Att skapa glöd hos medarbetaren: en fallstudie av budgetens betydelse för engagemang hos ledning och medarbetare

Full text

(1)2005:044 SHU. EXAMENSARBETE. Att skapa glöd hos medarbetaren! En fallstudie av budgetens betydelse för engagemang hos ledning och medarbetare. Ida Berglund Josefine Gräsvik. Luleå tekniska universitet Samhällsvetenskapliga utbildningar Ekonomprogrammet D-nivå Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Ekonomistyrning. 2005:044 SHU - ISSN: 1404-5508 - ISRN: LTU-SHU-EX--05/044--SE.

(2) Förord Denna D-uppsats är ett examensarbete omfattande tio akademiska poäng. Uppsatsen är skriven under höstterminen 2004 vid avdelningen för ekonomistyrning tillhörande institutionen Industriell ekonomi och samhällsvetenskap vid Luleå tekniska universitet. Vi vill ta tillfället att tacka några av de personer som hjälpt oss med uppsatsen. Anders Nilsson, vår handledare på universitetet, som inte bara varit en stor tillgång vid skrivandet, även höjt glädjen under uppsatsskrivandet och bidragit med många skratt, Björn Lindgren och hans medarbetare på Bodens Energi AB som ställt upp på vår undersökning samt våra studiekamrater som bidragit med värdefulla råd. Luleå den 19 januari 2005. –––––––––––––––––––– Ida Berglund. –––––––––––––––––––– Josefine Gräsvik.

(3) Sammanfattning Uppsatsen behandlar budgetens betydelse för engagemanget hos ledning och medarbetare. Engagerade medarbetare är ingen självklarhet i ett företag och det kan finnas en osäkerhet hos ledningen om hur engagemang ska skapas. Ett problem, speciellt i mindre företag, kan vara att undvara resurser, exempelvis tid och pengar, för att skapa den extra glöd som behövs. Budget är ett verktyg som många företag redan använder och kan även användas som ett verktyg att samlas kring för att diskutera i företaget. Syftet med uppsatsen är att - beskriva och jämföra ledningens och medarbetarnas uppfattning om budgetprocessen i ett mindre företag, - tillämpa en modell om meningsskapande på de uppfattningar på budgetprocessen som identifierats i företaget samt - formulera tentativa slutsatser om hur meningsskapande kan användas som instrument för att skapa engagemang i ett mindre företag. En fallstudie har genomförts i ett mindre företag genom en personlig intervju med ledningen i ett företag samt en enkät bland medarbetarna i företaget. Analysen har skett genom att jämföra fallstudiens utfall mot teorier för att finna likheter och skillnader. Resultaten visar att ledningen och medarbetarna av olika skäl har olika uppfattning om budget. Slutsatsen är att eftersom ledningen är betydligt mer delaktig i budgetarbetet känner de högre mening och engagemang av budget än vad medarbetarna gör. Medarbetarnas låga delaktighet och kunskap om budget kan vara en orsak till deras låga engagemang för den och att detta i sin tur kan leda till minskat engagemang i arbetet. Meningsskapandeprocessen förefaller kunna bidra till att skapa ett större engagemang för budget bland medarbetarna..

(4) Abstract This essay deals with the importance of the budget as an instrument to commit management and employees. It’s not obvious that employees are committed to fulfill their tasks, while management often is uncertain about how to create the necessary commitment. One problem, especially in small companies, can be lack of resources, time and money for example, to create that extra glow that is needed. Budget is already a tool used by many companies, and it can also be used as a tool to gather around for discussion in the company. The purpose with this essay is: - to describe and compare managements and employees understanding of the budget process in a small company, - to apply a model of sensemaking in the company identified apprehensions regarding the budget process, and - to formulate tentative conclusions about how sensemaking can be used to create commitment in a small company. For this essay, a case study was carried out in a small company by collection of data through a face to face interview with the management and a survey among the employees. The analysis was done by comparing the results of our study with theories to find differences and similarities. The results show that the management and the employees, of different reasons, have different opinions about budget. The result of the study is that since the management takes considerably more part of the budget they feel a higher meaning and commitment than the employees do. The employees’ low participation and knowledge about the budget, can be one of the reasons to their lack of commitment, which in turn can lead to decreased performance and productivity. By explaining and involving the employees in the budget process, the employees will have a better understanding of the budget and be more committed to the budget..

(5) INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 Brinnande engagemang 1.1 Medarbetare och budget 1.2 Syfte 1.3 Definitioner 2 Metod 2.1 Ämnesval 2.2 Metodsynsätt och övergripande ansats 2.3 Litteratursökning 2.4 Datainsamlingsmetod 2.5 Val av fall och val av person att intervjua 2.6 Utveckling av intervjuguide och enkät 2.6.1 Personlig intervju 2.6.2 Enkät 2.7 Analys 2.7.1 Personlig intervju 2.7.2 Enkät 2.8 Metodproblem 2.8.1 Personlig intervju 2.8.2 Enkät 3 Referensram 3.1 Budget 3.1.1 Olika syn på budget 3.1.2 Engagemang i budgetprocessen 3.1.3 Ett sätt att göra medarbetarna delaktiga i budget 3.2 Delaktighet 3.2.1 Delaktighet i budget 3.3 Meningsskapande Figur 1 Teoretisk modell för meningsskapande 3.3.1 Kognitiva stadiet 3.3.2 Öppnande stadiet 3.3.3 Socio-tekniska stadiet 3.3.4 Avslutande stadiet 4 Empiri 4.1 Ledningens uppfattningar 4.1.1 Budget 4.1.2 Delaktighet 4.1.3 Meningsskapande 4.2 Medarbetarnas uppfattningar 5 Analys 5.1 Beskrivning och jämförelse av ledning och medarbetarnas uppfattningar 5.1.1 Budget 5.1.1.1 Olika syn på budget 5.1.1.2 Engagemang i budgetprocessen 5.1.2 Delaktighet 5.1.3 Meningsskapande 5.1.3.1 Kognitiva stadiet 5.1.3.2 Öppnande stadiet. 1 1 3 3 4 4 4 5 5 5 6 6 7 8 8 8 9 9 10 12 12 13 13 15 15 15 16 16 17 17 18 19 20 20 20 21 21 21 26 26 26 27 28 30 31 31 31.

(6) 5.1.3.3 Socio-tekniska stadiet 3.1.3.4 Avslutande stadiet 6 Slutsatser 6.1 Tips till BEAB för att skapa mening med budget 6.1.1 Kognitiva stadiet 6.1.2 Öppnande stadiet 6.1.3 Socio-tekniska stadiet 6.1.4 Avslutande stadiet 6.2 Avslutande diskussion 7 Referenslista Bilaga A Bilaga B. Enkät till BEABs medarbetare Intervjuguide för intervju av BEABs ekonomichef Björn Lindgren. 31 32 33 34 34 34 35 35 36 37.

(7) 1. BRINNANDE ENGAGEMANG Detta kapitel sammanfattar vår tankebana vid uppsatsskrivandet, och mynnar ut i uppsatsens syfte.. 1.1 Medarbetare och budget Har du någon gång försökt hålla en eld vid liv? Vissa gånger räcker det med att lägga på mer ved med jämna mellanrum för att elden ska behålla sin värme och sitt sken. Andra gånger är det nästan omöjligt och man kan behöva ta till tändvätska för att få fart på brasan. Brasan måste hela tiden underhållas, om man lämnar den för länge dör den ut. Brasan kräver sitt engagemang men ger i sin tur mycket värme och ljus tillbaka den som föder den. Om man underhåller brasan på fel sätt, till exempel genom att lägga på blöt ved, brinner den visserligen, men det blir mer rök än eld. Det blir helt enkelt mycket jobb för ingenting. Om man istället hittar torr och fin björkved kommer brasan att brinna länge och väl. För att få en stor och varm brasa krävs rätt ved, bra med syre och känsla för hur elden ska tas hand om. Elden kan jämföras med ett företag och varje medarbetare i företaget. Företaget måste hållas levande och kan inte lämnas vind för våg, då dör företaget. Liksom brasan, kräver ett företag engagemang och resurser för att, precis som elden ger värme och ljus, producerar företaget varor eller tjänster och förhoppningsvis lönsamhet. Företagets ekonomistyrning är jämförbar med eldarens känsla för hur mycket ved som ska läggas på brasan, och när. Precis som att mängden ved och tidpunkten för veden måste anpassas efter vind och andra omgivningsfaktorer, måste olika resurser för företaget anpassas efter dess omgivning. Ibland måste företaget stimuleras genom att gasa och ibland måste företaget bromsas för att ändra riktning något. Ibland måste eldaren röra om i brasan för att vedklabbarna ska kunna brinna på alla sidor, liksom att företaget måste ge alla medarbetare utrymme för att maximera sin insats. I livets olika skeden märks tydligt hur ens prestationer ofta är nära sammankopplade med engagemanget i uppgiften, vilket styrks av Jermias (2001). Ju högre engagemang, desto bättre prestation. Vad som inte är oviktigt i sammanhanget är glädjen i att göra något och att känna att det är meningsfullt. Högt engagemang och prestation innebär ofta även en stor glädje i utförandet samt efter slutförandet av uppgiften, i form av stolthet, goda minnen och den härliga känslan att ha presterat gott. Rosenberg (2004) beskriver hur människan drivs av två inre krafter, där den ena, plikt, härrör ur vårt behov av att upprätthålla samhället och den andra, profit, härrör ur vårt behov av att berika oss själva. Rosenberg (2004) anser att den moderna människan i vårt samhälle idag inte längre kan skilja mellan vad hon ska göra för sig själv och vad hon måste göra för andra, exempelvis företaget hon är anställd i. Därmed ser vi att det blir oklart vad som driver människor att göra vad och hur företagsledningen ska förmå medarbetarna att maximera sina prestationer i företaget. Vi ser att ledningen har en viktig men svår uppgift i att finna den jämvikt mellan de två inre krafterna som leder medarbetaren till att maximera sitt utfall. Kan ekonomistyrning, till exempel i form av budget, vara ett hjälpmedel för att nå denna jämvikt?. 1.

(8) BRINNANDE ENGAGEMANG Macintosh (2003) skriver att kontroll, som är det mest innehållsrika ordet i vår tid, kan ha två innebörder, nämligen att det är en betvingande och förtryckt protest som vi borde ha mindre av och den andra innebörden är att det behövs mer kontroll i vårt samhälle. I ett företag finns flera sätt att skapa och bibehålla kontroll och Macintosh (2003) exemplifierar instruktionsböcker, rapporter, planer och budget. Kemp (2003) beskriver budget som ett skrivet dokument som beskriver vad företaget kommer att göra för att uppnå målet. Detta kan ses som ett dokument för att kontrollera att medarbetarna maximerar sina prestationer (ibid). Vi ser även jämvikten mellan plikt och profit som en balans mellan kontroll och frihet inom företaget, där budget kan bidra med kontroll och rätt ledarskap kan bidra med frihet. Kemp (2003) påpekar att det är ledningens uppgift att stödja och guida medarbetarna genom budgetprocessen så att alla i företaget arbetar tillsammans mot företagets budgetmål. Vi ser att om ledningen stödjer och guidar medarbetaren genom budgetprocessen skapas frihet för medarbetaren samtidigt som ledningen kan kontrollera att företagets budgetmål uppnås. Macintosh (2003) förklarar att i balansen mellan det två behoven, kontroll och frihet, kan mening skapas för medarbetaren. Simons (2000) menar att det är ledningen som äger problemen. För oss innebär det att det är företagets ledning som ska ta initiativ till att lösa eventuella interna problem i företaget, varav ett kan vara att skapa mening, engagemang och glöd hos medarbetarna, vilket styrks av Mayo (1945) samt Roethlisberger och Dickson (1947). Macintosh (2003) förklarar att då medarbetarna blir mer delaktiga och engagerade i företaget presterar de bättre i företaget. Jermias (2001) menar att delaktighet ökar medarbetarens engagemang. Delaktighet stimulerar människor att engagera sig och ger signaler om att de är värda något (ibid). Yuen (2004) påpekar att där budgeten är implementerad har den en betydande påverkan på medarbetarnas attityder, beteende, och prestationer. Jermias (2001) skriver att genom att involvera medarbetarna tidigt i budgetmålsättningen blir de mer engagerade att arbeta med budgetmålen. Jermias (2001) poängterar vikten av kommunikation för att öka medarbetarens förståelse rörande budgetmålen i företaget. Avsikten med kommunikation är att stimulera medarbetarna så att deras attityd gentemot budgetmål blir mer optimistisk. (ibid) Macintosh (2003) skriver att genom att ge medarbetarna ansvar över budget kommer medarbetarna att bemöta kunder snabbare, öka flexibiliteten inom företaget samt förbättra moralen. Macintosh (2003) påvisar att medarbetarnas vilja att bidra till företaget är nyckeln till företagets överlevnad. Studier av Mayo (1945), Roethlisberger och Dickson (1947) visar att förtroende för företagsledningen, hög moral och engagemang bland medarbetarna ökar deras prestationer, vilket i sin tur ökar företagets produktivitet. För att öka egen och andra medarbetares engagemang och prestation är detta någonting viktigt att alltid komma ihåg. Engagerade medarbetare är ingen självklarhet i företagen och det kan finnas en osäkerhet hos ledningen hur engagemang ska skapas. Engagemang kostar tid, resurser och kreativitet från ledningen, dessa tillgångar är ofta knappa i framförallt mindre företag. Budgeten är ofta central inom företagen och har redan en existerande funktion. Hur kan ett mindre företag nyttja den redan existerande budgeten för att uppnå engagerade medarbetare? Funderingar som väcks hos oss är hur företagsledning och medarbetare i ett mindre företag uppfattar budget samt om budget kan skapa mening och därmed öka engagemanget hos medarbetaren. Med ledning av ovanstående funderingar vill vi i denna uppsats fokusera på meningsskapande, engagemang, delaktighet och budget som hjälpmedlet att balansera medarbetarens plikt och profit.. 2.

(9) 1.2 Syfte Syftet med uppsatsen är att - beskriva och jämföra ledningens och medarbetarnas uppfattning om budgetprocessen i ett mindre företag, - tillämpa en modell om meningsskapande på de uppfattningar på budgetprocessen som identifierats i företaget samt - formulera tentativa slutsatser om hur meningsskapande kan användas som instrument för att skapa engagemang i ett mindre företag.. 1.3 Definitioner För att klargöra centrala begrepp i uppsatsen följer ett antal definitioner. Med budget avses inte bara de kvantitativa termer som den innehåller, utan även den process som budgeten bör föregås av som innebär att medarbetaren görs delaktig i budgeten. För delaktighet används Goodwin och de Gouws (1997) definition som poängterar att för att delaktighet i budget ska uppstå måste medarbetarna aktivt involveras i formuleringen av budgetens mål genom ett utbytande av information. Med engagemang avses i uppsatsen medarbetarens inre glöd och vilja att prestera i företaget. Meningsskapande syftar till att medarbetaren ska känna inre mening som kan tillfredsställa behovet av profit. Små företag definieras av Nationalencyklopedin (2004) som företag med mindre än 50 anställda.. 3.

(10) METOD. 2 METOD Kapitlet beskriver vårt tillvägagångssätt vid arbetet med denna uppsats. Först beskrivs val av ämne, metodsynsätt och övergripande ansats, litteratursökning, datainsamlingsmetod, val av fall, utveckling av intervju och enkät och val av person att intervjua. Slutligen diskuteras problem som uppkommit under uppsatsen.. 2.1 Ämnesval När ämne för d-uppsats skulle väljas, var vi mycket inspirerade av en av kurserna i företagsekonomi som vi nyligen läst. Vad som fångat vårt intresse var hur ekonomistyrning kan engagera medarbetare. En kontakt på företaget Bodens Energi AB, BEAB, fick oss att intressera oss för företagets initiativ att låta de anställda utför en SWOT- analys för företaget. BEABs verkställande direktör kontaktades och vidarebefordrade oss till företagets ekonomichef. Denna form av kontakt med den intervjuade förespråkas av Ejvegård (2003) för att väcka den intervjuades intresse och få access till företaget. En dialog fördes med BEABs ekonomichef för att tillsammans diskutera olika problem om hur glöd kan skapas hos medarbetarna. Denna problemformulering intresserar både företaget och oss.. 2.2 Metodsynsätt och övergripande ansats Vår metodsynsätt har utgångspunkt i aktörssynsättet eftersom att vi vill beskriva ledningens och medarbetarnas uppfattningar om budgetprocessen. Lundahl och Skärvad (1999) bekräftar att aktörssynsättet utgår från aktörernas uppfattning av en viss situation. Arbnor och Bjerke (1994) påpekar att enligt aktörssynsättet förklaras verkligheten som om den består av flera verklighetsbilder som delas av en större eller mindre grupp av aktörer. De förklarar vidare att den kunskap som utvecklas blir individuell eftersom olika aktörer tolkar eller handlar i den verklighet de själva är med och skapar (ibid). Eriksson och Wieresheim – Paul (2001) skriver att slutsatser kan dras genom två olika synsätt. Dessa synsätt benämns deduktion och induktion och i stora drag kan man säga att deduktion utgår från befintlig teori för att formulera hypoteser som kan prövas statistiskt i verkligheten, och induktion utgår från att finna mönster i verkligheten som sedan kan bilda teori. Vår undersökningsansats ligger mellan dessa två eftersom vår problemformulering har inslag av induktion samtidigt som vår litteratursökning är deduktiv då vi använder befintlig teori i vår uppsats. Enligt Denscombe (2000) kan en undersökning vara både kvalitativ och kvantitativ. Denscombe (2000) förklarar också att undersökningen inte så enkelt låter sig kategoriseras. En av orsakerna är att de två tillvägagångssätten inte ömsesidigt utesluter varandra. Denscombe (2000) påpekar också att en bra undersökning tenderar att använda inslag från båda tillvägagångssätten. (ibid) Vi har valt att i vår uppsats använda oss av dessa två tillvägagångssätt eftersom att de lämpade sig olika när ledningsgruppen och medarbetarna skulle studeras. Intervjun med ekonomichefen var av kvalitativ karaktär då vi, i enlighet med aktörssynsättet, försökte skaffa djupare kunskaper inom ett specifikt område. Enkäten bland medarbetarna var av mer kvantitativ karaktär då vi försökte skapa en så rättvis bild av medarbetarnas uppfattningar om budgetprocessen.. 4.

(11) METOD. 2.3 Litteratursökning Efter den inledande kontakten med BEAB satte vi oss ner för att formulera nyckelord. Nyckelorden var tänkta att ge vägledning för att bestämma inriktning för uppsatsen samt för att söka litteratur i databaser och bibliotek. Nyckelorden som vi kom fram till var budget, meningsskapande, engagemang, delaktighet samt kontroll med. Nyckelorden formulerades i samråd med vår handledare på universitetet, som även gav tips om teori att läsa för vårt problem. Teorisökning gjordes i Luleå tekniska universitets databaser såsom Lucia, Libris, Emerald och Ebsco. Framgångsrika sökord som användes var empowerment, sensemaking, motivation, control with, accounting small company, budget och management control samt kombinationer av orden. De skriftliga källorna var vetenskapliga böcker, rapporter och vetenskapliga artiklar som vi fann vid litteratursökningen. Vi använde oss även av vetenskapliga artiklar tillgängliga från ekonomistyrningskursen på d-nivå vid Luleå tekniska universitet samt referenslistor i de skriftliga källorna för att få ytterligare uppslag till relevant litteratur.. 2.4 Datainsamlingsmetod Merriam (1994) beskriver att en undersökningsansats är i vilken omfattning och ur vilken aspekt ämnet belyses. Undersökningen kan antingen ske på bredden, djupet eller över tiden (ibid). När vi förstod att vi skulle få god access till BEAB valde vi att göra en fallstudie. Vi valde att endast fokusera på BEAB och sträva mot att gå på djupet i vår undersökning istället för att välja ytterligare ett företag att undersöka. Karaktäristiskt för fallstudier enligt Denscombe (2000) är att ansatsen görs på djupet och en detaljrikedom görs möjlig. Vi ville skapa en djupare förståelse genom att studera hur ledning och medarbetare i BEAB uppfattar och arbetar med budget samt undersöka hur budget kan användas för att skapa mening för medarbetare. Eriksson och Wiedersheim-Paul (2001) påpekar även att fallstudier studeras i fler dimensioner. Detta lämpar sig för oss eftersom att vi vill granska två syner på budget.. 2.5 Val av fall och val av person att intervjua Val av företag föll på BEAB som är ett mindre företag eftersom vi har goda kontakter inom företaget och därmed kan få god access till dem. Detta möjliggör en ordentlig datainsamling som går på djupet. Valet av att intervjua ekonomichefen berodde på att VD rekommenderade ekonomichefen som den mest lämpade personen, då VD ansåg att ekonomichefen är mer insatt inom ekonomistyrning och har en annan syn på företagets arbete än VD har som är ingenjör. Med annan syn menar vi att han ser på verksamheten mer med ekonomistyrningens glasögon. Givetvis vet både ekonomichef och VD lika mycket om hur BEABs arbete med budgeten inom ledningsgruppen går till. BEAB har 47 anställda, varav en VD, en ekonomichef och fyra avdelningschefer, vilka med avseende på distributionen av enkäten inte har betraktats som medarbetare. Av resterande 41 anställda ingår de i kategorin medarbetare.. 5.

(12) METOD. 2.6 Utveckling av intervjuguide och enkät När problemformuleringen var gjord och referensramen nedskriven formulerade vi frågor utifrån vår referensram. För att få en detaljerad bild av ledningens budgetarbete genomförde vi en personlig intervju med ekonomichefen Björn Lindgren. Denscombe (2000) påpekar att ingen av de olika datainsamlingsmetoderna kan påstås vara generellt bäst, utan alla har sina respektive för- och nackdelar, bland annat beroende på den valda forskningsstrategin. Valet föll på personlig intervju istället för exempelvis telefonintervjuer som har många fördelar gemensamt med personliga intervjuer, men är snabbare och billigare att genomföra enligt Denscombe (2000). Anledningen var att vi ansåg att personlig intervju passade vårt syfte bäst eftersom vi ville kunna se ekonomichefens reaktion och få möjlighet att ställa följdfrågor. För att fånga hur medarbetarna uppfattar budget valde vi att göra ett frågeformulär i form av enkät (se mer i stycke 2.6.2 nedan). Vi valde ett frågeformulär vilket enligt Denscombe (2000) bland annat lämpar sig när det som efterfrågas tenderar att vara ganska okomplicerad information och när det finns ett behov av standardiserade data från identiska frågor utan krav på personlig kontakt. Dessa kriterier passade väl vid vår undersökning med flera respondenter. Vi antog att personlig intervju med komplicerade frågor och öppna svar med BEABs medarbetare inte skulle vara möjligt då vi inte skulle hinna intervjua nog många medarbetare för att kunna få en tillräckligt bred bild för att innefatta medarbetarnas åsikter om budget. Samtliga frågor till intervjun och enkäten granskades av vår handledare på universitetet som även kom med tips och råd om hur de kunde förbättras och förtydligas. Att granska frågorna finner Ejvegård (2003) viktigt för att slippa gå tillbaka till den intervjuade efter intervjutillfället. Vi började förbereda intervjun noggrant genom att testa intervjuguiden på en nära familjemedlem som är chef för ett företag med ett 30-tal anställda. Genom att testa intervjuguiden kunde vi undersöka om frågorna var formulerade för att kunna ge oss de svar vi tänkt oss. Vår testperson gav också synpunkter på hur vi kunde precisera våra frågor för att de skulle vara lättare att besvara för den intervjuade. Enkäten testades på en familjemedlem som arbetar på BEAB. Denna testperson är väl insatt med hur mentaliteten är på BEAB och vilket gensvar vi kunde förvänta oss på vår enkät. Våra båda testpersoner valdes bland annat för att vi på förhand visste att de skulle vara ärliga och kritiska i sin bedömning. Med sina arbetsuppgifter skulle de kunna granska frågorna ur rätt perspektiv. Intervjun och enkäten genomfördes på följande sätt. 2.6.1 Personlig intervju Vi valde att göra semistrukturerade frågor, vilket enligt Denscombe (2000) innebär att vi vid intervjun hade en lista med frågor som vi ville få besvarade, men som var flexibla med ordningsföljden och frågeformuleringen. Denna sorts frågor är ett mellanting mellan strukturerade intervjuer som bättre lämpar sig vid insamling av kvantitativ data i storskaliga sureveyundersökningar och ostrukturerade intervjuer där den intervjuade får fritt styra intervjun (ibid). Vi förberedde därför en intervjuguide (bilaga B) för att intervjun skulle beröra våra teoriavsnitt och vi inte i stundens hetta skulle glömma bort och gå miste om viktiga aspekter. När frågorna till intervjuguiden konstruerades baserades de på referensramen i uppsatsen. Detta gjorde vi genom att granska varje teoriområde var för sig och att lista ut vilka frågor. 6.

(13) METOD som kunde ge de svar vi behövde för uppsatsen. Frågorna skulle fånga upp ledningens syn på budget och hur den används i företaget samt hur ledningen tror att budget uppfattas bland medarbetarna. Vi hade i förväg tänkt ut vilka frågor vi ville ha svar på, men var inte bundna till vissa formuleringar eftersom vi ville kunna fritt följa de trådar som intresserade oss. Vi försökte förutse vilka svar vi kunde få för att komma under ytan och gå djupare. Frågorna som vi använde oss av vid intervjun var öppna för att vi inte ville styra den intervjuade alltför hårt. Vi försökte undvika ledande frågor genom att tänka genom hur vi formulerade dem. Intervjun genomfördes på ekonomichefens kontor i Boden. Intervjun inleddes med öppna frågor som tillät den intervjuade att berätta fritt, för att mot slutet avrundas med mer precisa frågor som kunde förtydliga vissa av den intervjuades svar samt säkerställa att vi fått svar på alla våra frågor. Vid intervjun närvarade vi båda och vi fördelade arbetet så att vi båda antecknade och ställde frågor. Vi valde att båda skulle anteckna eftersom vi ville vara säkra på att vi inte missade någon viktig information och även för att vi skulle kunna jämföra med varandra så att vi kunde vara säkra på att vi uppfattat vad den intervjuade sagt på ett korrekt sätt. Innan vi lämnade ekonomichefens kontor försäkrade vi oss att vi skulle kunna ställa kompletterande frågor via email eller telefon och att han skulle kunna läsa igenom materialet för att säkerställa att vi uppfattat hans åsikter rätt. När den personliga intervjun var gjord sammanställde vi materialet omgående för att inte gå miste om betydande information och för att kunna anteckna alla tankar som uppkommit vid intervjutillfället. Svenning (2003) påpekar att det först är när alla data är insamlade som det i regel är meningsfullt att på allvar söka efter mönster. Vidare skriver han att i en kvalitativ undersökning påbörjas analysen ofta direkt efter intervjun, eftersom analysen inte är en slutpunkt. När vi genomfört intervjun och sammanställt materialet, skickades detta till ekonomichefen på BEAB för att han skulle få läsa genom det och verifiera att vi uppfattat allting rätt. Efter att han hade läst igenom materialet skickade han tillbaka det till oss och vi rättade genast de synpunkter han hade. 2.6.2 Enkät Enkäten ställdes till medarbetarna på BEAB, det vill säga alla anställda som inte ingår i ledningsgruppen (se ovan 2.5.1). BEAB har 47 anställda, varav fem chefer som inte deltog i enkäten. Av resterande 41 anställda, delades enkäten ut till 40 anställda eftersom en var frånvarande. Till en del av BEAB lämnades enkäten till ekonomichefen för vidarebefordran till medarbetarna. Till andra delen av företaget lämnade en av oss enkäten och väntade under tiden den fylldes i. Vi ansåg att svaren som vi var ute efter inte krävde öppna frågor. I frågeformuläret valde vi att ha en identisk uppsättning påståenden för alla medarbetare vilket underlättar bearbetningen av svaren, som är ett krav enligt Denscombe (2000) för att frågeformuläret ska kunna karaktäriseras som ett forskningsmässigt frågeformulär. Vi prioriterade enklare påståenden som vi kunde förväntas få svar på framför mer komplicerade frågor som medarbetarna inte skulle orka besvara. Denscombe (2000) poängterar att respondenterna kan tappa tålamodet och välja att inte svara på frågeformuläret. Med anledning av det gjorde vi en bedömning av hur många påståenden som kunde tas med och kom fram till, efter att ha testat formuläret på vår testperson, att tolv frågor var lämpligt med tanke på tiden som formuläret tar, komplexiteten i frågorna och målgruppens karaktär. Frågorna till enkäten baserades på uppsatsens referensram genom att konstruera frågor från varje teoriområde. För att hålla nere. 7.

(14) METOD antalet frågor valde vi ibland att innefatta mer än ett teoriområde per påstående. Vissa frågor var tänkta att fånga in i vilket stadium av meningsskapande medarbetarna befinner sig i genom att kartlägga deras tankar och rutiner om budget. För att upptäcka om företaget gör medarbetarna delaktiga i budgeten formulerades påståenden för detta ändamål. Vi valde att skriva ett kort förord till enkäten för att presentera syftet med uppsatsen och enkäten samt oss själva. I förordet nämndes även att enkäten var frivillig och anonym och deltagarna tackades på förhand för sin medverkan, vilket är viktigt både ur en etisk och ur praktisk synvinkel enligt Denscombe (2000). Efter enkätens förord presenterades ett exempel och tydliga instruktioner för att det skulle bli lättare för medarbetarna att fylla i enkäten, vilket rekommenderas av Denscombe (2000). Vi valde att ha fyra svarsalternativ som graderades från instämmer inte alls, till instämmer helt, för att medarbetarna skulle tvingas ta en positiv eller negativ ställning till varje påstående och inte kunna välja den gyllene medelvägen som kunde försvåra vårt analysarbete. Vid konstruktion av enkäten försökte vi göra en tydlig layout där vi hellre hade en luftig och lättläst enkät än en kompakt text. Svarsrutorna var placerade på samma plats i förhållande till varje påstående för att underlätta besvarandet. Innan vi kopierade upp enkäterna läste vi genom enkäten ytterligare en gång för att säkerställa att den var rättstavad och att ingen fråga upprepades. Vi försökte även ta de lättare och mer allmänna frågorna först för att med varsam hand leda respondenterna framåt. Då känner respondenten det lättare att fortsätta med frågorna menar Denscombe (2000).. 2.7 Analys 2.7.1 Personlig intervju Den personliga intervjun med ekonomichefen gav oss djupare insikt om ledningen syn på budget. Denscombe (2000) förklarar att en kvalitativ studie har tendens att associeras med småskalig undersökning, vilket vår undersökning är. Svenning (2003) beskriver kvalitativ undersökning som mindre abstrakt och med information som stödjer sig mer på ord än siffror. Vår intervju beskriver problemet och är inte tänkt att generalisera. Svenning (2003) menar att den övergripande tanken med kvalitativ undersökning är att exemplifiera som i sin tur kan leda till mer eller mindre långtgående slutsatser. Ejvegård (2003) pekar på att slutsatsen från en fallstudie kan ses som indicium och får kanske värde först när annan litteratur pekar åt samma håll. Utifrån ett litet material kan man som Svenning (2003) belyser, tränga djupt in i en problematik. Syftet med uppsatsen är inte heller att generalisera utan att belysa ett synsätt. 2.7.2 Enkät Denscombe (2000) förklarar att en kvantitativ forskning ofta förknippas med storskaliga studier. Vår undersökning av medarbetarnas åsikter är i sig antalsmässigt inte en storskalig undersökning, men i vårt fall, bland annat på grund av tidsbrist ansåg vi att med hjälp av en kvantitativ undersökning kunde vi nå ut till fler medarbetare än vad vi hade kunnat vid en kvalitativ undersökning. Vi anser att vi har lyckats med detta när vi fick ett 54-procentigt svar på enkäten. Denscombe (2000) påvisar även att kvantitativ forskning har en tendens att uppfatta siffror som den centrala analysenheten. Detta synsätt kan appliceras på vår enkät till. 8.

(15) METOD medarbetarna där varje påstående är graderad i en fyrgradig skala från instämmer helt till instämmer inte alls. Informationen om medarbetarnas åsikter kommer därmed omvandlas till kvantitativ data (siffror) för att lättare hantera svaren. När materialet sammanställdes användes medianen, det vill säga det mittersta värdet i svarsserien. Vi valde att använda medianen för att inte påverkas så mycket om någon respondent av misstag skulle vända svarsskalan och svara motsatsen. Denscombe (2000) skriver att den huvudsakliga nackdelen med medianen är att den inte tillåter någon ytterligare bearbetning, men eftersom vår undersökning endast innehåller en analys och ingen vidare studie kommer att göras är detta inte något problem för oss. Denscombe (2000) påpekar även att medianen faktiskt är mer lämpad än medelvärdet för få värden. Vi valde ändå att räkna ut medelvärdet som i sin tur påverkas av avvikande svar för att kunna jämföra detta mot medianen. Då kunde vi se om det hade blivit andra slutsatser om vi hade utgått från medelvärdet. Vi valde även att studera typvärdet, det vill säga det mest populära värdet. Detta är också ett värde som inte påverkas av avstickande svar och vi ansåg att detta är intressant att ställa mot medianen och medelvärdet för att få en så korrekt bild av verkligheten som möjligt.. 2.8 Metodproblem 2.8.1 Personlig intervju En stor svårighet vid personlig intervju är att tala med rätt person. Efter kontakt med BEABs VD, hänvisades vi till företagets ekonomichef. Eftersom VD, som vi anser vara bäst lämpad att utse rätt person, godtar vi ekonomichefens svar och tolkar dem som trovärdiga och godtagbara att representera BEABs lednings syn på ekonomistyrning och budget. Ett tänkvärt bättre alternativ hade varit att vi hade intervjuat alla sex som ingår i ledningen för att få en korrekt bild av hur de olika avdelningscheferna ser på budgetprocessen. Men på grund av tidsbrist var detta inte möjligt för vår studie. För att undvika att den intervjuade uppfattade frågorna fel som kunde innebära validitetsproblem för oss, valde vi att endast styra frågorna om respondenten hamnade utanför vårt problemområde för att säkerställa att han förstod frågan rätt. Först granskades frågorna så att de skulle stämma överens med syftet. Sedan testades frågorna på vår handledare och på vår testperson. Genom dessa åtgärder har vi försökt öka validiteten genom att säkerställa att frågorna uppfattades på samma sätt som avsågs. Vi har även försökt öka validiteten genom att låta den intervjuade ta del av del av sammanställningen av intervjun för att kunna bekräfta att den överensstämmer med hans hållning, vilket rekommenderas av Denscombe (2000). Eriksson och Widersheim – Paul (2001) påpekar att med reliabilitet, tillförlitlighet, i en undersökning avses om mätningarna är korrekt gjorda. Denscombe (2000) förklarar att vid kvalitativa undersökningar kan reliabiliteten, tillförlitligheten, öka om uppriktighet och ärlighet efterfrågas hos aktörerna. Vid intervjun försökte vi ha en avspänd och avslappnad inställning. Vi försökte låta den intervjuade tala fritt utan tidspress för att svaren om möjligt kunde bli uppriktiga och ärliga. Tillförlitligheten är svår att säkerställa när vi inte kan garantera att han varit helt ärlig. Frågornas formulering kan vilseleda den intervjuade och innebära att svaren omedvetet inte blir helt ärliga. Eriksson och Wiedersheim-Paul (2001) anser att en god reliabilitet innebär att en annan undersökare skulle komma fram till samma resultat om de använder samma angreppssätt. Det innebär att den utförda fallstudien vid en. 9.

(16) METOD återupprepning med samma material ska ge samma resultat. Vi är medvetna om att våra val vid undersökningen med val av personlig intervju kan medföra vissa reliabilitetssvårigheter. Ett problem vid en kvalitativ undersökning är att människors åsikter förändras med tiden och även om samma personer ingår i en likadan undersökning vid ett senare tillfälle kan svaren förändras på grund av nya erfarenheter, vilket skulle kunna ge ett annat utfall. Yin (1994, 36) påpekar att studiens arbete noga måste redovisas för att en återupprepning av samma material ska kunna ge samma resultat. I ett försök att höja reliabiliteten har vi sammanställt anteckningarna från intervjun direkt efter intervjutillfället. Ejvegård (2003) bekräftar fördelarna med att snabbt sammanställa anteckningarna, då motverkas effekten att minnet bleknar för varje timme. Ett annat problem med kvalitativ undersökning skriver Svenning (2003) är att kvalitativa data är produkten av en tolkningsprocess där vi som forskare färgar resultaten efter vår egen identitet och våra värderingar. För att motverka dessa problem har vi inte försökt styra den intervjuade genom att ha öppna frågor och vi valde att båda skulle anteckna för att minska risken för feltolkningar. När intervjun var nedskriven lät vi den intervjuade ekonomichefen på BEAB verifiera resultatet vilket också minskar risken för feltolkning och bekräftar att materialet är redovisat på ett riktigt sätt. Effekter som Svenning (2003) beskriver som att tvinga fram svar från respondenten har vi undvikt genom att ge respondenten tid och fritt spelrum att själv besvara frågor och styra intervjun något. Intervjuareffekter är för oss svåra att bedöma. Inpass och minspel från vår sida, som Svenning (2003) poängterar, har vi försökt minimera genom att ha ett intresserat förhållningssätt under intervjun. Vi förstår att vi till viss mån styrt den intervjuade när vi redan från början dragit upp vissa riktlinjer för intervjun, exempelvis vid val av ämne. Våra eventuella förutfattade meningar kan ha färgat vårt förhållningssätt och våra frågor. En nackdel med en kvalitativ undersökning kan vara att svaren från undersökningen inte kan generaliseras på ett tillförlitligt sätt. Det enda som generaliserats i uppsatsen är ekonomichefens svar som ledningens svar. I övrigt har vårt mål inte varit att generalisera utfallet i undersökningen, utan snarare belysa olika syner på budget. För att belysa detta har vi enligt Denscombes (2000) råd försökt förklara så utförligt som möjligt hur vår undersökning gått till väga. 2.8.2 Enkät Denscombe (2000) påvisar att resultatet av kvantitativ data är bara så tillförlitligt som undersökningsmetoden och de frågor som ställs. För att öka reliabiliteten det vill säga tillförlitligheten i enkäten har vi testat enkäten på en testperson som ingick i målgruppen för att se om frågorna uppfattades korrekt. Frågorna i enkäten är även granskade av vår handledare och av BEABs ekonomichef och de har gett sina synpunkter på hur frågorna kunde förbättras för att inte missförstånd skulle uppstå. Reliabiliteten har förmodligen minskat i och med att BEAB inte arbetade med budget på det sätt vi förutsatte när frågorna formulerades. Detta kan ha medfört att frågorna ibland har ställts med fel infallsvinkel. För medarbetarna kan detta ha medfört svårigheter att tolka frågorna. Vårt distributionssätt av enkäterna kan ha påverkat reliabiliteten. Det faktum att ekonomichefen delade ut och samlade in en del av enkäterna kan ha gjort medarbetare obekväma vid besvaringen och därmed inte svarat helt sanningsenligt. När vi väntade under tiden resterande medarbetare besvarade enkäten kan ha stressat dem till att slarva genom enkäten, men däremot bör de inte ha känt sig obekväma eftersom vi var utomstående utan. 10.

(17) METOD relation till dem. Känslor av obekvämhet kan vara både medvetna och omedvetna hos medarbetarna och kan ha undgått oss vid undersökningen. Vid svaren från enkäten tycktes svaren från en av respondenterna avvika, då sju av tolv påståenden besvarades med alternativ ett, instämmer inte alls. Vi valde att ta med denna respondents svar eftersom vi ansåg oss sakna tillförlitliga argument för att respondenten inte visste vad han besvarade. Medianen kan vara ett något trubbigt verktyg när svarsskalan är liten. För att stärka validiteten valde vi att vid analysen utgå från medianen (se 2.6.2 ovan) men också att räkna ut medelvärdet och typvärdet, för att säkerställa att resultatet speglar verkligheten på ett mer korrekt sätt. Detta gjordes genom att antingen bekräfta att värdena tyder på samma sak men även beakta vad en eventuell skillnad mellan värdena skulle kunna innebära. Denscombe (2000) påpekar att kvantitativ forskning tenderar att associeras med neutralitet från forskaren, eftersom till skillnad från kvalitativ data är inte tolkningar och resultat baserat på intryck utan på uppmätta kvantiteter, och dessa svar skulle kunna kontrolleras av andra. Därför anser vi att detta reliabilitetsproblem är litet i vår enkät.. 11.

(18) REFERENSRAM. 3 REFERENSRAM Referensramen för rapporten behandlas i detta kapitel och visar teorier som ligger tillgrund för ämnet. De områden som ingår i uppsatsens referensram är budget, delaktighet samt meningsskapande. Referensramen inleds med ekonomistyrning i form av budget, som både är en sorts kontroll och något som kan driva företaget. Detta följs av ett avsnitt om control with som behandlar ett styrsätt som kan skapa glöd och engagemang hos medarbetaren. Sist kommer vad som kan driva medarbetaren, nämligen meningsskapande som skapar mening i medarbetarens arbete. Budget Delaktighet Meningsskapande. 3.1 Budget För att balansera människans båda behov, kontroll och frihet, kan budgeten i ekonomistyrningen skapa en jämvikt dem emellan. Både kontroll och frihet kan behövas för att upprätthålla balansen hos medarbetaren. Joshi, Al- Mudhaki & Bremser (2003) skriver att budget är ett verktyg för kontroll och kan användas för att säkerställa att företagets mål uppnås och målsätta medarbetarna för att säkerställa att medarbetaren bidrar till företaget. Goodwin och de Gouw (1997) förklarar att budget används i företag för att allokera finansiella resurser så mål i verksamheten kan uppnås. Reid (2002) förklarar att företagen idag tvingas hålla låga kostnader och hög produktivitet och därmed använder företagen sig av budget för att kontrollera och säkerställa att företagets avdelningar är effektiva och arbetar på det effektivaste sättet (ibid). Studier av Mayo (1945) samt Roethlisberger och Dickson (1947) visar att mänskliga faktorer kan ha en betydande effekt på produktiviteten i ett företag. Utgångspunkten för detta är att medarbetarens engagemang och delaktighet är en betydande faktor för många av företagens problem. Ökande produktivitet i företaget är följden av medarbetarnas kreativa handlingar. Ledningens roll är att skapa ett klimat som tillåter att alla medarbetare i företaget kan vara delaktiga i budgeten. (ibid) Macintosh (1985) förklarar att delaktighet i budget medför en process som är demokratisk, där medarbetarna är i centrum, i vilken meningsskapandet prioriteras.. 12.

(19) REFERENSRAM 3.1.1 Olika syn på budget Argyris (1952) visar att budget betyder olika för olika medarbetare på olika nivåer i företaget. För ledningen kan budgeten ha en central funktion, och de anser att allting i företaget hör ihop med budgeten. Ledningen kan anse att en del av deras jobb var att rapportera avslöjande av misstag och svagheter, som upptäcktes vid budgetarbetet. Påtryckningar kunde då göras för att uppnå högre produktivitet och högre effektivitet. Ledningen kan också anse att budgeten kan vara ett engagerande mål för företaget och dess medarbetare. (ibid) Argyris (1952) förklarar vidare att ledningen kan hålla fast vid budgeten för att upprätthålla sin auktoritet eller sällan använda sig av budgeten. Ledning som sällan använder sig av budget kan känna känsla av förbittring, fientlighet och aggressivitet från medarbetarna när medarbetarna inte förstår innebörden av budget. Ledningen anser att detta kan leda till en produktionsförminskning. (ibid) Yuen (2004) förklarar att chefer och ledningen måste vara ödmjuka till potentiella negativa konsekvenser, och det är deras ansvar att göra allt vad det kan göra för att undvika dem. Argyris (1952) slutsatser om budget är att eftersom chefer och medarbetare utgör ett företag måste budgeten fånga dynamiken i företaget. Kemp och Dunbar (2003) förklarar att alla anställda, chefer och medarbetare, ser på budgeten på olika sätt och använder den på olika sätt. Därför påpekar Kemp och Dunbar (2003) att det är viktigt att göra en budget som betyder något för alla anställda och det är extra viktigt att visa hur medarbetarna bidrar till företaget. Nyckelfaktorn för att göra en bra budget är att utgå från hur budgeten kommer att användas av medarbetarna för att sedan formulera den så att den är enkel att använda. När medarbetarna läser budgeten ska den betyda något för dem, skapa mening, medarbetaren ska förstå vad den innebär.(ibid) Reid (2002) påvisar att det kan föredras att ha olika budgetar i företaget för att möta och fylla de olika behoven och poängtera varje de viktiga budgetposterna för varje avdelning. Reid (2002) poängterar att företaget måste ta hänsyn till att medarbetarna består av individer som har olika preferenser beroende på i vilken avdelning och på vilken nivå i företaget som de befinner sig i. Dessa preferenser påverkar i sin tur medarbetarens engagemang olika och olika mätredskap påverkar medarbetarnas prestationer olika, vilket leder till att företaget måste anpassa budgeten till individerna för att uppnå maximalt engagemang. (ibid) 3.1.2 Engagemang i budgetprocessen Argyris (1952) förtydligar att ett av huvudproblemen med budget är att den ibland endast är ett redskap för att uppnå resultat, men att ingen diskussion sker om processen för att nå resultat. Kronstam (2002) förklarar att budgetmål som inte är väl förankrade hos medarbetarna aldrig blir det styrinstrument som avses, utan bara fina ord i årsredovisningen eller på ett möte. Joshi et al (2003) påpekar att deltagande i budgetprocessen ökar engagemanget hos medarbetaren. Kronstam förklarar att det krävs ett öppet företagsklimat för att en öppen dialog ska kunna finnas mellan medarbetaren och ledningen så att en gemensam målsättning i budget ska kunna skapas. För att budgetmålen ska bli vad de är avsedda för, skapa hållbarhet för företaget samt styra den framtida utvecklingen, måste budgetmålen utvecklas genom tiden genom en dialog inom hela företaget (ibid). Macintosh (1985) förklarar att ledningens budgetarbete spelar en nyckelroll i att engagera medarbetarna för att budgeten. 13.

(20) REFERENSRAM ska uppnås. Det svåraste i kommunikationen mellan ledning och medarbetare är den personliga kontakten, exempelvis i form av möten, där samtal förs om budgetresultat och de uppoffringar medarbetaren måste göra för att prestera, vilket enligt Joshi et al (2003) även engagerar medarbetarna att anamma uppsatta budgetmål. En positiv attityd hos medarbetaren är en följd av chefens personliga kontakt med medarbetaren. Vid den personliga kontakten kan prestationsbedömning ske i koppling till budget samt diskussioner kan föras om hur budgeten ska uppnås. (ibid) DeCoster och Fertakis (1968) resonerar att omtänksamma chefer åstadkommer bättre prestationer än de chefer som tvingar fram prestationer. Delaktighet vid formulering av budget resulterar i engagemang bland medarbetarna (ibid). Macintosh (1985) förklarar att ledningen kan influera medarbetarnas engagemang på flera olika sätt, exempelvis genom att belöna och berömma medarbetarna då de har varit involverade i att uppnå företagets mål. Ronan och Livingston (1980, i Nilsson, 2004) poängterar även vikten av att ledningen ska uppmärksamma och belöna positiva budgetavvikelser och gynna engagemang för arbetsaktiviteter. Budgeten kan med fördel innefatta både icke-monetära och monetära kriterier för att medarbetarna lättare ska kunna tyda sambanden mellan icke-monetära framgångar och monetära framgångar. (ibid) Macintosh (1985) påpekar att cheferna kan låta medarbetarna delta i budgetarbetet. Genom att göra medarbetarna mer delaktiga i budgetarbetet kan ledningen göra det lättare för medarbetarna att nå budgetmålen (ibid). Reid (2002) påpekar att om medarbetarna upplever att deras uppoffringar och prestationer inte resulterar i budgetuppfyllelse kommer en känsla av kognitiv dissonans att uppstå. Det leder i sin tur till att medarbetaren inte känner någon mening med prestationen. Den negativa känslan kan leda till att medarbetarnas prestationer minskar.(ibid) Macintosh (1985) förklarar att Vrooms (1964) förväntningsteori utgår från att engagemang är en kombination av två faktorer, vilka är utanförliggande1 och inneboende2 hos medarbetarna och cheferna. De två faktorerna bygger upp den mening och personliga nytta som individen upplever genom att vara engagerad i budgetprocessen. Styrkan i utanförliggande faktorer beror på medarbetarnas och ledningens förväntningar och uppfattningar om att medarbetarnas prestationer kommer att resultera i goda resultat. Styrkan i inneboende faktorer avgörs av meningsskapandet som medarbetarna får av att delta i budget och den glädje som individerna upplever när de når budgetmålen. (ibid) Nilsson (2004) skriver med hänsyn till Ronan & Livingston (1980, i Nilsson, 2004) att budget är ett bra medel för ledningen att diskutera arbetet med medarbetaren. Detta sker genom att fånga upp medarbetarens förväntningar om de upprättade budgetmålen. Ronan och Livingston (Nilsson 2004) anser att nivån på budgetmålen ska sättas nära den rimliga nivån, men lite ovanför för att maximera cheferna och medarbetarnas prestation och därmed engagemang. Reid (2002) skriver att låga budgetmål uttrycker sig i att medarbetaren blir slö och inte engagerad i att prestera mer för att uppnå budgeten. Slöhet uppkommer när medarbetarna har försäkrat sig om att budgetmålen är relativt enkla att nå (ibid). Argyris (1952) beskriver också att slöhet kan uppkomma om budgeten innehåller orealistiska mål som är näst intill omöjliga att uppnå. Reid (2002) påpekar att genom slöhet kommer medarbetarnas engagemang för budgeten tydligt att minska. Yuen (2004) beskriver att slöhet för budgeten uppstår när ledningen underskattar medarbetarnas prestationer och därmed formulerar budgetmålen så att de är lättare att uppnå. Reid (2002) förklarar att bristande överensstämmelse mellan medarbetarnas mål och ledningens mål samt bristande kommunikation dem emellan är orsaken till slöhet. Yuen (2004) påvisar att då avdelningschefer bättre känner till medarbetarnas inställning till budget kan de, vid en negativ inställning hos medarbetarna, leda 1 2. extrincic på engelska intrinsic på engelska. 14.

(21) REFERENSRAM till att avdelningscheferna kan utveckla slöhet genom att undanhålla information, för att få ett mer lätt uppnåeligt mål. 3.1.3 Ett sätt att göra medarbetarna delaktiga i budget Hofstede (1968) förespråkar att budgeten ses som ett spel. Spelplanen inleds med budgetformulering och avslutas med återkoppling av det gångna budgetåret. Tanken är att spelare blir mer involverad och tycker om utmaningen i och med att det är en tävling. Ett spel innefattar också vissa regler vilka spelaren accepterar och konsekvent följer. Det är dessa attityder som har möjlighet att skapa laganda. Ett väl spelat budgetspel innefattar involvering, samarbete, spänning, och positiva diskussioner. För att engagera medarbetarna i spelet tror Hofstede på att skapa en atmosfär där budgetprocessen ses som ett spel där medarbetarna slutför budgeten för sin egen skull. Nyckelfaktorn till denna spelanda är delaktighet i budgetarbetet. Deltagande i sig är inte nog för att få chefer och medarbetare att bli engagerade av budget, men god kommunikation, korrekt målsättning, förnuftig uppskattning av prestationer och lämpligt beteende är också nödvändigt. (ibid). 3.2 Delaktighet Macintosh (2003) beskriver två synsätt vid företagsstyrning. Dessa är kontroll över och kontroll med. Kontroll över innebär, något förenklat, en hierarkisk styrning med sekventiell kausalitet där man säkert vet att händelse a leder till händelse b. Grundtanken är att beslut leder till handling som leder till uppföljning. I ett företag med kontroll över är medarbetaren passiv i besluten och snabba beslut kan tas. I företag med kontroll med är medarbetaren delaktig och aktiv i besluten och en ömsesidig kausalitet finns där händelse a kan leda till händelse b, men samtidigt påverkas a av händelse b. Vid kontroll med är ledorden kommunikation, delaktighet och dialog där företaget ses som en helhet. Beslut, handling och uppföljning ses som ett kretslopp. (ibid) Goodwin och DeGouw (1997) beskriver att det första steget för att uppnå delaktighet är kommunikation inom budgetprocessen samt att medarbetarna i hög grad känner att de kan påverka budgeten. 3.2.1 Delaktighet i budget För oss går engagemang och delaktighet hand i hand. Vid delaktighet i budget engagerar medarbetaren sig för att utfallet ska bli bra och lyckat, skriver Joshi et al (2003). Vi ser även att delaktighet kan vara ett sätt för medarbetaren att berika sig själv genom att ta till sig budgeten och sträva efter att nå målen. Joshi et al (2003) tar upp fem centrala dilemman som ledningen måste besluta om för att kunna genomföra styrning med och delaktighet; (1) finna balans mellan medarbetaren och företaget genom att släppa in medarbetaren i budgetarbetet utan att tappa fokus på företagets övergripande mål, (2) balansera mellan att styra genom beslut och att lita på medarbetarnas egna initiativ, exempelvis genom att ge medarbetaren eget ansvar i budgeten, (3) välja en lämplig väg som både tar hänsyn till individuella lösningar och effektiviteten i generella 15.

(22) REFERENSRAM lösningar, vilket innebär att budgeten måste ta hänsyn till både företaget som helhet och den enskilde medarbetaren, (4) att både spegla företagets och medarbetarens behov genom att göra medarbetaren delaktig i företagets budget samt (5) bibehålla stabilitet men samtidigt ge utrymme för förändring så att budgeten kan anpassas till förändringar i företaget. Joshi et al (2003) skriver att vid delaktighet är det viktigt att ta hänsyn till uppgiftens komplexitet och identitet. Ett kännetecken för delaktighet är en förmåga att inkludera tänkandet, uppfattningar och idéer samt samspelet mellan förändringar i handlandet. På så sätt kan förståelsen för budget bli fördjupad (ibid).. 3.3 Meningsskapande3 Som tidigare konstaterats i uppsatsen, har människan både behov av att berika sig själv och upprätthålla samhället. För att maximera en medarbetares prestation bör företaget försöka nyttja båda behoven, där medarbetaren får berika sig själv genom sina arbetsuppgifter samt upprätthålla samhället genom att prestationerna driver företaget framåt. Båda behoven sammantagna skapar mening för medarbetaren både på ett personligt plan och i ett större sammanhang i företaget och samhället. Troligtvis är det inte möjligt att leda meningsskapande, men det är möjligt att leda för meningsskapande menar Ifvarsson (2000). Detta innebär att det är viktigt att skapa rätt förutsättningar för att budgeten ska innefattas i meningsskapandet beroende på vilken fas budgeten och meningsskapandet befinner sig i. Därför är det viktigt att identifiera vilken fas av meningsskapande företaget befinner sig i, för att sedan allokera resurserna för att stödja detta arbete. När meningsskapandet nått slutstadiet och mening uppstått gällande budgeten för medarbetaren berikas medarbetaren genom sina arbetsuppgifter och budget samt driver därmed företaget framåt. (ibid). Kognitiva stadiet (1) Avslutande Stadiet (4). Öppnande stadiet (2) Socio-tekniska stadiet (3). Figur 1. Teoretisk modell för meningsskapande (Ifvarsson 2000) 3. Sensemaking på engelska. 16.

(23) REFERENSRAM Ifvarsson (2000) skriver att i den teoretiska modellen för meningsskapande, som illustreras ovan i figur 1, är det viktigt att notera att de olika faserna inte kan isoleras eller separeras från varandra. Det är inte möjligt att granska en fas utan att ta hänsyn till de andra faserna eftersom meningsskapande hela tiden är en pågående process. För att förstå hela meningsskapandeprocessen är det viktigt att faserna konsekvent ses tillsammans som delar i en helhet på arbetsplatsen.(ibid) Nedan presenteras Ifvarssons (2000) fyra faser, stadier, separat för att klargöra stadiernas karaktäristiska. Genom att klarlägga vad som är speciellt för varje stadium är det sedan möjligt att identifiera vilket stadium ett företag befinner sig i samt hur de ska arbeta för att gå vidare med meningsskapandet. 3.3.1 Kognitiva stadiet Det första stadiet, det kognitiva stadiet, se figur 1, kan mycket förenklat beskrivas som ett reflekterande stadium. I detta stadium skapar varje medarbetare sitt eget perspektiv med egna erfarenheter av verklighet och fakta som bas som enligt Weick (1995) anpassas av förändringar i omgivningen. Ifvarsson (2000) beskriver vidare att verkligheten är uppbyggd av fakta och detta reflekteras i språket som uttrycker meningen i verkligheten, vilket i detta stadium sker i form av tankar. Exempelvis kan ekonomiska rapporter, såsom budget, forma medarbetarens åsikter om vad som är rätt eller fel. Budgeten visar i sin uppföljning om initiativ och arbetsinsatser varit lyckosamma, genom ett positivt ekonomiskt utfall. Vid oklarheter kan känslor av meningslöshet uppstå hos medarbetaren och det oklara verkar sakna mening. Detta driver medarbetaren att försöka förstå varför känslorna av meningslöshet finns. Känslor av meningslöshet innebär att medarbetaren inte vet hur denne ska relatera till den upplevda erfarenheten. För att motarbeta känslan av meningslöshet, som även kallas kognitiv dissonans, kan medarbetaren prata med någon om problemet eller försöka lösa det genom en egen tankeprocess. Mening kan uppstå för medarbetaren på ett medvetet, uttryckligt4 sätt eller omedvetet, underförstått5 sätt. När mening uppstått försöker medarbetaren finna förhållanden mellan olika meningsfulla saker för att nå kognitiv struktur. Strukturen relaterar till tidigare upplevelser och organiserar tankarna och ger därför mer mening till det upplevda. Sammanfattningsvis konstaterar vi att det första, kognitiva, stadiet vid budgetarbete identifieras som känslor hos medarbetaren av meningslöshet och en inre kamp hos denne att försöka förstå budget. I företaget genomgår medarbetarna det första stadiet var för sig. 3.3.2 Öppnande stadiet Det andra stadiet, det öppnande stadiet, se figur 1, kan förenklat beskrivas som att öppna upp sin inställning för andra och mentalt lägga grunden till något nytt. Detta sker när en eller flera medarbetare upplever kognitiv dissonans som de inte själva kan lösa. Weick (1969) skriver att därför vänder medarbetarna sig till andra för att förstå varför dissonansen finns och kunna skapa mening. Ifvarsson (2000) beskriver att det vanligaste sättet att vända sig till andra är att använda språket och tala med varandra. Eftersom språket inte är helt utvecklat kommer 4 5. explicit på engelska tacit på engelska. 17.

(24) REFERENSRAM medarbetarna sannolikt att tala förbi varandra och budskapet vara oklart och luddigt. Genom att fortsätta diskutera problemet framträder meningen stegvis. Samtal och berättande används i ett försök att skapa tydlig bild av något diffust som just nu bara anas. Gradvis bidrar varje deltagare till ökad förståelse och en tydligare mening framstår. I detta stadium av meningsskapande bör fokus vara på att skapa ett gemensamt, beskrivande språk. Människan behöver ett språk att tänka med, men ibland kan en ny företeelse sakna ord eller identitet för att uttrycka det. I dessa situationer måste ett nytt ord, en ny kombination av ord eller nya delar av språket uppfinnas, vilket kräver ett samspel med omgivningen där medarbetaren måste öppna sig för omgivningen och vara kreativ i sina försök att skapa mening. Ett exempel på detta kan vara att chefer och medarbetare, tillsammans på arbetsplatsen hjälps åt med ett gemensamt språk för att begripa budgeten så att budgeten betyder samma sak för alla i företaget. Det är lätt att missförstånd och gräl uppstår till följd av att medarbetarna talar förbi varandra i diskussionerna som förs. En platt organisation underlättar missförstånden och ger möjlighet att tala med varandra för att tillsammans hitta mening. Svårigheten är att finna meningen när ingen vet hur detta ska kunna göras. Ledningen kan dock stimulera medarbetarna att samverka och öppna upp sina sinnen i detta stadium. Ledning kan även lösa upp spänningar i företaget exempelvis genom medverkande och grupparbeten. Teknologi, exempelvis datasystem, hjälper inte till att lösa dissonansen i detta stadium. Istället ska vikten ligga på de personliga kontakterna där en dialog kan föra meningen framåt. Vi ser att samtal och diskussioner som ibland kan leda till missförstånd och gräl är tydligt i det andra, öppnande, stadiet för budgetarbete. Personlig kontakt och dialog där budget och dess innehåll diskuteras är rätt sätt att föra medarbetarna framåt, så att medarbetaren kan få egen förståelse för budget. 3.3.3 Socio-tekniska stadiet Det tredje stadiet, det socio-tekniska stadiet, se figur 1, kan förklaras som ett samspel mellan medarbetare och tekniska hjälpmedel. Genom detta samspel får medarbetarna förståelse för hur samverkan ska ske med andra medarbetare och tekniska hjälpmedel, vilket medför en högre grad av gemensam och delad mening och samarbete. Detta stadium är en ny utmaning och troligtvis mer problematiskt än förväntat. När medarbetarna går in i denna fas har de oftast klara uppfattningar om ny mening och det gemensamma språket. Istället för att medarbetare möter tekniska hjälpmedel som direkt talar samma språk och passar in i den nya bilden, möter de teknologi som inte är förberedd på det nya språket. Detta gör att det likafullt blir svårt att kommunicera. När medarbetare samverkar med varandra och med teknologi konfronteras nya uppsättningar av mening där omgivningen ständigt förändras och nya handlingar tar form. Det största problemet med detta stadium antas vara att samordna handlingar. När ledningen koordinerar handlingar, samverkar denne med medarbetarna i företaget. Utfallet kan upplevas uttalat och klart eller outtalat och luddigt. I detta fall är det mest användbara språket det agerande språket, det vill säga att chefen bör föregå med gott exempel istället för att ge order. För att upptäcka eventuella kriser i företaget i detta stadium bör chefen noggrant hålla ögonen uppe för sådant beteende, till exempel genom att lyssna på vad medarbetarna pratar om. Denna fas får inte mycket hjälp från budget och andra ekonomiska informationssystem eftersom sådana system tillhandahåller information om företagsstruktur. Eftersom det finns problem med att samordna handlingar upplevs. 18.

No results found