HT 2008
Mot en grönare organisation
N i s c a y a h i e n s ä k e r f r a m t i d
UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats 15 hp.
Hannes Rutqvist Bernhard Stahre
Handledare: Susanne Åberg
2
3
A b s t r a c t
This paper covers how a company must act to become “greener” and yet still increase profitability with the main emphasis on the inner structure of the company. The research is focused on the Swedish security systems company Niscayah AB, part of the multinational corporation Niscayah Group with approximately 6000 employees. A company can be assumed to consist of seven parts (strategy, systems, structure, super-ordinate goals, staff, skills and style) that have to cooperate for the firm to be able to become more environmentally friendly. Also, the economic performance is of importance and therefore that too is examined. Niscayah performs well in some of the parts, such as their systems and the green initiatives from the decision makers, and not as good in their structures and strategy.
Furthermore we discovered another factor that is important and that affects all seven parts, communication. In this aspect, the company performs poorly and our suggestion is to spread more information about results and goals concerning the “green work”.
4
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
INLEDNING ... 6
SYFTE OCH PROBLEMFORMULERING ... 7
AVGRÄNSNING ... 8
TEORI ... 9
MILJÖFÖRBÄTTRING INOM ORGANISATIONEN ... 10
Övergripande mål ... 12
Strategi ... 13
Struktur ... 13
Stil ... 14
Personal ... 14
Yrkesskicklighet ... 15
System ... 15
EKONOMISK NYTTA AV MILJÖÅTGÄRDER ... 16
SAMMANFATTNING AV TEORI... 19
METOD ... 20
OPERATIONALISERING ... 20
INSAMLINGSMETOD... 21
Intervjuer hos Niscayah ... 21
Övriga intervjuer ... 22
INSAMLINGSMATERIAL ... 23
KÄLLKRITIK ... 23
RESULTAT ... 24
NISCAYAHS SITUATION IDAG ... 25
ÖVERGRIPANDE MÅL... 26
Uttalade mål ... 27
Underförstådda mål ... 28
STRATEGI ... 29
STRUKTUR ... 30
Extern struktur ... 30
Intern struktur ... 31
En anställds syn på strukturen ... 32
STIL ... 33
PERSONAL ... 35
Attityder och engagemang ... 35
Utbildning och kommunikation ... 36
5
YRKESSKICKLIGHET ... 37
SYSTEM ... 38
Miljömanagementsystem ... 39
Miljöinformationssystem ... 39
EKONOMISK VINNING ... 40
Företagets syn på vinning ... 40
Kunders och potentiella kunders inställning ... 41
VÄGEN MOT DEN GRÖNA ORGANISATIONEN ... 44
STYRKOR I ORGANISATIONEN... 44
Ledningens gröna signaler ... 45
System som främjar miljöarbetet ... 45
Styrkor från övriga delar ... 46
Styrkor för den ekonomiska vinningen från miljöarbete ... 47
SVAGHETER I ORGANISATIONEN ... 48
Strukturer som inte håller måttet ... 48
Svagheter från övriga delar ... 49
Svagheter för ekonomisk vinning från miljöarbete ... 49
ÖVRIGA OBSERVATIONER ... 50
FÖRSLAG TILL FÖRBÄTTRING ... 51
SLUTSATSER ... 52
KVANTITATIV UNDERSÖKNING ... 54
KÄLLFÖRTECKNING ... 55
LITTERATUR ... 55
ARTIKLAR ... 55
ELEKTRONISK MEDIA ... 55
BILDER ... 56
INTERVJUER ... 57
Niscayah AB ... 57
Kunder eller potentiella kunder ... 57
BILAGA 1 – INTERVJUFRÅGOR TILL CHEFER ... 58
BILAGA 2 - INTERVJUFRÅGOR TILL ANSTÄLLDA ... 60
BILAGA 3 – INTERVJUFRÅGOR TILL KUNDER OCH POTENTIELLA KUNDER ... 62
BILAGA 4 – TABELL ÖVER PERSONALÅTGÄRDER ... 63
BILAGA 5 – NISCAYAHS AFFÄRSORGANISATION ... 64
6
Inledning
Industriella revolutionen innebar en övergång från ett agrarsamhälle till ett industrisamhälle.
Nya fabrikssystem växte snabbt upp och miljöpåverkan var enorm inte minst i startpunkten för omvälvningarna, Storbritannien. (www.ne.se -1) Det var inte för inte som en region i detta land kom att kallas ”The Black Country” när den tunga industrin spred ett svart täcke över området och skapade ett mörkt industrilandskap. (www.ne.se -2)
Tiden för den industriella revolutionen är dock förbi. I den tid vi nu lever i har medvetandet gällande vår omgivning och vad som håller på att hända fått en central roll. I en undersökning som arbetsgruppen GlobalFOCUS gjorde 2007 framkom det att samtliga svenska politiska partier såg klimatfrågan som ett av vår tids viktigaste problem att lösa. (www.globalfocus.se)
Arbete med miljön ger inte bara fördelar för vår omgivning utan det är även en mycket lönsam investering för företaget. Investeringar på detta område ger ett företag konkurrensfördelar och en undersökning visar att nästan hälften av Sveriges konsumenter helst väljer varor från gröna och miljövänliga företag. (www.mis.se)
Miljöfrågan är alltså viktig, inte bara för vår miljö, utan även som en del i sättet att driva företag framgångsrikt. Men, att bli ett grönt företag kräver mycket mer än att bara säga det.
Mycket finns att göra och det kan ibland vara oklart hur organisationen ska formas för att företaget ska uppnå bra miljöresultat. Denna rapport kommer att behandla detta, nämligen miljöfrågan och hur den yttrar sig i företagsorganisationen för företagare i Sverige. Ur ett holistiskt synsätt kommer verksamheten hos ett svenskt företag att granskas och värderas. Vad som kan och bör göras i organisationen kommer att ligga i fokus, och vilka de eventuella ekonomiska effekterna kan väntas bli kommer även att undersökas.
7
Syfte och problemformulering
Det finns många frågor som är helt berättigade när det gäller ny miljöteknik, miljöorganisation och vägen till ett grönare företag. Vad som kan och bör göras är dock inte alltid helt klart. Den fråga vi då ställer oss är:
Hur ska ett företags organisation formas för att minska miljöpåverkan och vilken blir den ekonomiska nyttan för företaget?
Det finns närapå oändligt många åtgärder som är bra för miljön men långt ifrån alla är bra för företaget ekonomiskt sett. Med hänsyn endast tagen till miljöfaktorerna skulle vi se utopiska företag, rustade till tänderna med det senaste inom miljöteknik. Vindkraftverk och solceller skulle pryda taken, bilarna i garaget utrustade med de senaste bränslecellerna och organisationen i det närmaste självförsörjande. Detta skulle givetvis vara bra men vi befinner oss ännu i ett stadium där det än så länge inte är ekonomiskt hållbart.
Frågan vi ställer oss är mångbottnad och det finns en rad sätt att svara på den. Vi har valt att bryta ned den i tre delfrågor som alla delvis ger oss svar på huvudfrågan, dessa är;
• Vad kan organisatoriskt göras i företaget för att minska miljöpåverkan?
• Vilka organisatoriska förändringar bör företaget genomföra?
• Hur kan den ekonomiska nyttan för företaget, yttra sig av dessa förändringar?
Det vi vill undersöka närmare är alltså hur ett företag, på ett hållbart sätt, kan minska sin miljöpåverkan och gå mot att bli grönare. Det finns bättre och sämre åtgärder och vad som fungerar för det ena företaget kan vara ohållbart för det andra. En del av problemet blir alltså att identifiera vilka områden i företaget som fungerar bättre än andra och hur dessa områden ska delas in beskrivs i nästa kapitel.
8
Avgränsning
Den frågeställning vi har är relevant för de flesta företag idag, men det finns också lika många svar på frågan som det finns företag. Teoridelen är därför av vidare art och tar upp tidigare identifierade tillvägagångssätt från relevant litteratur. Vi sammanställer också en generell arbetsplan som beskriver insatser som kan utföras för att minska miljöpåverkan från ett företag. I vår undersökande del koncentrerar vi oss till endast ett företag, Niscayah AB.
Vi kommer inte att undersöka hur miljön påverkas rent faktiskt av miljöförbättrande åtgärder i företaget utan förlitar oss här helt till tidigare studier inom det området. Vad vi däremot kommer att fokusera på är vilka miljöåtgärder som kan göras, samt om dessa på ett smidigt sätt kan implementeras i organisationen.
9
Teori
Konsumenter runt om i världen blir allt mer upplysta och besitter mer och mer information om de varor de köper och hur dessa är producerade. Detta leder till att grön marknadsföring och management blir allt mer kraftfulla verktyg för företag. Gröna politiska aktörer och de upplysta konsumenterna är de som kommer att driva på denna förändring. (Wasik 1996, s.7)
Ovanstående pekar på att det är viktigt med miljöfrågor och att det finns potential för att växa i det miljövänliga marknadssegmentet men att nå dit är inte riktigt så enkelt. Helheten måste ses i företaget, att bara koncentrera sig på detaljerna var för sig ger inte lika bra resultat.
(Wasik 1996, s.10)
För att lyckas i dagens marknadsläge gäller det att skaffa sig en positiv image som tilltalar kunderna (Kello 2008). Denna osynliga tillgång är svår att mäta och ger inte omedelbara effekter, men den lönar sig i det långa loppet. De tidigare rådande kvalitetsidéerna, som tog sin form på verkstadsgolvet har nu visat sig vara mindre effektiva och i fokus ligger istället kundens upplevda kvalitet. Viktigt idag är att företagen tillfredställer kundernas behov och önskningar samt att de är marknads- och kundorienterade. (Gummesson & Ohlson 2007, s.59) Om företaget har hög standard som tilltalar kundens oskrivna moraliska värderingar och om företaget ger intryck av att spela rättvist, kan detta uppnås. Med global standard som upprättats de senaste åren finns det nu en måttstock som kan användas för att ge en fingervisning om hur ett företag presterar. Standards är ofta något som pågår i bakgrunden, utom kundens vetskap, men att genomföra detta öppet kan vara ett bra steg på vägen mot att visa omgivningen vad som faktiskt görs för miljön och bättra på sin image. (Wasik 1996, s.19)
Miljörörelsen har alltså blivit en strategisk fråga för dagens företag. Samson (2001, s.264) definierar frågor av denna karaktär som:
10
“A strategic issue can be defined as a forthcoming development, either inside or outside the organization, which may have an important impact on the organisation’s existing or future strategies.”
Strategiska frågor kan vara sociala, reglerade, ekonomiska, lagstiftade eller härröra från konkurrens. Dessa kan innefatta både tillfällen som bör fångas för vinnings skull och hot som måste reageras på för att överleva. (Ibid, s. 264) Vi kommer nu att mer detaljerat beskriva hur strategiska frågor har hanterats samt presentera en modern modell för hur helheten bör hanteras för att strategin skall få det resultat som önskas.
Miljöförbättring inom organisationen
När det pratas om organisationsförändringar är ämnet företagsstrategi. För att en förändring ska kunna ske på ett smidigt sätt måste en strategisk plan utvecklas och implementeras. Den proceduren är i sig ett stort och omfattande område. (Samson 2001, s. 260) Det som ska behandla i denna rapport är endast de grunder som den strategiska planen står på, de områden den berör samt den omgivning i vilken den kommer att befinna sig i. Därför kommer nu några grundläggande teorier inom företagsstrategi behandlas.
Traditionellt sågs en organisation som en linjär enhet som hade en början och ett slut.
Startpunkten för organisationen var dess strategi och från denna följde implicit dess struktur som berodde på just den valda strategin. Till sist slutade denna modell i de system som var nödvändiga för att genomföra den valda strategin. (Samson 2001, s. 261)
I modernare tid har många företag börjat använda sig av en modell som står i stark kontrast till den ovan nämnda. Den nyare modellen är framtaget av McKinsey & Co och kallas ”Sju S”. Den består av ytterligare fyra delar, nämligen personal, stil, yrkesskicklighet och övergripande mål (översatt från engelska, därav ej längre sju s). Dessutom ordnas dessa sju delar i ett stjärnformat mönster, där alla delar påverkar alla andra delar. Amerikanska företag med dåliga eller medelbra resultat tenderar att bara koncentrera sig på strategi, struktur och system medan högpresterande amerikanska och japanska företag är de som lägger vikt på alla sju delarna. (Samson 2001, s. 262) Detta är något som styrker giltigheten för den modell vi har valt att använda.
Figur 1: McKinseys sju s, anpassad till miljöhänsyn (Peattie 1998
För att nå framgång med modellen måste alla ingående delar komponeras noggrant. De olika delarna i modellen kan liknas vid kompasser vars nålar måste peka åt samma håll. Då blir organisationen som mest effektiv och de olika delarna kan stötta varandra. På ett övergripande sätt värderas organisationen och om någon av de sju delarna pekar åt fel håll undersöks den delen och därefter utvärderas vilka förändringar som kan göras för att kompassnålen ska riktas in och stämma överens med de andra. (Samson 2001, s.262)
Modellen kan även användas för att se hur väl en strategisk plan kommer att passa in i företaget. En bra strategi innefattar inte bara delarna strategi och struktur utan måste även vara anpassad för resten av delarna i organisationen. För att värdera hur väl en viss strategi kommer att passa in i organisationen kan tre frågor ställas;
• Givet denna strategi, kommer den då att bli stöttad av de andra komponenterna?
• Hur svårt är det att förändra övriga S i modellen?
• Har företagsledningen viljan och tålamodet att genomföra förändringarna?
(Ibid, s.262)
De organisatoriska dimensionerna av miljöförbättring kan betraktas i Mckinseys sju S-system, anpassad till miljöhänsyn. Här har varje S ett stort inflytande på miljöförbättringen. (Peattie 1998, s.215)
Ö v e r g r i p a n d e m å l
Övergripande mål är fundamentala idéer som utgör grunden för en affärsverksamhet.
Grunduppdragen i företaget, alltså vad som eftersträvas, är ofta uttalat, men kan också finnas underförstått (Peattie 1998, s.217). Företag som vill ha mer miljö- och samhällsengagemang måste utarbeta sina grunduppdrag. Det är viktigt att grunduppdragets miljöpolicies är väl dokumenterade och lätt åtkomligt för de anställda för att ge alla på företaget en klar bild av företagets vision för att bli grönare. (Paulraj 2008) Ytterligare en faktor som är av vikt, är att organisationens och de anställdas värdeomdömen måste överensstämma för att grön marknadsföring ska kunna genomföras (Peattie 1998, s.218).
13
De flesta företag strävar efter en stark tillväxt, men även kvalitet och effektivitet. På senare år har dock många bolag börjat titta mer och mer på hur de presterar när det gäller miljöhänsyn.
(Birkin et al 2008). De ställer sig nu bland annat frågan om hållbarhet ska sökas istället för maximal tillväxt (Peattie 1998, s.217).
S t r a t e g i
Med begreppet strategi är det inte alltid helt klart vad som menas, det finns mängder med olika modeller och idéer för att förklara och förtydliga vad som menas. En förutsättning för att uppnå en tydlig och väldigt konkret miljöstrategistrategi är att den är inskriven som en del av den formella strategiska företagsplanen. (Ibid, s. 216) Idag måste företag ha en strategi för att bli grönare, det är ej längre något alternativ att inte ha det då sådana företag löper stor risk att gå under (A.D. 2008).
Strategi kan ses som ett växande mönster av handlingar som leder till en bättre miljö. Dessa handlingar behöver inte alltid vara ämnade till att förbättra miljön utan kan vara ett svar på till exempel en kampanj för energisparande. Ytterligare en avspegling av strategi är en förändring av perspektivet på omvärlden. Istället för att företaget enbart ses som en skapare av förmåner och lösningar kan även dess roll som orsak till nedsmutsning och avfall påpekas, något som kan vara svårt och kännas bakvänt för företagsledare. Strategin kan även ses som en deklaration där ledningen går ut med vilka åtgärder som ska efterföljas och slutligen även som en position som företaget tar i förhållande till miljön. (Peattie 1998, s.216)
S t r u k t u r
När ett företag står inför en omställning är det vanligt att en strukturell förändring görs för att möta de nya kraven. När det gäller förändringar högst uppe i organisationen bör miljöfrågorna läggas ut på en redan existerande position som exempelvis kvalitets- eller operationschef.
(Peattie 1998, s.220) Det kan också vara behövligt att nya roller formas för att skapa en integrering mellan avdelningar och funktioner och på så sätt driva igenom tänkta förändringar. Företaget kan skapa en ”miljögrupp” med medlemmar från olika avdelningar på företaget, men gruppen får inte bestå av för många personer. Gruppen arbetar för att
14
undersöka hur företaget kan utveckla sin organisation till att bli miljövänligare. (Penttila 2008)
En viktig del av ett företags struktur är hur miljömedvetenheten sprids inom företaget. Alla företagets olika delar är lika viktiga eftersom ett misstag av vem som helst i organisationen kan leda till allvarliga konsekvenser som förknippas med hela företaget. Om en arbetare till exempel av misstag skulle sprida miljöfarligt avfall kommer det att förknippas med hela företaget och att från ledningens sida sedan försöka lägga skulden på en ouppmärksam anställd, kan endast eventuellt förvärra det hela. (Peattie 1998, s.222)
S t i l
Företagets stil bestäms av olika faktorer, inte minst vilka värderingar ledningen har.
Ledningens agerande får en symbolisk betydelse som är viktig för skapandet av en stil. Är ledningen intresserad av att skapa ett grönare företag kommer det att sättas in resurser för att företaget skall bli grönt. (Paulraj 2008) Detta sänder i sin tur ut signaler till anställda och till omgivning om ett genuint engagemang. Det finns ett antal symboler som fungerar som ledningens ansikte utåt vilket måste beaktas. Om ledningen till exempel säger att de är gröna, men kör en bensintörstig bil, sänder detta ut fel signaler. Det är också viktigt att företaget inte konsumerar mer än det behöver då detta uppfattas som negativt. (Peattie 1998, s.219)
P e r s o n a l
Personalen spelar en avgörande roll för miljömarknadsföring och är en viktig beståndsdel i en framgångsrik miljöstrategi. Den kan bidra med påtryckningar, idéer och entusiasm för miljöförbättring. (Peattie 1998, s.223) En personalrelaterad fördel med att ha en välformulerad miljöstrategi är dessutom att moralen blir högre eftersom att människor värdesätter att arbeta på ett företag som bryr sig om miljön. Besparingar genom att till exempel dra ner på energiåtgången på ett företag är en sorts vinning, men det ger även de anställda stimulans att arbeta mot en bättre miljö. (Vizard 2008)
För personalcheferna innebär miljöförbättring i organisationen vissa krav. De är ansvariga för att företaget har resurser och yrkesskicklighet för att genomföra den gröna strategin. Med hjälp av utbildning, kommunikation och framförhållning inom områden som underhåll,
15
ledarskap och miljöträning kan företaget ta sig an den nya gröna strategin. Att genomföra den gröna processen i ett företag innebär också att det är viktigt att kommunicera inom företaget.
(Peattie 1998, s.224) Se bilaga 4.
Y r k e s s k i c k l i g h e t
När ett företag blir grönare kan det innebära att det tillkommer ny avancerad teknik i företaget och då måste också skickligheten inom miljö och teknik öka. För att skapa en hög nivå på skicklighet i företaget måste det investeras i personalen. Investeringarna kan bestå av miljöutbildningar, åtgärder för att öka förståelsen för företagets egna miljöresultat och rådande miljölagstiftning samt utveckling av nya kunskaper som livscykelanalys och miljörapportering. (Peattie 1998, s.225)
S y s t e m
Om företaget vill förbättra sin miljöprestation måste de införa förändringar i sina system. Två viktiga system för att ett företag skall kunna förbättra sitt miljöresultat är ett miljömanagementsystem och ett miljöinformationssystem. (Ibid, s. 226) Ett miljömanagementsystem, eller miljöledningssystem, innebär att rutiner etableras för ett systematiskt miljöarbete. Ett av de mest använda systemen är ISO 14001 som är framtaget av internationella standardiseringsorganisationen (ISO). Denna standardisering kan utgöra hela miljömanagementsystemet eller vara en del av ett större system. (www.ne.se -3) Varje managementsystem är helt och hållet beroende av kvaliteten på den utnyttjade informationen.
Ett miljöinformationssystem är till exempel en databas med all information om ett företags produkter och vilka ämnen de innehåller. Det är ett system där omfattande information som är av vikt för miljöarbetet samlas. Den gröna utmaningen innebär dessutom att informationen måste bli väl utnyttjad inom hela företaget, något som ofta kräver information inom områden som företaget inte har bevakat tidigare. Det kan exempelvis röra sig om miljöengagemanget hos kunderna eller mellanhändernas ekologiska presentation. I det ”gröna företaget” är det inte bara pris och försäljningen som undersöks, utan också vilka ämnen som används och hur produkten tillverkas. (Peattie 1998, s.226) Företaget kan också utöka systemen till att innefatta all information om de produkter de köper in. Genom att göra detta vet företaget allt om produkterna och skulle något ämne till exempel bli olagligt kan företaget lätt se om det ämnet finns i deras produkter. (Esty & Winston 2006, s.176) Med ett väl uppbyggt
16
informationssystem fås också en bra bild över produktens totala miljöpåverkan (Paulraj 2008).
En annan viktig aspekt med ett lyckat miljöarbete är hur företaget uppnår sina övergripande mål. Viktigt är då att företaget ser de möjligheter som finns med grön marknadsföring och att hela bolaget samarbetar för att lösa de ekologiska problemen. Även att sätta upp tydliga delmålsättningar för eko-prestationer är viktigt. (Peattie 1998, s.215)
En del av vår frågeställning berör även vad den ekonomiska nyttan av miljöåtgärder blir. För att kunna svara på detta är inte sju S-modellen längre tillämpbar om målet är att fånga upp alla tänkbara effekter, eftersom den bara är inriktad på det interna i företaget medan ekonomiska effekter även berör det externa. Vi kommer därför att titta närmare på teorier inom Corporate Social Responsibility och ekonomiska effekter av sådan verksamhet.
Ekonomisk nytta av miljöåtgärder
Begreppet CSR (corporate social responsibility), eller bara CR (corporate responsibility) som det ibland kallas, innefattar den påverkan ett företag åsamkar sin omgivning. The World Business Council for Sustainable Development ger en bred definition av denna typ av verksamhet; (www.mallenbaker.net)
"Corporate Social Responsibility is the continuing commitment by businesses to behave ethically and contribute to economic development while improving the quality of life of the workforce and their families as well as of the local community and society at large"
Idag förväntas företag ta del i detta koncept och för större företag är det en ren självklarhet att ha dessa synsätt i åtanke. EU-kommissionen skriver detta om CSR; (www.si.se)
”CSR innebär att på frivillig grund ta ansvar för miljö- och sociala frågor i relation till företagets intressenter utöver vad lagen kräver.”
17
Miljöfrågorna är alltså en viktig del i konceptet och det ska ske frivilligt. Även om företagen gör detta frivilligt kan motiven vara olika. Oavsett om det är strategiska eller altruistiska motiv som ligger bakom, påverkar sådana aktiviteter den ekonomiska verksamheten i företaget. (Lankoski L. 2007)
När man pratar om de ekonomiska vinningarna av CR-aktiviteter är det första många tänker på de direkta in- och utflödena av pengar. Det är dock viktigt att komma ihåg de mindre självklara, indirekta, ekonomiska effekterna som kan uppstå. Det kan vara svårt att göra en exakt bedömning av hur stora dessa vinningar är men att det spelar roll råder det inget tvivel om. Exempel på dessa vinningar är bolagets image hos kunder, goodwill hos offentliga beslutsfattare och arbetares motivation. Hur ekonomisk påverkan betraktas är också viktigt och Lankoski (2007) menar att före-efter jämförelser inte visar all påverkan, vissa saker blir bara synbara i med-utan jämförelser som till exempel hur bra företaget är på att behålla befintliga kunder. Det är viktigt att ta med alla dessa faktorer när den ekonomiska nyttan av aktiviteterna uppskattas. (Ibid)
Enligt Lankoski (2007) kan resultaten av CR-aktiviteter delas in i tre kategorier, som alla utgör en del av företagets ekonomiska presterande;
• Lärdomar: CR-åtgärder för miljön innebär ofta komplexa management-utmaningar som kräver en lärande organisation. Det finns många olika sätt på vilka CR- aktiviteter kan bidra till ökad erfarenhet inom företaget och resultaten kan yttra sig som ökad expertis och medvetenhet samt ökade resurser och förmågor. Vidare kan lärdomarna baseras på redan existerande kunskap eller vara av en mer innovativ nyskapande art.
• Rykte: Detta handlar om den bild intressenter har av företaget och dess resultat inom CR, i detta fall miljön. Det är viktigt att komma ihåg att ryktet och det egentliga resultatet är separata koncept och kan existera utan den andra, det rykte företaget har kan alltså vara sant eller falskt i olika grad.
• Resultat: CR-aktiviteter kan också leda till rent faktiska resultat. Genom att installera ny energisnål utrustning kan företaget dra ner på elförbrukningen eller genom andra åtgärder kan avfallshanteringen förbättras och återvinningen ökas.
Men en CR-aktivitet kan vara lyckad utan att ge något faktiskt och synbart resultat
18
utan bara resultera i de två förstnämnda kategorierna. Resultaten inom denna kategori kan dessutom delas in i två grupper, de kan vara synliga för intressenter eller dolda. Ett och samma resultat kan likaså vara synligt för en intressent men dolt för en annan.
Figur 2: Möjliga ekonomiska effekter av CR-aktiviteter (Lankoski L. 2007)
19
Sammanfattning av teori
Konsumenter runt om i världen har blivit mer upplysta och engagerade i vår miljö. Detta har bidragit till att grön marknadsföring och grönt management blivit viktiga verktyg för dagens företag. Att skaffa sig en väl ansedd image är en av de viktiga komponenter som krävs för att lyckas. Miljöengagemanget hos ett företag är i första hand en strategisk fråga och en lämplig modell att planera efter samt testa med är McKinseys sju S-system, anpassat till miljöfrågor av Peattie. Ett företag kan beskrivas genom sju delar som alla måste samverka och stötta varandra för att uppnå resultat. Dessa sju delar är; övergripande mål, strategi, struktur, stil, personal, yrkesskicklighet och system.
Den ekonomiska nyttan av miljöåtgärder kan inte på ett heltäckande sätt studeras med utgångspunkt i sju S-modellen och vi har därför lagt till en separat teori för detta. För att utvärdera ekonomiska vinningar av åtgärder inom området kan teorier inom Corporate Responsibility användas. Lankoski identifierar tre huvudkategorier inom vilka de ekonomiska vinningarna kan placera sig, nämligen; lärdomar, rykte och resultat. Dessa vinningar kan yttra sig på väldigt olika sätt, vissa mer synliga och mätbara än andra.
20
Metod
Utifrån befintliga undersökningar och teorier har vi tagit fram en generell teoretisk plan för hur ett företag bör organiseras för att uppnå höga miljöprestationer. Med utgångspunkt i denna plan och en rad intervjuer har ett svenskt företag, Niscayah AB, analyserats för att avgöra hur väl de idag presterar och vad som behövs för att ytterligare förbättra prestationerna. Intervjuerna är genomförda på olika plan i företagets organisation, från topp till botten, och har jämförts med varandra för att finna eventuella inkonsekvenser eller motsägelser. Valet av företag grundar sig i att Niscayah står inför en profilering som det gröna säkerhetsföretaget samt att de visat sig viliga att undersökas. Slutligen har även kunder och potentiella kunder av säkerhetstjänster intervjuats för att avgöra huruvida bättre miljöresultat, från säkerhetsleverantörernas sida, har någon påverkan på deras beslut och om det skulle kunna resultera i ekonomisk nytta för Niscayah.
Som vi nämnde i inledningen har miljöfrågan identifierats som en av de viktigare frågorna i vår tid. Vidare finns det även ekonomiska vinningar i ökade miljöåtgärder samt en möjlighet till konkurrensfördelar. Detta är alltså en fråga som ligger i tiden och vi vill, som frågeställningen antyder, närmare undersöka detta fenomen. Teorierna på området är många men inte skräddarsydda för vart och ett av alla företag som vill ge sig in på en grönare stig.
Därför blir denna fråga intressant, vi hoppas finna nya problemområden såväl som bekräfta redan identifierade och på samma gång ge en insikt i en situation sådan som den kan vara för ett svenskt företag som vill satsa mer än de redan gör.
Operationalisering
När frågorna till intervjuerna togs fram, delades de upp i tre grupper; frågor till chefer respektive till anställda på Niscayah samt till kunder. Denna indelning valdes eftersom chefer och anställda vanligtvis har olika stor insyn i företagets verksamhet samt att chefer ofta står inför olikartade problem jämfört med de övriga anställda. Frågorna i kundkategorin formades för att kunna ge svar på hur möjligheter till ekonomisk vinning med utökat miljöarbete ser ut.
21
För att svara på hur organisationen bör formas för att uppnå bättre miljöresultat valde vi att följa strukturen hos den teoretiska modellen (se fig. 1) som vi har valt för att studera Niscayah. Frågorna delades in i de sju kategorierna och utformades för att ge en bild av hur situationen på företaget ser ut idag. Faktorer som i teorin tagits upp som viktiga och centrala fick vara grundstenarna i intervjuerna. För de två kategorierna, anställda och chefer, formulerades sedan frågorna så att de skulle passa den situation som respondenten befann sig i. I tillägg till detta inledde vi intervjuerna med mer allmänna frågor för att först försöka få en bild av vem det var vi pratade med. I slutet av intervjuerna formulerade vi frågor för att bilda oss en uppfattning av personalens syn på möjligheter till ekonomisk vinning med utökat miljöarbete. Dessa togs fram utgående från motsvarande teori (se fig. 2) och formulerades för att ge en bild av hur förtjänsten inom de tre typerna av ekonomisk vinning - lärdomar, rykte och resultat - ser ut. Avslutningsvis lämnades ordet fritt för respondenten att uttrycka sig om något denne såg som relevant.
Då frågorna till kunderna formulerades räckte det med ett fåtal för att ge svar på det vi sökte, i dessa fall var vi endast intresserade av den ekonomiska vinningen och kunde hålla sju S-modellen utanför. Frågorna formulerades för att på ett indirekt sätt ge svar på hur den tänkta vinningen förhöll sig i förhållande till modellen. Vi frågade om hur resonemangen bakom val och eventuella byten av säkerhetsleverantör såg ut och ville därmed få en bild av hur kunderna ser på och värderar leverantörernas miljöprestationer.
Insamlingsmetod
Avsikten med denna studie är att undersöka ett företag på närmare håll för att just kunna se sambanden i organisationen och hur dess delar förhåller sig till varandra. Vi har inte för avsikt att generalisera resultatet på en större population och vet inte heller på förväg vilken riktning intervjuerna kommer att ta. Med utgångspunkt i detta valdes kvalitativ metod som tillvägagångssätt.
I n t e r v j u e r h o s N i s c a y a h
Den kvalitativa metoden präglas av närhet och förståelse. Undersökare och undersökningsobjekt bör ha en nära subjekt-subjektrelation där undersökaren får insikt i den
22
värld enheten befinner sig i och kan komma de undersökta in på livet. Vi reste därför till flera olika kontor och utförde intervjuerna i respondenternas arbetsmiljöer. Vi fick även guidade rundturer på arbetsplatserna så att vi kunde sätta oss in i hur arbetet utfördes. Viktigt för att uppnå en subjekt-subjektrelation är att kunna sätta sig in i den undersöktes situation och se omgivningen med dennes ögon. Detta bidrar till att förstå ett fenomen men det är även viktigt att kunna växla detta synsätt mot ett förklarande, yttre perspektiv. (Holme & Solvang 1997, s.92 f) Vi har haft detta i åtanke och genomfört samtliga intervjuer ansikte mot ansikte.
Solvang och Holme (1997, s.93) tar upp fyra principer som bör följas för att nå bra resultat i en kvalitativ undersökning.
• Närhet till undersökningsenheterna. Bland annat är det viktigt med en fysisk närhet till enheten som undersöks, det vill säga – intervjuobjektet ska helst mötas ansikte mot ansikte. Detta har vi tagit fasta vid och genomfört intervjuerna på plats i Stockholm, Västerås och Uppsala. Detta för att få geografisk spridning så att det vi studerat inte blir ett isolerat stockholmsfenomen, organisationen finns ju utspridd.
• Riktig eller sann återgivning av vad som skett. Det som rapporteras av undersökaren ska vara en objektiv bild av det som studeras. För att underlätta att detta uppnås har vi spelat in alla intervjuer, och i efterhand grundligt gått igenom vad som sagts. Vi har även skrivit ner samtliga intervjuer i text för att underlätta en mer tillförlitlig analys och tolkning.
• Utpräglat deskriptiva beskrivningar, för att beskriva de studerade förhållandena.
• Citat. För att öka förståelsen bör citat inkluderas som kan visa respondenternas egna uttryckssätt. Även här har vi att haft stor hjälp av de inspelade intervjuerna för att på ett riktigt sätt kunna citera respondenterna.
Ö v r i g a i n t e r v j u e r
När det gäller kunder/potentiella kunder har vi resonerat på ett annat sätt. Eftersom dessa intervjuer behandlar en mindre del av arbetet och vi inte har resurser för att resa runt i landet och intervjua på plats, valde vi att utföra telefonintervjuer med företagen. Telefonintervjuer ger inte samma närhet som en intervju ansikte mot ansikte ger men tillvägagångssättet är
23
snabbt och effektivt för att samla information från olika delar av landet. Även här var målsättningen att undvika att bara studera storstadsföretag.
Insamlingsmaterial
Först och främst har vi utfört intervjuerna vid Niscayahs huvudkontor i Stockholm. Där har vi utfört tretton intervjuer med anställda på olika nivåer i företagets hierarki. Respondenter har varit den verkställande direktören, några chefer på mellannivå samt ett antal anställda utan chefsuppgifter. Detta upplägg har vi valt eftersom det ger en insikt i hur pass enade de anställda är och om de delar samma mål. Som vi tidigare nämnt i genomgången av sju S-modellen är det viktigt att de olika delarna i modellen passar med varandra för att skapa en fungerande helhet. Vi har även utfört ett antal intervjuer på andra orter där Niscayah har kontor. Detta är viktigt för att få en nyanserad bild av det vi har studerat och därmed intervjuades också anställda i Västerås och Uppsala.
Telefonintervjuer har genomförts med fem kunder/potentiella kunder av säkerhetstjänster.
Motivet för detta var att undersöka väntade ekonomiska effekter som kan komma att visa sig med ett utökat miljöarbete. I enlighet med det kvalitativa tillvägagångssättet ville vi öka förståelsen på detta område och även innefatta extremerna i vår undersökning. Vi har därför telefonintervjuat företag från olika delar av landet i olika branscher och av olika storlekar med målet att få en mer nyanserad bild av hur kunder kan se på säkerhetsmarknaden. Företagens telefonnummer fann vi i företagsregistret hos Eniro och respondenterna är den person på respektive företag som ansvarar för val av säkerhetsleverantör.
Källkritik
Frågor om miljön kan vara känsliga och att inte göra nog för vår omgivning kan vara något respondenter drar sig för att berätta. Det kan finnas en vilja hos respondenter, med stark knytning till det de berättar om, att lyfta fram saker som de är stolta över och inte problemen.
(Thurén 2003, s.61) Detta är något vi har varit uppmärksamma på i intervjuerna med personalen på Niscayah och hos deras kunder/potentiella kunder, där en del av det vi undersökt har varit inriktat på vad de gör och inte gör för miljön idag. Under en av intervjuerna blev detta uppenbart då vi endast fick överdrivet positiva svar och alla frågor som kunde innebära något negativt vändes som en motfråga tillbaks till oss. Ett liknande problem
24
med anknytning till detta är att de undersökta enheterna kan bete sig som de tror att undersökaren förväntar sig och därmed inte som de egentligen skulle ha agerat (Holme &
Solvang 1997, s. 94). Med detta i åtanke försökte vi att inte vara ledande eller på något sätt dömande i våra samtal med de undersökta.
Resultat
Nästa kapitel beskriver Niscayahs situation idag och där presenteras resultatet från intervjuerna. Sju S-modellen är generell och gjord för att passa alla företag. Hur den yttrar sig i olika organisationer kommer därför att skilja sig från företag till företag och vi vill med det avsnittet öka förståelsen om hur pass betydelsefulla och utvecklade de olika komponenterna är i Niscayah AB. Källorna i detta avsnitt har med avsikt inte preciserats med hänsyn till respondenterna, för att undvika att de ska råka i problem när överordnade läser rapporten.
Därefter följer en del om den ekonomiska vinningen av miljöåtgärderna. Detta är en faktor som ej finns inkluderad i sju S-modellen men som vi ändå ser som mycket viktig. De flesta är överens om att miljön är viktig men ett företag som inte går med vinst kommer så småningom att försvinna oavsett hur mycket de gör för miljön. Detta är alltså också anledningen till att CR-modellen (se fig. 2) finns med i teoridelen. Hela detta kapitel kommer sedan att ligga som grund till kapitlet efter där frågeställningen slutgiltigt behandlas, ”Vägen till den gröna organisationen”.
Avsnittet ”Niscayahs situation idag” är starkt kopplat till själva modellen medan ”Vägen till den gröna organisationen” grundar sig i föregående avsnitt. Företagets styrkor och svagheter gällande miljöprestationer och den ekonomiska vinningen analyseras och övriga observationer presenteras. Upplägget valdes eftersom vi anser att man först måste veta var företaget befinner sig innan den väg företaget bör ta kan pekas ut. Avsnittet behandlar alltså även förslag till förbättringar i företaget som kan leda till en grönare organisation. Denna del är viktig då den slutgiltigt ger oss svaret på frågeställningen, hur organisationen bör formas för att öka miljöprestationerna samt vad den ekonomiska vinningen kan bli.
25
Niscayahs situation idag
Det företag vi har valt att studera närmare är Niscayah AB, ett helägt dotterbolag till Niscayah Group AB - ett multinationellt företag med verksamhet i 14 europeiska länder samt i USA, Hong Kong och Australien (www.niscayah.com -1). Koncernen hade 2007 i genomsnitt 6022 anställda varav 1040 i Sverige och huvudkontoret ligger i Stockholm. Nettoomsättning för koncernen samma år var 7,26 miljarder kronor. (www.largestcompanies.se) År 2006 bröt sig företaget ur Securitas-koncernen (www.niscayah.com -2) och antog då namnet Securitas Systems, ett namn som dock ändrades den 22 april 2008 till Niscayah Group AB (www.niscayah.com -3). Vid samma tidpunkt ersattes den gamla VD:n av Mikael Pettersson som har nya miljövisioner för företaget. Nu har Niscayah AB som ambition att bli det grönaste säkerhetsföretaget i Sverige och detta arbete tar en närmare titt på var de står idag och vad de kan göra för att nå sitt mål.
Niscayah AB är en systemintegratör som erbjuder moderna tekniska säkerhetssystem och säkerhetstjänster till medelstora och stora kunder. Säkerhetstjänsterna baseras på kundens behov inom inbrottssäkerhet, brandskydd, tillträdeskontroll, kameraövervakning, management av säkerhetslösningar, teknisk service, larmcentralstjänster och fjärrtjänster. Installation och service utgör också en del av deras verksamhet. (www.niscayah.se - 1) För företagets affärsorganisation, se bilaga 4.
En viktig del i Niscayahs miljöarbete är deras miljöcertifiering enligt ISO-14001. Det är en internationell miljöstyrningsstandard som har tagits fram av ISO, International Organisation for Standardisation. Den ingår i ISO-14000-familjen som omfattar standarder inom miljöområdet. (www.ne.se - 3)
För att bli certifierad enligt ISO-14001 skall företaget ha identifierat miljöaspekterna av sin verksamhet, satt upp mål för sitt miljöarbete och utformat ett program för att uppnå de miljömål som bolaget har satt upp. I programmet skall det finnas dokumenterade ansvarsförhållanden och rutiner samt återkommande revisioner vilka har som syfte att finna
26
möjligheter till förbättring. Det krävs också att det finns en god intern och extern miljökommunikation. (www.ne.se - 3)
Att ett företag innehar ett certifikat innebär ingen garanti för att företaget ger upphov till en låg miljöbelastning. Certifikatet innebär att företaget arbetar med miljöförbättring, inte hur mycket de belastar miljön. (www.ne.se - 3)
Certifieringen görs av ackrediterade kontrollorgan.(www.ne.se - 3) Under de senast åren har antalet företag i Sverige som är certifierade ökat (se fig. 3) och ju fler som ansluter, desto större blir trycket på övriga företag då det i certifieringen krävs att även leverantörer är miljövänliga. (www.certifiering.nu)
Figur 3: Ackumulerat antal certifieringar i Sverige (www.certifiering.nu)
Vi kommer att dela upp den undersökande delen i två huvuddelar. Dels den interna organisationen som utgår från sju S-modellen (se fig. 1) och dels de mer externa ekonomiska vinningarna som har sin utgångspunkt i CR-modellen (se fig. 2).
Övergripande mål
Tillväxt har länge setts som det viktigaste för ett företag och varit det normala tillståndet i en affärsverksamhet. Oljekrisen på 70-talet satte dock detta synsätt på prov och effektivitet blev
27
ett nytt centralt mål för affärslivet. På 80-talet lades även kvalitet till som ett viktigt mål för företagandet och idag finns det vissa personer som argumenterar för att hållbarhet är, eller bör vara, med som ett ytterligare mål. (Peattie 1998, s. 217f) Vi frågar därför företagsledningen hur de anser att företagets övergripande mål förhåller sig i relationen maximal tillväxt kontra hållbar utveckling.
Niscayahs VD, Mikael Pettersson, är tydlig på den här punkten och menar att det är maximal tillväxt som är det viktigaste för företaget men att det idag innebär det samma som att satsa på hållbarhet. Kortsiktigt kan de båda begreppen skilja sig åt men om man tittar längre än ett halvår in i framtiden så går hållbarhet och maximal tillväxt hand i hand. Andra chefer är inne på liknande resonemang och anser att det är tillväxt och ekonomi som dominerar även om miljön är en viktig faktor. Dock är tron på hållbar utveckling generellt lägre hos de anställda jämfört med hos Pettersson.
Företagets mål har vi valt att dela upp i två kategorier. Den ena är de uttalade målen som är konkreta, handfasta och som lätt går att se och förstå. Den andra kategorin är de underförstådda målen som många känner till men som de kan ha svårt att precisera exakt var de kommer från.
U t t a l a d e m å l
Som tidigare nämndes i teoridelen kan de övergripande målen delas in i två kategorier, de allmänt uttalade samt de underförstådda. Det uttalade målen finns, för Niscayah, inbäddade i de kvalitetssystem företaget har. Där finns det uttryckt att företaget ska förbättra sitt miljöarbete varje år och utöver detta finns miljömål även med i företagets affärsplaner.
Ständig förbättring är företagsledningens yttersta mål, att alltid jobba med något nytt när tidigare satta mål är nådda.
Kjell Johnsson som är teknisk chef samt miljö- och kvalitetssamordnare förklarar de problem företaget har med att sätta upp tydliga och handfasta mål. Eftersom Niscayah inte är ett tillverkande företag har de inte heller någon produktion med hög miljöpåverkan. Den apparatur som köps in är redan producerad och företagets miljöbelastning kan inte förändras på samma sätt som det är möjligt på fabriker med utsläpp, svarar Johnsson och fortsätter;
28
”… vi kan inte alltid bestämma om våra produkter ska produceras si eller så men vi trycker på våra leverantörer och talar om vad vi vill”
Den största miljöpåverkan från företaget kommer från dess över 500 bilar och det är något som företagsledningen jobbar med. De har satt upp som mål att antalet miljöbilar i företaget ska öka med 10 % per år.
Företagets miljömål förmedlas till de anställda via verksamhetssystemet SELK. I detta finns över 500 dokument som beskriver allt från hur semestrar ska hanteras till vilka bestämmelser som gäller terminalglasögon. I systemet finns även information om vad som gäller i miljöfrågor. Alla anställda har tillgång till SELK och det genomförs även utbildningar i vad systemet innehåller och hur man söker i det. Där finns bland annat uttryckt alla de förhållningsregler som Niscayahs miljöcertifiering medför.
I intervjuerna med de anställda visar det sig dock att de flesta inte använder sig av dokumenten så som det är tänkt. Många menar att det är för krävande att själv gå in och titta efter information i systemet och efterlyser ett mer aktivt informationsspridande som komplement till intranätets dokument. En av respondenterna efterlyser en aktiv informationsförmedling som exempelvis skulle kunna vara en stående punkt på dagordningen eller att gästföreläsare bjöds in till vissa av mötena. Detta skulle ge inspiration och en uppfräschning av miljökunskaperna som annars riskerar att falla i glömska.
U n d e r f ö r s t å d d a m å l
De underförstådda målen kommer inte upp till ytan lika tydligt hos cheferna i företaget utan syns mer i svaren från de anställda. Det märks att frågan om miljöbilar är en viktig punkt för vissa. En anställd på Stockholmskontoret berättar att det blir fler och fler miljöbilar i företaget. Bilarna är ofta leasingbilar som de anställda själva väljer. Anledningen till ökningen av det miljövänliga alternativet tror den anställde inte beror på uppmaningar uppifrån utan att det beror på eget initiativ, och säger;
29
”Det har blivit så att man tänker att har de andra valt en sådan så kanske man själv borde göra det också. Det har blivit ett allmänt miljötänk.”
En tekniker som inte ofta vistas på kontoret utan i huvudsak är ute hos kunder och jobbar med bland annat installation och service har helt andra åsikter. Teknikern anser att de inte tar del av det som händer inne på kontoret och säger;
”De strävar ju efter att bli mer miljövänliga, så mycket vet jag”
och syftar då på dem som jobbar inne på kontoret. Vidare får vi veta att arbetet som tekniker utförs i mindre grupper men att det i dessa inte förekommer några diskussioner rörande miljön. Teknikern menar att de har individuella miljömål som alla tekniker var för sig sätter upp och jobbar efter, utan styrningar uppifrån.
Sammanfattningsvis kan vi utifrån de intervjuer vi genomfört se att Niscayahs miljömål är betydligt bättre kommunicerade på huvudkontoret i Stockholm än på lokalkontoren. I de mindre kontoren hade oftast bara en liten del av målen nått fram och i vissa fall ingenting alls.
Somliga hade inte en aning om vad för mål som var uppsatta eller eftersträvades.
Strategi
Den grundläggande strategin för Niscayah, berättar Pettersson, är att miljöarbetet ska stödja verksamheten fullt ut och att de därigenom ska bli marknadens attraktivaste leverantör.
Vidare är strategin nedbruten i regionala miljöplaner där de olika regionerna har mer detaljerade strategier som är anpassade till just dem. Regionerna har fria händer så länge de håller sig till företagets övergripande miljömål.
Pettersson pratar mycket om hur viktigt det är att sätta upp mätbara mål och att detta är en del av deras strategi. Dock har det inneburit en del problem med att hitta en bra mätmetod för miljöprestationerna. De har testat olika metoder för att utvärdera påverkan från bilarna och de har även statistik över hur mycket el-skrot som lämnas in varje år men än så länge har ingen lämplig metod hittats. Pettersson anser att om de mål som sätts upp inte är mätbara blir det lätt att man tappar fokus och att de inte tas på allvar.
30
Att inneha ett miljöcertifikat är en del av Niscayahs strategi. I och med detta förbinder sig bolaget till att agera för miljön och hålla sig till en rad bestämmelser rörande miljöfrågor.
Miljöarbetet med en produkt kan ses som en lång kedja där varje företag är en länk. För att miljöarbetet ska bli lyckat satsar därför Niscayah på att även deras leverantörer ska vara miljöcertifierade och att de seriöst jobbar med detta. Vidare ska de vara anslutna till nästa länk som även den har miljöcertifiering och så vidare så att kedjan inte bryts. Koncernen, Niscayah Group, har en lista över önskvärda leverantörer och för att ett företag ska få vara med på den listan är miljöcertifieringen mycket viktig.
Struktur
Hur företagets interna struktur ser ut handlar mycket om hur miljömedvetenhet sprids i organisationen. Påverkan kommer dock även från samhällets strukturer, därför har vi delat in detta avsnitt i extern och intern struktur.
E x t e r n s t r u k t u r
Problem med externa strukturen är något som produkt- och logistikchefen anser vara orsakat av externa faktorer. Han anser att miljöarbetet är dåligt organiserat från myndigheternas sida och har en rad exempel på detta. Allt emballage som tas in i Sverige måste redovisas till en organisation som heter REPA. Niscayah är med i REPA-registret, som handhas av denna organisation, och måste då rapportera till dem. Vidare måste alla som importerar blyackumulatorer hålla reda på hur många kilo sådana som köps in och hur många som säljs.
Detta ska därefter redovisas till naturvårdsverket och en avgift per kilo måste betalas.
Niscayah måste dessutom vara med i El-kretsen för att betala en avgift för el-skrot, trots att de redan har ett avtal med en annan firma för uppsamling av insamlat skrot. Bara administrationen av REPA-registret kostar 25 000 kr per år medan avgifterna till REPA uppgick till totalt 6 000 kr. Produktchefen säger:
”Man kan inte påstå att myndigheterna gör det lätt för oss att administrera miljöarbete”
31
I n t e r n s t r u k t u r
När det gäller personalstrukturen har det hos Niscayah inte tillsatts någon speciell tjänst som specifikt har till uppgift att jobba med miljöfrågor. Företagets VD tror inte på den lösningen då det enligt honom är viktigt att de som jobbar med miljön även är insatta i arbetet och inte specifikt är experter på miljö. Istället har miljöansvaret fördelats på de anställda med Kjell Johnsson som är miljösamordnare. Platschefer och kontorschefer ska se till att uppsamling och hämtning av det som ska återvinnas fungerar ute på deras arbetsplatser och anställda ska källsortera samt köra tillbaka farligt miljöskrot till deras kontor för uppsamling.
Kontorsanställda ska även se till att toners från skrivare samlas upp på rätt plats, att lysrör samlas upp samt att papper återvinns berättar Johnsson.
För att sprida miljömedvetenhet i Niscayahs organisation hålls en introduktionsutbildning för alla nyanställda. I den ingår det att visa företagets miljöengagemang, berättar miljösamordnaren. Han fortsätter och säger att de sprider denna information så fort någon ny blir anställd på företaget och fokus ligger på miljö, kvalitet och säkerhet.
Verksamhetssystemet SELK, som vi tidigare nämnt, utgör också ett led i att sprida miljömedvetenheten. Så gör även lokalmöten där miljön ska vara med som en stående punkt och någon gång om året ska miljön diskuteras på dessa.
Den upplevda bilden hos vissa anställda skiljer något från den nyss nämnda. En av dem berättar att det inte pratas mycket om miljön på deras möten men hon tror att det tas upp oftare på enhetsmötena där endast deras chefer är närvarande. En annan anställd minns att miljöfrågor tagits upp på något enstaka möte men fortsätter;
”… det var länge sedan vi över huvud taget pratade om miljö på något av de här mötena, tyvärr alltså”
En tredje talar om att när det gäller miljömål får han ta reda på det själv, han hittar det han behöver i verksamhetssystemet. När vi frågade de anställda om företagets atmosfär gällande miljön fick vi bland annat svaret;
32
”Nej det är inte något som direkt finns, alltså det finns ju i bakhuvudet, men det är ingenting som man tänker på hela tiden.”
Även i detta fall kan vi konstatera att strukturen gällande miljöfrågor vid huvudkontoret är mer utarbetad än på de mindre kontoren. Utbildningen är något som i vissa fall, men inte alla, tas väldigt lätt på. Något som däremot ofta framkommer är efterfrågan på ändringar när det gäller kommunikationen. De anställda anser att det kommuniceras för lite gällande miljön och skulle vilja se mer av det. En, från ledningens sida, aktiv informerande kommunikation vill de flesta se mer av. Exempel som tagits upp är att de anställda vill veta vilka nuvarande mål företaget strävar mot samt nästan ännu viktigare, vilka mål som företaget har uppnått. Någon sorts återkommande miljölägesrapport vill många se.
En av respondenterna vi samtalar med har en väl genomtänkt syn på hur den interna organisationen ser ut och varför den inte fungerar optimalt, en så pass intressant observation att vi valt att ta med i ett eget stycke.
E n a n s t ä l l d s s y n p å s t r u k t u r e n
Respondenten berättar att de miljöregler och förhållningar som tas fram läggs ut lokalt och han säger sig ha stor förståelse för det då det skulle vara svårt att sköta sådant centralt. Den miljörelaterade aktiviteten kan liknas vid den ekonomiska där det sedan länge finns utarbetade kanaler och regler för hur rapportering ska gå till. Det finns en ambition att miljöfrågorna ska följa samma mönster och rapporteringsvägar som ekonomin men enligt respondenten har miljöfrågorna inte blivit lika integrerade och har en helt annan uppföljning, en inte lika hård och kontrollerad.
Vidare berättar den tillfrågade att ekonomifrågor går genom hierarkin från toppen, genom hela organisationen för att till slut nå det lokala (se bilaga 5). Miljöfrågorna däremot går direkt från toppen ner till det lokala (se figur 4). På det viset blir det dubbla budskap och han säger;
”Det känns som att det [miljöfrågorna] ska skötas, men det ska inte ta någon tid eftersom att alla har tuffa budgetar”
33
Figur 4: Figuren visar hur en respondent anser att organisationen ser ut idag. Till vänster ses hur de ekonomiska frågorna går från topp till botten genom hierarkin och till höger visas hur miljöfrågorna går direkt från topp till botten och därmed skapar problem med vad som bör prioriteras. (Källa: en av respondenterna)
Om tid läggs ner på miljön kommer det följaktligen att finnas mindre tid till annat och när miljöprestationer inte är något som tas i åtanke vid bedömning blir det också något som hamnar i skymundan. Den tillfrågade tror att om miljöfrågorna tillåts ta plats i den befintliga ekonomiska strukturen så kommer de att tas på större allvar och betydligt mer kommer att kunna göras.
Stil
En viktig ingrediens i den gröna organisationen är, som vi nämnt i teoridelen, att företaget har en grön stil som genomsyrar organisationen. Längst upp i hierarkin sitter ledningen, betraktad av många, och deras stil är därför viktig.
34
En tekniker, som inte ofta vistas inne på kontoret, ombes att berätta vilka signaler företagsledningen sänder ut. Teknikern svarar att det inte har synts mycket av gröna signaler men att det var svårt att svara på eftersom teknikerna sällan hör något om miljön. Signalerna når inte ut till dem men respondenten tror ändå att viljan till att göra det bättre finns hos ledningen. Avslutningsvis säger teknikern;
”Det är ingen som är på oss och tycker att vi är duktiga som tar in soporna och sorterar och tar in batterier. Det är lite prat om miljön, väldigt lite.”
En annan anställd tycker att ledningen inte har varit framme med stora pekpinnen och tydligt visat vad som gäller men att deras budskap ändå har kommit fram, nämligen att de anställda ska tänka på miljön. Respondenten upplever det som om ledningen gör det som krävs av dem och inte så mycket mer och avlutar;
”Han [Pettersson] har nog inte tid att tänka så mycket på miljön, det är nog mest ekonomi”
Genomgående för de flesta av respondenterna är att de har en positiv bild av ledningen och säger sig vara medvetna om att de har viljan att prestera bättre på miljöområdet. Däremot tycker många att signalerna är svaga och de saknar tydliga förhållningsregler, som de anser är nödvändiga för att hela organisationen ska kunna bli grönare. Även här återkommer önskemål om ökad kommunikation. När det gäller signalerna från ledningen uppfattas dessa i mindre utsträckning på lokalkontoren där de flesta av respondenterna menar att de inte uppfattat några signaler alls.
Cheferna, som också påverkas av varandras och högre chefers stil, har en bild som skiljer sig från de anställdas. Signalerna från den nye VD:n upplevs som positiva och det nämns att tidigare VD var positiv till miljöfrågorna men att de nu tagits ett steg längre. Pettersson har exempelvis gått ut med att Niscayah ska bli det gröna företaget i säkerhetsbranschen. En respondent i ledarbefattning berättar att;
”… vi är på väg att få en ledning som sänder ut mer gröna signaler…[om nuvarande VD] hans inriktning idag är mer grön än tidigare VD:s”
35
Samme respondent fortsätter med att förtydliga att de kanske inte har kommit hela vägen än men att det är på väg att bli bättre och mer grönt från ledningen. Något som även andra i organisationen instämmer igenom att påpeka att det förmodligen kommer att ske mycket inom en snar framtid.
Personal
Personalen är en viktig resurs när det gäller ett lyckat miljöarbete och det krävs att de anställda strävar mot samma mål som organisationen i övrigt. Vi har delat in detta avsnitt i två delar; de attityder och det engagemang vi har stött på samt en del om hur utbildning och kommunikation har genomförts och tagits emot.
A t t i t y d e r o c h e n g a g e m a n g
Personalen i ett företag kan bidra till miljöförbättringar genom påtryckningar inifrån.
Pettersson, som inte primärt jobbar med dessa frågor, har inte sett något av detta i någon större utsträckning. Inte heller har han upplevt att någon öppet har uttryckt positiva eller negativa känslor gällande genomförda miljöaktiviteter. Angående personalen menar han att alla vet att de måste arbeta och följa företagets miljömål och se till att följa reglerna för att de ska få behålla miljöcertifikatet, annars kommer de att förlora kunder vilket i slutändan kommer att handla om de anställdas jobb.
Johnsson däremot, har identifierat två mindre grupper inom företaget som står på varsin kant gällande miljöarbetet. Den ena gruppen är engagerad i miljöarbetet och vill att företaget ska göra mer än vad som görs medan den andra gruppen inte är intresserad av miljöarbete överhuvudtaget. Johnsson har sett att det ofta är de yngre människorna som kommer in i företaget som är de mer miljömedvetna. De allra flesta på Niscayah följer dock de regler som är uppsatta.
En uppfattning som ofta kommer till uttryck är att ingen sticker ut med extra engagemang men alla följer gärna de regler som är uppsatta. Dock säger de flesta sig vara positiva till de åtgärder som genomförts och en anställd säger att hon absolut inte skulle kunna tänka sig att jobba för ett företag som var en riktig miljöbov.
36
U t b i l d n i n g o c h k o m m u n i k a t i o n
När det gäller miljöutbildning på företaget skall företaget se till att alla får en miljöutbildning eftersom att det ingår i miljöcertifieringen. Johnsson menar att det inte går att ha 100 % av personalen utbildade hela tiden eftersom att det är en omsättning på personal.
Miljöutbildningen genomförs som en del i introduktionsprogrammet som genomförs två gånger per år samt ute på lokala kontor när den lokalansvariga signalerar att utbildning behövs. Det finns även ett bildspel om företagets miljöarbete utlagt på intranätet som är tillgänglig för alla anställda att titta på. Johnsson berättar att chefer på de olika kontoren ute i landet kan ta fram det här bildspelet och köra igenom det och diskutera det. Det tar några timmar att köra igenom och diskutera. Vid samtal med anställda får vi dock ganska varierande bild av detta och en av de tillfrågade menar att det tar ungefär 10 minuter att gå igenom bildspelet. Internrevisioner genomförs också för att identifiera var det behövs mer miljöutbildning för att kunna fylla i eventuella luckor. Här menar den anställde att det räcker med den 10 minuter långa presentationen för att de inte ska få en tillsägelse och uppmaning till förbättring.
Petterssons syn på situationen är att det kommer att behövas mer utbildning i framtiden. Idag utbildar företaget personalen för de mål som de nu har, men målet är ständig förbättring och ytterligare kunskaper kommer därför att bli nödvändiga. Han ser också databasen som en viktig kanal till att förmedla budskapet. I samma system kan även de anställda skicka in förslag till förbättringar.
När vi pratade med de anställda fick vi dock en annan bild av situationen. Av de vi intervjuat hade de flesta vaga minnen av en introduktionsutbildning medan en svarade att ingen miljöutbildning över huvud taget hade genomförts. Andra ansåg att miljöutbildningen snarare var ett kort informationsmöte. Några av dem vi pratat med menar att det finns behov av vidare utbildning och de efterlyser information och kunskapsförmedling om varför de gör vad de gör och en av dem säger;
”Det tror jag kan påverka många som inte tänker så idag. Det är enklare att göra en sak om man vet varför, det motiverar ju till att jobba med miljön mer.”
37
Mer aktiv kommunikation är något som de flesta av samtliga intervjuade efterlyser. De känner att det förmedlas för lite information till dem om aktuella händelser och om vad som har uppnåtts dessutom finns en avsaknad av mer djupgående förklaringar på varför de utför de åtgärder de gör. En anställd menar att om någon information behövs, är den enda vägen han kan gå att själv leta i databasen och ytterligare en annan efterlyser mer information från ledningen;
”Till exempel presentera resultat och berätta att nu har vi gjort den här förändringen och nu har det här hänt. Sådant vet vi ju ingenting om, förutom det som just berör oss… Man känner sig ju stolt över företaget om de gör något positivt, nu vet man inte vad som pågår.”
Yrkesskicklighet
När det gäller yrkesskickligheten hos de anställda på Niscayah och om den är tillräcklig för ett fortsatt miljöarbete anser de flesta av de vi intervjuat att det är en svår fråga att svara på.
De menar att problemet är att det är svårt att förutsäga vad framtida miljöarbete kommer att innebära och därmed även vilka krav på yrkesskicklighet som kommer att gälla. Inom en nära framtid är det överskådligt och de flesta anser sig ha nog yrkesskicklighet för det, men längre fram blir det mer ovisst. Johnsson menar att om strategin görs noggrant och rätt samt om ledningen verkligen vill se en förändring och visar vad de vill, så kan det lyckas. Han anser vidare att eftersom de som jobbar på Niscayah är välutbildade och på alerten, borde inte kraven på yrkesskickliga medarbetare vara några problem. Vidare beror kraven på yrkesskicklighet mycket på vad personen i fråga arbetar med. För en tekniker som installerar utrustning ser arbetet ganska likartat ut oavsett om det är miljövänlig utrustning eller inte. För inköpare däremot kommer det att krävas mer då dessa måste känna till miljövänliga produkter och hur produkterna jämförs med varandra. Pettersson menar att det överlag inte kommer att behövas någon ökad yrkesskicklighet för ytterligare miljöåtgärder. De som behöver kunskap inom livscykelanalys och miljörapportering har också det och om det skulle finnas luckor, vet de vem de ska fråga.
De flesta av de tillfrågade anställda anser att de i dagsläget ligger på en lagom nivå, gällande yrkesskicklighet, men att det kommer att krävas mer utbildning i framtiden. Vilken sorts
