UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Företagsekonomi C
Examensarbete HT 2006
Attityder inför en kommande förändring
En fallstudie av SJ i samband med avregleringen av persontågtrafiken
Författare Diman Sharifian
Marika Ekedahl
Handledare:
Konstantin Lampou
Sammandrag
Alla organisation genomgår förändringar under sin livstid i olika former. Individernas
attityder i organisationen påverkar hur effektiv förändringsprocessen blir, oavsett vilken slags förändring som skall genomgås. Vi har valt SJAB som fallstudie i eftersom de kommer att behöva gå igenom en förändring till följd av den troliga avregleringen av persontågstrafiken.
Vårt syfte med detta arbete är att studera SJ:s högre chefers attityder till denna kommande förändringen. I uppsatsen intervjuas ett antal chefer på olika nivåer i syfte att ta reda på deras tankar och inställning inför detta. För att analysera vårt resultat har vi använt Ahrenfelts modell ”Mänsklig informationsbehandling”, som bygger på kognitiv psykologi samt emotiv psykologi. Resultat visar att dessa två parametrar påverkar individens attityder, som i detta fall är inför den förväntade organisationsförändringen.
Innehållsförteckning
1 Inledning ...4
1.1 Bakgrund ...4
1.2 Problemformulering ...5
1.3 Syfte...6
1.4. Avgränsningar ...6
2 Metod...7
2.1 En kvalitativ studie ...7
2.2 Urval och genomförande ...7
2.3 Datainsamlingsmetod ...8
2.4 Validitet och reliabilitet...8
3 Litteraturgenomgång ...10
3.1 Orga nisatoriska förändringar ...10
3.1.1 Attityder...11
3.2 Modell för mänsklig informationsbehandling. ...13
3.2.1 Perceptuell process och verklighetsbeskrivning...15
3.2.2 Den emokognitiva triangel ...15
3.2.3 Kognition...16
3.2.4 Emotion ...17
3.2.5 Tankemönster ...17
3.2.6 Beslut- adaptive/icke adaptive agerande samt måluppfyllelse/resultat...18
4 Resultat och analys ...19
4.1 Det kognitiva perspektivet...19
4.1.1 Förändrings aspekter i tidsperspektiv...19
4.1.2 Förändringar tar tid ...20
4.1.3 Organisationens delars samverkan och storleksbetydelse ...20
4.1.4 Tröghet och byråkrati ...21
4.1.5 Omorganisationen, nya strategier samt ny personal i ledningen...22
4.2 Det emotionella perspektivet...24
4.2.1 Statens roll ...24
5 Diskussion och slutsats ...26
5.1 Tankemönster ...26
5.2 Beslut- motstånd, acceptans eller likgiltighet...27
5.3 Slutsats...27
5.4 Förslag till vidare forskning ...27
Referens förteckning ...28
Tryckta referenser...28
Artiklar ...29
Telefonintervju...29
Internet referenser...29
Företagsinternt material...29
Bilaga 1 ...30
1 Inledning
I detta kapitel presenteras en genomgång av bakgrund, problemformulering, syfte samt avgränsning för uppsatsen.
Organisationer är ständigt utsatta för förändringar. Förändring betyder många gånger inte bara en förändring i organisationsstruktur eller arbetssätt utan också ett nytänkande för individerna inom organisationen.
En industriell organisation består inte bara av byggnader och maskiner, utan också av människor. Material och processer är givetvis mycket viktiga liksom
metoderna för kontroll av produktionen och ekonomin. Av lika stort värde är emellertid personligheter, känsloläge, och attityder hos de människor som utgör delen av helheten. Tarkowski i 1958 (Ahrenfelt 2001 s. 2003)
Oavsett vilken form av förändring som en organisation ska genomgå påverkas dess maktförhållanden samt att relationen till omvärlden förändras. Individernas attityder i organisationen påverkar hur effektiv förändrings processen blir oavsett vilken slags förändring som skall genomföras.(Jacobsen & Thorsvik 1998 s. 440)
Vi har valt att studera företaget SJ, som kommer att genomgå en förändring till följd av den troliga avregleringen av järnvägen. Beslutet om avreglering och marknadens framtida utseende är ett politiskt beslut inom Sverige. Dessa beslut kommer i sin tur vara baserade på de politiska beslut som kommer att fattas i europapolitiken (EU). Det som intresserar oss mest är vilka attityder och tankar som finns hos personalen i början av förändringsprocessen.
1.1 Bakgrund
Företaget SJ har funnits i 150 år, men delades år 1988 upp i Banverket AB och affärsverket SJ. Banverkets verksamhet är att underhålla och ansvara för den fysiska järnvägen och dess signalsystem. År 1995 öppnades monopolet järnvägs marknaden för fri konkurrens inom vissa delar. Affärsverket SJ delades år 2000 upp i sex olika delar, godstransportören SJ Green Cargo, fastighetsförvaltaren Jernhusen, serviceoperatören TraffiCare, system- och
underhållsföretaget EuroMaint och IT- företaget Unigrid. Det företag som därefter kallas SJ AB ansvarar för persontågtrafiken i landet. SJ hade då ca 40 procent av marknaden för
persontågtrafik. Från att ha varit ett statligtverk är företaget sedan år 2000 ett aktiebolag ägt av staten och uppdragsgivare är regeringskansliet och trafikhuvudmännen. Mellan år 1988 och idag har företagsförändringen inneburit att företaget gått från att vara ett statligt verk med 28000 anställda till ett vinstdrivande tjänsteföretag med 3200 anställda. (www.sj.se )
År 2002 genomgick SJ en finansiell kris och till följd av detta fick företaget omstruktureras.
Personal avskedades och arbetssätt förändrades. Företaget drivs idag med lönsamhetskrav. På vissa linjer i Sverige har SJ monopol och många av dessa är mycket lönsamma. Under år 2005 redovisade företaget en vinst på 666 MSEK (SJAB Årsredovisning 2005) och vinsten för år 2006 beräknas överstiga 500 MSEK. (www.sj.se )
SJ arbetar, förutom på de linjer som de har monopol på, även med avtalstrafik som innebär att trafik som är upphandlad av trafikhuvudmännen för tidsbegränsade perioder. EU arbetar för en fri konkurrens även inom järnvägstjänster och mycket pekar på att SJ kommer förlora sina monopollinjer och börja konkurrera med sina konkurrenter på lika villkor. När detta kommer att hända är ännu inte beslutat, men en rimlig gissning är inom tre till tio år (Samtal med Håkan Jansson, transportpolitiska avdelningen i regeringskansliet, den 1/12 2006). För att anpassa sig till de nya krav som marknadsanpassningen för med sig kommer SJ vara tvungna att göra vissa organisationsförändringar. Vad dessa kommer att bli beror dels på den nya marknadens utformning samt företagets valda strategi. Av de 25 länderna i Europa är det bara nio som tillåter konkurrens om regional och lokal persontågtrafik (SJNYTT 09/2006).
1.2 Problemformulering
När ett företag skall genomföra en förändring skapas denna förändring av individer i organisationen och ibland utanför organisationen. Den kompetens som behövs för
förändringsarbetet finns på både en individuell nivå samt en organisatorisk nivå. (Håkansson 1995 s. 23) Många företag arbetar hierarkiskt med förändringar, där varje chef i de olika hierarkiska nivåerna blir en förändringledare. Även i mer decentraliserade organisationer är större förändringar ofta toppstyrda. I varje led till lägsta nivån gör den ansvarige respektive medarbetaren sina egna tolkningar och ändringar inför förändringsprocessen beroende på olika faktorer . Varje tolkning innebär också att en osäkerhet eller i vissa fall en feltolkning av förändring uppstår. För att förändringen skall kunna förankras och förstås i varje led bör individen få en möjlighet att känna sig delaktig i förändringen. Hur en förändring genomförs
påverkas av medarbetarnas attityder. Hur medarbetarna förhåller sig till förändringar inom organisationen påverkas av deras tidigare erfarenheter, kunskaper samt känslor.
Vi är intresserade av att förstå hur attityderna till förändring, bland chefer i de högre leden i organisationen, påverkar hur förändringen kommer att se ut längre ner i organisationen. I vår ansats har vi dock begränsat oss till att se om det finns olika attityder till förändring och hur de påverkar inställningen till kommande förändringar. Vi har valt att använda företaget SJ som fallstudie eftersom företaget befinner sig i ett skede där marknaden kommer att förändras. Detta kommer att innebära stora förändringar för organisationen och dess medarbetare.
1.3 Syfte
Vårt syfte med detta arbete är att studera SJ:s högre chefers attityder till den kommande förändringen i samband med avregleringen av persontågtrafiken för järnvägen.
1.4. Avgränsningar
Vår fokus kommer att ligga på hur individen tolkar och har för inställning till den kommande förändringen. Vi kommer inte att utförligt gå in på huruvida individerna kommer att acceptera eller motarbeta förändringarna. Vi går inte heller in på hur man inom organisationen ska gå tillväga för att möta ett eventuellt motstånd.
2 Metod
I det här kapitlet börjar vi med att presenter vilken undersökningsmetod vi har valt för att sedan redogöra för vårt urval och genomförande av våra intervjuer. Därefter beskriver vi hur vi har gått tillväga vid insamling av data samt dess validitet och reliabilitet.
2.1 En kvalitativ studie
Vi har valt att göra en kvalitativ undersökning som enligt Holme och Solvang (1997 s. 11) går ut på att man studera hur människan uppfattar och tolkar den omgivande verkligheten. En kvalitativ undersökningsmetod har inget system och struktur, vilket utgör grund för ändringar i upplägget under intervjun (Holme & Solvang (1997 s. 88). Intervjuaren kan aktivt delta i datainsamlingen och detta ger möjlighet att samtidigt som datainsamlingen sker modifiera sina antaganden samtidigt som den första tolkningen av det insamlade data sker. (Rosengren och Arvidson 2001 s.10).
Vi använde oss av en intervjuguide som vi själva hade sammanställt då man i kvalitativa intervjuer inte använder sig av standardiserade enkäter utan man använder oftast en manual eller en intervjuguide. (Holme & Solvang s. 11) När vi skapade vår intervjuguide var vi intresserade i huvudsak av respondenternas tankar och känslor kring den kommande förändringen och utifrån detta valde vi olika teman (se bilaga)
En av fördelarna med en kvalitativ intervju är att man som intervjuare kan skapa en slags relation med respondenten och på så sätt ställa följdfrågor, speciellt om det skulle uppstå några oklarheter. Grunden för kvalitativ forskningsmetod går ut på forskarens uppfattning och tolkning av den samlade informationen. Forskaren går ”ner” i djupet på den informationen som har insamlats och därefter gör en analys (Ho lme & Solvang, 1997 s. 111).
2.2 Urval och genomförande
Vi har valt att intervjua personer i olika chefsbefattningar samt från olika organisatoriska enheter. Anledningen till att vi har valt att intervjua chefer och inte anställda på lägre
positioner är för att förändringen som ligger till grund för vår studie ligger längre fram i tiden samt att det är ett politiskt beslut. Svaren på våra frågor ansåg vi kunde bäst besvaras av anställda på chefsnivå av den orsaken att informationen om den kommande förändringen ännu inte genomsyrat hela organisationen.
I och men att en av författarna, arbetar på företaget hade vi tillgång till organisationsträdet för SJ, och utifrån detta valde vi ut åtta representativa personer som vi ansåg ha en relativt hög position för att kunna ha kunskap om det som vi var intresserade av. Därefter tog vi via telefon kontakt med de åtta chefer på de två olika nivåer inom organisationen och alla som vi kontaktade ställde upp på intervju.
Intervjuerna utfördes under en tvåveckorsperiod på SJ i Stockholm under arbetstid. Vi bokade en halvtimma för varje intervju, men de flesta intervjuerna tog närmare en timma. Vid
intervjuerna var vi båda författare närvarande, förutom de två sista. Båda antecknade det som sades och efteråt jämförde vi noteringarna och gjorde en innehållsanalys. De två intervjuerna som en av oss inte kunde närvarade spelades in av den anledningen att vi båda skulle kunna ta del av det samt för att undvika att viktig information skulle falla bort. De intervjuade lovades att inget som skrivs i uppsatsen skall kunna spåras till en enstaka individ.
2.3 Datainsamlingsmetod
Data kan indelas i två grupper, primärdata som inhämtas för syftet samt sekundär data som inhämtats av någon annan för något annat syfte (Eriksson & Wiedersheim-Paul 1997 s ).
Enligt Arbnor & Bjerke (1994 s. ) kan data insamlas på tre sätt, genom experiment, direkt observation eller intervjuer. Vi har valt att använda oss av både primärdata samt sekundärdata.
Primärdata har vi inhämtat genom vår undersökning i form av intervjuer, och sekundärdata i form av böcker, artiklar samt personaltidningar.
Sammanställningen av det insamlade materialet skedde genom att vi efter varje intervju bearbetade våra anteckningar och det inspelade materialet. Efter innehållsanalysen samt bearbetningen av intervjuerna skedde sammanställningen genom att vi utgick från de olika huvudområden som respondenterna hade samtalat för att dela in materialet i en överskådlig text. De olika ämnesområdena var tidsperspektiv, organisationens delar, tröghet och byråkrati, nya strategier och ny personal samt statens roll
2.4 Validitet och reliabilitet
Validiteten beskriver hur befogad informationen är, om det som mäts är det man vill mäta.
Genom att forskaren ökar sin förståelse för hur man som intervjuare påverkar respondenten
och därmed ser till att effekt av denna påverkan blir så minimalt som möjligt kan validiteten ökas. (Holme & Solvang 1997:94f). I denna studie har respondenterna fått fritt tala genom att svara på öppna frågor för att öka validiteten. De personer som har intervjuats har positioner som innebär att det har erfarenhet och kunskap om organisationen.
Hur säker och pålitlig informationen är samt hur trovärdigt mätinstrumentet är redogör för reliabilitet. Vi har genom att välja respondenter från olika enheter inom organisationen försökt att öka reliabiliteten i vår undersökning. För att se till att få med så mycket informatio n som möjligt var vi båda närvarande under sex av intervjuerna och spelade in de två sista då en av oss inte kunde närvara.
3 Litteraturgenomgång
I detta kapitel kommer vi att redogöra allmänt för de teoretiska aspekterna kring organisatoriska förändringar, individens perspektiv samt attityder gentemot
organisationsförändringar för att sedan gå in på den modellen som vi har använt delar av för vår analys och diskussion nämligen Ahrenfelts mänskliga informationsbehandling.
3.1 Organisatoriska förändringar
För att en organisation ska kunna upprätthålla en långsiktig effektivitet bör den ha förmågan att förändra och förnya. Alla levande organisationer ändras någon gång under sin livstid.
Organisationer expanderar och minskar, slås ihop eller delas upp, avvecklas eller omdefiniera.
(Jacobsen och Thorsvik 1998 s.438) Rendahl (1996 s. 112) beskriver fem ändringskrafter.
Dessa är förändring i företagets internationalisering, konkurrenssituation, teknologi, förändring i företagets kapitalägares krav samt värdemiljö.
När en organisation ska eller genomgår en förändring bör den iaktta individen i
organisationen. Den enskilda individens och organisationens förändringsprocess är olika.
(Angelöw 1991 s.11) Enligt Ahrenfelt (2001 s.11-13) utgörs organisationen av dess medarbetare, att se de anställda som en viktig faktor till förändring är inte något nytt. Då människan är en viktig del av resultatet i förändringsprocessen bör vi förstå hur hon fungerar och agerar för att kunna leda en utveckling samt en förändringsprocess på bästa sett. Angelöw (1991 s.11) utgår från ett humanistiskt perspektiv, där han sätter individen i organisationen i centrum. Han menar att förändringsarbetet har tidigare varit toppstyrt, ledningen har påbörjat, formulerat samt implementerat förändringen medan de underordnade anställda har varit föremål för förändringen. Men detta synsätt håller successivt på att förändras. Att inte enbart se individen i organisationen utan även att de anställda är människor med känslor, som har egna uppfattningar och förmåga att reagera.
En förändringsprocess är en smärtsamt skeende som inte är lätt att genomföra (Abrahamson &
Wolde-Giorgis, 1995 s. 11). Oavsett vilken form av förändring organisationen genomgår förändras dess maktförhållanden samt relationen till omvärlden. Hur effektiv
förändringsprocessen blir samt hur resultatet utfaller är beroende av individernas attityder i organisationen. (Jacobsen & Thorsvik, 1998 s.440). Rendahl (1996 s 45) menar att
individerna i organisationen måste arbeta med samma inriktning som förändringen för att den
skall få ett positivt resultat. För att individerna skall kunna acceptera förändringen är det viktigt med information och delaktighet. Om företaget endast förlitar sig på enstaka eldsjälar är risken stor att tillfälligheter styr hur förändringsarbetet går. Resultatet av förändringen är därför beroende på hur organisationen lägger upp förändringsarbetet. Thomson (Ekvall 1991 s. 45 ) skriver redan 1965 att byråkrati inom organisationen hämmar förändringsarbetet och att givande konflikter med nya idéer måste uppmuntras. I byråkratiska organisationer finns en ängslan som gör att förändring upplevs som hotande.
3.1.1 Attityder
Enligt Bruzelius och Skärvad (2001 s. 244) påverkas människors beteenden inom organisationer även av deras attityder. Carle (2000 s. 56) skriver att begreppet attityder används inom psykologi, socialpsykologi samt sociologi. Oftast används det för att fastställa en varaktig inställning som har genom tidigare erfarenheter utvecklats och lett till en positiv eller negativ känsla riktad mot något eller någon. Detta begrepp används inom sociologin för att försöka tolka hur människan tänker, handlar och orienterar sig. I analyser av människor sociala sätt är attityder en viktig och central utgångspunk t.
Begreppet attityder består av tre delar. Den första delen som kallas kognitiva eller tanke- eller kunskapskomponent omfattar föreställningar och kunskap som en individ har om något eller någon. Den andra delen handlar om vilka åsikter och känslor som individen har om något eller någon, och denna del kallas för affektiva eller känslokomponent. Den tredje och sista delen som kallas den intentionella eller handlingsinriktad komponenten avser individens villighet att handla på ett visst sätt i förhå llande till något eller någon som den har en affektivt eller kognitivt relation till. (Angelöw 2000 s.171) (Carle 2000 s.59)
Attityder uppfyller fyra olika syften för människan, den första är att hjälpa oss att förstå vår värld och allt som sker runtomkring oss. Med hjälp av våra attityder kan vi tolka vår vardag.
Det andra syftet är att genom att bidra till att tillfredställa våra behov kan vi uppnå våra mål.
Genom tidigare erfarenheter har vi lärt oss vilka händelser som belönas eller bestraffas.
Tredje ändamålet är att genom förstärkning av vårt självförtroende kan vi försvara vår självkänsla. Den fjärde funktionen är att vi ska kunna uttrycka våra värderingar så att vår om värd kan förstå vilken person man är. (Angelöw 2000 s.172)
3.1.2 Motstånd och acceptans
Alla förändringar innebär i regel att något ändras, att gå från något känt till något okänt och nytt. En förändring leder oftast till osäkerhet inför framtiden eftersom det oftast innebär att arbetsförhållandena för organisationens medarbetare förändras samt deras relationer sinsemellan. Detta kan medföra svårigheter för medarbetarna att acceptera och stödja förändringen. (Jacobsen och Thorsvik, 1998, s.440) Det finns flera faktorer i människans natur som skapar motstånd till förändringar. Kontinuerliga förändringar gör att motståndet snarare blir en instinkt. (O’Toole 1996 s.161). Angelöw (1991 s. 21) anser dock att det alltid finns skäl till att de anställda gör motstånd mo t eller välkomnar förändringen.
Motstånd är en vanlig reaktion då individen inte fått tillräcklig information. Detta beror på att man vet vad man har men inte vad som väntar och det skapar osäkerhet. De flesta människor gillar att ha en viss stabilitet och trygghet och förändring kan rubba dessa värden. För att människor skall kunna acceptera eller omfamna en förändring krävs det att individerna kan se de fördelar som kommer resulteras av förändringen eller vinster som kommer av att man deltar i förändringen. Det ”okända” i en förändring är något som kan hämma utveckling.
Personer som arbetar med eller aktivt kan påverka förändringsarbetet är mer benägna att positivt ta till sig förändringar. Det finns flera olika orsaker till acceptans bland annat bättre sociala kontakter, förbättrad arbetsinnehåll och förtroende. (Angelöw 1991 s.22) Lau och Woodman skriver i sin artikel Understanding organizational change (1995) att medarbetare med en positiv attityd till sin arbetsplats ofta har lättare att acceptera en förändring i
organisationen
Människor blir motiverade av relationer till andra. I relationen är respekten en mycket viktig komponent. En annan stark faktor är behovet av att uttrycka sin personlighet. Individen förväntar sig belöningar som sammanfaller med individens egna värderingar. För någon kan detta betyda pengar, men för en annan makt eller uppskattning. (Maccoby 1989 s. 88)
Enligt Robbins (1997 s.121) kan individens motstånd bero på faktorerna vana, ekonomi, rädsla och selektiv informationsprocess. Angelöw (1995 s.22ff) tar upp mer orsaker som ligger högre upp i en individs behovshierarki såsom risk för omplacering och förlust av sociala kontakter, försämrat arbetsinnehåll och inkompetent ledning. Lägre status, ingen
förändringsvilja, låg delaktighet och bristande förtroende påverkar inställningen till förändringen. .
Enligt Robbins (1997 s.632) kan motståndet till själva förändringsidéerna leda till en hälsosam debatt. Ahrenfelt (2001 s.281ff) håller med om att chefers och medarbetares
motstånd kan vara kreativt och till och med nödvändigt. Motstånd är enligt honom en frigjord mental energi som uttrycks i ett äkta engagemang mot en bestämd process. En människa ger inte upp sin verklighetsbeskrivning utan kamp. Motstånd är försvar och skall inte beaktas som anfall. Kritiken som kan betraktas som kunskapsöverföring och den mental energi som fr igör kan driva förändringsarbetet framåt.
Beckhard och Pritchard (1991 s. 86) anser att aktiv information är viktig i förändringsarbete.
Det första individen frågar sig är – Vad betyder detta för mig, mitt beteende, mitt sätt att arbeta, mina relationer. I början av ett förändringsarbete är dessa frågor som viktigast och det är viktigt att informationen kommer så tidigt som möjligt. Kommunikation kan ändra attityder och beteenden. Enligt Angelöw (1991 s. 24) börjar de flesta förändringsteorier vid insikten om att en förändring bör ske. Människor har en benägenhet att leva i det förflutna eller i framtiden. Med det menas att man utgår från vad som varit eller oroar sig för framtiden Lewins (Angelöw 1991 s. 127) förändringsprocess består av tre faser som han menar att organisationsförändringar genomgår. Första fasen är upptining, andra är förändring och den tredje är återfrysning. För individen börjar den emotionella processen med att man blir medveten om en eventuell förändring.
Angelöw (1991 s. 34f) beskriver att om informationen om beslutet kommer helt oväntat kan individen gå in i en chockfas. Så småningom ersätts det av en reaktionsfas, en bearbetningsfas och en nyorientering. Risken med en chockartad oväntad förändring är att den lämnar ett ärr efter sig. Detta kan ha en kognitiv och emotionell påverkan på hur individen kommer att motta framtida beslut. Han skriver dock att olika individer går igenom olika stadier och uppvisar olika reaktionsmönster när de möter förändring (Angelöw 1991 s. 34f).
3.2 Modell för mänsklig informationsbehandling.
I denna del av uppsatsen redogör vi för Ahrenfelts modell för mänsklig
informationsbehandling. De delar som kommer att ligga till grund för vår analys samt
diskussion är kognition, emotion samt tankemönster som tillsammans bildar den
emokognitiva triangeln. Vi kommer även att nämna lite kort om beslut eftersom vår empiriska studie inte sträcker sig över dessa delar i modellen. Vi har valt dessa delar på grund av att det är själva fundamentet till hur människan tolkar information samt vilka tankemönster som bildas utifrån detta som i sin tur leder till vårt syfte om attityder till förändringsarbete.
Revolutionen har sett till att alla levande har ett lärande, en anpassning till en föränderlig miljö och en målinriktning som härstammar från en djupt liggande och biologisk behov. Vår verksamhetsbeskrivning ligger sammankopplat med vår perception. Tillsammans med våra tankar och känslor skapas grunden för vårt agerande. Detta beskrivs med modellen Mänsklig informationsbehandling (se figur 1). Med hjälp av denna modell har några av de väsentligaste synpunkterna i förändringsarbetet som behandlar den mänskliga informationsprocessen strukturerats. (Ahrenfelt 2001 kap.11)
Figur 1 Mänsklig informationsbehandling av Bo Ahrenfelt.
3.2.1 Perceptuell process och verklighetsbeskrivning
När en människa utsätts för ett intryck (Stimuli) bearbetar hon detta med sina sinnen.
Informationen tolkas, värderas och lagras i minnet. Detta utgör dock inte hela individens verklighetsuppfattning. Informationens fragment relaterar med tidigare erfarenheters fragment och jämförs. Därtill kopplas emotion och kognition till den inkommande informationen. Fram till den del som i modellen kallas Tankemönster kan verklighetsuppfattningen ha blivit individualiserad eller förvrängd. Desto mer oklar information desto mer får individen tolka och lägga till, men även då informationen från början är detaljerad selekterar individen informationen utifrån individens behov (selektiv perception). Inom psykologin beskrivs det ett perceptuellt fenomen som kallas figur och bakgrund. Vad som tolkas av informationen är det som fångar individens intresse/uppmärksamhet. Samspelet mellan hur bakgrund och förgrund tolkas i individens medvetna och undermedvetna och blir avgörande för hur personen förstår det som sker. I tolkningen projiceras det som finns i individens undermedvetna, både positiva och negativa egenskaper, på omvärldens individer. (Ahrenfelt 2001 kap.11)
Modellens del verklighetsuppfattningen byggs på tre modaliteter. Dessa kallas omvärlden, mellanvärlden samt egenvärlden. Omvärlden är den del som individen inte kan påverka. Ett exempel är konjunkturer, vilket individen inte har någon möjlighet att påverka. Mellanvärden är den del som ligger mellan egenvärlden och omvärlden. Här handlar det om relationer och komplicerade samspel mellan individer, grupper och organisationer. Gruppdynamik är ett exempel som hamnar i mellanvärlden. Egenvärlden är unik för människan, eftersom den utgår från ett självmedvetande. Individens behov utgår från egenvärlden. I egenvärlden är individen sitt universums mitt och tolkar världen utifrån sin egen existens. Detta finner Ahrenfelt även stöd för hos psykoanalytikern Freud och filosofen von Wright. (Ahrenfelt 2001 kap.11)
3.2.2 Den emokognitiva triangel
Människor handlar utifrån sin personlig upplevda verklighets fält. Det kognitiva och det emotiva fältet styr hur vi tolkar samt hur vi behandlar information. För att förtydliga den mänskliga informationsprocessen beskrivs tanke och känsla separat, men det funkar inte så i verkligheten. Tanke och känsla är sammankopplad och bildar tillsammans något som kallas för tankemönster. Det är ur tankemönstret som vårt agerande skapas. (Ahrenfelt 2001 kap.11)
Genom aktiviteter i det kognitiva samt emotiva fältet styr vi oss själva. Den mentala processen hos individen kan betraktas som något från det kognitiva fältet, där registrering, strukturering samt bedömning sker av inkommande information. Detta är en viktig del av tydningen samt verklighetsbeskrivningen för att det ger mening för individen, men i det emotiva fältet har den inkommande informationen redan mening för individen. Dessa två för processen fram till det stadiet där någon form av beslut skapas hos individen som sedan visar sig i dess agerande. (Ahrenfelt 2001 kap.11)
3.2.3 Kognition
Enligt Perris Carlo (Ahrenfelt 2001 kap.11) kan kognition definieras som ”kognitiva strukturer, kognitiva händelser (det vill säga tankar, bildföreställningar, dagdrömmar) och kognitiva processer (det vill säga bedömningar av situationer, uppmärksamhet och abstraktion, )”. Kognitionen delas upp i tre delar lärande, kunskap och förståelse.
Lärande är en process som är nödvändigt på individ-, arbetsgrupp och organisationsnivå.
Förändringsprocessen är nära förknippat med lärande, men också med konflikter och personlig frustration. Det finns en väsentlig skillnad mellan utbildning och utveckling.
Traditionellt har utbildning dominerat inom organisationer. Kända fakta, det vill säga. fakta om omvärlden, överförs till ”eleven/medlemmen i organisationen”. Vid utveckling utgår mål och resultat ifrån individen, arbetsgruppen, organisationen och förändrings- och utvecklingsarbete beror på mellan- och egenvärlden. Utveckling ställer därmed en högre grad av kognition och öppenhet av individen jämfört med traditionell utbildning. (Ahrenfelt 2001 kap.11)
Kunskap består i modellen av vetenskap, tyst kunskap samt vardagskunskap. Vetenskap är den kunskap vi erhållit som är sann till dess att den motbevisas. Den kommer från omvärlden och förmedlas oftast genom böcker. De flesta människor kan få lärdomar ur vetenskapens kunskapsmassa. Med tyst kunskap menas sådan kunskap alla har, men inte är omedelbart medvetna om. Kunskapen framkallas av stimuli. Tyst kunskap uppstår ge nom en kombination av teori och egen erfarenhet. Tyst kunskap kan vara intuition, vardagskunskap är individens samlade livserfarenhet omsatta i egna teorier eller praktik. Denna del har en högre grad av emotionell påverkan än vetenskap. Barndomen styr en väsentlig stor del av perceptionen, verklighetsbeskrivningen och tankemönster. (Ahrenfelt 2001 kap.11)
Förståelseprocessen startar i perceptionen. Förståelse är en personlig och subjektiv tolkningsprocess, men förståelse uppstår även för det som personen inte är medveten om.
Detta kallas intuitiv förståelse och har även det konsekvenser på agerande nivån. I förändringsarbete måste organisationer vidga det traditionella kunskapsbegreppet och betona tyst kunskap, vardags och förståelse som aktiva komponenter i det kognitiva fältet.
Organisationer använder lögnen som verktyg för att helga ändamålet. Detta innebär att olika personer får olika verksamhetsuppfattningar, dessutom hindras viktig kunskap, som kanske skulle ha kunnat berika förändringsarbetet går förlorad. En helt ”ärlig” relation ställer dock krav på att det finns klara ansvarsområden så att inte allt förändringsarbete stoppas på grund av osäkerhet. (Ahrenfelt 2001 kap.11)
3.2.4 Emotion
Tanke och känsla är nära förknippat och utgör grunden för att kunna se helheten. Människan är bara delvis rationell. På ett medvetet plan kan individen uppfatta att han eller hon är rationell, men i själva verket är det individens omedvetna och det irrationella som styr. I modellen finns tre uppdelningar av emotion. Den första delen, som kallas affekter, är behagliga eller obehagliga stimuli som uppstår i omvärlden, mellanvärlden eller egenvärden.
Affekter kan alltså uppstå av ett externt stimuli likväl som ett minne (internt). Den andra delen kallas känsla och avser upplevelser av stimulis. I det kognitiva framarbetas en mening av stimulis, emedan i det kognitiva fältet finns redan en mening baserat på tidigare erfarenheter. Den sista delen är fysiologiska reaktioner. Vid till exempel rädsla blir kroppen och sinnet redo för att strida eller fly. (Ahrenfelt 2001 kap.11)
3.2.5 Tankemönster
Emotionen och kognitionen skapar tillsammans ett tankemönster. Tankemönstret sammanfaller med den attityd som skapats för objektet. Förändringsarbete innebär många gånger att nya tankemö nster skapas i det organisatoriska agerandet. Det är då viktigt att inse att de komponenter som beskrivs i modellen ligger till grund för det nya tankemönsterns skapande. För att klara av att skapa ett nytt tankemönster krävs en omtolkning av informationen. Detta innebär att något nytt måste tillföras processen utifrån. Det som tillförs måste nå in i tolkningsprocessens emotionella och kognitiva fält. Konflikter kommer att uppstå och det är viktigt för ledare att inte vara konflikträdda. Ledarna måste både ta hänsyn till individen och försöka förstå den mänskliga informationsbehandlingsmodellen som
individen genomgår. Budskapet som ledningen skickar inte alls blir det som det är tänkt.
(Ahrenfelt 2001 kap.11)
3.2.6 Beslut- adaptive/icke adaptive agerande samt måluppfyllelse/resultat
Utifrån de delar som presenterats för modellen skapar individen ett tankemönster som utgör grunden för beslutet. Beslutet som individen tar kan vara adaptivt eller icke adaptivt. Ett adaptivt beslut är att anpassa sig till de behov man har utifrån de förutsättningar som finns. Ett fysiologiskt exempel på adaption är att äta vid hunger. Detta leder till en positiv måluppfyllelse. Motsatsen till föregående exempel är anorexiskt beteende som är ett exempel på ett icke adaptivt agerande. Med adaptivt menas att man tar det beslut som borde vara rationellt utifrån sett. Ett annat exempel på icke adaptivt agerande är att fortsätta vara negativt inställd till en förändring, som verkar positivt för individen, för att man uttalat sig negativt från början. Motstånd och acceptans är inte alltid logisk. (Ahrenfelt 2001 kap.11)
4 Resultat och analys
I detta kapitel kommer vi att redogöra för resultatet av vår undersökning tillsammans med vår analys, diskussion och slutsats. Vi börjar med att presentera det kognitiva perspektivet och därefter det emotionella perspektivet för att sedan sammanfatta det hela genom att försöka tyda ett tankemönster som kan tänkas råda inom organisationen inför den kommande förändringen samt lite kort om vad detta skulle kunna leda till för beslut hos individen - motstånd, acceptans eller likgiltighet.
4.1 Det kognitiva perspektivet
4.1.1 Förändrings aspekter i tidsperspektiv
Marknadens förändring av persontågtrafik är ännu inte beslutad och det är mer realistiskt att tro att marknaden kommer förändras inom en tioårsperiod istället för en femårsperiod. De strategiska beslut som bör tas ligger relativt långt fram i tiden. Alla av de intervjuade hade också en åsikt om att marknaden kommer att genomgå någon slags avreglering och en uppfattning om hur olika alternativ av avreglering kan komma att se ut. Vissa spekulerade kring att företaget eventuellt kommer att expandera och utöka sin geografiska marknad till Europa. En av de intervjuade sa följande:
… förutsättningen för att fri konkurrens skall kunna råda är att vi till exempel får köra i Tyskland om de skall få köra hos oss.
En annan trodde att det var tänkbart att företaget kommer att nischa sig på att till exempel vara antingen det billigaste alternativet eller det snabbaste alternativet.
Fastän alla intervjuade tror på en avreglering har de ändå olika uppfattning om hur olika alternativ av avreglering kan komma att se ut. De flesta kom i beskrivningen in på vilka problem som finns inom företaget idag och hur dessa är grunden för att möta framtida förändringsbehov. Detta ser vi som att det för de intervjuade kändes mer naturligt att väva in nuvarande problem som en väg att möta framtiden istället för att vilt spekulera i något som ligger så långt fram i tiden och dessutom är väldigt osäkert och oklart. Att de flesta uppfattade att marknaden kommer att ändra sig på grund av yttre omständigheter (Europapolitiken samt
politiska styret i Sverige) uppfattade vi det som att alla respondenter såg att förändringen är oundviklig och därför kanske lättare att förstå och acceptera den.
Inom kognitiv psykologi är perceptionen ett delområde, och det är inom perceptionen som förståelseprocessen börjar. Förståelse är som sagt en personlig och subjektiv tydningsprocess av något. De flesta såg förändringen som oundviklig, de förstår att detta är något som de måste möta. I och med att det förstår situationen tvingar de sig själva att möta förändringen istället för att försöka undvika den.
4.1.2 Förändringar tar tid
Några andra respondenter påpekade att de senaste årens förändringar inte riktigt har satt sig ännu, men är på väg att sätta sig.
… nu cirka två år senare har de fulla effekterna av omorganisation börjat sätta sig.
Organisationsförändringar är svåra, de tar tid.
Det som är positivt är att företaget nu visar vinst och ledningen kan visa att förändringarna har varit positivt för företaget. De intervjuade nämnde att tidigare förändringar har krävt tid för att processen ska kunna snart ses som fullgjort och att det förmodligen kommer att ske även med denna förändring. Individens samlade livserfarenheter förverkligad i egna teorier kan ibland vara en version av en kognitiv tolkning, vilket är i högre grad en emotionell påverkan än en vetenskap. Företaget tycker att förändringen som gjordes år 2000 nu håller på att sätta sig, men det betyder dock inte att det kommer att ske samma sak med denna kommande
förändring. Alltså är denna teori en tolkning av tidigare kunskap och inte något man undersökt och kommit fram till inom företaget.
4.1.3 Organisationens delars samverkan och storleksbetydelse
De olika organisatoriska delarna är olika i storleksordning, olika delar styrs på olika sätt och förändringsförmågan är väldigt differentierat. En beskrev organisatione n som ”… små öar”.
De större gruppernas chefer har svårare att möta förändringssynpunkter från medarbetarna, och de har även har svårt för att lyckas implementera förändringar.
De flesta respondenterna pekade ut tågsäkerhet som troligtvis minst förändringsbenägna. En respondent säger angående detta följande:
… trafiksäkerhet är minst förändringsbenägen då deras arbete idag inte innebär större förändringar.
Tågtrafik arbetar med säkerheten i företaget och är styrd av de reglement och förordningar finns om tågsäkerhet, som är lagstadgade. De är också den del av företaget som kommer att få minst förändringar i sina arbetsuppgifter.
Många respondenter pekade även ut tågtrafik som troligtvis minst förändringsbenägna. En respondent säger angående detta följande:
..en person som arbetar som ombordpersonal, som jag lunchade, med sa att de inte arbetade så, för det gamla sättet är bättre. ….eftersom det saknas styrinstrument att följa upp
förändringar så ignoreras vissa…..
Tågtrafik består dock av många persone r i små grupper som jobbar nära kunden och det är inte så synliga i organisationen. I och med att organisationen består av olika stor avdelningar och att de styrs olika påverkar givetvis hur individen upplever och förstår förändringen. Den kognitiva förståelsen för förändringen är inte lika mellan avdelningarna. Alla individer har självklart en egen personlig förståelseprocess, men de blir däremot mer lika inom
avdelningarna. Detta kan påverka att även tankemönstret i slutändan ser annorlunda ut inom avdelningarna som i sin tur leder till att förändringsprocessen försvåras.
4.1.4 Tröghet och byråkrati
De flesta av respondenterna anser att företaget fortfarande har ett synsätt och ett arbetssätt som härstammar från den tidigare organisationsstrukturen, vilket för med sig en viss tröghet vid beslut och förändringar inom organisationen. Vissa beskrev detta som ett arv av att företaget gått från att vara ett stort statligt verk till ett litet tjänstebolag utan att ändra syn till gamla regelverk och förkorta beslutsvägar. Detta uppfattas som byråkrati. Någon sade:
… det finns en kultur långt tillbaka i tiden där man inom organisationen överprövar alla beslut…
Några menar att det nuvarande systemet att låta alltför många chefer från olika
organisatoriska delar vara med och tycka till om detaljer gör lätt att allt skall undersökas alltför noggrant och skapar en lång beslutsprocess. En annan konsekvens av detta är att det skapar en osäkerhet hos dem som skall genomföra förändringen. Två personer påpekade att företagets arbetssätt är ineffektivt och kostsamt.
Beslut som innebär förändring för stora delar av företaget går genom olika nivåer innan beslutet implementeras. Flertalet av de intervjuade nämnde detta med att förändringar inte når längst ut i ledet på grund av bristande motivation och delaktighet både i chefsleden och hos medarbetarna. Att det i varje nivå tas små delbeslut leder till att det uppstår en viss prestige och rivalitet mellan olika avdelningarnas chefsnivåer, vilket några av respondenterna nämner.
Resultatet av detta blir att nästan alla respondenter upplevde företagets förändringsprocess som trögt och byråkratiskt. Eftersom alla respondenter upplever detta finner vi det troligt att företaget fungerar så. Att driva förändringsarbete i ett trögförändrat företag är krävande och sliter på förändringsledarna. Någon talade om att beslutsmöten omfattar för många parter som inte borde ha intresse av vissa delar som beslutas. En sådan erfarenhet kan ses som en
kognitiverfarenhet, som sedan påverkar den emotionella delen hos individen negativt. Att av tidigare erfarenheter inte tro att chefer i organisationen kommer känna stöd för att genomföra nödvändiga beslut kommer innebär att företaget kommer att stöta på problem i sin
förändringsprocess. Det är en viktig del av det tankemönster som finns i organisationen.
4.1.5 Omorganisationen, nya strategier samt ny personal i ledningen
De senaste årens omorganisation samt nya strategier som skiljer sig från det traditionella SJ samt att vd och flera chefer har bytts ut med personer som inte kommer från det gamla SJ gör att det finns en viss osäkerhet om hur företaget drivs och kommer att drivas. Personrelationer är inte förankrade än och både de nya samt de gamla medarbetarna uttrycker en oförståelse för de andra.
… nya personer utifrån har idéer som inte är förankrade i verksamhetsidén.
Vi tolkar det som att genom att inte ha bakgrunden eller relationen klar finner respondenterna det svårt att tyda intentionerna för den andra parten. Detta ser vi som en slags förvirring
mellan de kognitiva och emotionella tankarna. Den kognitiva delen är som sagt baserad på kunskap och har man inte kunskap om någon blir det svårt att skapa sig en förnuftsmässig attityd som i detta fall gentemot de nya personerna i ledningen. Vilket sedan leder till att de emotionella tankarna skapar negativ känsla hos individen i förhållande till de nya personerna i ledningen. När det gäller osäkerheten inför de nya personerna är det en typiskt negativ
emotionell känsla inför något eller någon som individen inte har någon kunskap om. En negativ emotionell tanke eller känsla mot någon kan i slutändan bli ett fientligt tankemönster hos den osäkra gruppen.
Det var en som däremot var positiv till den nya VD: en och de nya personerna. Denna
respondent kände en hög tilltro för VD: en samt de nya cheferna i och med att personen hade kunskap om deras arbetssätt samt en personlig relation.
… jag skulle aldrig börja jobba på ett företag som har funnits så länge som SJ har gjort om jag inte kände de nya personer. För jag har kännedom om de nya
personerna sen tidigare, jag vet hur de fungerar och arbetar.
Inom modellen består den kognitiva delen hos människan bland annat av vetenskap, som är sanning tills den motbevisas. Genom att den kunskap som denna person har till VD: en och de nya cheferna skapar en positiv syn på förändringen som väntas. Detta resulterar i att det kan bli lättare för ledningen att få med sig dessa medarbetare i förändringsprocessen i och med att de tror på dem. Men skulle det bli problem och förändringen inte bli som förutspått inom företaget blir just denna sanning motbevisad. Kunskapen om dessa nya personer stämde inte, därför är det viktigt att ledare lägger stor vikt på medarbetarnas tillit gentemot en.
De personerna som yttrade en hög tilltro till den nya ledningen och deras idéer uttryckte också en misstänksamhet till det gamla sättet att styra företaget. De nämnde att chefer med lång anställningstid i företaget hade en tendens att leda enligt det gamla affärsverkets
ledarskapssätt, där lång och trogen tjänst kunde bli en chefstjänst. Detta kan bero på det som kallas tyst kunskap inom den kognitiva psykologin, det är kännedom som alla har men inte är direkt medvetna om. Genom en kombination av teori och erfarenheter blir man medveten om i detta fall när man ser de nya personerna som man har en positiv kunskap om samt den
erfarenhet man har om de som arbetat en längre tid.
4.2 Det emotionella perspektivet 4.2.1 Statens roll
Förändring som SJ troligtvis skall genomgå kommer att baseras på politiska beslut, som företaget inte har möjlighet att påverka. Detta påpekade flertalet av de intervjuade att
förändring var oundvikligt. I och med att företaget har haft en längre tid med staten finns det en positiv mentalitet hos medarbetarna om att staten kommer att styra upp den förändring som kommer att ske på persontågtrafikmarknaden. En av de intervjuade sa följande angående detta och menade att det kommer bli problem om inte staten går in och sammankopplar tågtrafiken:
… staten kommer troligtvis att ha någon sort av myndighet för att detta ska gå, kunden måste kunna ta sig från A till B, inte bara till A.
Nästan alla nämnde staten som en viktig aktör. Vissa talade om den ekonomiska motorn i samhället, ekonomiska intressen i företaget samt regionala intressen i motsats till ekonomiska intressen. De flesta respondenterna tror på att staten på något sätt kommer att se till företagets överlevnad. Anledningen kan vara politiskt att säkra inhemsk transportproduktion samt kanske en delvis förtroendet på ägaren som ägt förtaget under årtionden kommer att se till företagets bästa. De som hade flest tjänsteår uttalade sig mest hoppfulla på statens kontroll.
Företaget har även redovisade vinst år 2005 och man beräknar även vinst för år 2006. Detta nämner flertalet av respondenterna som en konkurrenskraftig resurs inför denna förändring.
En respondent sa angående detta följande:
… en fördel som vårt företag har och som är en viktig konkurrensfaktor är vår finansiella framgången.
Men konsekvensen av detta kan vara att de blir besvikna om deras förväntningar i sker, att staten inte går in och kontrollera och att företaget slås ut av aktörer på marknaden som är mindre välbemedlade. Detta är en spekulation och inget som är säkert. Inom den emotionella delen hos individen finns det tre olika delar, affekter, känsla och fysiska reaktioner, där den sist nämnda handlar om rädsla. Vid rädsla gör kroppen och sinnet sig redo för att strida eller fly, detta tyder vi som en sorts flykt. De anställda övertygar sig själva om något som får dem att känna sig lugna inför det nya, genom att fly från det som möjligen är verkligheten. Därför
är det kanske viktigt att man inom organisationen försöker istället integrerar tanken att staten nu är endast är en aktieägare utan andra intressen av företagets överlevnad än ekonomiska.
5 Diskussion och slutsats
I analysen har vi redogjort för de kognitiva delarna samt de emotionella delarna. Dessa delar inom Ahrenfelts modell av mänsklig informationsbehandling leder fram till ett tankemönster hos individen. I detta kapitel diskuterar vi hur vi anser att tankemönst ren ser ut hos våra respondenter och lite kort om hur det individuella besluten ser ut hos våra respondenter.
5.1 Tankemönster
Efter att vi slutfört våra intervjuer var vår första reflektion att de flesta av våra respondenter tyckte väldigt lika angående denna kommande förändring. De talade och refererade för det mesta om samma händelser tidigare i företagets historia samt nya händelser.
Det är svårt för människan att se på någon eller något utan att koppla in tidigare erfarenheter som vi nämnt tidigare, vilket vi även ser i resultatet av vår undersökning, som i detta fall inte är positivt. Men samtidigt ser de flesta av respondenterna att förändringen som ska ske är oundvikligt, dels för att det är ett politiskt beslut samt dels att det blir en följd av marknaden.
Detta anser vi ha en väldigt starkt påverkan på tankemönstret och attityderna mellan medarbetarna inför det nya.
Inom företaget råder en tröghet och byråkrati i samband med förändringsarbete. Det finns en viss misstro eller en ej uppbyggd relation mellan förändringsledarna och inom de olika leden finns en tendens att förändringsarbetet förvanskligas eller hindras. Med detta i vetskap kan attityden till förändring påverkas negativt.
Företaget visar finansiell framgång och bland medarbetarna finner stor tilltro till företagets möjlighet att konkurrera, vilket tyder på att medarbetarnas attityder till att förändringar också kan leda till förbättringar är stor. Detta är något som man inom företaget bör ta till vara och använda för att kunna påverka till nya beteenden inför förändringen.
Historiken, företagskulturen samt grupper inom organisationen verkar ha stor påverkan på individen. Företaget bör vara observant på att de budskap man för ut i samband med förändringar tolkas på olika sätt och bildar bland medarbetarna tillsammans kanske ett tankemönster som inte är rättvist mot budskapet. För att säkerställa förändringen bör man säkerställa att framför allt förändringsledarna driver samma budskap och att så många som
möjligt mottager samma budskap. Genom att skapa delaktighet som är kreativt och verkligen används kan man också säkerställa budskapet. Med delaktighet menas inte byråkratiska arbetsgrupperna som skapas för syns skull utan att den tas tillvara.
5.2 Beslut- motstånd, acceptans eller likgiltighet
Det är svårt att säga hur vi tror att medarbetarna inom företaget kommer att eventuellt reagera mot den kommande förändringen som väntar SJ. Även om vår undersökning inte stäckte sig över denna del av modellen trodde vi ändå att innan vi påbörjade våra intervjuer att efter vår underökning kanske kunna se vilken inställning man hade inom företaget gentemot denna kommande förändring. Skulle vi möta ett motstånd eller var man positiv och accepterade det som skulle komma att ske. Vi kunde inte se några klara tecken på hur besluten kommer att se ut, men däremot att man har en positiv attityd som kommer att givetvis påverka det slutliga besluten hos individerna i organisationen.
5.3 Slutsats
Enligt vår mening kretsar tankemönstret mycket kring tidigare erfarenheter både intern samt extern, som vi nämnt tidigare har det varit negativa erfarenheter. Men dessa negativa upplevelser verkar inte påverka till ett destruktivt tankemönster eller till negativa attityder på grund av tre olika faktorer, att man inom organisationen ser sig som ett konkurrenskraftigt företag, man tror att staten kommer att på något sätt se till företaget överlevnad samt att man ser förändringen som oundviklig. De mindre positiva tankarna och känslorna hamnar lite i bakhuvudet eftersom man tror på företaget och marknaden. I och med detta anser vi att våra respondenter har en positiv attityd till en förändring som innebär en avreglering av persontågtrafiken för järnväg.
5.4 Förslag till vidare forskning
En intressant studie som man skulle kunna genomföra i ett senare skede när förändringen tidsmässigt ligger närmare är att undersöka hur de individuella besluten ser ut inför
förändringen som innebär avregleringen av persontågtrafiken. Om organisationen kommer att möta ett motstånd och i sådana fall hur de ska gå tillväga för att möta det.
Referens förteckning
Tryckta referenser
Ahrenfelt B. (2001) Förändring som tillstånd. Lund: Studentlitteratur
Angelöw B. (1991) Det goda förändringsarbetet. Lund: Studentlitteratur
Angeköw B., Jonsson T. (2000) Introduktion till socialpsykolog. Lund: Studentlitteratur
Abrahamson C., Woldw-Giorgis M. (1995) För förändring. Sverige: Erlanders elektronic printing
Beckhard, R., Pritchard, W. (1991), Changing the Essence, San Francisco:Jossey-Bass Publisher
Carle, J., (2000) Opinion and Aktion – En sociologisk studie av ungdomar och miljö.
Göteborg: Göteborg universitet, Sociologiska institutionen, Doktorsavhandling
Ekvall, G. (1991), Förnyelse och friktion. Borås, Natur och kultur
Holme, I.M., Solvang, B.K. (1997) Forskningsmetodik – Om kvalitativa och kvantitativa metoder. Lund: Studentlitteratur
Håkansson, K. (1995) Förändringsstrategier i arbetslivet. Akademisk avhandling för filosofie doktorsexamen i sociologi vid sociologisk institutionen på Göteborgs universitet
Jacobsen D. I., Thorsvik J. (1998) Hur moderna organisationer fungerar. Lund:
Studentlitteratur
Maccoby, M. (1989). Arbeta – Varför det?. Borås: Svenska Dagbladets förlag
Rendahl, K. E, Hart, H., Lawler III, E. E., Lepford Jr., E. E., Norrgren, F. (1996), Att förändra och leda morgondagens arbete. Stockholm: Vis strategi AB
Robbins. S. P. (1997) Organizationalbehavior New Jersey: Prentice hall
O’Toole, J. (1996) Leading change – the argument for value-based leadership, New York:
Relevation Publishing corp & Rilting Music, inc.
Artiklar
Lau C, Woodman R.C (1995). Understanding organizational change: a schematic percpective. Academy of Management Journal, vol. 38, No 2, pp. 537-54
Telefonintervju
Samtal med Håkan Jansson, transportpolitiska avdelningen i regeringskansliet, den 1/12 2006.
Internet referenser
www.sj.se
www.sj.se/sj/jsp/polopoly.jsp?d=538&a=2192&=sv Hämtad: 2006-12-02
Företagsinternt material
SJAB Medarbetarundersökning 2005, Temo univero Tidningen SJNYTT 9/2006
SJAB Årsredovisning 2005
Bilaga 1
Intervjuguide
Personens identitet:
• Bakgrund
• Befattning
• Kön
• Erfarenheter av de tidigare stora förändringarna i företaget
Förväntningar:
• Kommer det att bli en avreglering?
• Vad som kommer att ske med marknaden när avregleringen sker?
• Vad kommer att hända med företaget?
• Vad kommer att ske inom organisationen?
• Hur kommer förändringsarbetet generellt att utföras (ex snabbt- långsamt, genomtänkt – förankrat – frampressat och dylikt)?
Åsikter och uppfattning:
• Åsikter om förändring generellt, om hur förändringsarbete fungerar i organisationen idag.
• Förväntningen av förändringen i samband med avregleringen.
• Hur uppfattas hur förändringsmottaglig organisationens olika delar är.
• Hur organisationen kommer att mottaga förändringen i samband med avregleringen.
