Examensarbete i pedagogik med inriktning mot personal- och arbetslivsfrågor, 15 hp Personalvetarprogrammet, 180 hp
Att (kris)hantera en
pandemi
En kvalitativ studie om chefers
upplevelser av krishanteringsarbete i
realtid vid en statlig myndighet
Andreas Berglund
Oskar Gardeström
Förord
Vi vill inledningsvis rikta ett stort tack till samtliga personer som tagit sig tid att medverka i vår studie. Genom att dela med er av era erfarenheter och upplevelser givet coronapandemin har ni kunnat möjliggöra denna studie. Vi vill även tacka vår fantastiska handledare Ann-Louise Silfver, vid pedagogiska institutionen på Umeå universitet, som på ett otroligt dedikerat, genuint, handfast och konkret sätt väglett oss igenom denna skrivprocess. Vidare vill vi också tacka vår uppsatsgrupp som genomgående under arbetet kommit med givande feedback. Slutligen vill vi tacka varandra för ett gott samarbete samt en oerhört rolig och lärorik tid.
Andreas Berglund & Oskar Gardeström 2 juni, 2020
To (crisis)manage a pandemic: a qualitative study on managers' experiences of crisis management work in real time at a government agency
Sammanfattning
Den rådande coronakrisen har skapat oerhörda konsekvenser för den svenska arbetsmarknaden. Ett medialt fokus i frågan har setts belysa främst privata organisationer och något utelämnat den organisatoriska påverkan krisen fått inom statliga myndigheter. Utifrån krisens oförutsägbara och snabba framfart har arbetsgivare och ledare tvingats agera emot krisen baserat på den befintliga organisatoriska krisberedskap som funnits tillhands. Syftet med studien var att analysera hur chefer inom en statlig myndighet upplever krishanteringsarbete i realtid med hjälp av frågeställningar som berörde chefers förutsättningar för krisarbete, kommunikation samt vilket lärande en pågående kris kan ge upphov till. En kvalitativ ansats med semistrukturerade intervjuer valdes där chefer inom olika hierarkiska nivåer på den undersökta myndigheten deltog för att svara på studiens frågeställningar. Studiens resultat visade att det inte gått att förbereda sig inför coronakrisen men att krishanteringsplaner varit viktiga för att tydliggöra chefernas agerande. Tydlig och transparent kommunikation visade sig vara en viktig del i att hantera krisens ovisshet. Resultatet visade även att de snabba beslut som tagits i linje med coronakrisen, samt digitalisering, kan skapa förutsättningar att häva den upplevda trögheten inom organisationen. Det gick även att se tendenser till att krisen gett upphov till lärande bland cheferna, men att det först i ett senare skede går att fastställa om ett organisatoriskt lärande har skett.
Nyckelord: krishantering, krisberedskap, ledarskap i kris, kriskommunikation, organisatoriskt lärande
Innehållsförteckning
Inledning ... 1
Syfte och frågeställningar ... 2
Tidigare forskning ... 3
Krishantering ... 3
Förberedelse inför en kris ... 4
Ledarskap och HR:s betydelse i krishanteringsarbete ... 4
Kommunikation i kris ... 5
Intern och extern kommunikation ... 5
Den externa kommunikationens påverkan i krishanteringsarbete ... 6
Organisatoriskt lärande ... 6
Vad är ett organisatoriskt lärande? ... 6
Organisatoriskt lärande på två sätt: single och double loop-lärande ... 7
Förutsättningar för lärande ... 7
Sammanfattning av forskningsresultatet ... 7
Metod ... 8
Val av metod och datainsamling ... 8
Urval ... 8
Tillvägagångssätt ... 9
Bearbetning och analys av data ... 9
Etiska riktlinjer ... 10
Trovärdighet och kvalitet ... 10
Resultat ... 12
Krishanteringsarbete ... 12
Förberedelser ... 13
Chefens utmaningar och förutsättningar ... 13
Kommunikation ... 15
Analys ... 18
Krishanteringsarbete ... 18
Kommunikation ... 19
Organisatoriskt lärande ... 19
Diskussion ... 21
Hur ser förutsättningarna ut för att kunna arbeta med krishantering under en rådande kris? ... 21
Hur påverkar interna och externa kommunikationskanaler krishanteringsarbete? ... 22
Vilket lärande ger en pågående kris upphov till? ... 22
Slutsats ... 23 Metoddiskussion ... 23 Vidare studier ... 24 Referenser ... 25 Bilaga 1: Informationsmail ... 28 Bilaga 2: Intervjuguide ... 29
Inledning
Den 17 november 2019 rapporterades det första fallet av coronaviruset i Kina (Ma, 2020) och efter ett möte i Genève fick viruset namnet SARS-CoV-2 och sjukdomen som orsakas av viruset namnet Covid-19 (Ström, 2020). Världshälsoorganisationen (WHO) bedömer Covid-Covid-19 som en pandemi den 11 mars då sjukdomen då fanns på minst två kontinenter och spreds oavbrutet mellan människor (Svahn, Bolling, 2020). FN:s generalsekreterare sa i ett uttalande att coronapandemin är den värsta globala krisen sedan andra världskriget och saknar motstycke i modern tid (Dickson, 2020). Den 11 maj fanns coronaviruset på samtliga kontinenter och i nästan varje land i hela världen fanns konstaterad smitta (Gutiérrez, 2020). Drastiska åtgärder har tagits till globalt i form av olika typer av restriktioner för att minska smittspridningen. Från att stänga landsgränser och sätta medborgare i obligatoriska karantäner (Nevéus m.fl., 2020), till att se en nästintill global ekonomisk kollaps (Wande, 2020) är det redan nu tydligt vilken otroligt stor påverkan som följt och fortfarande följer av denna kris. Viruset når så småningom Sverige och i början av mars bekräftades det första dödsfallet till följd av viruset (Svahn m.fl., 2020).
Såsom i resten av världen ser även Sverige en stor effekt och påverkan av coronakrisen på många sätt där listan på åtgärder är lång. De åtgärder som tagits till har inte bara påverkat privatpersoner, utan har visat sig ge omfattande ekonomiska konsekvenser för många organisationer i vårt samhälle. Enligt Kreditrapporten (2020) kunde man se att antalet företag som försatts i konkurs ökat under första kvartalet 2020 och vissa av de företag som inte ännu behövt ansöka om konkurs varslar istället stora mängder anställda om uppsägning (Ekblom, 2020). Efter ett regeringsbeslut att lagstadga korttidspermittering, det vill säga att staten går in och subventionerar kostnader för arbetstagare som tillfälligt minskar sin tjänstgöringsgrad, skapades en möjlighet för att fler företag skulle kunna överleva coronakrisen (Finansdepartementet, 2020). För att ytterligare skapa möjlighet att minska smittspridningen i Sverige gick rekommendationer ut från Folkhälsomyndigheten om att arbetsgivare bör uppmuntra sina arbetstagare att arbeta hemifrån i den mån det går (Pettersson, 2020). Främst företag inom den privata sektorn i Sverige har påverkats negativt av krisen, men man kan även se att den nått till offentlig sektor. Den 17 mars rekommenderade nämligen regeringen att alla skolor på gymnasienivå och uppåt borde stängas och istället bedriva distansundervisning (Hedman, 2020). Utifrån ovanstående beskrivning kan det konstateras att Sverige står inför oerhört stora utmaningar framledes. Då omfattningen av krisen fortfarande är osäker och ny information kan ändra organisationers läge och status från dag till dag tvingas organisationer arbeta med en enorm flexibilitet, hålla sig uppdaterad med ny information och vara beredd på att snabba förändringar kan ske. Något alla företag oavsett bransch och sektor har gemensamt är att deras sätt att hantera en kris sätts på prov. Beslutsfattande i en kris faller inte sällan på ledarna i en organisation och det blir således dennes ansvar att driva krishanteringsarbetet framåt.
Sett till coronarelaterade publikationer i media ligger fokus till största del på de organisatoriska effekter krisen lett till för privata verksamheter och utelämnar i stor grad påverkan för våra statliga myndigheter. Så hur påverkas egentligen en statlig myndighet i Sverige av en så omfattande kris som Covid-19 skapar? Den frågan är högaktuell att ställa sig och utgör utgångspunkt för denna studie.
Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att analysera och beskriva hur chefer inom en statlig myndighet upplever krishanteringsarbete i realtid. För att besvara studiens syfte har nedanstående frågeställningar tagits fram.
- Hur ser förutsättningarna ut för att kunna arbeta med krishantering under en rådande kris? - Hur påverkar interna och externa kommunikationskanaler krishanteringsarbete?
Tidigare forskning
I följande avsnitt presenteras relevant forskning inom krishantering kopplat mot studiens frågeställningar. Forskningen har identifierats genom sökning via Umeå universitets databaser Eric och SocINDEX med hjälp av följande nyckelord: crisis, crisis management, crisis leadership,
communication in crises, human resource management in crises, organisational learning.
Sökningarna avgränsades till perioden 2000–2020 för att säkerställa att den tidigare forskning som användes var aktuell och relevant. Ett avsteg utifrån vår avgränsning gjordes då en något äldre avhandling lokaliserades och utifrån dess relevans mot studiens syfte inkluderades den. Återkommande teman i den forskning som identifierats är ledarskap, kommunikation samt lärande.
Forskning rörande krishanteringsarbete i realtid i relation till studiens kontext gick ej att lokalisera. Således gjordes avvägningen att i denna studie använda forskning som behandlar krishanteringsområdet från ett förebyggande perspektiv, samt ett perspektiv där en kris redan avslutats. Den forskning som presenteras i detta avsnitt kan anses vara relevant och ligger i linje med studiens syfte och frågeställningar.
Krishantering
Tidigare studier inom krishantering pekar på att kriser idag präglas av en större medvetenhet kring vilken typ av påverkan en kris kan ha på en organisation (Vardalier, 2016). Kriser kan ses utgöra ett allvarligt hot mot en medarbetares grundstrukturer, värderingar och normer där medarbetaren ofta tvingas till att ta snabba och viktiga beslut i stunden för att lösa den uppkomna situationen (Deverell, 2009). Oavsett krisens form beskriver Vardaliers (2016) studie att en kris skapar en oönskad situation för människor som kan ge en negativ effekt för en organisation och i vissa fall även leda till en organisations upplösning (Vardalier, 2016).
Krishantering beskrivs av Mikušová & Horváthová (2019) som en process där en organisation hanterar oväntade och störande händelser som hotar en organisation och dess intressenter. Som med mycket annat har även krishanteringsarbete genomgått förändringar i hur det bedrivs och effektiviseras. Inom klassisk krishanteringsteori präglas krishanteringsarbetet av ett mer situationsbaserat tillvägagångssätt där en kris hanteras när den väl uppkommer och planer nödvändigtvis inte etableras för olika typer av krisscenarion (Kuban, 1993). Inom klassisk krishanteringsteori syns exempel på snabba lösningar såsom att ignorera problemet, vägra att agera i krisen, osynliggöra och tysta ner krisen samt att inte fokusera på organisationens återhämtning efter krisen och att dessa ageranden riskerar att förvärra en organisations situation (Mikušová & Horváthová, 2019; Vardalier, 2016).
Enligt Vardalier (2016) ligger fokus inom modern krishanteringsteori allt mer på att ledningen bedriver ett strategiskt arbete i form av förebyggande åtgärder, etablering av krisplaner och krishanteringsteam, samt att organisationen tar hjälp av de lärdomar de fått från tidigare krissituationer (Vardalier, 2016). Idag bör en organisationsledning fördela mer tid och resurser på att minimera förlusterna och effekterna av en kris samt försöka maximera vinsterna efter krisens avslut för att säkerställa organisationens återhämtning (Civelek, Çemberci, Eralp 2016; Vardalier, 2016).
Givet att en organisation valt att agera under en kris behöver det dock inte betyda att organisationen överlever och överlever den så behöver organisationen alltid vara förberedd på eventuella nya kriser. Mikušová & Horváthová (2019) menar att det genom att agera mot en kris i form av etablerade strategier, syns ett mer effektivt resultat, antingen genom att organisationen lyckats behålla sitt ursprungliga skick, eller att man tagit lärdom av krisen och ser en positiv utveckling av sin organisation. (Mikušová & Horváthová, 2019)
Det är ofta (fel)hanteringen av krisen och inte krisen i sig som kommer få den största påverkan, negativ eller positiv, för organisationen (James & Wooten, 2005). Efter en kris kommer organisationen bli
bedömd utifrån hanteringen av krisen och inte av anledningen till krisen (Civelek, Çemberci, Eralp, 2016). Har krisen hanterats felaktigt riskerar organisationen att känna av effekten av krisen under en lång tid och enligt James & Wooten (2005) kan skillnaden mellan ett lyckat och misslyckat krishanteringsarbete oftast kan riktas mot uppvisandet av ett tydligt eller otydligt ledarskap.
Förberedelse inför en kris
En kris är ofta svår att förutse samt kan komma utan varningstecken (Civelek, Çemberci, Eralp, 2016) och likt andra administrativa uppgifter bör krishantering planeras i förväg (Kuban, 1993). Mikušová & Horváthová (2019) beskriver att det bästa sättet att hantera en kris är att förhindra den genom att förutspå den. Genom att som organisation identifiera sina styrkor och svagheter, skapas således möjligheten till att enklare kunna skapa strategier för att minska krisens följder inom organisationen (Mikušová & Horváthová, 2019). Det blir därför viktigt för organisationen att ha ett förberett krishanteringsarbete där tydliga rutiner för krishanteringen, samt rutiner gällande återhämtning efter krisen finns etablerade (Civelek, Çemberci, Eralp, 2016). Mikušová & Horváthová (2019) poängterar dock i sin studie att detta är svårt, i och med att en kris alltid ter sig på olika sätt, vilket innebär att det inte alltid går att förutspå den.
En vanligt förekommande strategi i dagens organisationer är etablering av en krishanteringsplan (Civelek, Çemberci, Eralp, 2016). Att ta fram en krishanteringsplan kostar både tid och pengar, men kan enligt Mikušová & Horváthová (2019) dock ses som väl investerade resurser, då det på lång sikt kan kosta en organisation mycket mer ifall det inte finns en utformad krishanteringsplan. Kuban (1993) anser att en krishanteringsplan ska innefatta de resurser som finns till förfogande samt kunskap inom organisationen kring hur dessa resurser ska användas och fördelas. En krishanteringsplan får däremot inte bli för detaljstyrd, då det varken blir praktiskt eller meningsfullt eftersom krisens oförutsägbara natur många gånger kräver att en krishanteringsplan är följsam och flexibel (Kuban, 1993). Även om en organisation i sitt förberedelsearbete bör ha i beaktning vilken typ av kris organisationen kan komma att mötas av, bör inte för mycket resurser läggas på att förutse krisen, då kriser som tidigare nämnt, oftast sker utan förvarning (Civelek, Çemberci, Eralp, 2016).
Ledarskap och HR:s betydelse i krishanteringsarbete
Forskning inom krishanteringsarbete visar på att det är svårt att identifiera vilken typ av kunskap och vilka färdigheter en organisation behöver för att klara sig igenom en kris (Wooten & James, 2008). En ledare behöver i en kris kunna ta snabba beslut, där experthjälp inom specifika områden kan behövas (James & Wooten, 2005). Där är det arbetsgivarens ansvar att fördela krishanteringsarbetet på de som enligt dem kan anses lämpliga och kompetenta inom området för att förhindra fysiska och psykosociala besvär bland medarbetare i en organisation (Arbetsmiljöupplysningen, u.å).
HR har, förutom att förväntas stödja ledningen i krishanteringsarbetet, en dimension genom att de fokuserar på organisationens medarbetare i sin helhet. Vardaliers (2016) studie visar att HR spelar en viktig strategisk roll inom krishantering både före, under och efter en kris, där deras arbete bland annat kan ses reducera oro bland organisationens medarbetare. Studien visar på att ledningens krishanteringsarbete främst fokuserar på organisationens överlevnad samt vilka konsekvenser en kris kan få för organisationen. HR kommer här in i krishanteringsarbetet och kompletterar ledningens arbete med krisens eventuella utfall på medarbetarna inom organisationen. Medarbetarna kan ses som organisationens viktigaste tillgång. HR:s synliggörande av medarbetarna leder således till att de under krisen presterar bättre i sitt arbete, vilket i sin tur leder till en förminskning av de negativa effekter som krisen skapar. (Vardalier, 2016)
Inom krishantering finns det en mängd olika faktorer som kan ha betydelse för ledarskapet. Kriser som skapas av en organisation och inte via yttre faktorer kan ses ha större påverkan på en organisations rykte och det är därför viktigt att cheferna och ledningen har ett ledarskap och en krishanteringsplan som är gemensamt utformat för att möta krisen. Det är bland annat viktigt att som ledare vara uthållig och
transparent i en rådande kris. (Gruber m.fl., 2015). Forskning visar att oförutsedda externa kriser oberoende av organisationens förutsättningar är utanför en ledares kontroll och kommer påverka ledarskapet negativt ifall en fungerande krishanteringsplan inte är etablerad i förväg (James & Wooten, 2005; Mikušová & Horváthová, 2019). Hur en ledare hanterat krisen kommer bli avgörande för hur organisationen kommer bli bedömd av omvärlden (James & Wooten, 2005). Enligt James & Wooten (2005) kännetecknas ett bra ledarskap i en kris genom att skapa tillit till sina medarbetare, vilket kan ses som en av sex grundkompetenser som forskarna anser som extra viktiga när det kommer till ledarskap i kris:
(1) Det är av stor vikt att ledare bygger en stark grund av tillit till sin organisation i alla led, genom att ofta och på ett öppet, ärligt sätt kommunicera med organisationen.
(2) Ledare för en organisation i kris behöver skapa ett nytt organisatoriskt tankesätt för att kunna hantera och möta de utmaningar som krisen ställer.
(3) Ledare behöver kunna identifiera de, inte alltid självklara, svagheter som organisationen har. Detta kan ofta vara svårt, då varken en organisation, eller än mindre en ledare, kan förutspå vilket scenario krisen kan sätta organisationen i.
(4) Ledaren behöver kunna ta snabba och kloka beslut i en kris, där experthjälp inom specifika områden kan komma att spela en roll som stöd, men där ledaren i slutändan är beslutsfattaren.
(5) Att kunna ta modiga beslut som ledare under en kris ses som otroligt nödvändigt.
(6) Ledare behöver ta lärdom av krisen för att kunna effektivisera och skapa bättre förutsättningar för organisationen framgent. Detta kan vara otroligt tidskrävande, men ses som ett bra verktyg för att få en bättre organisation. (James & Wooten, 2005)
Kommunikation i kris
Intern och extern kommunikation
I linje med forskning inom krishantering visar Wooten & James (2008) studie att en av de viktigaste kompetenserna som behövs för att lyckas med krishantering är egenskapen att kunna kommunicera på ett effektivt sätt. Studien visar på att just transparensen i kriskommunikation spelar en oerhört viktig roll i att skapa en positiv bild för organisationens intressenter samt för att ge en ärlig lägesbild av organisationens krissituation. Vikten av att som ledare i sin kommunikation lyckas förmedla information, inte bara på en organisatorisk nivå, utan även på en emotionell nivå med sina medarbetare, ses vara en nyckel till lyckad och effektiv kriskommunikation. Saknas transparens i kriskommunikationen riskerar intressenter att tolka organisationens agerande under krisen som defensiv och att organisationen kan tros agera i förnekelse gentemot krisen. Denna avsaknad av transparens kan leda till stora skador för både organisationens legitimitet i sin helhet samt förtroendet gentemot organisationens medarbetare. (Wooten & James, 2008)
Poroli & Huang (2018) berör kommunikationsteori i sin studie och redogör för att individer hanterar kommunikation i en krissituation på olika sätt. När en individ utsätts för en krissituation blir hen lösningsorienterad och försöker lösa krisen omedelbart. Detta kan göras genom tre steg; erkännande av problemet, delaktighet i problemet och genom ett försök att åtgärda problemet. Dessa steg kompletteras av tidigare erfarenheter och personliga tolkningar av problemlösning. De egna tolkningarna och erfarenheterna kommer att påverka vilken information individen är mottaglig för, samt vilken information de är beredda att acceptera. Utifrån detta kommer individer att hantera kommunikation i en krissituation på olika sätt, för att försöka åtgärda problemet som skapat krisen. (Poroli & Huang, 2018)
I Vardaliers (2016) studie beskriver hon att organisationer i kris reagerar och agerar enligt två olika logiker som går att hänföra till två olika modeller för krishantering. Den mer klassiska modellen för kommunikation hanterar krisinformation genom att tysta ner den för att förhindra eventuella skador som kan tillkomma organisationen. Genom att säkerställa att felaktig och vilseledande information
tystas ner skapas en möjlighet att undkomma skvaller och ryktesspridning. Denna modell fokuserar på att organisationens interna samt externa kommunikation istället förnekar krissituationen snarare än att vara transparent i sin kommunikation, i hopp om att rädda organisationen. Den andra modellen som studien visar på kan ses som mer modern. Här ser organisationer vinningen i skapandet av en kriskommunikationsplan som beskriver hur kommunikationen, via kanaler såsom intranät, e-post och informativa anslagstavlor bör fungera, samt till vem informationen ska förmedlas. HR ses i studien ha en viktig funktion i framtagandet av kriskommunikationsplanen, men visar att ansvaret för informationsspridningen ska ske via chefer, både på central och lokal nivå inom organisationen. (Vardalier, 2016)
Under en pågående kris är hanteringen av offentliga relationer extremt viktigt. Hanteringen av kriskommunikation och offentliga relationer kan efter rådande kris påverka en organisations värde positivt eller negativt beroende på hanteringen. Det blir därför viktigt i krishanteringsplanen att tydliggöra hur kommunikationskanalerna hanteras samt vilka som nås av kommunikationen. Att enbart kommunicera med media är inte tillräckligt. Informationen som organisationen förmedlar ska anpassas efter publiken, vare sig de är medarbetare, finansiärer eller kunder. Huvudsaken är att informationen är konsekvent och anpassad till den riktade publiken. (Civelek, Çemberci, Eralp, 2016)
Den externa kommunikationens påverkan i krishanteringsarbete
I en värld där tillgängligheten till information är nästintill obehindrad och där sociala medier i alla dess former frodas, kan idag en kris inom en organisation få enorm publicitet. I en artikel skriven av Gruber m.fl. (2015) beskriver författarna att sociala medier kan skapa förväntningar på hur en organisatorisk kris bör hanteras. Krissituationer som kommer utan förvarning genererar oftast många frågor, en stor grad av osäkerhet och ett behov av att snabbt kunna ta beslut på liten informationsgrund, och här kan information som kommuniceras ut genom bland annat sociala medier skapa en större förståelse för vad som händer under krisen (Imran m.fl., 2015). Ju större krisen är, desto större medial uppmärksamhet får den och därav blir det extra viktigt att som organisation agera och förmedla information så snabbt som möjlig ut till berörda parter, både internt och externt, för att undvika eventuell ryktesspridning och falska uttalanden (Gruber m.fl., 2015). Aktörer inom krishantering börjar allt mer uppskatta information som läggs ut på sociala medier från offentligheten och andra, då det under en kris kan finnas ett behov av att snabbt hitta information som kan vara dem till gagn (Imran m.fl., 2015). En nackdel med sociala medier under kriser är dock den oändliga mängd information som finns tillgänglig, vilket kan skapa svårighet i att hitta relevant information som organisationen kan se som användbar för det givna tillfället (Imran m.fl., 2015). Då information sprids snabbt är det viktigt för en organisations ledning och HR-funktion att vara uppmärksamma för att tidigt kunna åtgärda eventuell felaktig eller missvisande information (Vardalier, 2016). Vardalier (2016) påpekar även att om detta inte åtgärdas i tid riskerar i värsta fall medarbetare och andra intressenter att tappa förtroende för ledarskapet och krishanteringens legitimitet både inom och utanför organisationen.
Organisatoriskt lärande
Vad är ett organisatoriskt lärande?
Organisatorisk lärande är ett fenomen som är svårt att både mäta samt isolera till den exakta innebörden (Deverell, 2009). Rana & Goel (2015) redovisar i en studie en rad olika mekanismer som finns inom det organisatoriska lärandet där anskaffandet av nya kunskaper, nya färdigheter, till att radikalt förändra en organisation är områden inom organisatoriskt lärande. Vidare beskriver samma studie organisatoriskt lärande som en process där individer inom en organisation skapar delade värderingar och kunskap som baseras på tidigare erfarenheter (Rana & Goel, 2015).
En kris kan enligt Deverells studie (2009) skapa förutsättningar till ett organisatoriskt lärande både under och efter en kris i form av olika grader av lärande. Schiffino m.fl. (2016) presenterar i sin studie att graden av organisatoriskt lärande kommer att påverkas av det sammanflätade sambandet mellan
individ, organisation och institution. Dessa delar skapar förutsättningar för ett organisatoriskt lärande där egna värderingar, erfarenheter och ledningskulturer påverkar varandra. Lärandet sker antingen genom mindre stegvisa förändringar hos individen, eller via radikala förändringar som fundamentalt förändrar individens inställningar. (Schiffino m.fl., 2016)
Organisatoriskt lärande på två sätt: single och double loop-lärande
Deverell (2009) beskriver i sin studie två verktyg för att mäta organisatoriskt lärande; single loop och double loop. Single loop-lärande sker när en medlem i en organisation uppmärksammar och kortsiktigt åtgärdar brister samt skillnader i organisationen och dess processer utan att påverka organisationens lokaler eller normer. Denna typ av lärande fungerar bäst när extern påverkan på en organisation är begränsad och förändringar sker långsamt. Double loop-lärande är en djupare form av lärande där åsikter rörande en organisations normer, strategier och antaganden förändras. För ett double loop-lärande krävs ett ifrågasättande av en organisations normer, policys och mål. För att beskriva ett single loop-lärande handlar det om att åtgärda ett problem i stunden, medan det vid ett double loop-lärande snarare behöver ske en förändring på ett djupare plan. Dessa två typer av lärande kan dock bli svåra att åtskilja från varandra då ett lärande som startar som ett double loop-lärande i slutländan kan gå över till ett single loop-lärande om inte en djupare förändring har skett. (Deverell, 2009)
Förutsättningar för lärande
Deverell (2009) redogör för i sin studie att organisationer som får extern kritik under en pågående kris aktivt kommer arbeta för att motarbeta kritiken och därmed öka sin förståelse för krisens innebörd. Risken är däremot att detta motarbetande av kritik kommer att hämma det organisatoriska lärandet. Detta för att fokus kommer att läggas på att åtgärda kritiken och inte på ett reflekterande av krisen, vilket är en viktig beståndsdel i organisatorisk lärande. Deverell (2009) beskriver vidare hur organisationer som nyligen varit med om en kris oftare kan ta till sig lärande under en rådande kris då mindre fokus kommer finnas på att åtgärda kritik och större fokus läggas på just reflektion. Ett problem med det organisatoriska lärandet är däremot att en organisatorisk kris inte nödvändigtvis behöver ge upphov till lärande och det finns inte heller en säkerhet att ett lärande kommer att förbättra eller effektivisera organisationen. Det är först när en organisation möter en likartad kris som ett lärande går att identifiera genom att se vilka förändringar som har skett inom organisationen, om några har skett. (Deverell, 2009)
Sammanfattning av tidigare forskning
Tidigare forskning visar att krishanteringsarbete är komplicerat och i många fall svårt beroende på krisens skepnad, där förberedelsearbete samt ett strategiskt förhållningssätt kan ses som mest lyckat för en organisations överlevnad. Även kommunikation spelar en viktig roll i krishanteringsarbete och graden av kommunikation kombinerat med ledarskap kan ses vara avgörande för krisens utfall. HR utgör ytterligare en dimension i krishanteringsarbete genom sin stödjande roll gentemot ledningen, samt för medarbetare inom en organisation. Forskning visar även att det organisatoriska lärandet som sker i krisens samtliga stadium påverkas av de åtgärder som tagits till för att hantera krisen, men att det är väldigt svårt att både mäta och uppnå ett organisatorisk lärande. Den forskning som redovisats i detta avsnitt presenterar området från ett förebyggande perspektiv, samt från ett perspektiv där en kris redan avslutats. Denna studie ämnar ge ett kompletterande kunskapsbidrag till forskningen genom att krishantering i realtid studeras.
Metod
Detta avsnitt presenterar vårt val av metodansats samt datainsamlingsmetod och dess urval. Vidare beskrivs studiens tillvägagångssätt samt hur bearbetning och analys av datan genomförts. Avsnittet avslutas med en genomgång av hur forskningsetiska överväganden har tagits i beaktning samt vilken trovärdighet och kvalitet undersökningen håller.
Val av metod och datainsamling
I linje med att syftet att undersöka chefers upplevelse av krishanteringsarbete i realtid valdes en kvalitativ ansats med semistrukturerade intervjuer som datainsamlingsmetod. Valet av en kvalitativ metod kan ses som lämplig då den skapar förståelse för informanternas erfarenheter och upplevelser av det ämne som studeras (Kvale, Brinkmann, 2014).
Valet av intervjumetod var semistrukturerad, då vi önskade flexibilitet i ordningsföljden av frågorna. Detta öppnade upp för möjligheten att ställa eventuella följdfrågor under intervjuerna och för att kunna fånga upp informanternas utsagor på ett djupare plan (Bryman, 2016; Magnusson & Marecek, 2015). En intervjuguide (se bilaga 2) skapades för att ge struktur till respektive intervjutillfälle och för att säkerställa att informanterna gavs likartade frågor att besvara som ansågs ligga i linje med undersökningens syfte och frågeställningar. Intervjuguiden utgick ifrån fem olika temaområden:
krishantering, krisen, ledarskap & HR, kommunikation samt organisatoriskt lärande.
Intervjuguiden testades i en pilotintervju där en chef inom offentlig sektor deltog. Valet av informant till pilotstudien gjordes utifrån att personen kunde ses som jämförbar med studiens tilltänkta population och för att säkerställa intervjufrågornas relevans och kvalitet gentemot en individ som kunde ses likna en i vårt riktiga urval (Bryman, 2016). En pilotintervju menar Bryman (2016) är viktig i den mening att den ytterligare kan säkerställa att intervjuguidens frågor ligger i linje med studiens syfte. Den pilotintervju som genomfördes resulterade i att ett fåtal frågor omformulerades, samt att några nya följdfrågor togs fram.
Urval
Denna studie utgick från ett målinriktat urval, vilket innebär att forskaren på ett strategiskt sätt väljer deltagare till sin studie som kan ses vara av relevans för att söka svar på studiens syfte och forskningsfrågor (Bryman, 2016). I relation till studiens syfte tillfrågades chefer vid en statlig myndighet att delta. Utifrån risken att kunna identifiera myndigheten baserat en beskrivning av organisationen, kommer en djupare beskrivning inte att delges. Informanterna valdes utifrån att de har arbetsuppgifter som på något sätt berör krishantering i och med den rådande coronakrisen och för att få en bredd i urvalet tillfrågades åtta chefer som tillhörde olika hierarkiska nivåer inom organisationen. En av de tillfrågade informanterna var tvungen att avbryta sitt deltagande och intervjuades ej. Baserat på den begränsade tidsram som fanns för studien, samt i linje med studiens syfte, ansåg vi dock att urvalets omfattning kunde ses som rimlig i relation till studiens storlek och syfte (Bryman, 2016, Kvale & Brinkmann, 2014). Under intervjuerna framkom det att flera av informanterna visste om att andra kollegor på den egna enheten skulle bli intervjuade. Därför togs beslutet att använda numrerade namn istället för fingerade namn för att säkerställa att identiteterna inte avslöjades. Därför kommer hädanefter informanterna att benämnas som informant 1 till och med 7. Detta för att säkerställa anonymiteten bland informanterna. Vidare såg vi även att mängden informanter gav oss mer tid att på ett djupare plan analysera och tolka den empiriska data som framkom från intervjuerna (Kvale & Brinkmann, 2014) samt för att uppnå en teoretisk mättnad, det vill säga att vi lyckats samla in tillräckligt med data för att svara på studiens syfte (Bryman, 2016).
Tillvägagångssätt
Kommunikation med informanter samt inbjudan till studien skedde via post där ett initialt e-postmeddelande skickades ut med frågan om deltagande i studien och följdes sedan, efter att informanterna accepterat sitt deltagande, av ytterligare ett brev med kortfattad information (se bilaga 1) kring studiens syfte samt premisser kring informanternas deltagande. Samtliga intervjuer skedde via en digital mötesplattform. Det finns både för- och nackdelar med fysiskt respektive digitalt intervjuformat men skillnaderna är i det närmaste obetydliga (Bryman, 2016) och i och med den rådande kris som förelåg under studiens gång, var intervju i form av ett digitalt möte att föredra. För att säkerställa att vi fick ut så många intryck vi kunde av informanterna, deltog vi bägge vid respektive intervjutillfälle (Kvale & Brinkmann, 2014).
Vid respektive intervjutillfälle agerade en av oss samtalsledare, detta för att skapa ytterligare struktur på intervjuerna samt för att minimera osäkerhet hos informanterna och påvisa ett seriöst intryck (Kvale & Brinkmann, 2014). Anteckningar fördes av den person som inte ansvarade för intervjun för att underlätta analysarbetet av datamaterialet. I början av respektive intervju delgavs studiens syfte och eventuella frågor från informanterna kring intervjun besvarades, detta anser Kvale & Brinkmann (2014) vara av stor vikt för att tidigt etablera en relation mellan informant och intervjuare, samt för att öppna upp för en mer innehållsrik intervju. Varje intervju spelades in efter godkännande av respektive informant och varade mellan 30 och 60 minuter.
Bearbetning och analys av data
Samtliga intervjuer transkriberades för att få ett mer överskådligt och tolkningsbart arbetsmaterial inför analysen (Kvale & Brinkmann, 2014). Enligt Bryman (2016) är transkribering ett tidskrävande arbete, men bör ses som viktigt då det kan användas som ett verktyg för att underlätta analysarbetet. Efter genomförda transkriberingar gjordes en överskådlig genomläsning av materialet, något som Rennstam & Wästerfors (2015) kallar för att umgås med materialet. En matris togs fram där fyra huvudteman skapades utifrån studiens centrala frågeställningar, med underkategorier i respektive temaområde. En matris skapar möjlighet att på ett tydligare sätt strukturera upp sitt material, samt gör det lättare att fånga upp det som studeras och kan ses som vanligt inom kodning av kvalitativ forskning (Kvale & Brinkmann, 2014). Matrisen låg till grund för kodningen av materialet. Att koda material innebär enligt Rennstam & Wästerfors (2015) att analytikern väljer att betona olika ord eller meningar som för dem upplevs relevanta och låter således dessa meningar eller ord definiera studiens resultat. Matrisen fick ytterligare en rubrik under namnet “övrigt” med syfte att se om det i kodningen skulle framkomma nya temaområden och under analysarbetets gång kom denna rubrik att byta namn till positiva effekter av
en kris. Varje informant anonymiserades och gavs en egen rad i matrisen. Därefter sammanfattades
respektive informants transskript genom att intressanta delar kortades ner och matchades med respektive tema i matrisen med hjälp av det som Kvale & Brinkmann (2014) kallar för meningskoncentrering. Se nedanstående tabell för exempel på analysarbetets tillvägagångssätt.
Tabell 1. Exempel på analysarbetet under temat kommunikation
Informant Mening Meningskoncentrering Kod Tema
5. Jag har varit väldigt intresserad av att veta om man upplever att det finns en oro, för då handlar det ju om att vi kanske inte kommunicerat tillräckligt tydligt.
Det finns ett intresse av att veta om det funnits brister i kommunikationen under krisen Utmaningar med kommunikation Kommunikation
3. Men det är svårigheten med information,
kommunikation, det är ju att man ska få personal och läsa det, att det inte är för mycket.
Det finns en svårighet att veta om personal läser den information som förmedlas Utmaningar med kommunikation Kommunikation
Det fanns under kodningsarbetet en medvetenhet kring att materialet skulle komma att reduceras ner, då vi visste att det under intervjuerna framkommit information som inte låg i linje med studiens syfte och frågeställningar. Resultaten av kodningen jämfördes och gav upphov till att matrisens teman reviderades ytterligare och fastställdes under rubrikerna: krishanteringsarbete, chefens utmaningar
och förutsättningar, kommunikation samt organisatoriskt lärande. Dessa rubriker redovisas i
uppsatsens resultatavsnitt och ligger till grund för resultatanalys samt diskussion. Den framkomna empirin analyserades i förhållande till den tidigare forskning som tagits fram inom ramen för denna studie. Detta är något som Fejes & Thornberg (2015) beskriver som en viktig del i en tolkningsprocess för att kunna se vilka likheter och skillnader det finns mellan teori och empiri, samt för att kunna se vilka slutsatser som går att utläsas från en studie.
Etiska riktlinjer
Det finns en rad etiska riktlinjer att ta hänsyn till när det gäller vetenskapliga studier. Kvale & Brinkmann (2014) nämner dessa riktlinjer som ett ramverk i förberedelsearbetet för en kvalitativ studie och en påminnelse till forskaren om vikten av etik. Den första etiska principen, informerat samtycke, innebär att informanten ska underrättas studiens syfte och upplägg, samt hur det framkomna resultatet i studien kommer att nyttjas. Inom ramen för denna princip ska informanten även upplysas att deltagande i studien är frivilligt samt att de, närhelst de önskar, kan avbryta sitt deltagande i studien. En annan princip handlar om konfidentialitet och innefattar ett löfte till informanten gällande anonymitet, det vill säga att den data som kopplas till informanternas deltagande inte kommer avslöjas för utomstående part. Vidare nämns även en tredje princip, nämligen den beträffande studiens konsekvenser, där det gäller att säkerställa att studien syftar till ett gott ändamål. Till sist förväntas forskaren eftersträva hög kvalitet i sin forskning samt genom objektivitet och transparens beskriva sitt resultat på ett så korrekt och kontrollerat sätt som möjligt. (Kvale & Brinkmann, 2014)
Kvale & Brinkmann (2014) beskriver vidare hur etik inte bara handlar om forskningsetiska riktlinjerna utan att etik är en process som ska präglar arbetets samtliga delar. För att ytterligare säkerställa att de etiska riktlinjerna genomsyrat studien samt att studien uppvisar en god etik, har vi genomgående reflekterat, diskuterat och problematiserat alla de val som gjorts under studiens gång, en process som Kvale & Brinkmann (2014) kallar reflexiv objektivitet.
Vår målsättning var att i ett tidigt stadium informera deltagarna om de etiska riktlinjerna samt dess betydelse, detta för att säkerställa för informanterna att samtliga etiska riktlinjer kommer att följas. När våra informanter via e-post accepterade sitt deltagande delgavs information gällande samtliga riktlinjer (se bilaga 1). För att ytterligare säkerställa att informanterna förstått innebörden av sin delaktighet i vår studie upprepade vi informationen gällande riktlinjerna muntligen vid respektive intervjutillfälle.
Trovärdighet och kvalitet
Denna studie avsåg ge en fördjupad förståelse kring upplevelser av krishantering i realtid från en chefs perspektiv med ett abduktivt angreppssätt. Med hjälp av ett abduktivt angreppssätt anser Kvale & Brinkmann (2014) att forskaren håller sig öppen i förhållande till det material som produceras, men tar i beaktning den tidigare forskning som bedrivits i området som undersöks. Vi har under vår studie tagit
hänsyn till de teman som genererats utifrån vår tidigare forskningsgenomgång, samt även försökt ha ett öppet förhållningssätt till den empiri som framkommit ur vår datainsamling. Vidare grundades våra slutsatser på det som framkommit utifrån dataanalys samt resultat.
För att vidare säkerställa studiens kvalitet, utgick vi från kriterierna tillförlitlighet och äkthet som Bryman (2016) framställer som motsvarigheten till validitet och reliabilitet inom kvalitativ forskning. Tillförlitligheten säkrades genom att vi tydligt beskrivit studiens metod samt analys på ett sätt som legat nära det verkliga förloppet av genomförandet. Kvaliteten säkrades även genom att vi genomförde en pilotintervju för att testa vår intervjuguide, för att säkerställa dess validitet, innan den användes i skarpt läge i de riktiga intervjuerna. Då intervjuguiden utifrån pilotintervjun endast resulterade i ett fåtal omformuleringar, kunde intervjuguiden under datainsamlingen anses som fungerande.
Under studiens gång fanns det genomgående en medvetenhet att arbeta utifrån de etiska principerna, för att för oss, samt för läsaren säkerställa att studien varit korrekt utförd från en etisk aspekt. Genom att arbeta med det Bryman (2016) kallar för fylliga och tydliga beskrivningar ämnade vi öka studiens pålitlighet samt överförbarhet. Detta gjordes genom att samtliga delar av forskningsprocessen återgavs på ett så utförligt sätt som möjligt, för att underlätta att liknande studier kan genomföras i framtiden. Genom tydliga förklaringar och argumentationer för hur vi hanterat och analyserat materialet i denna studie anser vi att vi uppfyllt kriteriet för att kunna styrka och konfirmera vår studie och därav anser vi att vi agerat i god tro i förhållande till vår objektivitet (Bryman, 2016). De analyser, diskussioner och slutsatser som framkommit i denna studie har helt baserats på de förklaringar som beskrivits i detta metodavsnitt. Genom att vi gett resultatet en rättvis redovisning utifrån det sammanlagda datamaterialet, kan även studiens äkthet ses som genomtänkt (Bryman, 2016).
Resultat
I detta avsnitt presenteras studiens resultat i relation till studiens syfte och frågeställningar. Avsnittet redovisar de övergripande huvudteman som har kunnat lokaliseras i bearbetningen av materialet. Dessa huvudteman är: krishanteringsarbete, chefens utmaningar och förutsättningar, kommunikation samt
organisatoriskt lärande. Informanterna representeras av chefer på olika hierarkiska nivåer i den
undersökta myndigheten och kommer i resultatet benämnas som informant 1 till och med 7.
Krishanteringsarbete
Gemensamt för samtliga informanter är att de har en position inom organisationen med en direkt koppling till organisationens krishanteringsarbete. Förutsättningarna för respektive informants krishanteringsarbete varierar dock beroende på tidigare erfarenheter av krishanteringsarbete samt hierarkisk nivå. Alla informanter har i varierande utsträckningar tidigare erfarenheter av krishanteringsarbete, där erfarenheterna varierar från mindre kriser i form av sjukdomar eller skador, till större kriser som berör dödsfall. Däremot är det gemensamt för samtliga informanter att ingen av dem varit med om, eller upplevt en kris liknande coronakrisen. Sett till hierarkiska skillnader upplever de informanter som sitter på en högre nivå inom organisationen att arbetsbelastningen i stor grad har ökat i och med coronakrisen. Bland informanterna som sitter något lägre ner i hierarkin har de vanliga arbetsuppgifterna snarare anpassats för att fylla de behov som krisen kräver och således lett till vissa omprioriteringar i de vardagliga arbetsuppgifterna. Gemensamt för samtliga informanter är dock upplevelsen av hur en normalisering sker och att rutinerna sakta börjar återgå till det de var innan krisen. Detta beror både på att man anser att krisen har ebbat ut till en viss del samt att organisationen har anpassat sig till rådande omständigheter och den initiala chocken från coronakrisen har lagt sig, hur det nya normala numera är ett arbete på distans. Återkommande beskrivningar kring informanternas vardagliga arbete i starten av krisen beskrivs som präglade av många och långa möten, överfulla mailkorgar och ett stort arbete med att besvara frågor från sina medarbetare:
När det här kom i slutet på januari så var det väl mer ett observandum, vad händer i Kina ungefär. Men sen egentligen från början av mars och framförallt nån vecka in i mars och framåt så blev det ju ett extremt läge så att jag har framförallt, ja två veckor i mitten på mars där så arbetade jag i princip bara med Covid-19 frågor. Väldigt, väldigt mycket att samordna och koordinera och frågor att lösa. Det har varit rekord i min inkorg i mailen under en dag, över 200 inkommande mail hade jag rätt många dagar på raken där och ja, det är extremt intensivt ska jag säga.[Informant 7]
Oavsett hierarkisk nivå har samtliga informanter varit tvungna att anpassa varifrån de arbetar och från att vanligtvis möta sina kollegor på arbetsplatsen, arbetar nu majoriteten av organisationens medarbetare på distans. Kontakten mellan informanterna och dess medarbetare sker nu oftast via mejl, telefon eller via något digitalt mötesrum. Detta beskrivs av en informant som en svårighet då upplevelsen av att hjälpa sina medarbetare på distans skapat annorlunda förutsättningar för att etablera rutiner för de vardagliga arbetsuppgifterna. Flertalet av informanterna beskriver att omställningen till hemarbetare och digitalisering till en början upplevdes väldigt krävande då de i mångt och mycket tappade den sociala kontakten med sina kollegor och medarbetare. För att möjliggöra rutiner i arbetet beskriver några informanter att återkommande digitala arbetsmöten etablerats där arbetsrelaterade utmaningar diskuteras, samt beslut som ligger i linje med coronakrisen fattas. För att ytterligare bibehålla den sociala kontakten skapades även på flertalet enheter internetbaserade fikarum som lämnade utrymme att samtala utan att det behöver ha en jobbrelaterad koppling. Dessa digitala fikarum har även indirekt fungerat som ett forum där medarbetare getts utrymme att ventilera frågor som rör coronakrisen. Den stora omställningen till ett mer digitaliserat arbetssätt tar dock flertalet av informanterna upp som en positiv faktor, både i form av hur snabbt organisationen kunnat etablerade rutiner för krisarbetet men även hur individer har tagit till sig detta nya arbetssätt. En genomgående åsikt bland informanterna är att det fungerat bättre än de kunnat tro och informant 3 konstaterar att anpassningar som involverat medarbetarna i stort och smått har varit viktiga: “Jag har fått den responsen också av min personal, att de är jättetacksamma för det här att vi har stående tider när vi
träffas. [...] allt ifrån att vi har arbetsmöten och sen har vi infört lite roliga grejer också som är jätteviktigt, som man som aldrig får glömma.”
Förberedelser
Gällande förberedelser för krishanteringsarbete råder det en diskrepans bland informanterna. Somliga informanter anser att organisationen har varit förberedd och andra menar att organisationen inte har varit förberedd inför coronakrisen. En informant berättar att krisorganisationen gjordes om för 1,5 år sedan och i och med det så togs nya rutiner fram. Detta utmynnade bland annat i att olika typer av krishanteringsplaner etablerades. Dels den centrala krishanteringsplanen, som är tänkt att täcka hela organisationen som helhet och dels krishanteringsplaner på de olika lokala enheterna som snarare fokuserar på den egna enhetens verksamhet. Oavsett krishanteringsplan så finns det bland majoriteten av informanterna en positiv inställning till den krishanteringsplan man själv använder och några av informanterna anser dessutom att krishanteringsplanen tydligt uppvisar vilka ansvarsområden man har. Många av informanterna upplever att krishanteringsplanen kan ses som ett bra ramverk att ta till i sitt krishanteringsarbete, medan andra ifrågasätter om krishanteringsplanen verkligen är anpassad för en kris likt denna.
Det är här diskrepansen bland informanterna finns gällande förberedelser. Denna meningsskillnad handlar inte om krishanteringsplanernas kvalitet utan snarare om huruvida en kan vara förberedd för en kris av denna magnitud. Informant 7 beskriver att organisationen har varit förberedd till en viss del. ”[...] vi va ju inte förberedda. Sen kan jag tycka att vi var hyggligt förberedda på många håll och kanter.” En annan informant ifrågasätter principen av att kunna förbereda sig inför en kris av denna magnitud.
Det är lite symptomatiskt för kriser också, alltså att dom kommer bara från klarblå himmel [...] Det här är ju ett dilemma för en krisgrupp till exempel, alltså vad ska man förbereda sig på för typ av kris? Det handlar ju om att försöka upprätta rutiner som kan gälla, oavsett vad krisen gäller på något sätt. Det är svårt att förbereda sig för det som komma skall, därför att variationerna på vad som kan uppkomma är så väldigt många. [Informant 4]
Dessa informanter anser att förberedelsearbetet aldrig har kunnat vara tillräckligt omfattande för att möta coronakrisen. Detta skiljer sig gentemot informant 2 som istället lyfter organisationens krishanteringsarbete och förklarar vilka åtgärder som har bedrivits, samt anser organisationen som tämligen rustad inför coronakrisen: ”[...] under de sista åren har vi varit ute relativt mycket och pratat om krishantering. Vi har också lagt in krisövningspass när vi utbildar nya chefer två gånger per år, så att jag skulle säga att vi hade viss förberedelse.”
Chefens utmaningar och förutsättningar
Majoriteten av informanterna anser inte att krisen påverkar deras ledarskap i särskilt stor utsträckning. Den stora skillnaden i och med krisen är att de flesta medarbetarna arbetar hemifrån, vilket leder till andra typer av mötesformer och ett ledarskap på distans. Distansledarskapet leder, enligt några informanter, till svårigheter att ha en överblick över medarbetarnas arbetsmiljö i hemmet. Informant 1 berättar att den fysiska arbetsmiljön är enklare att ha kontroll över, i form av teknisk utrustning samt ergonomiska lösningar till hemmet, men att den psykosociala situationen är svårare att ha insyn i. De digitala forum som används skapar dock en möjlighet att iallafall få en övergripande bild över hur medarbetarna mår. Informanterna beskriver dock att de egna medarbetarna varit övervägande positiva till det distansbaserade ledarskapet förmåga, att under rådande situation, kunna skapa rutiner. Upplevelsen hos flera av informanterna är att uppdelningen av krishanteringsarbetet på central och enhetsnivå fungerar, men att det ibland upplevs att det hade behövts tydligare styrning i vissa beslut. Det framkommer från några informanter att rekommendationen gällande att arbeta hemifrån varit något otydlig, där det finns en upplevelse att vissa chefer tolkat rekommendationen annorlunda än
andra. Det berättas om att vissa chefer tolkat det som att alla medarbetare ska arbeta hemifrån, medan andra sagt till sina medarbetare att man får göra som man vill. Där upplever några informanter att det hade varit skönt om där funnits ett beslut eller en rekommendation som var tydligare för att minska tolkningsutrymmet. Detta problematiseras av att några av informanterna anser att det i nuläget är svårt att veta om man varit för strikt, eller inte och att det först när krisen är över går att se detta.
Ett lite annat ledarskap blir det, men jag upplever att det efterfrågas också [...] Jag tror också att det är viktigt att hålla ihop det så att det inte blir väldigt, väldigt olika. Vi kände det i början när det var en lite lösare rekommendation från Folkhälsomyndigheten att man kanske ska jobba hemma och då blir det väldigt olika. Någon chef tolkade det som, ja men då skickar jag hem alla anställda och en annan chef tolkade det som att, nä men det är business as usual. Så att tydlighet tror jag är superviktigt. Och också tempot, att det behöver gå så snabbt. Vanligtvis så jobbar vi ju inte såhär snabbt och vi är väldigt glada att vi har en dialog. Vi har också startat igång det med våra fackförbund, för egentligen skulle vi behövt ha en samverkan och vi ska liksom stöta och blöta saker och ting, men här har vi egentligen tvingats att agera snabbt. [Informant 7]
Majoriteten av informanterna är av den åsikten att HR utgör en viktig förutsättning för krishanteringsarbetet. Alla informanter uppger att de någon gång hittills under krisens gång har tagit hjälp av HR för att få råd och expertstöd inom frågor som främst berör medarbetares anställningar, arbetsrättsliga frågor och arbetsmiljö. Informant 3 trycker på vikten av att få ett helhetsperspektiv inom dessa frågor gällande organisationens medarbetare och ser att HR fungerar som ett ovärderligt och naturligt bollplank i dessa frågor. Eftersom alla i någon utsträckning nu arbetar hemifrån beskriver informant 2 hur HR har varit ett bra stöd i form av att bidra med metoder och råd för att hjälpa till att leda på distans. Det finns en återkommande åsikt bland informanterna att HR:s roll har kommit att betyda allt mer ju längre krisen har pågått. Från att i början inte haft så stor delaktighet i krishanteringsarbetet ser nu flertalet av informanterna att ju fler frågor och oklarheter som dyker upp under krisens gång, desto svårare har de att svara på alla detaljer. Där anses det att HR har fått en tydlig roll i att bidra med sina kompetenser för att komplettera chefernas kunskaper, och således leder det till att de på ett lättare sätt kan svara på medarbetarnas frågor och funderingar.
Dom har ju haft en jättebra roll där, eller har en bra roll [...] det handlar ju om verksamhetens arbetsmiljöansvar i mångt och mycket. Det kan ju handla om både att stödja cheferna men också då medarbetarna i enskilda fall eller i grupper och så vidare. Men stödja cheferna så att dom kan leda på distans eller vad man ska säga, eftersom att många arbetar hemifrån. [Informant 2]
Somliga informanter beskriver hur beslutfattandet i och med krisen har förändrats. Från ett mer demokratiskt tillvägagångssätt där en diskussion sker innan beslut tas, leder krisen till att besluten nu behöver tas snabbare och i viss utsträckning mer odemokratiskt. Informanterna poängterar dock att denna omprioritering ändå bemöts positivt inom organisationen, då det finns en tillit till ledarskapet från medarbetarna gentemot att beslutsfattandet i och med coronakrisen kräver ett snabbare tempo. Denna tillit upplevs gälla både från informanternas medarbetare, men också från informanternas egna chefer. Tilliten upplever majoriteten av informanterna skapar en trygghet inom organisationen genom att det finns en tanke som förutsätter att medarbetare på arbetsplatsen alltid försöker att utföra sina arbetsuppgifter efter bästa förmåga i den rådande situationen.
Det blir ju väldigt mycket tillit och det kan jag ju tycka är väldigt positivt. [...] Samtidigt så går det naturligtvis inte att ha koll på allting och det finns ju alltid dom som söker sig undan och minimerar sitt arbete (skrattar) [...] Jag menar bara en sån sak som att, när börjar man jobba på morgonen? Jag menar det är ju, inte fan kollar jag dem och ringer runt och kollar, är du på jobbet, har du klivit upp och sitter framför datorn? Ungefär så, det gör man ju inte och det blir ju skillnad när du är på en arbetsplats, då vet man ju och ser ju när folk kommer och går och sånt. Så att, det förutsätter ju väldigt mycket tillit. [Informant 6]
Informant 4 beskriver dock att de snabba besluts som fattas på grund av coronakrisen även kan komma att få negativa konsekvenser men att det är något chefer måste vara beredd på att ta. Då är det, enligt
informanterna, viktigt att som chef vara lyhörd och en tydlig gentemot medarbetarna och främja samverkan mellan medarbetare och chefer för att minska eventuella missförstånd.
Kommunikation
Informanterna betonar alla vikten av tydlig kommunikation i kristider. Samtliga informanter anser att kommunikationen under krisen fungerar bra. Mycket av informationen har inledningsvis kommit från den central nivå, där organisationsövergripande beslut tagits och sedan förmedlats ner på enhetsnivå. För att förenkla informationsflödet sågs det tidigt till att det skulle finnas informationskanaler, både internt och externt, som täckte rekommendationer, beslut och frågor rörande coronakrisen. Mycket information finns att hitta på organisationens hemsida samt intranät, och informanterna upplever att denna information kommit väl till hands, dels för dem själva, dels för att kunna svara på sina medarbetares frågor. Här trycker flertalet av informanterna på vikten av att den information som går ut, vem än den går ut till, ska vara enkel och fri från tolkningsutrymme. Alla har ansvar för detta, både vad gäller att informera men också att själv hålla sig uppdaterad. Dock upplevs det av några som en svårighet att veta om medarbetare läser informationen eller om de anser att den information de får till sig är tillräcklig eller ej. Trots detta upplever dock flertalet av informanterna att deras medarbetare varit nöjda med den information de fått förmedlad till sig och informant 1 beskriver att det finns en förståelse från medarbetarna i att alla saker inte går att lösa på en gång.
För en gångs skull så har väl kommunikationen fungerat (skrattar), kan jag väl kanske säga. Alltså vi har ju jättemycket kommunikation inom myndigheten. Det är ju både den externa kommunikationen i relation till medarbetare och allmänhet, men så är det ju också den interna kommunikationen och den intern-interna kommunikationen på olika nivåer så att säga. Jag kan ju uppleva att kommunikationen i relation till enheterna och medarbetarna ute på enheterna har funkat bra, men jag är ju inte säker på att dom upplever samma sak. Men jag har kommunicerat väldigt mycket till mina medarbetare. Från början var det varje dag, och sen blev det två gånger i veckan och nu så, jag har också möten med dem nästan varje vecka, såna här digitala möten. Och det är ju jätteviktigt med kommunikation. Ibland så har man ingenting att kommunicera, men det är viktigt att man har en kommunikation ändå, bara för att tala om, jag har inget att kommunicera till er just nu. [Informant 5]
Kommunikationsenheten har spelat en viktig roll i flödet av information inom organisationen, både internt och externt, men det har även legat ett stort ansvar på cheferna att nå ut med information till sina enheter och medarbetare. Givet krisens storlek uppger flera informanter att det i början dök upp extremt mycket information, något som det givet situationen funnits förståelse för. De flesta av informanterna berättar även att de kikar på hur liknande myndigheter i Sverige hanterar krisen. Genom olika tillgängliga nätverk, myndigheter emellan, diskuteras olika lösningar och problemområden vilket skapar en beredskap att hantera olika frågor. Informant 5 anser att extern information har kunnat hjälpa medarbetare att hålla sig uppdaterade kring läget. Allt eftersom coronakrisen pågår ser majoriteten av informanterna att informationen successivt trappats ner och det går i linje med upplevelsen om att krisens värsta stadium i organisationen börjat ebba ut och det något förändrade arbetssättet blivit vardag.
Det är positivt att veta vad dom andra gör, vi är alla enskilda myndigheter men samtidigt så är vi liknande sorts myndigheter. Men det är ju klart att det är av vikt av att hålla koll på dom andra [...] Så att vi har ju hela tiden fått ta del av, både via våra nätverk och via nyheter, hur andra myndigheter agerar.
Organisatoriskt lärande
Kommunikationen dyker upp i frågan om lärdomar bland majoriteten av informanterna. En lärdom som diskuteras bland några av informanterna är att det i en kris finns en svårighet med att nå ut till alla och att det alltid kommer finnas upplevelser från medarbetare att tillräckligt mycket information inte har getts. Informant 1 trycker på att hen lärt sig att information i en kris inte bör vara en envägskommunikation, utan att man bör öppna upp för idéer och frågor för att skapa en delaktighet. En annan lärdom som framkommer bland ett fåtal av informanterna är att det är viktigt att det i kommunikationen är tydlig med att det inte alltid finns svar på frågor. Informant 5 beskriver bland annat att det funnits situationer där medarbetare avkrävt ett svar, men att man i rollen som chef då inte får låta sig bli upprörd av den typen av frågor.
Från början blev jag ganska frustrerad över det, att men, herregud förstår inte folk att jag har ingen kristallkula som jag kan titta in i och säga ‘jomen den 8 maj, då kommer det här att vara över? Men i den här kommunikationen som man ska ha med andra människor så måste man förstå att de frustrationer, eller den oro som man möter, den kan man inte alltid lösa, utan man får bara säga ‘jag förstår att det här är frustrerande och jag lovar att så fort jag vet något så kommer jag höra av mig, jag lovar att så fort jag vet nåt så kommer ni att få information’. [Informant 5]
Även fast flertalet av informanterna upplever att det finns en lärdom i att information snabbt behöver förmedlas i en kris, så anses det att det även bör finnas en eftertänksamhet i vad som informeras, då upplevelsen är att fel typ av information snarare kan skapa en stor oro bland medarbetarna. Informant 5 beskriver att det finns en vinning i att sortera informationen i följdordning med krisens framfart och att man bör vara försiktig med att gå ut med information som beskriver ett worst case scenario i ett första skede. Vidare beskriver även informant 2 att en viktig lärdom är att de beslut och den information som förmedlas baseras på fakta och inte på känslor.
En lärdom som också återkommer bland informanterna är att det i krishanteringsarbete är väldigt viktigt med samverkan. Där syns det att det många upplever fungerar bra är när medarbetares kompetenser tillvaratas för att tillsammans lösa de frågor som dyker upp. En av informanterna beskriver att en viktig organisatorisk lärdom som finns att hämta från coronakrisen är att de som organisation behöver kunna förlita sig på varandra och att det starka samarbete som nu har visat sig under krisen är ett bevis på att organisationen i dagsläget kan anses vara välfungerande.
Det låter ju så självklart då man säger det, att vara tydlig med informationen och vara noggrann med att vara öppen med allting, men framförallt så att det inte blir en envägskommunikation så att det bara är jag som sitter här och berättar nyheter, utan att i den information jag sänder ut så måste det finnas, den måste som genomsyras på nåt vis av att, att bjuda in till, att personalen får berätta, att personalen får ha möjlighet att ställa frågor, att personalen känner sig delaktiga i det här problemet. [Informant 1]
Trots att någon form av normalitet uppstått mitt i krisen konstaterar informanterna att det är svårt att reflektera över lärandet eftersom krisen fortfarande pågår och att det därmed snarare blir en gissning över vad de lär sig. Somliga informanter ponerar att en utvärdering kommer ske efter krisens avslut och att det först då egentligen går att se vilka lärdomar de har fått. Däremot framkommer det från informanterna att upplevelsen av krishanteringsarbetet har varit bra men att detta, såsom lärandet, inte kommer kunna synliggöras förrän en utvärdering har skett.
På något sätt tror jag att om det nu är på väg att ebba ut lite grann [...] så tror jag ändå att krisen har löst sig på ett bra sätt. Sen kommer väl inte efterverkningarna från den här krisen egentligen vara över förrän om kanske fem år om vi tittar på ekonomisidan och annat, det tar tid att läka dom här såren. Men jag tror att det finns inget ont som inte har något gott med sig och jag tycker att hela vi som samhälle mår nog inte riktigt så dumt av lite kriser då och då (skrattar), det enar oss på något sätt. [Informant 4]
Något som framkommer från intervjuerna är att de flesta informanterna anser att det kan komma något positivt ur denna kris som i framtiden kan komma organisationen till gagn. Några informanter nämner
att resekostnaderna i och med krisen har minskat. Även informant 2 ser att minskningen av resandet inom organisationen kan ses som något positivt kopplat mot organisationens miljöpåverkan. Hen tror att coronakrisen kan leda till en större eftertanke hos medarbetarna när det gäller resande i tjänst framöver och kopplar det mot att det nu arbetas mer digitalt jämfört med tidigare.
Ett område som några informanter diskuterade var just att det digitala arbetet på distans leder till nya och mer effektiva mötesformer. En informant upplever att krisen skapat en fördel med att folk blir vana att ha möten via digitala forum istället för att ses i fysisk form och hoppas att det kommer ha en långvarig effekt på organisationens verksamheter efter krisen. Det några av informanterna också nämner är att den motstridighet som upplevts från medarbetarna i begynnelsen av krisen, i form av att organisationens arbetssätt i mångt och mycket förändrats, har accepterats mer och mer under krisens gång.
Jag menar våra resekostnader. Från att ha varit ganska höga, vi har ju som noll resekostnader nu. Vi har inga reseräkningar, vi har inga flygbiljetter, vi har inga hotellnätter, så vi spar ju en massa pengar som vi inte förbrukar, som vi har budgeterat för helt plötsligt. Vad ska vi göra med de pengarna då? Jag kanske kan köpa nya datorer till personalen, eller göra annat som gagnar verksamheten långsiktigt. Så
digitaliseringen det är en av de här begreppen som organisationen sa att vi skulle jobba med som kanske krisen har skapat positiva utgångspunkter för. Jag menar vi pratar om hållbarhet. Helt plötsligt, i och med den här krisen så har vi börjat göra som vi sa att vi skulle göra, resa mindre, mer digitala möten, digitaliseringen generellt, ja, vi börjar göra det nu. Men det krävdes fan i mig en coronakris för att vi skulle göra det. För annars hade det nog rullat på som vanligt med konferensresor och, ja men, allt sånt där. [Informant 1]
