Effektivisering av internt
materialflöde genom
ledtidsreducering
– Fallstudie hos Fogmaker International AB, ett företag
med brett produktsortiment
Streamlining of internal material flow through lead time
reduction
Författare: Agnes Adolfsson & Jakob Sundgren Handledare LNU: Lars Danielsson
Handledare företag: Arvid Mårtensson, Fogmaker International AB
Examinator LNU: Mirka Kans Datum: 21-06-08
Kurskod: 2MT14E, 15 hp Ämne: Industriell ekonomi Nivå: Högskoleingenjör
Linnéuniversitetet, Fakulteten för Teknik
som matchar exakt deras specifika behov. Detta medför att företag behöver bredda sitt produktsortiment för att stärka och bibehålla sina
marknadsandelar. Fler företag har valt att börja implementera Lean Produktion men vid brett produktsortiment kan Lean-verktygen behöva anpassas.
Fallföretaget växer i snabb takt och genom valet att bredda sitt
produktsortiment stod de inför utmaningen att effektivisera det interna materialflödet. Studiens syfte var därmed att öka förståelsen för hur företag med ett brett produktsortiment kan effektivisera sitt interna materialflöde genom ledtidsreducering samt påverka produktionseffektivitet. Studiens mål är att föreslå ett arbetssätt som kan reducera ledtider och förbättra det
interna materialflödet.
Vid observationer och tidsmätningar av nuläge konstaterades att andelen icke-värdeskapande aktiviteter utgjorde en stor del av den totala
produktionstiden. Ett måltillstånd togs fram som utgjorde grunden för de experiment som utfördes enligt Förbättringskatan. Experimenten visade att vid en minskad batchstorlek kunde produktionstiden minskas med 18 % och vid ett nytt arbetssätt med kontinuerligt flöde minskas produktionstiden med 20,5 %. Ytterligare påvisade experimenten att plockningen var tidskrävande på grund av många rörelser. Efter experimenten hade plocktiderna minskats med 84,6% (Plock 1) och 39,7% (Plock 2).
Studien visar på att Lean-verktyg med anpassningar leder till förbättrad produktionseffektivitet och ledtider för företag med brett produktsortiment.
Nyckelord: Brett produktsortiment, Förbättringskata, Lean Produktion, Ledtidsreducering
products that exactly match their specific needs. This means that companies need to broaden their product range to strengthen and maintain their market shares. More companies have chosen to implement Lean Production, but with a wide product assortment, the Lean tools may need to be adapted.
The case company is growing at a rapid pace and with the choice of
broadening their product range, they now face the challenge of streamlining the internal material flow. The purpose of the study was thus to increase the understanding of how companies with a wide product assortment can
streamline their internal material flow through lead time reduction and affect production efficiency. The study aims to propose a working method that can reduce lead times and improve the internal material flow.
During observations and time measurements of the current situation, it was found that the proportion of non-value-adding activities constituted a large part of the total production time. A target condition was developed which formed the basis for the experiments carried out according to the
Improvement Kata. The experiments showed that with reduced batch size, the production time could be reduced by 18% and with a new working method with continuous flow, the production time could be reduced by 20.5%. Furthermore, the experiments showed that picking was time- consuming due to a lot of movement. After the experiments, the picking times had been reduced by 84.6% (Pick 1) and 39.7% (Pick 2).
The study shows that Lean tools with adaptations lead to improved production efficiency and lead times for companies with a wide product assortment.
Keywords: Improvement Kata, Lead time reduction, Lean Production, Wide product assortment
högskoleingenjörsutbildningen, med inriktning Industriell Ekonomi vid Linnéuniversitetet. Uppdraget för studien kom från fallföretaget Fogmaker International AB, att effektivisera deras interna materialflöde som präglas av ett brett produktsortiment. Förhoppningarna var att arbetet skulle bidra till kunskap och underlag för implementering av förbättringsåtgärder hos fallföretaget. Författarna har under hela studien haft ett gemensamt ansvar över rapporten och varit engagerade och delaktiga i samtliga delar av studien.
Författarna vill rikta ett stort tack till Fogmaker International AB och alla anställda som bistått med information till studien. Stort tack till Arvid Mårtensson som varit författarnas handledare från fallföretaget, för sin vägledning och engagemang genom arbetet. Ett extra tack till medarbetarna på avdelningen som med sitt stora tålamod och entusiasm delat med sig och visat förståelse under arbetets mätningar och många frågor.
Vidare vill författarna rikta ett särskilt tack till sin handledare från Linnéuniversitetet Lars Danielsson, som med sitt stora engagemang och kontinuerlig rådgivning hjälpt författarna att genomföra arbetet och bistått med sin breda kunskap inom Lean Produktion. Med din kunskap har studien kunnat utföras på ett strukturerat och tryggt tillvägagångssätt.
Slutligen vill författarna även tacka examinatorn Mirka Kans från Linnéuniversitet, som med sin granskning och konstruktiv kritik givit arbetet möjlighet att förbättras.
& Jakob Sundgren Agnes Adolfsson
Växjö, 8 juni 2021
Press 2021).
Cykeltid: Tiden det tar för en artikel att bli färdigbehandlad i ett processteg (Rother & Shook 2004).
Produktionstid: Tiden det tar för en order att bli färdigproducerad. Denna tid är en del i ledtiden. (Författarnas egen definition i rapporten).
Takttid: Den tid eller takt en produkt ska tillverkas för att matcha kundens behov (Rother & Shook 2004).
Innehållsförteckning
1. Introduktion ________________________________________________ 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problematisering ... 2
1.2.1 Fallföretagets problematisering _____________________________ 3 1.3 Syfte och mål ... 3
1.4 Frågeställning ... 3
1.5 Avgränsningar ... 3
2. Teori ______________________________________________________ 4 2.1 Logistik inom materialflöde ... 4
2.2 Ledtid ... 4
2.3 Produktsortiment ... 4
2.4 Lean Produktion ... 5
2.4.1 Slöserier _______________________________________________ 5 2.4.2 5S ____________________________________________________ 7 2.4.3 Värdeflödesanalys ________________________________________ 7 2.4.4 Spaghettidiagram ________________________________________ 8 2.4.5 Förbättringskata _________________________________________ 8 2.5.6 Kontinuerligt flöde _______________________________________ 9 3. Metod ____________________________________________________ 10 3.1 Forskningsansats ... 10
3.2 Datainsamlingsmetod ... 11
3.2.1 Intervju _______________________________________________ 11 3.2.2 Observation ____________________________________________ 12 3.2.3 Dokumentinsamling _____________________________________ 13 3.3 Forskningskvalitet ... 13
3.4 Urval ... 14
3.5 Forskningsetik ... 15
3.6 Genomförande ... 15
3.6.1 Nulägesbeskrivning _____________________________________ 15 3.6.2 Måltillstånd ____________________________________________ 16 3.6.3 Experiment utförda med PDSA-uppföljningsblankett ___________ 17 4. Empiri ___________________________________________________ 18 4.1 Företagspresentation ... 18
4.2 Produktbeskrivning ... 18
4.3 Nulägesbeskrivning ... 19
4.3.1 Arbetsbeskrivning _______________________________________ 19 4.3.2 Arbetsplats ____________________________________________ 20 4.3.3 Mätningar _____________________________________________ 23 4.3.4 Värdeflödesanalys _______________________________________ 26 4.4 Måltillstånd ... 27
4.4.1 Hinderlista _____________________________________________ 27
5. Experiment & Analys _______________________________________ 30 5.1 Plockningsmetod ... 30
5.1.1 Experiment 1 ___________________________________________ 30 5.1.2 Experiment 2 ___________________________________________ 31 5.1.3 Experiment 3 ___________________________________________ 32 5.1.4 Analys av experiment för plockning _________________________ 34 5.2 Batchstorlek ... 36
5.2.1 Experiment 4 ___________________________________________ 36 5.2.2 Experiment 5 ___________________________________________ 36 5.2.3 Analys av experiment för batchstorlek _______________________ 38 5.3 Nytt arbetssätt ... 39
5.3.1 Experiment 6 ___________________________________________ 39 5.3.2 Experiment 7 ___________________________________________ 41 5.3.3 Analys av experiment för nytt arbetssätt _____________________ 42 6. Diskussion ________________________________________________ 44
6.1 Metoddiskussion ... 44 6.2 Resultatdiskussion ... 45
6.2.1 Felkällor ______________________________________________ 46 6.3 Samhällsrelevans ... 47 7. Slutsatser _________________________________________________ 48 8. Rekommendationer _________________________________________ 49 8.1 Rekommendationer för fortsatt forskning ... 49 8.2 Rekommendationer till fallföretaget ... 49 Referenslista ________________________________________________ 50 Bilagor ____________________________________________________ LIV
1. Introduktion
Kapitlet innehåller bakgrund och problematisering som preciserar problemområdet för studien. Syfte, mål och frågeställning tas även upp i kapitlet.
1.1 Bakgrund
I dagens globaliserade värld ökar konkurrensen och vikten av att behålla sina marknadsandelar stärks, därmed spelar kundernas specifika krav en allt större roll (Moser 2006). Enligt Browne et al. (1996) går marknaden från en enformig massproduktion till en alltmer kundanpassad. Ett sätt att
konkurrera för företag är att erbjuda ett brett produktsortiment (Browne et al.
1996). För att upprätthålla marknadsandelar ställs företag inför utmaningen att öka antalet produktvarianter för att tillgodose kundernas specifika krav, samtidigt som produktionens komplexitet ökar (Bellgran & Säfsten 2005).
Vidare menar Kennedy och Widener (2008) att den globala konkurrensen tvingar företag att fokusera på kvalitet och flexibilitet för att bibehålla marknadsandelar. Verksamheter har som följd börjat implementera Lean Produktion för att öka sin konkurrenskraft.
Bjurström (2016) beskriver Lean Produktion som en verksamhetsstrategi med fokus på att skapa mervärde för kunden och att eliminera icke- värdeskapande aktiviteter från tillverkningsprocessen. Implementering av olika Lean-verktyg kan enligt Jonsson (2008) resultera i ledtidsreducering, samtidigt som Suetina, Odinokov och Safina (2014) påstår att verktygen kan ge konkurrensfördelar på marknaden.
Vid närmare undersökning av egna processer upptäcker företag oftast slöserier, det vill säga allt som inte är värdeskapande för kunden (Liker 2009). Enligt Petersson et al. (2015) går en stor andel av arbetstiden åt till att leta efter verktyg, utrustning, material och information. I vissa fall kan det röra sig uppemot 25 % av arbetstiden, tid som kunnat användas åt
värdeskapande aktiviteter. Det är därmed viktigt att förhindra att slöserier uppkommer samt att inte samma problem uppstår vid upprepade tillfällen (Bicheno & Holweg 2016). Sörqvist (2013) påpekar dock att alla slöserier inte kan elimineras utan att det är viktigt att arbeta för att minimera icke- värdeskapande aktiviteter. Det finns också nödvändiga icke-värdeskapande aktiviteter som är svåra att eliminera, aktiviteter som krävs för att driva verksamheten men som inte bidrar till något kundvärde.
1.2 Problematisering
I tillverkningsindustrin pågår enligt Damberg (2018) en omställning i produktionen, från hög volym med få varianter till mer kundanpassade produkter med en låg volym och många varianter. Damberg påstår vidare att företag i framtiden behöver vara mer flexibla och kunna ställa om snabbt.
Detta för att kunna hantera större produktvariationer samtidigt som batchstorleken blir mindre.
Enligt Slomp (2009) är Lean Produktion ett populärt sätt för att öka
prestanda för en produktion. Tre principer inom Lean Produktion som varit framgångsrika är produktionsutjämning, dragande system och
takttidskontroll. Álvarez et al. (2009) menar att en implementering av Lean Produktion kan leda till ständiga förbättringar och en förbättrad prestanda i produktionen. Det förutsätter dock att problem uppmärksammas och kommer till rättas med. Det gäller exempelvis för kontinuerligt flöde, balansering och cykeltider. Marodin och Saurin (2013) konstaterar däremot att djupgående forskning om metoder för Lean-implementering saknas, utifrån faktorer som företagets storlek, typ av produkt eller processtyp.
Enligt Horbal, Kagan och Koch (2008) är massproduktionens verklighet med hög volym och få varianter väl beskrivet inom litteratur som berör Lean Produktion. Med omställningen som sker måste Lean-verktyg anpassas för att kunna vara optimala för en produktion med brett produktsortiment.
Horbal, Kagan och Koch har visat på en förbättrad produktivitet i en monteringsavdelning med 33 %, med anpassade Lean-verktyg.
Abdulmalek och Rajgopal (2007) påstår att företag som har en diskret tillverkning har bättre förutsättningar för att applicera Lean-verktyg i sin verksamhet än företag med processtillverkning. Generellt sett har de sistnämnda svårigheter med att tillverka i små batcher, långa ställtider samt stora och oflexibla maskiner.
Ett annat angreppssätt för att effektivisera materialflödet kan enligt Rosati et al. (2013) vara att introducera automatiserade monteringssystem i
produktioner där flexibilitet är mycket viktigt. Vidare påpekar Rosati et al.
att det idag finns system som är mer flexibla än de tidigare
automationssystemen, och som dessutom kan prestera bättre än manuell mankraft.
Många företag har svårt att genomföra förbättringsarbeten som effektiviserar hela processen (Storhagen 2018). Vidare påstår Storhagen att detta beror på att verksamheter inte fokuserar på att minimera ledtider när det gäller flödeseffektivitet. Rother och Shook (2004) menar att orsaken är att företagen inte vet vad de ska förbättra eller att de saknar en fullständig kartläggning av sina flöden, vilket resulterar i att enbart delar av processen förbättras.
1.2.1 Fallföretagets problematisering
Fallföretaget har en kraftig omsättningstillväxt. Som strategi har fallföretaget valt att implementera ett bredare produktsortiment för att bibehålla och utöka sina marknadsandelar. Under omställningen har svårigheter uppstått i det interna materialflödet. Anledningen till det är fallföretagets begränsade resurser gällande storlek, tid och kapital.
1.3 Syfte och mål
Syftet med arbetet är att få en ökad förståelse för hur företag med brett produktsortiment kan effektivisera sitt interna materialflöde genom ledtidsreducering. Syftet är även att få en ökad förståelse för hur icke- värdeskapande aktiviteter påverkar ledtider samt produktionseffektivitet.
Målet med arbetet är att föreslå ett arbetssätt som kan reducera ledtiderna och effektivisera interna materialflödet för verksamheter med brett produktsortiment.
1.4 Frågeställning
- Hur kan en reducering av icke-värdeskapande aktiviteter påverka ledtiderna samt produktionseffektiviteten i det interna materialflödet för företag med brett produktsortiment?
1.5 Avgränsningar
Studien är avgränsad till ett specifikt fallföretag, en specifik
monteringsavdelning och en specifik produktgrupp. Avgränsningen till en produktgrupp beror på att den utgör största monteringsvolymen. Fallstudien är avgränsad till att analysera det interna materialflödet på avdelningen, med fokus på ledtidsreducering. Lagertider och andra ledtider utanför
avdelningen kommer därmed inte undersökas.
Författarna kommer inte att implementera de förändringar som framkommer i arbetet, utan det ligger i fallföretagets befogande att eventuellt införa.
2. Teori
I kapitlet presenteras teori som används som underlag för att kunna besvara studiens syfte, mål och frågeställning.
2.1 Logistik inom materialflöde
Logistik kan enligt Jonsson och Mattsson (2016) beskrivas som läran om effektiva materialflöden, vilket innebär att verksamheten ser till att material och produkter finns på rätt plats och i rätt tid. För att uppnå ett effektivt materialflöde och därmed skapa konkurrenskraft krävs det att både den interna och externa logistiken hanteras på ett effektivt sätt. Intern logistik avser materialhanteringen inom företaget medan extern logistik omfattar flödet mellan olika företag.
Att arbetet med att förbättra materialflöden är enligt Petersson et al. (2015) ett tillvägagångsätt för att korta ner flödestider. Oskarsson et al. (2013) menar att det är positivt för det interna förbättringsarbetet att komma fram till alternativa lösningar såsom att välja rätt batchstorlek för att minska den totala tiden i flödet. Vidare påstår Oskarsson et al. att företag måste arbeta med både den värdeskapande och icke-värdeskapande tiden för att
effektivisera sitt materialflöde.
2.2 Ledtid
Enligt Segerstedt (2018) definieras ledtid som den tid det tar från start till en färdigtidpunkt av artikeln. Det innefattar bland annat tid för bearbetning, köer och utplock av komponenter. Det är viktigt att företag har kunskap om sina ledtider eftersom kunder i många fall väljer det företag med lägst ledtid.
För att minska sina ledtider bör enligt Rother (2013) företag fokusera på att förbättra sina processer. Vid ledtidsreducering är främst den icke-
värdeskapande tiden i fokus (Segerstedt 2018). Genom att minska sina ledtider kan företag enligt Johnson (2003) erhålla många fördelar såsom bättre kvalitet och ökad flexibilitet.
2.3 Produktsortiment
Kotler et al. (2016) beskriver produktsortiment som totala antalet produkter som ett företag erbjuder till marknaden. Ett sortiment kan bestå av flertalet produktgrupper. Vidare beskriver Kotler et al. att sortiment kan skilja sig från varandra beroende på de fyra olika egenskaperna: bredd, längd, djup och konsekvens, se Figur 1. Bredd syftar på mängden olika produktgrupper som företaget erbjuder. Längd är antalet produkter som finns i sortimentet, medan djup är hur många varianter det finns inom en produktgrupp.
Konsekvens handlar om hur enhetlig produktmixen är, i form av tillverkningsmetoder och distributionskanaler.
Figur 1 Produktsortiment uppdelning
2.4 Lean Produktion
Liker (2009) definierar Lean Produktion som en filosofi som reducerar ledtiden genom hela värdekedjan från kundorder till leverans genom eliminering av slöserier i produktionsflödet.
Enligt Mckay och Peters (2015) handlar Lean Produktion först och främst om flödesutjämning. Ett förbättrat flöde gör att kvalitetsproblem
uppmärksammas och antalet slöserier minskar. Genom att fokusera på vad slutanvändaren värdesätter kan företaget eliminera onödiga
tillverkningssteg, spara tid och energi samt att tillverkningskostnaderna minskar då slöserier elimineras. Detta leder i sin tur till ökad produktivitet.
Petersson et al. (2015) menar däremot att Lean Produktion innebär att ständigt sträva efter förbättringar. Arbetet går mot ett framtida tillstånd där inga slöserier existerar. Vidare beskriver Petersson et al. det som ett förhållningssätt för hur hela verksamheten ska bedrivas. Lean Produktion består av flera olika metoder, verktyg och tekniker. I detta delkapitel kommer de koncept och verktyg som anses vara relevanta för denna studie att presenteras.
2.4.1 Slöserier
Att eliminera slöserier är enligt Liker (2015) en stor del av Lean Produktion.
Slöserier beskrivs vara de aktiviteter som inte bidrar till att öka värdet på produkten. Slöserier kan således benämnas som icke-värdeskapande aktiviteter. Vidare menar Liker att det i västvärlden finns åtta olika former av slöserier. Petersson et al. (2015) beskriver formerna enligt följande:
• Överproduktion innebär att det produceras produkter som kunden inte beställt, men även att arbetet utförs snabbare och tidigare än vad följande processteg kräver. Detta leder ofta till ökade lager och en högre
bemanning.
• Väntan handlar om att medarbetare står och väntar eller övervakar.
Väntan kan uppstå på grund av olika orsaker, såsom materialbrist eller avsaknad av information. Det kan även uppstå väntan om verktyg är upptagna eller om tidigare steg i processen inte är färdiga.
• Transporter syftar på förflyttning av material och produkter. Alla
transporter som sker internt på ett företag är kunder inte villiga att betala för, och kan därmed inte anses vara värdeskapande. Det är inte ovanligt att manuell förflyttning ersätts med transportband, men detta kan inte anses som en lösning eftersom transporten fortfarande sker. Ett effektivt sätt att identifiera transporter är genom ett spaghettidiagram.
• Överarbete handlar om att mer arbete utförs än vad som krävs och vad kunden är villig att betala för. Det kan exempelvis vara onödiga arbetsmoment, onödig noggrannhet eller högre kvalitet än nödvändigt.
Andra saker som anses vara överarbete är dubbeldokumentation och kontroller.
• Lager anses vara ett slöseri eftersom material eller produkter är i ett väntande läge, som kostar pengar och yta. Lager kan finnas på olika ställen, exempelvis i materiallager, buffertar och färdigvarulager. Lager påverkar också genomloppstiden för en produkt. De minskar även flexibiliteten mot kund och riskerar att dölja andra problem.
• Rörelser syftar i detta fall på de rörelser som operatörer och andra anställda gör vid arbetsmomenten. Rörelser kan förutom att vara icke- värdeskapande även vara ergonomiskt skadliga, beroende på typ av rörelse. Exempel på rörelser kan vara att behöva gå i väg för att hämta verktyg, böja sig ner för material men också tunga lyft. Vid stillasittande arbete kan dock avsaknaden av rörelser vara mer skadligt, men detta bör inte byggas in i arbetsmomentet.
• Defekta är ett slöseri som kopplas till merarbetet att tillverka produkter som inte uppnår kvalitetskraven. Defekta produkter kan kräva omarbete för att uppnå önskad kvalitet, vilket är ett arbete som inte är
värdeskapande för kunden. Produkterna kan i vissa fall även behöva kasseras, vilket innebär att resurser förbrukats utan att kunden får något värdeskapande.
• Outnyttjad kompetens är den form av slöseri som särskiljer västvärlden från den ursprungliga japanska versionen. Den syftar på att verksamheter inte utnyttjar de färdigheter som medarbetarna besitter till fullo. Det kan i sin tur orsaka bristande engagemang hos de anställda vilket gör hela arbetet lidande.
Den form av slöseri som enligt Liker (2015) är den värsta typen av slöseri är överproduktion. Orsaken till detta är att överproduktion leder till många av
de andra slöserierna.
2.4.2 5S
5S är enligt Liker (2009) ett arbetssätt vars syfte är att identifiera och
eliminera slöserier som kan orsaka fel, defekter och skador på arbetsplatsen.
Inom Lean används 5S också för att skapa ett jämnare flöde. Metoden består av fem olika delar, som alla börjar på bokstaven S.
· Sortera. Ta bort det som sällan används.
· Strukturera. Organisera och märka upp.
· Städa. Göra rent.
· Standardisera. Skapa regler för ovanstående S:en.
· Skapa vana. Upprätthålla disciplinen.
5S skapar en process där ständiga förbättringar av arbetsmiljön möjliggörs samtidigt som problem enklare identifieras (Liker 2009). Enligt Bicheno och Holweg (2016) har 5S vanligen en positiv inverkan på både kvalitet och produktivitet.
2.4.3 Värdeflödesanalys
En värdeflödesanalys (VFA) är enligt Rother och Shook (2004) ett verktyg som ger en helhetsbild över värdeflödet i en verksamhet. Det är även ett hjälpmedel för förändringsarbeten. Den kan genomföras på flera nivåer, men verktyget lämpar sig främst internt i en fabrik eller i ett flöde som inleverans från leverantörer till utleverans till kunder.
Innan en VFA påbörjas bör en produkt eller produktfamilj väljas ut. Orsaken till att en enskild produktfamilj väljs ut är för att fokusera på den del där förbättringar efterfrågas. Det är sedan värdeflödet för den utvalda produktfamiljen som följs.
Det första steget i en värdeflödesanalys är enligt Rother och Shook (2004) att ta fram en karta över det nuvarande tillståndet. Här samlas information om flödet in. Kartläggningen av det nuvarande tillståndet ska inte delegeras ut så att flertalet olika personer kartlägger olika delar. Det medför ofta att ingen får en god helhetsbild över värdeflödet. Rother och Shook påpekar även att mätdata som finns sparad sedan tidigare sällan stämmer överens med dagens situation.
Parallellt med arbetet med det nuvarande tillståndet ska ett framtida läge tas fram. Det görs eftersom det framtida läget bygger på informationen som erhålls under det första steget. Arbetet med det framtida läget inleds med att en takttid beräknas och det är den som anger tempot i produktionen. Det
sista steget i en värdeflödesanalys är att ta fram en handlingsplan för hur det framtida läget ska uppnås (Rother & Shook 2004).
Enligt Álvarez et al. (2009) är VFA ett verktyg som leder Lean- och förbättringsarbetet framåt. Det har för utövarna blivit en grundsten i utvecklingsarbetet genom att vara en tydlig kommunikationskälla för att uppnå en förbättrad effektivitet.
2.4.4 Spaghettidiagram
Inom Lean anses alla transporter som slöseri och därmed icke-
värdeskapande aktiviteter (Petersson et al. 2015). Petersson et al. menar därför att det är viktigt att verksamheter har kunskap om sina transporter för att kunna identifiera överflödiga transporter. Spaghettidiagram är ett verktyg som används för att visualisera förflyttningar och transporter i flöden och processer. Verktyget är användbart för att kartlägga materialflöden eller studera hur personal rör sig inom sin arbetsplats. Utifrån en karta över anläggningslayouten visualiseras all fysisk förflyttning för flödet eller inom arbetsplatsen genom ritade streck. Resultatet blir vanligen många långa streck som kan efterlikna kokt spaghetti.
2.4.5 Förbättringskata
Bjurström (2016) beskriver Förbättringskatan som en process i fyra steg. Det första steget handlar om att formulera en utmaning på längre sikt.
Utmaningen ska vara mätbar och konkret, men ska inte enbart bestå av mätetal. Bjurström menar att den ska sättas in i ett sammanhang för att motivera medarbetarna.
Det andra steget som Bjurström (2016) beskriver är att förstå nuläget.
Observationer och värdeflödesanalys är två viktiga metoder för att få en grundlig förståelse av dagens situation. Nulägesanalysen ska inte vara lösningsorienterad och lösningar bör först diskuteras efter att
nulägesanalysen är genomförd.
Det tredje steget enligt Bjurström (2016) är att etablera ett måltillstånd. Ett måltillstånd ska formuleras på kortare sikt, och kan variera från en vecka till upp till tre månaders längd. Måltillståndet bör inte sättas över en tidsperiod längre än tre månader. Ett måltillstånd ska beskriva hur arbetet ska
genomföras för att uppnå det läge som önskas vid denna tidpunkt.
Måltillståndet ska ligga på kunskapsgränsen, vilket är gränsen för vad som känns svårt att uppnå och omöjligt. Med ett formulerat måltillstånd kan en hinderlista skapas, som tar upp de hinder som i dagsläget hindrar
verksamheten från att uppnå sitt formulerade målläge. Bjurström påpekar att tid inte ska läggas på att i detalj identifiera alla hinder som finns.
Det fjärde och sista steget handlar enligt Bjurström (2016) om att lära sig efter att experiment genomförts. Experimenten ska göras utefter PDSA- cykeln, vilket står för Plan-Do-Study-Act. Den inledande Plan-delen ska beskriva experimentet, med tydliga avgränsningar kring vem som ska utföra experimentet samt hur länge det ska pågå. I Do-delen genomförs
experimentet. Beroende på typ av experiment kan tiden för genomförandet variera stort. Vidare förtydligar Bjurström att lärdomarna är viktigare än experimentets slutresultat, och att daglig uppföljning är att föredra. Study- delen är en beskrivning av resultatet och vad som hänt under experimentet.
Den sista delen är Act-delen. Här jämförs resultatet med vad som i Plan- delen antogs skulle hända, samt att lärdomar beskrivs. De sista två delarna i arbetet stöds ofta av en coach.
2.5.6 Kontinuerligt flöde
Enligt Petersson et al. (2015) är kontinuerligt flöde en princip inom Lean Produktion som handlar om att produkterna ständigt ska vara i ett flöde.
Syftet är att uppnå en produktion utan stopp för att kunna upprätthålla en hög flexibilitet och kort ledtid mot kund. Petersson et al. påpekar dock att ett helt kontinuerligt flöde utan stopp i praktiken är omöjligt att uppnå.
I arbetet mot att uppnå ett kontinuerligare flöde menar Petersson et al.
(2015) att det främst är fyra aspekter som är viktiga. De är:
• Korta avstånd
• Små buffertar
• Liten batchstorlek
• Frekventa transporter
Korta avstånd syftar till avstånden i den interna layouten och anledningen till önskan om närhet är för att minska väntetiden. Det reducerar även rörelser och andra slöserier. Små buffertar handlar om att reducera ledtiden eftersom en buffert är ett stopp i flödet och förlänger ledtiden. Långa ställtider är ofta något som skapar behovet för buffertar. För att minska buffertstorleken bör således arbetet fokusera på orsakerna till varför buffertar är nödvändiga.
Petersson et al. (2015) menar att batchstorlek också är en bidragande orsak till att buffertar behövs. För att komma så nära ett kontinuerligt flöde som möjligt bör målet vara ett enstycksflöde. Liten batchstorlek kräver dock att transporter sker frekvent, eftersom flödet inte förbättras om de inte hämtas regelbundet.
3. Metod
I kapitlet kommer studiens forskningsdesign och metodval beskrivas.
Kapitlet kommer innehålla olika begrepp och angreppsätt samt hur studien förhåller sig till forskningskvalitet och etik.
3.1 Forskningsansats
Enligt Gustavsson och Säfsten (2019) kan en fallstudie utgå från flera olika fall eller ur ett enskilt fall. Beroende på tillgänglighet på olika fall kan möjligheter för typen av fallstudie begränsas. Det finns både enfallsstudier och flerfallsstudier där de vanligen utgår från ett undersökande perspektiv.
Flerfallsstudier möjliggör jämförelser medan studier av ett enskilt objekt vanligen leder till mer djupgående analyser. Vid sambandsundersökning underlättar det om studien sker i realtid.
Blomkvist och Hallin (2015) påpekar att det är av yttersta vikt att fallstudien genomförs på ett systematiskt sätt. De val som görs utefter arbetet ska
redovisas. Anledningen till detta är att behålla fallstudiens generaliserbarhet.
Denna studie är en enfallsstudie som kommer genomföras på ett företag, för att kunna svara på studiens syfte, mål och frågeställning. Valet av fallstudie motiveras också av den tidsram som är avsedd för examensarbetet och för att erhålla en helhetsbild samt att få en djupare förståelse för det undersökta området. Studien kommer vara undersökande för att ta reda på hur nuläget ser ut på fallföretaget och hur ledtidsreducering kan leda till ett effektivare internt materialflöde. Genom att utföra en undersökande fallstudie kommer både kvalitativa och kvantitativa data behandlas. En kvalitativ studie syftar enligt Blomkvist och Hallin (2015) till att skapa en djupare förståelse inom det aktuella ämnet. En kvantitativ metod innefattar matematik och lämpar sig när det är viktigt att kunna sätta siffror på det som undersöks.
Forskningsmetoden används i studien vid ett flertal tillfällen med syftet att öka förståelsen för problemet. Studiens forskningsdesign har utformats utifrån de metoder som använts som utgångspunkt för att uppnå arbetets syfte, se Figur 2, och beskrivs djupare längre fram i arbetet.
Figur 2 Forskningsdesign
Forskningsdesignen kommer ha en abduktiv ansats vilket innebär att arbetet pendlar mellan teori och empiri och därmed är en kombination av induktiv och deduktiv ansats (Blomkvist och Hallin 2015). Studien inleds med insamling av information från fallföretaget genom ostrukturerade intervjuer samt observationer för att skapa en förståelse för nuläget och problemen som fallföretaget står inför. Vidare påstår Blomkvist och Hallin att det är en god idé att utföra intervjuer i början av en studie för att tydliggöra och precisera fallföretagets problem. Därefter studeras relevant teori för att öka förståelse och kunskap inom området samt problem. Teorin ska användas till att skapa ett nuläge, samt att bistå arbetet vid framtagning av måltillstånd och
förbättringsförslag. Den ska även bidra med ett systematiskt arbetssätt för de olika experiment som ska genomföras enligt Förbättringskatan. Efter att teori samlats in ska vidare studier av empirin utföras, genom fler
ostrukturerade intervjuer, observationer och mätningar. En mer djupgående beskrivning av datainsamlingsmetoder kommer i 3.3. Utifrån önskan att uppnå måltillståndet ska ett nytt arbetssätt utvecklas som leder till ett effektivare internt materialflöde. Därefter kommer förbättringsförslag tas fram samt att slutsatser dras utifrån förslagen.
3.2 Datainsamlingsmetod
Enligt Blomkvist och Hallin (2015) är de vanligaste
datainsamlingsmetoderna dokumentinsamling, intervju, fokusgrupp, observation samt enkät. Oberoende av vilken metod som används är det viktigt att insamlad data kritiskt granskas för att säkerställa dess
trovärdighet. I delkapitlet kommer några metoder förklaras, följt av en motivering till valda metoder samt hur och varför de använts.
3.2.1 Intervju
Intervju som datainsamlingsmetod är enligt Blomkvist och Hallin (2015) en av de vanligaste metoderna inom kvalitativ forskning. Genom relativt enkla medel skapas en förståelse hur individer resonerar kring olika
frågeställningar, vilket skapar goda förutsättningar för att göra oväntade
upptäckter. En intervju är passande när forskaren vill ha en djupare förståelse för det område som studeras.
Enligt Blomkvist och Hallin (2015) kan intervjuer utföras på flera olika sätt, särskilt kan skillnader identifieras angående hur strukturerad intervjun är. En strukturerad intervju, innebär att förutbestämda frågor ställs som en
enkätundersökning. En ostrukturerad intervju innebär att inga på förhand bestämda frågor finns utan intervjun blir ett mer öppet samtal där frågorna uppstår som ett resultat av det som diskuteras.
Intervjuer genomförs under studien för att skapa förståelse för fallföretagets nuläge. Inledningsvis används ostrukturerade intervjuer för att få en bred uppfattning om situationen hos fallföretaget angående bland annat de tillverkade produkterna, dess materialflöde samt ingående arbetsmoment.
Ostrukturerade intervjuerna används också för att få tillförlitlig och korrekt information så att en fullständig kartläggning av det interna materialflödet kan genomföras.
3.2.2 Observation
Enligt Blomkvist och Hallin (2015) innebär observationer att en person på ett systematiskt sätt under en längre tid samlar in information genom att studera en verklig händelse eller beteende i en naturlig miljö. Det som observeras dokumenteras för att återge en verklig bild av det som studerats.
En observatör kan ha rollen som deltagare, vilket innebär att personen interagerar och observerar med de som studeras men att observatören inte utför något arbete.
Enligt Patel och Davidsson (2019) delas observationer upp i strukturerade och ostrukturerade observationer. En strukturerad observation kännetecknas av att det som ska observerats på förhand har bestämts samt att ett
observationsschema tagits fram för att beskriva hur observationen ska genomföras. Om ingen förutbestämd observationsmall tagits fram samt att kunskap vill åstadkommas genom observation av verkligheten kallas det ostrukturerad observation.
I många fall resulterar observationer i objektiv och relevant data men att utförandet är mycket tidskrävande (Björklund & Paulsson 2012). Enligt Bjurström (2016) kan observationer planeras noggrant i förtid för att undvika att de blir alltför tidsödslande. På så vis säkerställs att enbart det som är relevant för studien mäts eller studeras.
Observationer sker kontinuerligt under studien i form av icke-deltagande observationer. Genom att bedriva observationerna som icke-deltagande skapas goda förutsättningar för författarna att tydligt studera ledtiderna och därmed särskilja vilka arbetsmoment som är värdeskapande. I studien används också strukturerade och ostrukturerade observationer.
Ostrukturerade observationer används för att undersöka och skapa en helhet
över operatörernas olika arbetsmoment. Mer planerade och strukturerade observationer i form av tidsmätningar används eftersom det krävs för att kunna utföra värdeflödesanalys och experiment.
3.2.3 Dokumentinsamling
Dokumentinsamling innefattar enligt Patel och Davidsson (2019) att ta del av data eller information ur exempelvis litteratur, officiella dokument, tidningar och statistik. De dokument som används i en studie ska enligt Patel och Davidsson baseras på studiens syfte samt skapa en helhetsbild av
området som undersöks. Vid en fallstudie är det vanligt förekommande att dokument används som datainsamlingsmetod för att öka empirin (Blomkvist
& Hallin 2015).
Enligt Patel och Davidsson (2019) är det viktigt att vid dokumentinsamling använda sig av mer än en källa för att undvika att ett ämne exemplifieras ur enbart ett perspektiv. Det är även viktigt att insamlad data kommer från en pålitlig källa.
Dokumentinsamling utförs i studien genom att läsa litteratur och tidigare forskning inom området som studien berör. Teorin har samlats in via godkända sökmotorer från Linnéuniversitet och de vetenskapliga artiklarna som använts är referensgranskade och peer-reviewed. Detta för att öka kunskap och förståelse för det som studien undersöker.
3.3 Forskningskvalitet
För att ett arbete ska vara vetenskapligt måste det enligt Blomkvist och Hallin (2015) uppfylla fyra olika kriterier: systematiskt, opartiskt, kritiskt samt problematiserande. Det innebär att valen som görs ska vara medvetna och redovisas samt att informationen som brukas behandlas kritiskt och neutralt.
Den vetenskapliga kvaliteten är sammankopplad med begreppen validitet och reliabilitet. Validitet innebär att det som undersöks överensstämmer med det som ska undersökas samt att resultatet kan anses giltigt. Blomkvist och Hallin (2015) beskriver att hög validitet erhålls genom att litteratur enbart hanterar de ämnen som tas upp i problematiseringen. Gustavsson och Säfsten (2019) menar att validitet kan delas upp i både intern och extern validitet. Den interna validiteten handlar om att undersökningar motsvarar arbetets syfte och den externa validiteten om generaliserbarheten av resultatet. Reliabilitet innebär att arbetet är tillförlitligt och möjligt att återupprepa med liknande resultat. Det går att kontrollera reliabiliteten genom att undersöka stabiliteten i resultaten eller genom att olika personer gör samma mätning och får liknande resultat. Med låg reliabilitet går det aldrig att uppnå hög validitet, men hög reliabilitet säkerställer inte hög validitet.
Reliabiliteten och således validiteten kan påverkas utefter arbetets gång (Gustavsson & Säfsten 2019). Orsaken till detta är uppkomna fel, vilka kan vara slumpmässiga eller systematiska. Vid mätningar kan fel uppstå och redan i ett planeringsstadium bör eventuella fel beaktas. För att uppnå hög reliabilitet ska de systematiska felen elimineras och de slumpmässiga minimeras i största möjliga mån. De fel som påverkat mätningen bör diskuteras och beaktas vid analysen.
För att uppnå hög validitet och reliabilitet menar Gustavsson och Säfsten (2019) att vissa åtgärder är lämpliga. För att uppnå hög intern validitet menar de att kontroll över faktorer är viktigt, medan det för den externa validiteten är viktigt att underbygga sina resonemang med relevant teori.
Hög reliabilitet menar de erhålls bäst genom att genomförda steg i arbetet är väl beskrivna, samt att studien ska vara transparent.
Författarna till denna rapport kommer genom observationer och intervjuer skapa förståelse för hur produktionsavdelningen fungerar. Validitet kommer uppnås genom att enbart samla in information som direkt är kopplade till problematiseringen samt att intervjuer och observationer kommer utföras med personer som är direkt insatta i arbetet på avdelningen. För att säkerställa reliabilitet vid intervjuer och observationer kommer båda författarna att närvara samt att återkoppling efteråt kommer göras för att säkerställa att informationen blivit korrekt.
Inför mätningarna specificeras produktionsstegen med tydliga
avgränsningar. Orsaken till att detta görs är för att minimera skillnaderna mellan de olika mätningarna och således stärka reliabiliteten. Kommentarer från författarna och personal kommer noteras utifall att det förekommer störningar som inte tillhör det vardagliga arbetet. Reliabiliteten säkerställs också genom att mätningarna utförts upprepade gånger samt att
mätinstrumenten som används vid tidsstudierna kontrolleras mot andra mätinstrument inför mätningarna.
Vidare framför forskare och studenter åsikter om studien vid ett antal opponeringstillfällen vilket höjer validiteten och reliabiliteten för studien.
3.4 Urval
Om det inte är möjligt att studera en hel population är ett urval en lämplig metod att använda (Gustavsson & Säfsten 2019). Det finns två huvudtyper av urval, sannolikhetsurval och icke-sannolikhetsurval. Vid ett
sannolikhetsurval sker urvalet slumpmässigt medan ett icke- sannolikhetsurval främst används i explorativa sammanhang, där
representationen inte är av samma vikt. I den typen av urval går det att välja ut grupper utifrån särskilda eller utmärkande egenskaper.
Författarna har valt att inhämta allt empiriskt material från fallföretaget.
Tidsmätningarna genomförs av författarna, för att säkerställa reliabiliteten.
Intervjuer genomförs enbart med gruppen på avdelningen som studien avgränsats till, vilket är ett icke-sannolikhetsurval. Orsaken är att de andra avdelningarna har en mycket begränsad kunskap om den studerade
avdelningen.
Majoriteten av teorin som används för studien bygger på Lean Produktion.
Anledningen till valet är den begränsade tidsram som studien ska förhålla sig till samt att författarna har tidigare erfarenhet inom området vilket stärker urvalet.
3.5 Forskningsetik
När information som kan påverka andra människor samlas in och redovisas i ett arbete är det viktigt enligt Blomkvist och Hallin (2015) att det görs etiskt korrekt, så att ingen skadas av arbetet. Vidare påstår Blomkvist och Hallin att det finns i huvudsak fyra etiska krav som bör följas. Det första är informationskravet vilket betyder att studiens syfte måste informeras ut till alla personer som berörs av studien. Det andra kravet är samtyckeskravet som innebär att de personer som till exempel blir intervjuade eller
observerade har blivit tillfrågade och godkänt att de studeras.
Konfidentialitetskravet är det tredje etiska kravet och betyder att empirin som samlats in inte får delas fritt utan ska hanteras konfidentiellt. Det fjärde och sista kravet är nyttjandekravet som innebär att empirin som samlats in enbart får användas för studiens syfte.
För att säkerställa att kraven uppfylls har författarna god kommunikation med fallföretaget samt att handledaren på fallföretaget kommer granska och godkänna all data som samlats in innan användning i arbetet. Författarna är även bundna via ett avtal med fallföretaget för att säkerställa att ingen konfidentiell information sprids. Författarna har även valt att avstå från att spara information om vilken medarbetare som är kopplad till respektive mätning. Detta för att författarna inte ska underminera dess arbetsinsats mot deras arbetsgivare.
3.6 Genomförande
3.6.1 Nulägesbeskrivning
Insamling av data utförs genom intervjuer, observationer, mätningar samt litteraturstudier. En värdeflödesanalys av nuläget tas fram för att skapa en förståelse för avdelningens processer samt identifiera möjligheter till ledtidsreducering. Vid framtagandet används observationer och mätningar.
All mätdata förs in i ett kalkylark och observationer förs in i ett dokument. I Tabell 1 presenteras de avgränsningar som författarna har bestämt för respektive processteg.
Tabell 1 Avgränsningar för mätning av tid
Processteg Avgränsning
Plock 1
Från att plocklista observeras tills att alla komponenter finns vid
arbetsbordet
Fylla Flaskor Från att lämna arbetsbordet tills att återvända till arbetsbord Förberedelsemontering Start direkt efter föregående
moment tills alla delar är färdiga
Montering
Start direkt efter föregående moment tills alla delar är
färdigmonterade
Trycksättning Från att lämna arbetsbordet tills att återvända till arbetsbord
Plock 2 Från att plocklista observeras tills att alla komponenter finns vid
arbetsbordet Paketering Tillbaka från Plock 2 och
kartongerna är klara på vagnen Datortid Från att aktivt hantera datorn tills
att ny plocklista är utskriven Sätta på lager Från att lämna dator tills att ha
återvänt till arbetsbordet Vid tidsmätningar utförs ett antal mätningar för respektive arbetsmoment, se Bilaga 1. Cykeltiden för respektive moment tas fram ur medelvärdet för de mätningar som görs. Den totala tiden för en batch beräknas genom att addera cykeltiderna för respektive arbetsmoment. Produktionstiden per
detektorflaska beräknas genom att ta den totala tiden för en batch och dividera med batchstorleken. Produktionseffektiviteten följs upp genom att utifrån tidsmätningarna beräkna hur många fler detektorflaskor fallföretaget skulle kunna producera utifrån experimentens resultat, se Bilaga 2.
3.6.2 Måltillstånd
I samråd med produktionschef och handledare från universitetet tas ett måltillstånd för avdelningen fram med en tidsram på två månader.
Tillsammans med montörerna på avdelningen genomförs en diskussion
angående vad som kan vara ett hinder och utifrån det skapas en hinderlista.
Ett antal experiment kommer därmed utföras hos Fogmaker International AB för att kunna arbeta mot måltillståndet.
3.6.3 Experiment utförda med PDSA-uppföljningsblankett
Enligt Bjurström (2016) behöver experiment utföras enligt PDSA-cykeln för att ett måltillstånd ska kunna uppnås. Experimenten är baserade på PDSA- uppföljningsblanketten, se Bild 1, i enlighet med Förbättringskatans arbetsprocess. Med stöd från verktyget tas först ett experiment fram, som sedan leder till att en förväntning skapas. Därefter testas och utvärderas experimentet för att därpå kontrollera om experimentet har fört arbetet närmare måltillståndet. Baserat på de lärdomar som tagits från experimentet kan nya förväntningar bestämmas. Processen upprepas sedan tills att
måltillståndet är uppfyllt. Mätningarna utförs på samma sätt som i
nulägesbeskrivningen. Om vissa moment utförs parallellt pausas klockan för det tidigare steget, innan det sedan återstartas när arbetsmomentet
återupptas.
Bild 1 PDSA-uppföljningsblankett (Lean Kata 2021)
4. Empiri
Empirin presenterar insamlade empiriska data från fallföretaget. Kapitlet inleds med en beskrivning av fallföretaget och därefter en
nulägesbeskrivning av det interna materialflödet. Avslutningsvis presenteras ett måltillstånd och tillhörande hinderlista.
4.1 Företagspresentation
Fogmaker International AB grundades år 1995 i Växjö när behovet av brandbekämpningssystem i rallybilar uppstod. Det var först år 2004 som fallföretaget började växa genom att äntra bussmarknaden. Fallföretaget utvecklar, tillverkar och marknadsför brandbekämpningssystem för
motorrum med högtrycksvattendimma. Det unika med systemet är att det har en särskild släckningsprestanda som både svalnar och kväver elden
samtidigt som skumadditivet effektivt förhindrar att elden återantänds. Idag finns fallföretagets produkter i mer än 200 000 fordon i över 50 länder.
Fogmaker International AB är fortfarande placerade i Växjö med både sin Forskning och Utvecklings- samt tillverkningsanläggning. Fallföretaget har en omsättning på 257 miljoner (2019) och 84 anställda (2021).
4.2 Produktbeskrivning
Brandbekämpningssystemet består av tre delar, kolvackumulator och rörsystem, branddetektorsystemet (pneumatiskt detektionssystem) och alarmsystem (larmindikator på instrumentpanelen). Fallföretaget erbjuder ett brett produktsortiment av brandbekämpningssystem genom att kombinera moduler. Modulerna är uppdelade efter enhet, till exempel detektorflaskor, släckare och slang.
Avdelningen producerar främst detektorflaskor. Det finns en stor mängd varianter av detektorflaskor, vilket även innebär vissa skillnader i
monteringsprocessen. Det beror bland annat på vilka komponenter och vilka etiketter som används samt om detektorflaskan ska trycksättas. En
detektorflaska består generellt sett av cirka 20 olika komponenter, vilket inkluderar materialet för paketeringen av produkten. Själva detektorflaskan består vanligen av cirka 12 komponenter. Avdelningen producerar också 130 olika komponenter i ett separat arbetsflöde som heter förmontering, där majoriteten skickas till kund.
4.3 Nulägesbeskrivning
4.3.1 Arbetsbeskrivning
På fallföretaget finns det en produktionsplanerare som ansvarar för
produktions- och orderplanering. Produktionsplaneraren lägger veckovis in produktionsorder för vilka samt hur många flaskor produktionsavdelningen ska tillverka. Produktionen kan ske mot både lager och direkta kundbehov.
Fallföretaget har ett databashanterat system för förbättringsförslag och för avvikelser rörande interna kvalitetsbrister, leverantörsavvikelser,
arbetsmiljöavvikelser samt tillbud och olyckor.
En generell beskrivning av tillvägagångssättet för montering av detektorflaskor:
• Gå till dator och skriver ut order
• Ta en produktionsvagn och plocka material enligt orderlistan
• Gå till arbetsbord för att lämna materialet
• Gå med produktionsvagnen för att hämta och fylla flaskor
• Återvända med fyllda flaskor och produktionsvagn till arbetsbord
• Utföra förberedelsemontering
• Utföra montering och placera flaskor i hyllvagn
• Flytta hyllvagn till trycksättningsstation och trycksätta flaskor
• Återvända till arbetsbord med hyllvagn och flaskor
• Ta produktionsvagn och plocka paketeringsmaterial enligt orderlistan
• Gå till arbetsbord med produktionsvagn för att lämna materialet
• Utför paketering och anteckna serienummer samt lasta på produktionsvagn
• Gå till dator för att avsluta arbetsorder och föra in serienummer samt skriva ut ny order
• Hämta produktionsvagn med färdiga produkter vid arbetsbord
• Lämna färdiga produkter på lager
Förberedelsemonteringen består av att ett antal komponenter sätts samman inför monteringen. Detta steg är en förutsättning för att monteringen ska kunna genomföras samt för att produkten ska uppnå ställda krav. I monteringen ingår det att flaskan monteras ihop med alla komponenter.
Utöver att flaskor paketeras i kartonger vid paketeringen, viks kartonger samt placeras etiketter på flaskor och kartonger.
4.3.2 Arbetsplats
På avdelningen finns tre monteringsstationer som är avsatta för tre montörer.
Detektorflaskorna monteras normalt i batcher på 36 med undantag av vissa produktionsorder där andra kvantiteter kan förekomma. Att en batch består av 36 detektorflaskor finns det ingen rationell förklaring till av vare sig produktionschef eller produktionsplanerare. Montörerna arbetar individuellt vilket innebär att en montör ansvarar för sin order från första,
orderutskrivning, till sista arbetsmoment, placera på lager. Det finns inget absolut krav angående hur många produkter en montör ska montera per dag, men produktionschefen bemannar efter cirka 54 detektorflaskor per person och dag. Den normala arbetstiden på avdelningen är 7:00–16:00 måndag till fredag. Montörernas arbetstider är dock flexibla vilket betyder att de kan börja arbetsdagen som tidigast 6:00 och sluta 17:00 men kan själva justera mellan vilka tider de arbetar så länge de uppfyller kravet på antalet
arbetstimmar.
I figuren nedan presenteras avdelningens fasta och portabla stationer, se Figur 3. De portabla stationerna utgörs av flaskställ och produktionsvagnar och särskiljer sig i figuren genom att vara randiga. Vätskan särskiljer sig också genom att vara tvåfärgad.
Figur 3 Avdelningens stationer
4.3.2.1 Fasaden
Fasaden utgör den lila delen av avdelningen, se figur ovan, där majoriteten av komponenterna för monteringen finns. Fallföretaget har tagit fram ett lagersystem med siffror för komponenterna i fasaden. Komponenterna i fasaden är inte sorterade efter produktionen, utan främst efter likartade komponenter. Detta är en av orsakerna till att montörerna går fram och tillbaka när de ska plocka komponenterna i stället för att köra
produktionsvagnen i en rak sträcka från ena kanten av fasaden till andra. Ett problem som uppstått till följd av att produktsortimentet breddats är att mängden komponenter ökat. Det medför att ytterligare ett förvaringsställ för komponenter tillkommit, stället längst till vänster i figuren ovan.
När en komponent tar slut i fasaden placeras den tomma lådbacken på avsedd hylla i fasaden som sedan logistikavdelningen hämtar och fyller på.
Montörerna upplever även problem med utrymmet kring fasaden då det blir trångt och svårt att komma förbi med produktionsvagnen när mer än en person plockar samtidigt.
Komponenter finns på fler ställen, vid lagret av flaskor och i mittenzonen, se Figur 3.
4.3.2.2 Mittenzon
Mittenzonen är i Figur 3 markerad med en grön streckad linje och innefattar insamlingskorg för well, kartongställ, verktygsställ, förmonteringslager samt nippelbackar.
Verktygsstället används främst av förmonteringen, och verktygen är sorterade i numrerade lådor. Trots systemet är lådorna sällan fullständiga, vilket gjort att tid läggs åt att leta efter verktyg. Det pågår ett arbete med att uppdatera systemet då produktmixen ändras och lådorna behöver
uppdateras. Verktygen ska märkas upp så att det tydliggörs vilken verktygslåda de tillhör.
I kartongstället förvaras kartonger till packningen, samt klamrar som för vissa produkter finns med i kartongen. Det finns två olika storlekar på kartongerna, samt kartongdynor som används för att skydda toppen av detektorflaskan.
I nippelbackarna förvaras de olika varianterna av nipplar som används i monteringen. De är placerade på golvet och staplas på varandra.
Förmonteringslagret innehåller de delar som förmonteringen tillverkar, som sedan används i produktionen av detektorflaskor. De är placerade i en vagn med hyllor.
4.3.2.3 Arbetsbord
På avdelningen finns tre arbetsbord som är avsedda för montering och nämns som arbetsbord för flaskor i Figur 3. Det förekommer vissa skillnader mellan arbetsborden i form av höjd på arbetsbord, om det finns hyllor under arbetsbordet eller inte, samt att enbart en av stationerna har ett hydrauliskt skruvstäd. I Bild 2 visas hur ett arbetsbord kan se ut innan en order påbörjas.
Bild 2 Arbetsbord
Varje arbetsbord har en blå verktygslåda fäst under arbetsbordet, se Bild 2.
Det finns en standardiserad bottenplatta som tydliggör var varje verktyg ska placeras, se Bild 3. Detta följs dock inte fullt ut vilket medfört att en del verktygslådor är ostrukturerade, se Bild 4.
Bild 3 Sorterad verktygslåda Bild 4 Osorterad verktygslåda
På avdelningen finns också förmonteringsbord som används till förmonteringen, vilket är ett separat flöde, se Figur 3.
I nära anslutning till de två sammanhängande arbetsborden finns
trycksättningen. Den utgörs av två gasflaskor som används för att trycksätta flaskorna.
4.3.2.4 Vätskestation
Vid vätskestationen, Vätska 1 i Figur 3, fyller en maskin på flaskorna med släckvätska. Medarbetarna upplever dock att den är tidsödslande då de tvingas vänta på att den ska fyllas upp mellan varje påfyllning. Den kan fylla tolv flaskor samtidigt.
Det finns ytterligare en vätskestation utanför avdelningen. Det är en tank som innehåller en flyktig släckvätska som gör att enbart två flaskor kan fyllas åt gången. Det medför att gångsträckorna mellan avdelningen och tanken ökar. Den är även manuell, vilket gör att mängden vätska behöver mätas upp inför varje påfyllning.
4.3.2.5 Datorbord
Vid datorbordet sker utskrivning av plocklista, inrapportering av produkter, utskrivning av etiketter samt andra moment som är kopplade till datorn.
Montörerna upplever att datorn ofta arbetar långsamt vilket medför att montörerna spenderar stor del av sin tid vid datorbordet på att vänta.
På datorbordet finns en våg som används vid plockning. Den används sparsamt då det enbart är ett fåtal komponenter som behöver vägas.
4.3.2.6 Lödmaskin
Figur 3 visar att det finns en lödmaskin på avdelningen som används till förmonteringen. Det finns ytterligare en lödmaskin som avdelningen
använder men som är placerad precis utanför figurens ramar. Montörerna på avdelningen upplever att lödmaskinerna tar upp mycket plats och att
användandet är begränsat. Avdelningen har presenterat ett förslag för produktionschefen att flytta de till ett mätrum eller någon annan plats på fallföretaget.
4.3.3 Mätningar
Den data som presenteras i detta avsnitt baseras på de mätningar som utförts.
Mätningarna fokuserar på att tydliggöra vilka delar av respektive arbetsmoment som är värdeskapande. En mer utförlig beskrivning av tidsmätningarna presenteras i Bilaga 1.
4.3.3.1 Tidsmätningar
Diagram 1 tydliggör hur mycket tid en montör spenderar vid respektive arbetsmoment samt hur mycket av den som är värdeskapande.
Diagram 1 Värdeskapande tid och totaltid över avdelningens arbetsmoment
I Tabell 2 tydliggörs hur stor andel av den totala tiden för respektive arbetsmoment som används till icke-värdeskapande aktiviteter, såsom väntan, rörelser och transporter. För de arbetsmoment där den
värdeskapande aktiviteten är noll, se Diagram 1, tydliggörs andelen som inte aktivt spenderas på arbetsmomentet, se Tabell 2.
Tabell 2 Andel tid åt icke-värdeskapande aktiviteter
Arbetsmoment Plock 1 Fylla flaskor Förberedelse-
montering Montering Tryck- sättning Andel tid åt icke-
värdeskapande aktiviteter
(Ej aktiv)
(61,4 %) 88,5 % 21,3% 21,2% 18,5 %
Arbetsmoment Plock 2 Paketering Datortid Sätta på lager Andel tid åt icke-
värdeskapande aktiviteter (Ej aktiv)
(63,0 %) 30,3 % (38,8 %) (57,0 %)
0 0,9 25,8 50,2 12,1 0 47,3 0 0
14,6 7,8 32,8 63,7 14,9 6,5 67,9 10,7 3,1
P LOCK 1
F YLLA FLAS KOR
F ÖRBEREDELS EMONTERI NG
MONTERI NG
TRYCKS ÄTTNI NG
P LOCK 2
P AKETERI NG
DATORTI D
S ÄTTA PÅ LAGER
MINUTER
ARBETSMOMENT
VÄRDESKAPANDE TID OCH
TOTALTID
Värdeskapande Totaltid
Utifrån mätningarna i Bilaga 1 beräknades produktionstiden för en flaska.
Tiden som avses är från att plocklista skrivs ut tills att produkten är placerad på lager. Den framtagna produktionstiden per detektorflaska är 370
sekunder. Total produktionstid för batchstorlek 36 är 3 timmar 41 minuter 53 sekunder (13 313 sekunder). Detta innebär att fallföretaget kan producera strax över 16 000 detektorflaskor per år per montör om all produktionstid ägnas åt dessa produktgrupper, baserat på fallföretagets årliga arbetstid på 1650 timmar, se Bilaga 2.
4.3.3.2 Rörelse
För att illustrera vilka sträckor montörerna går för olika arbetsmoment har spaghettidiagram ritats upp, pilarna används för att ange flödesriktningen.
Plock 1
Diagram 2 Gångsträcka för montör vid Plock 1 med produktionsvagn
Plock 2
Diagram 3 Gångsträcka för montör vid Plock 2 utan produktionsvagn
Diagram 4 Gångsträcka för montör vid Plock 2 med produktionsvagn 4.3.4 Värdeflödesanalys
I Bilaga 3 beskrivs hur värdeflödesanalysen för detektorflaskor på fallföretaget ser ut. Samtliga uppmätta värden på cykeltider (C/T),
värdeskapande aktiviteter (V/S) och lagertider är införda i kartläggningen.
Produktionsplaneraren har daglig kontakt med fallföretagets
ordermottagning och leverantörer. Fallföretaget skickar en prognos till leverantörerna på en årsbasis samt en var fjärde månad som är mer specifik.
En del av fallföretagets kunder delger sina prognoser och det sker bland annat på en halvårsbasis.
Detektorflaskorna lagras på tre olika ställen hos fallföretaget innan
produktionen påbörjas, se Bilaga 3. Den största och första triangeln längst ner till vänster illustrerar det första lagret som finns i en separat anläggning.
Den anläggningen fungerar också som huvudlager. Detektorflaskorna transporteras därifrån till huvudbyggnadens lager. Sista lagret innan produktionen är ett mindre lager som finns placerat på avdelningen.
Fyllandet av flaskor sker genom en maskin. Den stationen fyller tolv
detektorflaskor åt gången, och det tar lika lång tid att fylla en flaska som det tar att fylla tolv.
Värdeflödesanalysen utgår ifrån mätningarna i Bilaga 1. Det totala värdet på ledtiden för en detektorflaska är 71,1 dagar och den värdeskapande tiden är 247,7 sekunder.
4.4 Måltillstånd
Fallföretaget har ett övergripande mål som är att öka sin omsättning utan att produktionskostnaderna ökar. Måltillståndet som tagits fram lyder: Minska produktionstiden per detektorflaska med 1 minut genom störningsfritt arbetssätt. Tid per producerade detektorflaska ska således understiga 310 sekunder.
4.4.1 Hinderlista
Avdelningens hinder har tagits fram tillsammans med montörerna på avdelningen och följer nedan enligt Bild 5. Hinderna klassificerades tillsammans med montörerna enligt en skala på 1 till 4.
1. Anses kunna ge god effekt och kräva liten insats.
2. Anses kunna ge god effekt och kräva stor insats.
3. Anses kunna ge begränsad effekt och kräva liten insats.
4. Anses kunna ge begränsad effekt och kräva stora insats.
Bild 5 Hinderlista
1. Montörerna behöver gå långa sträckor för att hämta komponenterna samt att fasaden saknar struktur för produktionen.
2. För den existerande arbetsprocessen är montörerna tvungna att skriva ner serienummer för respektive detektorflaska två gånger. Den första gången förhand och sedan när de skriver in de i datorn.
3. Montörerna upplever att personal från andra avdelningar stör dem i deras arbete när de kommer in på deras avdelning.
4. Den ena vätskestationen ligger långt bort och kräver manuell fyllning.
Detta gäller främst för specialflaskor.
5. Kontrollerna som montörerna gör på varandras arbete för att säkerställa att de plockat rätt material enligt plocklistan leder till att de tappar fokus från sitt eget arbetsmoment samt att det är tidskrävande. Kontrollerna utförs två gånger per order.
6. Placeringen av arbetsborden medför att det är svårt och osmidigt att komma fram med flaskställ och produktionsvagn.
7. Montörerna upplever att det är trångt vid plockningen när det är flera montörer som plockar samtidigt.
8. Maskinen som fyller detektorflaskorna kan enbart fylla tolv stycken samtidigt samt att den är tvungen att fylla sin tank inför varje ny tömning. Detta leder till mycket väntetid.
9. Det finns några arbetsmoment som inte anses vara nödvändiga att utföra.
Vid monteringen hängs påsar på detektorflaskorna. Montörerna genomför två separata plockningar, Plock 1 och Plock 2.
10. Vid en batchstorlek på 36 detektorflaskor upplever montörerna att de blir trötta och ineffektiva vid slutet av arbetsmomenten.
5. Experiment & Analys
I denna del av fallstudien kommer en redovisning av de experiment som författarna utförde på fallföretaget samt en analys av dem.
5.1 Plockningsmetod
Montörerna genomför i dagsläget två separata plockningar, Plock 1 och Plock 2. Montörerna går med en produktionsvagn till fasaden och plockar det antal komponenter de behöver. Vid vissa tillfällen kan det dock ske utan produktionsvagn. Detta arbetsmoment är tidskrävande för montörerna då det resulterar i långa gångsträckor och mycket räknande. Nulägesbeskrivningen visar att montörerna spenderar över 60 % av sin plockning åt icke-
värdeskapande aktiviteter, se Tabell 2. Fokus ligger därför först på att reducera tiden som montörerna lägger på Plock 1 och Plock 2 eftersom det enligt hinderlistan anses kunna ge stor effekt med liten insats.
5.1.1 Experiment 1
Utifrån mätningarna och observationerna som gjorts för Plock 2 blev det första experimentet att ha alla paketeringssaker under arbetsbordet, för att undersöka vilken effekt det skulle ha. Tabell 3 presenterar PDSA-
uppföljningsblanketten för experimentet. I Bilaga 4 och Diagram 5 redovisas tidsinsamlingen respektive spaghettidiagrammet för experimentet.
Experimentet gav ett positivt resultat genom att den totala tiden för Plock 2 minskade med 143 sekunder. I nulägesbeskrivningen konstaterades det att Plock 2 tog 388 sekunder, se Bilaga 1, medan det i experimentet tar 245 sekunder. I nulägesbeskrivningen illustreras gångsträckorna för Plock 2, se Diagram 3 och 4. Genom en jämförelse med Diagram 5 kan det konstateras att gångsträckorna minskar vid experimentet. Lärdomarna som drogs var att det var tungt att lyfta upp klamrarna till arbetsbordet samt att allt material för Plock 2 ska finnas på plats vid arbetsbordet för att helt undvika gångsträckor.
