsting (Statistiska centralbyrån [SCB], 2011). Informanterna fick välja tid och plats för genomförande av intervjun i syfte att tillfället skulle kännas bekvämt.
Samtliga informanter valde att genomföra intervjun på arbetsplatsen under arbetstid, vilket kan ha påverkat resultatet.
Semistrukturerade intervjuer genomfördes för att få fram erfarenheter som besvarade studiens syfte (jmf Eriksson & Kovalainen, 2008) och för att säkerställa att frågeområdet täcktes (jmf Polit & Beck, 2010). Intervjuerna grundade sig på öppna frågor (jmf Eriksson &
Kovalainen, 2008), som informanterna fritt fick besvara utifrån sina erfarenheter. Genom att använda en intervjuguide säkerställdes att samma grundfrågor ställdes till samtliga
informanter samtidigt som arbetssättet uppmuntrade informanterna att prata fritt om alla ämnen från intervjuguiden (jmf Polit & Beck, 2010). Intervjuerna genomfördes i
organisationer som tidigare varit våra arbetsplatser och ömsesidig kännedom kunde
förekomma, vilket kan ha påverkat studien. Förhållandet kan ha inverkat positivt genom att mellancheferna kände trygghet och negativt genom att information undanhölls (jmf Justesen
& Mik-Meyer, 2012). Upplevelsen var att informanterna delade med sig av sin erfarenhet av att arbeta med psykosocial arbetsmiljö, både beträffande lätta och svåra situationer och resultatet anses därför inte ha påverkats.
En intervju bygger på intervjuarens praktiska färdigheter och personliga omdöme (Kvale &
Brinkmann, 2009). Vi är noviser i forskningssammanhang och har varken utformat någon
18 intervjuguide eller gjort intervjuer tidigare, vilket kan ha påverkat val och formulering av frågeställningarna samt intervjuns utgång. Gubrium & Holstein (2002) menar att intervjun inte enbart ses i den akademiska världen utan att människan befinner sig i ett intervjusamhälle där intervjun har blivit en ständigt närvarande samtalsteknologi. Vårt yrke som sjuksköterskor innefattar att intervjuer utförs regelbundet med vårdtagare för att erhålla viktig information, vilket kan ha underlättat genomförandet av intervjuerna. För att få information som svarade mot studiens syfte inhämtades kunskap från studier och litteratur i forskningsområdet innan intervjuerna genomfördes. En öppenhet intogs inför informanternas berättelse genom aktivt lyssnade samt uppföljning för att förtydliga och kritiskt granska svaren som gavs (jmf Kvale
& Brinkmann, 2009). Intervjuerna genomfördes i både kommun och landsting för att uppnå större variation (jmf Graneheim & Lundman, 2004), vilket ger en större giltighet för studien.
Intervjuerna som fördelades till hälften och genomfördes var för sig kan ha påverkat uppföljningsfrågorna som ställdes under intervjun. Resultatet kan ha påverkats negativt av upplägget men kan också innebära att en större variation i erfarenheten av att arbeta med psykosocial arbetsmiljö fångats (jmf Lundman & Hällgren Graneheim, 2012). Svaren som framkom var likartade och en mättnad har troligen uppnåtts i studien (jmf Eriksson-
Zetterquist & Ahrne, 2011; Polit & Beck, 2010).
Alla intervjuer spelades in efter godkännande av informanterna och transkriberades ordagrant, vilket underlättade analysprocessen (jmf Justesen & Mik-Meyer, 2012). Enligt Kvale och Brinkmann (2009) sker en tolkning redan vid utskriften och tolkningen kan därför skilja sig utifrån vem som skriver ut intervjun. Fördelen med att transkribera sina egna intervjuer, vilket gjordes i denna studie, är att de sociala och emotionella aspekterna vid intervjusituationen kunde framträda och därmed påbörjades analysen av meningen i det som sades (jmf Kvale & Brinkmann, 2009).
Kvalitativ innehållsanalys användes eftersom det ansågs vara en ändamålsenlig metod gentemot syftet. Att plocka ur det manifesta innehållet vid kvalitativ innehållsanalys ökar risken för att helheten går förlorad, vilket undveks genom granskning av analysarbetet samt att intervjuerna lästes igenom upprepade gånger. Reflektion genomfördes vid varje steg i analysprocessen för att kunna urskilja olika tolkningsmöjligheter och tankenivåer, vilket gjorde att koder och kategoribenämningar blev mer logiska och konsekventa.
Ställningstaganden verifierades noggrant under hela forskningsprocessen samtidigt som det representativa har lyfts fram i resultatet (jmf Graneheim & Lundman, 2004; Lundman &
Hällgren Graneheim, 2012).
19 Slutsats
Medarbetares och mellanchefers psykosociala arbetsmiljö kan inte ses som två oberoende variabler utan begreppet är komplext och måste ses i samhörighet, ur ett helhetsperspektiv, för att en god psykosocial arbetsmiljö skall uppnås inom hälso- och sjukvårdens organisation.
20 Referenser
AFS. (2001:1). Systematiskt arbetsmiljöarbete [elektronisk]. Hämtad från http://www.av.se/dokument/afs/AFS2001_01.pdf
Anthony, M. K., Standing, T. S., Glick, J., Duffy, M., Paschall, F., Sauer, M. R., … Dumpe, M. L. (2005). Leadership and nurse retention: the pivotal role of nurse managers. Journal of Nursing Administration, 35, 146-155. doi:10.1097/00005110-200503000-00008.
Antonovsky, A. (2005). Hälsans mysterium (2:a uppl.). Stockholm: Natur och kultur.
Arbetsmiljöupplysningen. (2013). Psykisk hälsa och ohälsa [elektronisk]. Hämtad från http://www.arbetsmiljoupplysningen.se/sv/Amnen/Psykisk-halsa-och-ohalsa-/
Arbetsmiljöverket. (2011). Arbetsmiljölagen och dess förordning med kommentarer i lydelse den 1 augusti 2011 [elektronisk]. Hämtad från
http://www.av.se/dokument/publikationer/bocker/h008.pdf
Arbetsmiljöverket. (2013a). Hälso och sjukvård [elektronisk]. Hämtad från http://www.av.se/teman/halsosjukvard/
Arbetsmiljöverket. (2013b). Psykosociala faktorer i arbetsmiljön [elektronisk]. Hämtad från http://www.av.se/teman/stress/psykosociala/
Arbetsmiljöverket. (2013c). Stress och psykiska påfrestningar [elektronisk]. Hämtad från http://www.av.se/teman/halsosjukvard/risker/stress/
Austin, W., Bergum, V., & Goldberg, L. (2003). Unable to answer the call of our patients:
mental health nurses’ experience of moral distress. Nursing Inquiry 10, 177-183.
doi:10.1046/j.1440-1800.2003.00181.x.
Bourbonnais, R., Brisson, C., Vinet, A., Vézina, M., & Lower, A. (2006). Development and implementation of a participative intervention to improve the psychosocial work
environment and mental health in an acute care hospital. Occupational and Environmental Medicine, 63, 326–334. doi:10.1136/oem.2004.018069.
Carlström, E. D. (2012). Middle managers on the slide. Leadership in Health Services, 25, 90- 105. doi:10.1108/17511871211221028.
Carney, M. (2004). Middle manager involvement in strategy development in not-for profit organizations: the director of nursing perspective-how organizational structure impacts on the role. Journal of Nursing Management, 12, 13-21. doi:10.1111/j.1365-
2834.2004.00388.x.
Dellve, L., Lagerström, M., & Hagberg, M. (2003). Work system risk factors for permanent work disability among home care workers: a case-control study. International Archives of Occupational & Environmental Health, 76, 216–224. doi:10.1007/s00420-002-0414-5.
Duffield, C., Moran, P., Beutel, J., Thornton, A., Cahill, P., & Franks, H. (2001). Profile of first-line managers in New South Wales, Australia, in the 1990s. Journal of Advanced Nursing, 36, 785-793. doi:10.1046/j.1365-2648.2001.02036.x.
Eriksen, W., Bruusgard, D., & Knardahl, S. (2003). Work factors as predictors of sickness absence: a three-month prospective study of nurses’ aides. Occupational and
Environmental Medicine, 60, 271–278. doi:10.1136/oem.60.4.271.
21 Eriksson, P., & Kovalainen, A. (2008). Qualitative Methods in Business Research. London:
SAGE Publications.
Eriksson-Zetterquist, U., & Ahrne, G. (2011). Intervjuer. Ur G. Ahrne & P. Svensson (red.), Handbok i kvalitativa metoder (ss. 36-57). Malmö: Liber.
EU-OSHA-European agency for safety and health at work [EU-OSHA]. (2007a). Factsheet 18: Risk assessment in health care [elektronisk]. Hämtad från
https://osha.europa.eu/fop/bulgaria/en/publications/folder.2007-09- 21.2042895509/efact18-en.pdf
EU-OSHA-European agency for safety and health at work [EU-OSHA]. (2007b). Factsheet 74: Expert forecast on emerging psychosocial risks related to occupational safety and health (OSH) [elektronisk]. Hämtad från
https://osha.europa.eu/en/publications/factsheets/74
Europiska unionens ramdirektiv. (89/391/EEG). Rådets direktiv 89/391/EEG av den 12 juni 1989 om åtgärder för att främja förbättringar av arbetstagarnas säkerhet och hälsa i arbetet [elektronisk]. Hämtad från http://eur-
lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:31989L0391:sv:HTML Fjell, Y., Stenberg, M., Alexanderson, K., Karlqvist, L., & Bildt, C. (2007). Appraised
leadership styles, psychosocial work factors, and musculoskeletal pain among public employees. International Archives of Occupational and Environmental, 81, 19-30.
doi:10.1007/s00420-007-0189-9.
Furåker, C., & Berntsson, L. (2003). Vårdenhetschefers mål och arbete. Vård i Norden, 69, 27-32. Hämtad från databas CHINAL, åtkomstnummer:2004048169.
Gilbreath, B., & Benson, P. G. (2004). The contribution of supervisor behaviour to employee psychological well-being. Work & Stress, 18, 255-266.
doi:10.1080/02678370412331317499.
Graneheim, U. H., & Lundman, B. (2004). Qualitative content analysis in nursing research:
concepts, procedures and measures to achieve trustworthiness. Nurse Education Today 24, 105-112. doi:10.1016/j.nedt.2003.10.001.
Gubrium, J. F., & Holstein, J. A. (2002). Handbook of interview research: context & method.
Thousand Oaks, CA: SAGE Publications.
Gustafsson, B., Hermerén, G., & Petersson, B. (2005). Vad är god forskningssed; synpunkter, riktlinjer och exempel. Vetenskapsrådets rapportserie [elektronisk]. Hämtad från
http://www.vr.se/download/18.6b2f98a910b3e260ae28000334/god_forskningssed_3.pdf Hagström, B. (2006). Mellancheferna är på väg tillbaka. Ur A. Björklöf (projektledare), Chef
idag [elektronisk]. Hämtad från http://www.starckpartner.se/dokument/Chef%20idag.pdf Hallin, B., & Siverbo, S. (2003). Styrning och organisering inom hälso- och sjukvård. Lund:
Studentlitteratur.
Hultin, H., Hallqvist, J., Alexanderson, K., Johansson, G., Lindholm, C., Lundberg, I., &
Möller, J. (2011). Work-related psychosocial events as triggers of sick leave - resultat from a Swedish case-crossover study. BMC Public Health, 11, 175-184. doi:10.1186/1471- 2458-11-175.
22 Härenstam, A. (2000:4). Organisation och arbetsförhållanden - resultat från MOA-projektet.
Ur Yrkesmedicinska enheten. Vårdens arbetshälsa. Vården under 90-talet: Del 1. Den organisatoriska nivån [elektronisk]. Hämtat från
http://www.folkhalsoguiden.se/upload/Arbetsliv/Arbetsliv%20-
%20rapporter/V%C3%A5rden%20under%2090- talet%20del%201%20%282000_4%29.pdf
Jeding, K., Hägg, G. M., Marklund, S., Nygren, Å., Theorell, T., & Vingård, E. (1999:22). Ett friskt arbetsliv - Fysiska och psykosociala orsakssamband samt möjligheter till prevention och tidig rehabilitering [elektronisk]. Hämtad från
https://gupea.ub.gu.se/bitstream/2077/4208/1/ah1999_22.pdf
Jettinghof, K., & Houtman, I. (2009). A sector perspective on working conditions. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions [elektronisk]. Hämtad från http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2008/14/en/1/ef0814en.pdf
Johansson, G., Andersson, L., Gustavsson, B., & Sandahl, C. (2010). Between being and doing - the nature of leadership of first-line nurse managers and registered nurses. Journal of Clinical Nursing, 19, 2619-2628. doi:10.1111/j.1365-2702.2010.03211.x.
Johansson, G., Pörn, I., Theorell, T., & Gustavsson, B. (2006). A first-line nurse manager´s goal-profile. Journal of Clinical Nursing, 16, 149-159. doi: 10.1111/j.1365-
2702.2006.01446.x.
Johansson, G., Sandahl, C., & Hasson, D. (2013). Role stress among first-line managers and registered nurses - a comparative study. Journal of Nursing Management, 21, 449-458.
doi:10.1111/j.1365-2834.2011.01311.
Justesen, L., & Mik-Meyer, N. (2012). Kvalitativa metoder: från vetenskapsteori till praktik.
Lund: Studentlitteratur.
Kanter, R. M. (1993). Men and women of corporation (2:a uppl.). New York: Basic Books.
Karasek, R., & Theorell, T. (1990). Healthy work; stress, productivity, and the reconstruction of working life. United States of America: Basic Books.
Kroth, M., Boverie, P., & Zondlo, J. (2007). What managers do to create healthy work environments. Journal of Adult Education, 36(1), 1-12. Hämtad från
http://www.eric.ed.gov/PDFS/EJ891065.pdf
Kvale, S., & Brinkmann, S. (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun (2:a uppl.). Lund:
Författarna och Studentlitteratur.
Larsson, K. (2008). Mellanchef i vård och omsorg. Växjö: Grafiska Punkten.
Lehuluante, A., Nilsson, A,. & Edvardsson, D. (2012). The influence of person-centred psychosocial unit climate on satisfaction with care and work. Journal of Nursing Management, 20, 319-325.
Lindberg, P., & Vingård, E. (2012:7). Den goda arbetsmiljön och dess indikatorer.
Kunskapsöversikt [elektronisk]. Hämtad från
http://www.av.se/dokument/aktuellt/kunskapsoversikt/RAP2012_07.pdf
23 Lindholm, M. (2006).Working conditions, psychosocial resources and work stress in nurse
and physicians in chief managers´ positions. Journal of Nursing Management, 14, 300- 309. doi:http://proxy.ub.umu.se:2102/10.1111/j.1365-2934.2006.00636.x.
Lindholm, M., Dejin-Karlsson, E., Östergren, P., & Udén, G. (2003). Nurse managers´
professional networks, psychosocial resources and self-rated health. Journal of Advanced Nursing, 42, 506-515. doi:10.1046/j.1365-2648.2003.02650.x.
Lindholm, M., & Udén, G. (1999). Influence of nursing management education on
management direction and role. The Journal of Nursing Administration, 29, 49-56. Hämtad från http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/
Lundman, B., & Hällgren Graneheim, U. (2012). Kvalitativ innehållsanalys. Ur M. Granskär
& B. Häglund-Nielsen (red.), Tillämpad kvalitativ forskning inom hälso- och sjukvård (2:a uppl.) (ss. 187-202). Lund: Författarna och Studentlitteratur.
Lundqvist, D., Fogelberg Eriksson, A., & Ekberg, K. (2012). Exploring the relationship between managers’ leadership and their health. Work 42, 419–427. doi:10.3233/WOR- 2012-1395.
Malloy, T., & Penprase, B. (2010). Nursing leadership style and psychosocial work environment. Journal of Nursing Management, 18, 715–725. doi:10.1111/j.1365- 2834.2010.01094.x.
McGuire, E., & Kennerly, S. M. (2006). Nurse managers as transformational and transactional leaders. Nursing Economics, 24, 179-185. Hämtad från databas CHINAL,
åtkomstnummer:2009270134.
Narinen, A., & Kekki, P. (2003). The content of the nurse manager´s work in Finland. Vård i Norden, 23, 16-20. Hämtad från databas CHINAL, åtkomstnummer:2003109897.
Nielsen, K., Randall, R., Yarker, J., & Brenner, S.-O. (2008). The effects of transformational leadership on followes´ perceived characteristics and psychological well-being: A
longitudinal study. Work & Stress, 22, 16-32. doi:10.1080/02678370801979430.
Nyberg, A., Westerlund, H., Magnusson Hansson, L. L., & Theorell, T. (2008). Managerial leadership is associated with self-reported sickness absence and sickness presenteeism among Swedish men and women. Scandinavian Journal of Public Health, 36, 803-811.
doi:10.1177/1403494808093329.
Paliadelis, P. (2013). Nurse managers don´t get the corner office. Journal of Nursing Management, 21, 377–386. doi:10.1111/j.1365-2834.2012.01405.x.
Parris, M. A., Vickers, M. H., & Wilkes, L. (2008). Caught in the middle: organizational impediments to middle managers’ work-life balance. Employees Responsibilities and Rights Journal, 20, 101–117. doi:10.1007/s10672-008-9069-z.
Polit, D. F., & Beck, C. T. (2010). Nursing Research; appraising evidence for nursing practice (7:e uppl.). China: Lippincott Williams & Wilkins.
SFS. (1977:1160). Arbetsmiljölagen [elektronisk]. Hämtad från http://www.notisum.se/rnp/sls/lag/19771160.htm
24 SFS. (1982:763). Hälso- och sjuvårdslag [elektronisk]. Hämtad från
http://www.notisum.se/rnp/sls/lag/19820763.HTM
Sherman, R. O., Edwards, B., Giovengo, K., & Hilton, N. (2009). The role of the clinical nurse leader in promoting a healthy work environment at the unit level. Critical Care Nursing Quarterly, 32, 254-271. doi:10.1097/CNQ.0b013e3181bad5a8.
Shirey, M. R. (2009). Authentic leadership, organizational culture, and healthy work environments. Critical Care Nursing Quarterly, 32, 189-198.
doi:10.1097/CNQ.0b013e3181ab91db.
Skagert, K., Dellve, L., & Ahlborg, G. (2011). A prospective study of managers turnover and health in a healthcare organization. Journal of Nursing Management, 20, 889–899.
doi:10.1111/j.1365-2834.2011.01347.x.
Skagert, K., Dellve, L., Eklöf, M., Pousette, A., & Ahlborg, G. (2008). Leaders’ strategies for dealing with own and their subordinates’ stress in public human service organisations.
Applied Ergonomics, 39, 803–811. doi:10.1016/j.apergo.2007.10.006.
Skytt, B., Ljunggren, B., & Carlsson, M. (2007). Reasons to leave: the motives of first-line nurse managers´ for leaving their posts. Journal of Nursing Management, 15, 294-302.
doi:10.1111/j.1365-2834.2007.00651.x.
Skytt, B., Ljunggren, B., Sjödén, P.-O., & Carlsson, M. (2008). The roles of the first-line manager: perceptions from four perspective. Journal of Nursing Management, 16, 1012- 1020. doi:10.1111/j.1365-2834.2006.00684.x.
Socialstyrelsen. (2006). Påverkar chefens personalansvar kvaliteten i vården och omsorgen?
[elektronisk]. Hämtad från
http://www.socialstyrelsen.se/Lists/Artikelkatalog/Attachments/9631/2006-123- 14_200612314.pdf
Socialstyrelsen. (2009). Utmaningar för svensk hälso- och sjukvård inför 2010-talet. Hälso- och sjukvårdsrapport [elektronisk]. Hämtad från
http://www.socialstyrelsen.se/publikationer2009/2009-126-
72/Documents/Utmaningar%20f%C3%B6r%20svensk%20h%C3%A4lso-
%20och%20sjukv%C3%A5rd%20inf%C3%B6r%202010%20talet.pdf
SOSFS. (1995:15). Kompetenskrav för sjuksköterskor och barnmorskor. Socialstyrelsens allmänna råd [elektronisk]. Hämtad från
http://www.socialstyrelsen.se/Lists/Artikelkatalog/Attachments/13702/1995-70- 5_1995706.pdf
Spinelli, R. (2006). The applicability of Bass´s model of transformational, transactional, and laissez faire leadership in the hospital environment. Research and Perspectives on
Healthcare, 84, 11–18. doi:10.3200/HTPS.84.2.11-19.
Statistiska centralbyrån [SCB]. (2011). Chefer i offentlig sektor efter typ av chef 2011 [elektronisk]. Hämtad från
http://www.scb.se/Pages/ThematicAreaTableAndChart____343168.aspx
Theorell, T. (2012). Psykosociala faktorer - vad är det? Ur T. Theorell (red.), Psykosocial miljö och stress (2:a uppl.). (ss. 15-80). Lund: Författarna och Studentlitteratur.
25 Thyer, G. L. (2003). Dare to be different: Transformational leadership may hold the key to
reducing the nursing shortage. Journal of Nursing Management, 11, 73-79.
doi:10.1046/j.1365-2834.2002.00370.x.
Udod, S. A., & Care, D. W. (2012). "Walking a tight rope": an investigation of nurse
managers´work stressors and coping experiences. Journal of Research in Nursing, 18, 67- 79. doi:10.1177/1744987111434189.
Uhrenfeldt, L., & Hall, E. (2009). Caring for nursing staff among proficient first-line nurse leaders. International Journal for Human Caring, 13, 40-45. Hämtad från databas CHINAL, åtkomstnummer:2010368644.
Upenieks, V. (2003). Nurse leaders´ perceptions of what compromises successful leadership in today´s acute inpatient environment. Nursing Administration Quarterly, 27, 140-152.
Hämtad från http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/
Vecchio, R., Justin, J., & Pearce, C. (2008). The utility of transactional and transformational leadership for predicting performance and satisfaction within a path-goal theory
framework. Journal of Occupational Psychology 81, 71–82.
doi:10.1348/096317907X202482.
Vesterinen, S., Suhonen, M., Isola., A., & Paasivaara, L. (2012). Nurse managers´ leadership styles in Finland. Nursing Research and Practice, 2012(1), 1-8. doi:10.1155/2012/605379.
Westerlund, H., Nyberg, A., Bernin, P., Hyde, M., Oxenstierna, G., Jäppinen, P., ... Theorell, T. (2010). Managerial leadership is associated with employee stress, health, and sickness absence independently of the demand-control-support model. Work, 37, 71-9.
doi:10.3233/WOR-2010-1058.
Whiley, K. (2001). The nurse manager´s role in creating a healthy work environment. Nursing leadership, 12, 356-365. Hämtad från http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/
World Health Organization [WHO]. (2004). Prevention of mental disorders. Effective interventions and policy options’ [elektronisk]. Hämtad från
http://www.who.int/mental_health/evidence/en/prevention_of_mental_disorders_sr.pdf Zampieron, A., Spanio. D., Bernardi, P., Milan, R., & Buja, A. (2013). Nurse managers´
preferred and perceived leadership styles: a study at an Italian hospital. Journal of Nursing Management, 21, 521-528. doi:10.1111/j.1365-2834.2012.01358.x.
