Den mänskliga faktorn -hur ska vi få andra att göra det de ska?

(1)

Ett avhandlingsarbete om att

• kartlägga och utveckla arbetsledande beteenden

• påverka medarbetares motivation och prestation

Simon Elvnäs Industridoktorand Tillämpad Beteendeanalys i Arbetsledning Skolan för Teknik och Hälsa Avdelningen för Hälso- & Systemvetenskap Kungliga Tekniska Högskolan

Den mänskliga faktorn

-hur ska vi få andra att göra det de ska?

Det finns idag 73 strategier för implementering–

vilken ska du använda när och för vilken förändring?

(2)

”Vi behöver fler detaljerade studier av hur arbete utförs”

Barley & Kunda 2001

“17.000 studier

Endast 201 utvärderade en intervention

Endast 11 studier utvärderade en intervention längre än 1 månad

Endast 30% av interventions studierna genomfördes I fält”

(3)

Tänka Göra

Taylor Mayo

Shewheart Deming

Juran

Crosby McGregor

Sociotekniken TQM

Lean

NPM

Tänka Göra

Industrisamhället

• Dela upp

• Chef över

Informationssamhället

• Sammanfoga

• Chef mellan

”Organisatoriska mellanrum”

Mats Tyrstrup

Docent företagsekonomi, Handelshögskolan

Administrationssamhället

• Specialister blir administratörer

”Administrationssamhället”

Anders Ivarsson Westerberg

Docent företagsekonomi, inriktning offentlig organisation, Södertörn

(4)

Men nu när vi har

Tänkt Planerat Förberett Fått insikt Lärt oss Instruerat Utbildat Påmint Skrivit rutiner Skapat förutsättningar Avsatt tid

Gett roller, ansvar och mandat

Nu när vi

Kan Vet Vill Förstår

Och är

Medvetna Förberedda Inspirerade Och motiverade

Hur ska vi göra för att få andra att göra det de ska?

Så nu när vi har

Tavlor Rutiner Processer Arbetsbeskrivningar Möten

Ronderingar Arbetsberedningar Beräkningar Rapporter Nyckeltal Audits Rollspel Uppföljningar Handböcker Instruktioner Information Övningar Utbildningar Planering Verktyg Metoder Värderingar Visioner Mål

Överenskommelser Grupper

Så vet vi ibland fortfarande inte hur ska vi göra för

att få andra att göra det de ska?

(5)

Simning Simmar

Bild Vad säger vi? Vad gör personen?

Cykling Cyklar

Skidåkning Åker skidor

Projektledning

Organizational Behavior Management Total Quality Management

Organizational Development Lean

Situationsbaserat ledarskap Daglig styrning

Morgonrapport Scrum

Autentiskt ledarskap Managerial Leadership Coachande ledarskap Skandinaviskt ledarskap Iterativt ledarskap

Management by walking around Change Management

Bild Vad säger vi? Vad gör personen?

Performance management

Agilt ledarskap

(6)

Traditionella tidsstudier

”Jag har kunnat jobba bort 15 timmar oplanerat ledarskap per vecka med 2 timmar planerat och strukturerat ledarskap.

Jag ersatte 37,5% arbetstid med 5% struktur.”

(7)

”Jag höll 15 minuters morgonmöte dagligen och lade 21 timmar per vecka på att svara på följdfrågor i telefon. När innehållet i mitt morgonmöte blev baserat på medarbetarnas behov istället för mitt eget minskade telefontiden till under 30 minuter per dag.

Jag fick tillgång till 46% av min arbetstid genom att bli medveten om innehållet i mitt morgonmöte på 3% av arbetstiden.”

”Våra ledningsmöten var 1,5 tim varje fredag, nu är de 45 minuter långa och mycket bättre på köpet.

Den tid vi nu skapat lägger vi på de pedagogiska diskussioner vi tidigare inte hann med

Jag vet egentligen inte vem som beslutade

att vi skulle ha dubbelt så långa möten som var dåliga”

(8)

C onsequence Ge återkoppling på arbetsutförande och prestationer M onitoring Ställa frågor om arbetsprestation och utförande

A ntecedents Se till att det finns klara instruktioner om vad som ska göras O wn performance Berätta vad man själv har gjort och ska göra

W ork related Prata om arbetet generellt, informera, diskutera N on work related Prat om saker som inte har med arbetet att göra S olitary Att sitta tyst och inte delta

Kategorisering av arbetsledande beteenden

1. Återkoppla 2. Samla in 3. Instruera 4. Egen prestation 5. Arbetsrelaterat

1. Arbetsrelaterat 2. Instruera 3. Egen prestation 4. Samla in 5. Återkoppla Medarbetares behov Ledares beteenden

(9)

Återkoppla Samla in Instruera Egen prestation Arbetsrelaterat Ej arbetsrelaterat Ej i interaktion

40%

35%

10%

0-2%

7%

40%

8% 50%

In ge n p re st at io n P re st at io n

Förstudie 2010, (Elvnäs)

Hur medvetna är vi om det vi gör?

Studier som berör just detta uppger att självskattning av chefer har sedan 1920-talet visat på ett dåligt överensstämmande mellan vad chefer tror att de gör och det de faktiskt gör, chefer är inte bra på att utvärdera sin egen prestation.

Vad chefer säger att de gör och vad de gör är två olika saker.

Överensstämmelse mellan uppfattad och observerad tidsanvändning störst vad det gäller administrativ tid och sämst vad det gäller chefers interaktion och initiativtagande med andra.

Arbetsledare är ännu sämre på att skatta medarbetarnas prestationer är vad de är på att skatta sina egna prestationer

Arbetsledare kan sakna både förmågan och motivationen att göra rättvisa Skattningar av både sig själv och andra

Hur medvetna har vi varit de sista 100 åren?

(10)

Tankar

Tänka Göra

Taylor Mayo

Shewheart Deming

Juran

Crosby McGregor

Sociotekniken TQM

Lean

NPM

Tänka Göra

(11)

”Jag har levt ett fruktansvärt liv varav större delen aldrig

inträffade”

Mark Twain

(12)

”Människor tenderar att fortsätta göra något som inte fungerar och till och med gör mer av det. Flertalet uppmärksammade tillfällen har dokumenterats och fascinerat undersökts utifrån det irrationella faktum att personer fortsätter med något även trots att det är uppenbart fel.

Djupare analyser av skeendet visar att dessa personer inte själva förstår varför det inte fungerar som de tänkt sig och att deras enda förnuftsmässiga väg är att göra mer av den strategi de valt eftersom de vet att det är rätt.”

(13)

Beteenden

Känslor

Fysiska reaktioner Tankar

1911

2015

Instruktion

&

Information

Coaching

&

Feedback

Utveckling…

(14)

1911

2015

Instruktion

&

Information

Instruktion

&

Information

Utveckling…. eller inte

Engagemang

Tid

Inledande skepsis

Tillfälligt Förväntan

Tillfälligt Engagemang

Förväntan

Ändra arbete Motgångar

Utvecklad Utvecklad produktivitet

”Besvikelsens dal”

”Gartners Hype-kurva”

Små avlastande förbättringar

(Från Rickard Berglund)

(15)

Föreläsningens huvudbudskap

• Vi människor är till stor del omedvetna om vad vi gör. Även när vi ska jobba lika och enhetligt är det stora variationer i hur vi gör, oavsett vad vi säger och kallar det

• Det vi säger är viktigt gör vi väldigt lite av och det vi säger är oviktigt ägnar vi väldigt mycket tid åt

• Ledarskap sker till stor del omedvetet, oplanerat, ostrukturerat, osystematiskt och inkonsekvent. De egna känslorna styr mer än medarbetarnas och

verksamhetens behov. Detta ger låg effekt, krav på effektivitet och ger negativa variationer

• Chefer gillar återkoppling och tycker det är viktigt men är dåliga på att ge det och är dåliga på att se det när andra gör det

• En omedveten ledare blir lätt reaktiv och händelsestyrd, och låter känslorna styra vad de prioriterar och gör. De får allt mer att göra, mindre tid över och allt mindre blir gjort

• Vi är så fokuserade på tiden att vi inte hinner reflektera över om det vi gör har effekt eller inte. Inte förrän det vi gör har effekt kommer få tid över att göra det vi ska.

Simon Elvnäs Industridoktorand

Mag. industriell arbetsvetenskap Leg. arbetsterapeut

Jörgen Eklund Prof. Industriell Ergonomi Ned Carter Doc. Experimentell psykologi

Arbetsmiljömedicin

Judith Komaki Prof. Em Ind. Org. Psychology (NewYork)

Karl Hedqvist Forskningsassistent Annika Elvnäs Forskningsassistent Mats Nilsson Forskningsassistent

Ken Neptune Redaktör

Tack för oss!