Lokalisering av utländska direktinvesteringar
En fallstudie av svenska företags beslut
Kandidatuppsats 15 hp
Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet
HT 2020
Datum för inlämning: 2021-01-14
Oliver Sletteng Tor Egelius
Handledare: Henrik Dellestrand
Abstract
The purpose of this essay is to find how Location specific factors affect the FDI of MNEs.
This is done through the use of Dunning's eclectic paradigm, mainly the L-factor of OLI. The L-factor is then combined with market agglomeration and unexploited markets as a
framework to find location as a motivator for companies´ FDI. We also use Dunning’s four motivations for FDI when trying to find how Location affected FDI.
Three companies are interviewed in semi-structured interviews to ensure their views on the subject can transpire but still keep them within the subject at hand. We found that all the companies we interviewed mainly looked for agglomerated markets, access to markets, customers and access to competent people within the markets when deciding which market to settle in. We also found that unexploited markets were not something the companies we interviewed were searching for nor valued highly in their investment decision. This has to do with the fact that we only interviewed three companies and did not interview in a wide enough range of industries to be able to conclude our findings.
keywords: Foreign direct investment (FDI), Eclectic paradigm, OLI, L-factor, Market agglomeration, Unexploited market.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Introduktion... 1
1.2 Syfte och frågeställning ... 3
2. Teori ... 3
2.1 Eklektiska paradigmet ... 4
2.2 Fördjupning av platsdimensionen ... 5
2.2.1 Agglomererad marknad ... 5
2.2.2 Oexploaterad marknad ... 6
2.3 Analysmodell ... 7
3. Metod ... 8
3.1 Metodval ... 8
3.2 Urval ... 8
3.3 Operationalisering ... 8
3.4 Datainsamling ... 10
3.5 Genomgång av fallstudier ... 10
3.5.1 Anders Stinger, Country Manager Nordics CommVault Systems ... 10
3.5.2 Olof Stålnacke, CFO Sweco AB ... 11
3.5.3 Anders Carlsson, vd AQ group AB ... 12
3.6 Metodkritik ... 12
4. Empiri ... 13
4.1 OLI ... 13
4.2 Agglomererade marknader... 16
4.3 Oexploaterade marknader ... 19
5. Analys ... 20
5.1 CommVault ... 20
5.2 AQ Group... 20
5.3 Sweco ... 21
5.4 Oexploaterade marknader ... 21
6. Diskussion och Slutsats... 22
7. Källförteckning ... 24
7.1 Intervjuer ... 24
8. Appendix ... 26
8.1 Intervjuunderlag ... 26
8.2 Intervjuguide ... 26
1
1. Inledning
Uppsatsen undersöker utländska direktinvesteringar med utgångspunkt i platsspecifika faktorer, samt redogör för bakomliggande orsaker till att företag söker sig till agglomererade respektive oexploaterade marknader.
1.1 Introduktion
De senaste århundradet har utvecklingen gått mot en alltmer globaliserad värld och en världsekonomi där multinationella företag agerar på flera marknader globalt. Detta faktum har även lett till ett stort behov av att studera området kring utländska direktinvesteringar.
Begreppet omfattar de investeringar företag gör i utlandet med eget kapital och inte med hjälp av lån som upprättas i det aktuella landet där investeringarna görs. Investeringarna kan ske genom upprättande av egna verksamheter från grunden eller genom bolagsförvärv och fusioner (Hill och Hult, 2020). Utländska direktinvesteringar utgör en stor del av världsekonomin och enligt siffror från “Organisation for Economic Co-operation and Development”, OECD, uppgick under år 2019 det totala redovisade värdet av utländska direktinvesteringar till 34 516 miljarder amerikanska dollar, vilket motsvarar 39,9 % av världens aggregerade BNP. Svenska företags aggregerade värde av utländska
direktinvesteringar uppgick till 381 miljarder dollar år 2019, vilket motsvarar 71,8 % av inhemska BNP (OECD, 2020). Trots att världen går att betrakta som en enda stor global marknad så finns det lokala marknader med tydliga makroekonomiska skillnader sinsemellan.
De lokala marknaderna kan exempelvis skilja sig avseende ekonomi, politik och efter tillgången till naturresurser, detta faktum gör lokaliseringen av utländska direktinvesteringar viktigt att ta i beaktande för företag.
Utländska direktinvesteringar är väl omdiskuterat i befintlig litteratur och det finns en stor mängd tidigare studier och teorier rörande vad som är viktigt att ta i beaktande vid en investering utomlands. Det dominerande teoretiska ramverket som använts vid analys av utländska investeringar de senaste årtiondena är John H. Dunning’s “Eklektiska paradigm”.
Paradigmet publicerades 1979 och har ofta benämnts som OLI-modellen, modellen består av tre olika typer av fördelar som leder organisationer till att genomföra utländska investeringar.
Fördelarna benämner Dunning som “Organizational advantages” (O), “Location advantages”
(L) och “Internalization advantages” (I). Dunning (2000) påpekar att alla dimensioner samspelar och har en avgörande betydelse för multinationella företags beslut kring utländska investeringar.
2
Vidare har det forskats på vilka platsspecifika faktorer på lokala marknader som haft betydelse för utländska direktinvesteringar och ett efterforskat område kluster och agglomererade marknader.
Agglomeration av ekonomin går att likna vid urbanisering av ekonomin, alltså att företag, produktion och kund samlas i städer och tätbebyggda områden. Detta leder till att olika kluster uppstår, i ett kluster kan det finnas tillgång till spetskompetens, kunder, leverantörer och infrastruktur som ger ett bra klimat för företagande, av detta följer att dessa områden är bra marknader för utländska företag att direktinvestera i (Tan och Meyer, 2011).
Forskning visar på att utländska direktinvesteringar i klusterområden är särskilt
förekommande i utvecklingsekonomier som inte är lika effektiva och där lokala institutioner inte kommit lika långt i utvecklingen (Filatotchev et. al. 2007). Anledningen till att företag söker sig till kluster vid utländska direktinvesteringar är ofta för att de vill minimera risker såsom osäkerhet i form av sociala, politiska och ekonomiska faktorer men även risker i form av interaktion med okända lokala motparter (Kang och Jiang, 2012). Goerzen m.fl. (2013) studerade utländska direktinvesteringar utifrån platsspecifika fördelar och var specifikt inriktat på globala städer. Deras forskning resulterade i att identifiera tre specifika karaktärsdrag i städer som hjälpte multinationella företag att minska sina utgifter. Dessa fördelar består av den globala sammankopplingen, graden av kosmopolitism samt överflödet av avancerade tjänster som finns tillgängliga från producenter. Förutom benägenheten att lokalisera sig i globala städer visade studien på att investeringsbesluten berodde på faktorer som investeringsmotiv, den inneboende kapaciteten samt affärsstrategi.
Även om majoriteten av aktörerna på marknaden i utvecklingsekonomier föredrar att placera sig i kluster, för att minimera riskerna, finns det fördelar att söka sig mot mindre exploaterade marknader. Fördelarna med att söka sig mot oexploaterade marknader benämns ofta som,
“First mover advantages”, vilket går ut på att företag söker sig till nya marknader innan deras konkurrenter gör det och på så sätt får en konkurrensfördel. Konkurrensfördelarna uppstår utifrån att företaget varit där längst och haft tid att bygga upp en kundbas, infrastruktur och liknande som möjliggör dominans av en marknad (Hill och Hult, 2016 s. 81).
När Lien och Filatotchev (2015) studerade utländska direktinvesteringar inriktade de sig på hur ägandestrukturer påverkade sannolikheten att söka sig mot oexploaterade geografiska områden snarare än befintliga kluster. Det fann att företag med stor beslutsmakt kopplat till få individer, var mer benägna att acceptera riskerna i förhållande till den potentiella
3
lönsamheten. Detta syntes i företag med en stor ägarandel av familjer och institutionella investerare eller företag med toppstyrda ledningsgrupper.
Den tidigare forskningen på området kring placering av utländska direktinvesteringar har nästan uteslutande haft en kvantitativ ansats. Av tidigare studier framgår att kontexten av företag som genomför utländska direktinvesteringar påverkar deras agerande. Det finns en avsaknad i tidigare forskning av kvalitativa studier där diskussioner förts med företag kring de mest avgörande faktorerna till att det valt att investera i ett specifikt geografiskt område 1.2 Syfte och frågeställning
Syftet med uppsatsen är att studera och förklara utländska direktinvesteringar med en generell utgångspunkt i platsspecifika faktorer beskrivna i Dunnings Eklektiska paradigm och
specifikt inriktat på agglomerationer. Vi strävar efter att komplettera tidigare forskning genom att studera avgörande faktorer för att ett företag ska söka sig till en specifik plats och välja att lokalisera sig i agglomererade marknader, snarare än att röra sig mot oexploaterade marknader för att utnyttja “first mover advantages”. Med hänsyn till syftet ämnar uppsatsen att besvara följande frågeställning;
Vilka platsspecifika faktorer påverkar utländska direktinvesteringar och varför valde företag att värdera dessa faktorer som betydelsefulla?
Frågeställningen besvaras genom en fallstudie där företag som genomfört utländska
direktinvesteringar intervjuas. Genom att studera företagens investeringar i de aktuella fallen ges en insyn kring tillvägagångssätt och möjlighet till resonemang, detta bidrar till en djupare förståelse kring betydelsefulla faktorer och fenomenet med utländska direktinvesteringar i sin helhet.
2. Teori
Som tidigare nämnts i inledningen har Dunning’s eklektiska paradigm varit det dominerande ramverket för studier kring utländska direktinvesteringar. Vi kommer likt tidigare studier att använda paradigmet som teoretisk grund samt fördjupa oss i de platsspecifika faktorerna Agglomererad marknad och Oexploaterad marknad.
4 2.1 Eklektiska paradigmet
Eklektiska paradigmet beskriver ett företags utländska direktinvesteringar genom tre dimensioner av olika fördelar som sammantaget beskriver en marknads attraktivitet utifrån företagsperspektiv. Dessa dimensioner är “Organizational advantages” (O), “Location advantages” (L) och “Internalization advantages” (I). Vidare i uppsatsen kommer dessa benämnas som Organisatoriska fördelar, Platsfördelar och Internaliseringsfördelar.
Paradigmet fungerar som en effektiv grund för förståelse av utländska direktinvesteringar men kan inte specificeras i den grad att de ensamma utgör teoretiskt underlag för en analys som förklarar utländska direktinvesteringar (Dunning, 2000).
De organisatoriska fördelarna är de inneboende konkurrensfördelar en organisation har som avser att genomföra utländska investeringar. Desto större deras konkurrensfördelar är i förhållande till dess konkurrenter som agerar på den aktuella geografiska plats där företaget ämnar att investera desto mer sannolikt är det att de kommer genomföra utländska
investeringar. Dessa konkurrensfördelar kan exempelvis vara ett redan starkt globalt varumärke eller unika tekniska egenskaper som företaget innehar. Nackdelar som kan vara företagsspecifika vid en uppstart i en utländsk marknad kan vara avsaknaden av kunskap om sociala och kulturella skillnader på den lokala marknaden (Dunning, 2000).
Internaliseringsfördelar är hur företag kan organisera skapandet och utnyttjandet av sina kärnkompetenser. Desto större nettofördelarna är med att internalisera desto mer sannolikt är det att ett företag bedriver utländsk produktion i stället för att outsourca produktionen.
Platsfördelar avser resurser som multinationella företag kan utnyttja på en geografisk plats som skiljer sig från dess hemvist. Platsfördelarna kan vara helt kopplade till geografiska faktorer såsom tillgången till naturresurser eller närhet till en specifik marknad men det kan även vara faktorer som finns på en specifik plats som exempelvis skattelättnader, tillgång till billigare eller specialiserad arbetskraft. Desto mer orörliga, naturliga eller skapade resurserna är som företaget kan utnyttja på en specifik plats tillsammans med sina egna
konkurrensfördelar desto sannolikare är det att företaget väljer att genomföra utländska direktinvesteringar. Plats som dimension är dem andra något olik, då de kan främjas med hjälp av politiska medel såsom utbyggnad av infrastruktur eller arbetsmarknadsreformer.
Detta möjliggör konkurrensfördelar för utländska företag och främjar således inflödet av utländska investeringar (Dunning, 2000).
5
För att öka effektiviteten i tillämpningen av det eklektiska paradigmet utvecklade Dunning (2001) det utifrån fyra primära ändamål som han identifierade som drivkrafter till att genomföra utländska direktinvesteringar. Den första drivkraften är marknadssökande vilket innebär att syftet med investeringen är att uppfylla ett behov och möta en efterfrågan på en utländsk marknad. Den andra är resurssökande då syftet med investeringen är att kunna dra nytta av lokala resurser såsom naturtillgångar eller lokal arbetskraft. Den tredje är
effektivitetssökande som syftar till att främja en effektivare arbetsfördelning eller
specialisering av en befintlig portfölj med utländska och inhemska tillgångar och slutligen strategiskt tillgångssökande som syftar till att skydda eller förstärka befintliga
organisatoriska fördelar. Dunning (2001) hävdar att paradigmet i relation till dessa fyra drivkrafter är tillämpbart på ett effektivt sätt, så länge som paradigmets grunder är relativt ospecificerade och inte för specifika på olika mönster kring utländska direktinvesteringar.
2.2 Fördjupning av platsdimensionen
Då plats utgör grunden för uppsatsen fördjupas förståelsen för dimensionen genom att titta vidare på två teoretiska variabler, agglomererad och oexploaterad marknader. De båda begreppen illustrerar två typer av marknader som är associerade med olika platsspecifika fördelar för företag med olika förutsättningar.
2.2.1 Agglomererad marknad
Agglomerationsekonomier är det som uppstår när företag och organisationer samlas nära varandra. Den geografiska närheten innebär initialt att nationella industrikluster kan skapas som medför fördelar för företag avseende informationsutbyte, en förbättrad infrastruktur, tillgång av spetskompetens samt en utvidgad möjlighet att förhandla avtal kring varor och tjänster sinsemellan. Redan befintliga kluster ger multinationella företag en bra möjlighet att direktinvestera i ett lands marknad med lägre risk då många faktorer som kan vara
riskmoment vid investeringar i en okänd marknad redan finns på plats. Majocchi och Presutti (2009) menar att industrikluster ensamt ej är tillräckligt för multinationella företag när de överväger direktinvesteringar i ett land, utan att dessa organisationer gärna gör det i
marknader och kluster där det redan finns andra multinationella företag. Vid investeringar i länder och okända marknader med en svag statsapparat och avsaknad av institutioner som underlättar företagsamhet tenderar företag att se åt andra företag inom den marknaden.
Vanligt är då att multinationella företag söker sig till länder där det redan finns företag från samma ursprungsland snarare än kluster företag från samma bransch är placerade. Detta då det söker företag att samarbeta med och eventuellt skapa allianser (Tan och Meyer 2011).
6
För multinationella företag som genomför utländsk direktinvestering har verksamhetens roll i produktionskedjan en betydelse vid val av agglomerationstyp. Agglomeration där företag söker sig mot en gemensam marknad för försäljning av slutprodukt kallas för horisontell agglomeration till skillnad från agglomerering där företag specialiserar sig på olika steg i en produktionskedja som då kallas för vertikal agglomeration. Beroende på vart i
produktionskedjan företag befinner sig så ändras förutsättningarna för att investera i en agglomererad ekonomi. Valet av agglomerationstyp baseras i stor utsträckning på huruvida syftet med investeringen är att uppnå försäljning eller underlätta produktion. Vid produktion av nästan färdiga varor så placerar företag gärna produktion i agglomerationer som ligger nära marknaden de tror sig kunna sälja produkten i. Ju längre bort produktionen kommer från en färdig vara, så kommer företag söka sig till agglomerationsekonomier som bidrar till lägre produktionskostnader exempelvis samordning med andra aktörer i produktionskedjan
(Tokunaga och Ikegawa, 2019).
2.2.2 Oexploaterad marknad
En fördel med att vara först in på en oexploaterad marknad är möjligheten att etablera en efterfrågan och ett starkt varumärke innan konkurrenter. En annan fördel är möjligheten att bygga upp försäljningsvolymen och på så sätt få ett kostnads övertag då de har möjlighet att sänka priserna med en etablerad produktionskedja jämfört med konkurrenter som kommer in på marknaden senare. En tredje fördel är möjligheten att skapa växlingskostnader vilket binder kunderna till företaget då det innebär kostnader för konsumenterna att byta till konkurrenter (Hill och Hult, 2019).
Nackdelar associerade med inträdet som första aktör på en marknad är framförallt
osäkerheten det medför. Kostnader kopplade till osäkerhet misstag som uppstår på grund av oförmåga att anpassa sig tillräckligt efter sociala och kulturella skillnader. Även om misstag undviks så är det resurs och tidskrävande att samla in information om en ny marknad. Företag som gör entré senare kan observera de tidigare aktörerna och anpassa sig efter hur de agerat (Hill och Hult, 2019). I en studie av Tang och Liu (2012) påvisas att denna osäkerhet även gör sig uttryck i ett företags överlevnadschanser. Mönstret visar att företag som träder in först på en marknad har lägre överlevnadschanser än inträder i en marknad när agglomerering har uppstått och de redan finns aktörer på plats. Studien visar dock att det inte heller gäller att vara för sen in på en marknad då den har hunnit bli mättad och hårt konkurrensutsatt. Företag har som bäst chans att lyckas när en marknad börjat formas och vissa agglomereringseffekter går att utnyttja, men fortfarande innan många andra utländska företag hunnit etablera sig och
7
med hjälp av sina befintliga konkurrensfördelar kan stänga ute konkurrens från nya aktörer (Tang och Liu, 2012).
2.3 Analysmodell
I vår analysmodell har vi valt att tillämpa det eklektiska paradigmet som övergripande teoretiskt ramverk. Då alla tre dimensionerna samspelar inkluderas alla tre även om det huvudsakliga fokuset ligger på platsspecifika fördelar, det vill säga L-faktorn i modellen.
Vidare fördjupas och avgränsas analysen av platsspecifika fördelar till att fokusera på
fördelar associerade med två olika sorters marknadsplatser, agglomererade och oexploaterade marknader. Det första och andra steget i modellen samverkar då de andra steget är vår
operationella definition samt avgränsning av de platsspecifika fördelarna i det eklektiska paradigmet. Tillsammans utgör steg 1 och 2 uppsatsens teoretiska ramverk och kan användas för att förstå steg 3; lokaliseringen av utländska direktinvesteringar.
Med ambitionen att besvara frågeställningen kommer fokus i analysen ligga på vilka bakomliggande faktorer som påverkat lokaliseringen av utländska direktinvesteringar i agglomerationer respektive oexploaterade områden. För att besvara detta kommer modellen i uppsatsen tillämpas genom att lokaliseringen av utländska investeringar (steg 3) studeras empiriskt i faktiska fall för att öka förståelsen om de bakomliggande orsakerna till att företag söker sig till agglomererade respektive oexploaterade marknader. I analysen kommer sedan lokaliseringen av utländska direktinvesteringar (steg 3) att diskuteras samt analyseras i förhållande till de dokumenterade fördelarna som finns med respektive strategi i det teoretiska ramverket (steg 1 och 2).
8
3. Metod
3.1 Metodval
Uppsatsen genomfördes genom en induktiv metod med fallstudier i form av intervjuer.
Intervjuerna genomfördes med en semi-strukturerad ansats, innan intervjun hade vi förberett öppna frågor som gav respondenterna möjlighet att argumentera och utveckla sina svar (Bryman och Bell, 2019). Detta var relevant för att uppfylla uppsatsens syfte att förstå varför de valde att placera sin utländska direktinvestering vid en specifik plats.
3.2 Urval
Urvalet för fallstudierna begränsades till svenska företag som antingen är huvudkontor och har genomfört en utländsk direktinvestering eller som är dotterbolag och varit föremål för en direktinvestering från ett utländskt företag. Avgränsningen till svenska företag gjordes eftersom att vi på grund av språkliga begränsningar inte var säkra på att kunna garantera samma kvalité om intervjuerna hade genomförts på engelska. Detta då det riskerade att begränsa vår förmåga att kvalitativt leda intervjun samt komma med följdfrågor. Vidare hade vi ett krav att intervjuerna skulle genomföras med högt uppsatta personer på företag eftersom att respondenterna förväntades ha en ordentlig insyn i processerna kring företagens utländska direktinvestering samt kompetensen att resonera kring dem. Kravbilden på intervjuerna var en förutsättning för reliabiliteten i studien samt för att med trovärdighet grunda vår analys på svaren som gavs.
För att boka in intervjuer så skickade vi ut mail till högt uppsatta personer på företag som genomfört utländska direktinvestering. För att få in ett tillräckligt stort underlag gjordes inga avgränsningar avseende branscher eller storlek på företagen. Valet av de specifika fallen styrdes i stor utsträckning av tillgängligheten av potentiella intervjuobjekt.
3.3 Operationalisering
Vår operationalisering går ut på att syntetisera vårt teoretiska ramverk samt de begrepp vi använder i uppsatsen till en verklig miljö (Lynham, 2002). De teoretiska ramverket utgörs av det eklektiska paradigmet, agglomererade och oexploaterade marknader.
Operationaliseringen av det eklektiska paradigmet i förhållande till våra intervjuer var att vi sökte efter följande faktorer;
Organisatoriska fördelar:
9
• Bedömdes företaget ha inneboende fördelar gentemot konkurrenterna på den aktuella marknaden.
• Fanns det kunskap i företaget om den aktuella marknaden innan investeringen.
Internaliseringsfördelar:
• Fanns det fördelar med att köpa ett befintligt bolag istället för att outsourca produktionen.
• Fanns det fördelar med investeringen avseende utnyttjandet och organisationen av företagets kärnkompetenser.
Platsfördelar:
• Fanns det naturresurser företaget kunde utnyttja på den aktuella platsen för investeringen.
• Fanns det tillgång till billig arbetskraft på den aktuella platsen för investeringen
• Fanns det lagar, regler eller skattelättnader på den aktuella platsen som förenklade för verksamheten.
• Fanns det andra platsspecifika fördelar på platsen för investeringen.
Motivet bakom investeringen undersöktes också utifrån Dunnings formulerade drivkrafter;
marknadssökande, resurssökande, effektivitetssökande och strategiskt tillgångssökande.
Operationaliseringen av agglomererade marknader och oexploaterade marknader i förhållande till våra intervjuer var att vi sökte efter följande faktorer;
• Huruvida deras produkter redan till försäljning på den aktuella marknaden före investeringen.
• Huruvida det fanns aktörer från samma land på plats före investeringen.
• Huruvida det fanns konkurrenter från samma bransch på plats före investeringen
• Huruvida det fanns kunder på plats före investeringen
• Huruvida det fanns leverantörer på plats före investeringen
• Huruvida det fanns övriga redan etablerade relationer till aktörer på platsen (ex.
partnerskap, allianser eller tidigare samarbetspartners från andra platser)
I de fall respondenternas syn på sina utländska direktinvesteringar överensstämmer med tidigare faktorer indikerar det att de sökt sig till agglomererade marknader respektive om de
10
inte överensstämmer så härleds till oexploaterade marknader. Givetvis kommer inte entydigt svar ges på dessa faktorer utan kommer följas upp med följdfrågor och en samlad bedömning.
3.4 Datainsamling
Datainsamlingen skedde som tidigare nämnt genom semi-strukturerade intervjuer. Vi strukturerade frågorna på ett sätt så att dem ej skall vara ledande men ändå vara generella kring temat vi undersöker. Intervjuerna genomfördes digitalt via programmet Zoom med hänsyn till pågående pandemi. Vi skickade inte ut några frågor innan intervjun då vi ville att svaren skulle komma naturligt samt resoneras kring, däremot informerade vi respondenterna vad temat var och vilken investering vi ville diskutera så att de skulle vara någorlunda förbereda. Intervjuerna planerades ta ungefär 60 minuter och i praktiken varierade längden mellan 30 och 45 minuter beroende på hur uttömmande svar vi fick inledningsvis. Vi börjar intervjuerna med att ställa generella frågor kring företagets utlandsinvestering och hur den gick till. Vi undersöker även huruvida de valt att placera sig i agglomererade respektive oexploaterade marknader. Sedan går vi djupare och frågar kring dem platsspecifika förhållanden som fick dem att välja just den platsen dem valde att investera i.
Efter genomfört samtal transkriberades intervjuerna för att förenkla den empiriska framställningen av materialet. Från det transkriberade materialet plockades citat samt att resonemang och framförda argument kopplades till det teoretiska ramverket. Mall för intervjuer, transkribering samt inspelat material finns att tillgå via appendix.
3.5 Genomgång av fallstudier
Följande avsnitt presenterar intervjuobjekten samt de företag som ligger till grund för det empiriska materialet. Avsnittet diskuterar även det aktuella personerna och fallens relevans samt trovärdighet.
3.5.1 Anders Stinger, Country Manager Nordics CommVault Systems
CommVault Systems tillhandahåller mjukvara för dataskydds- och datahanteringstjänster, företaget har sitt ursprung och huvudkontor i New Jersey, USA. Företagets primära
inkomstkällor är försäljningen av programvara men även underhåll och tjänster till befintliga
11
kunder som teknisk support, konsulttjänster, installationstjänster samt kundutbildning.
Försäljningen av licenser för nyttjandet av företagets programvara sker både med löpande nyttjanderätt samt i form av abonnemangslicenser med tidsbegränsad nyttjanderätt.
Moderbolag för den svenska enheten CommVault Systems AB är CommVault Systems International BV med säte i Utrecht, Nederländerna. Den kontrollerande parten är dock koncernmoderbolaget och tillika huvudkontoret CommVault Systems, Inc. i USA (CommVault Systems, 2020).
I intervjun studerades företagets utländska direktinvestering i form av öppnandet av ett dotterbolag i Stockholm år 2012. Det svenska bolaget, CommVault Systems AB, är huvudkontor för hela Norden och har även filialer i Norge, Danmark och Finland. De har lokalt anställda i Danmark och affärerna i Norge och Finland kontrolleras av det svenska kontoret. Intervjun genomfördes med Anders Stinger varit på företaget sedan 2015. Det senaste året har han varit ansvarig chef för dotterbolaget i Norden och innan dess arbetade han på huvudkontoret i New Jersey (Stinger, 2020).
Stinger (2020) uppgav att han haden en god insyn i anledningarna till en uppstart i Sverige då han varit involverad i företaget på olika nivåer och i olika enheter.
3.5.2 Olof Stålnacke, CFO Sweco AB
Sweco är ett konsultbolag specialisering mot sektorerna teknik, miljö och arkitektur.
Tjänsterna som företaget tillhandahåller innefattar huvudsakligen ritning av byggnadsprojekt, projektering, stålkonstruktioner, banteknik, samt diverse installationstjänster som brand- och riskteknik, elsystem och ljusdesign. Bolaget innehar verksamhet på global nivå med störst verksamhet inom Norden och Baltikum. Huvudkontoret ligger i Stockholm (Sweco AB, 2020).
Sweco har historiskt sett haft en tillväxt både organiskt och genom förvärv. Det uppger att utgångspunkten är att växa organiskt medan förvärv görs när det är värdeskapande och bidrar till att stärka position och erbjudande. Sweco har lång erfarenhet av förvärv och har sedan företaget grundades varit drivande i konsolideringen i Sverige, Norden och numera i norra Europa. Sweco har över tid ambitionen att utveckla ledande positioner på samtliga åtta huvudmarknader och idag är dem topp tre på fem av åtta marknader. Att ha ledande positioner är viktigt för att kunna erbjuda kunderna det bredaste såväl som det spetsigaste
12
erbjudandet. Det möjliggör även att Sweco ses som förstavalet för både kunder och
medarbetare. Med storlek skapas även skalfördelar och sedan Sweco börsnoterades 1998 har de förvärvat och integrerat över 100 företag (Sweco AB, 2020).
I intervjun med Stålnacke avhandlades flertalet utländska direktinvesteringar genom förvärv då det framförallt var det han personligen hade erfarenhet av. De fall som diskuterades primärt var förvärv av det multinationella belgiska bolaget Grontmij 2016 som innebar en etablering marknader i Belgien, Storbritannien, Nederländerna och Tyskland.
3.5.3 Anders Carlsson, vd AQ group AB
Anders Carlsson är vd på den börsnoterade koncernen AQ group som han arbetat på i två och ett halvt år. AQ group bildades 1994 genom en sammanslagning av Aros kvalitetsplast och ABBs transformator-enhet, koncernen består idag av 40 dotterbolag inom sex olika branscher kopplat till ingenjörs teknologi och industri. Företagets affärsmodell går ut på försäljning till krävande industrikunder i form av kostnadseffektiva varor och tjänster (AQ group AB, 2020).
2001 börsnoterades företaget på aktietorget och 2017 börsnoterades företaget på Nasdaq stockholm. I intervjun avhandlas bland annat förvärv av bolag i Bulgarien som skedde 1995, 2004 och 2013.
Innan Carlsson anställdes av AQ group AB arbetade han 26 år på den multinationella verkstadskoncernen ABB som arbetar med elkraft och automationsteknik. På ABB arbetade Carlsson i många olika roller med försäljning och produktion internationellt (Carlsson, 2020).
I intervjun med Carlsson togs en bredare ansats och lokalisering av utländska
direktinvesteringar diskuterades utifrån hans samlade erfarenheter istället för att utgå ifrån ett specifikt fall. Anledningen till detta var eftersom att Carlsson hade en stor insikt och
erfarenhet av flertal utländska direktinvesteringar och iochmed detta kunde vi täcka av fler aspekter på våra frågeställningar.
3.6 Metodkritik
En nackdel med djupintervjuer är att det blir svårt att generalisera resultatet till en hel population iochmed att det endast är ett fåtal personer som intervjuas. Analysen bygger till stor del på resonemang och avgörande faktorer i de aktuella fallen vilket även är syftet. Detta skiljer fallstudier från många andra forskningsmetoder då ambitionen inte är att studera fenomen i allmänhet, oberoende av kontext, utan snarare att se skillnaden i hur de olika aktörerna agerat för att förstå hur de olika fallens kontext påverkat beslut (Gibbert et. al., 2008).
13
Agglomerationseffekter har uppmärksammats i tidigare forskning där det bedömts svårt att dra slutsatser av effekterna då de ofta korrelerar med andra platsspecifika faktorer som exempelvis marknadens efterfrågan eller branschspecifika faktorer (Lien och Filatotchev, 2015). Då datainsamlingen skedde med hjälp av djupintervjuer var dessa faktorer möjliga att särskilja vilket hade varit svårt att göra vid en bredare kvantitativ analys av just den
anledningen att faktorerna ofta korrelerar.
För att få ett empiriskt underlag som möjliggjort en analys av flera relevanta aspekter hade ett större antal intervjuer varit att föredra. På grund av svårigheter att få tag på respondenter med tillräcklig insyn i aktuella fall samt tidsbegränsning och omfattning av uppsatsen begränsades dessa till tre stycken.
4. Empiri
Det empiriska avsnittet presenterar intervjurespondenternas svar tematiskt utifrån våra teoretiska begrepp OLI, agglomererade marknader samt oexploaterade marknader. Hur vi kodat svaren i det empiriska materialet efter dessa teman framgår av operationaliseringen i avsnitt 3.3.
4.1 OLI
När CommVault 2012 valde att öppna upp ett kontor i Sverige var det framförallt för att det sökte sig efter nya marknader, företaget såg en möjlighet att öka sin försäljningsvolym samt att skapa lönsamhet i investeringen. Denna bedömning gjorde de utifrån en modell de har för utländsk expansion som består analyserar “total adressable market”. Företaget identifierade den nordiska marknaden som växande och såg en möjlighet att ta marknadsandelar då de bedömde tekniken i deras programvara i kombination med kännedom och kompetens hos medarbetare som konkurrenskraftiga (Stinger, 2020).
Forskningen och utvecklingen av nya programvaror sker av koncernmoderbolaget i USA och den huvudsakliga anledningen till investeringen i Norden var marknadssökande med
förhoppning om ökad försäljningsvolym (Stinger, 2020). Syftet med investeringen var således inte att utveckla produkten med hjälp av spetskompetens däremot bidrog klimatet med kunder och partners till kunskap som kunde utnyttjas av huvudkontoret och deras produktutveckling på global nivå (Stinger, 2020).
14
Ett intressant område att diskutera är early adopters, då är den nordiska marknaden väldigt tacksam om man skulle vilja testa en ny produkt då den svenska marknaden är bra på att ta till sig ny teknologi. Nu är vi ett etablerat bolag som funnits i över 20 år så att utveckling som sådan har funnits tidigare, men det är en aspekt vid investering. I vårt fall vill jag hävda att uppåt 70% av produktutvecklingen kommer från interaktion med partner och slutkund. Så för att få produkten även att utvecklas framåt så är arbetet med att vara etablerad på rätt marknad, med rätt partner och rätt slutkunder att produkten blir bättre och bättre. Är man då i ett land som inte är innovativt och inte har early adopters så är det klart att man inte får samma input och produktutveckling som när du är i rätt länder (Stinger, 2020).
I citat ovan diskuterar Stinger (2020) just relevansen av klimatet på marknaden som ett företag söker sig till. Early adopters är konsumenter som är mer benägna att ta till sig ny teknologi före andra. De kännetecknas av acceptansen av nya produkter och kan således ta till sig produkter som inte är fullt utvecklad och hjälpa till i produktutvecklingen (Kotler et. al.
2018).
När AQ group år 1995 först förvärvade bolag i Bulgarien var det till skillnad från CommVaults investering i Norden framförallt fördelar i form av lägre lönekostnader för manuellt arbete som var viktigt.
Vår initiala internationella expansion är mycket baserad på att man vill ha lägre lönekostnader, för framförallt manuellt arbete och göra det billigare (Carlsson, 2020).
Efter den initiala expansionen till Bulgarien har bolaget gjort flera investeringar dit vilket skedde år 2004 och 2013. Carlsson (2020) hävdar då att det berodde på faktorer anknutna till den erfarenhet som bolaget skaffat sig iochmed den första investeringen. Bolaget hade då tillskansat sig kännedom om den aktuella marknaden i form av regler, lagar och kultur men även etablerat relationer på platsen som gjorde det naturligt att fortsätta expandera dit. Utöver det hade generella saker betydelse, Bulgarien inträde i EU år 2007 vilket förenklade beslutet för den senaste investeringen då all handel blev smidigare och utan tullavgifter (Carlsson, 2020).
Anders Carlsson (2020) CEO på AQ group resonerade om betydelsen av företagets affärsidé och platsen i produktionskedjans påverkan på agerandet vid internationella expansioner. I fallet med AQ group så tillverkar de inte själva slutprodukter som ska ut för distribution på en marknad utan deras försäljning sker till andra företag och varorna är ett steg i
15
produktionskedjan hos andra stora företag som har egna slutprodukter. Denna faktor innebär enligt Carlsson (2020) att deras strategi vid utländsk expansion mycket bygger på att följa med kunden till marknader dit de expanderar. Han jämför då med hans tidigare anställning på ABB där de själva istället var produktägare och strategin var marknadssökande. Investeringar skedde då i marknaden genom att skapa säljorganisationer för att öka försäljningsvolym och attrahera nya kunder.
Carlsson lyfter även fram resurssökande aspekter i att investera i utländska marknader med syfte att komma åt kompetenser. Detta exemplifieras i form av ett förvärv som genomfördes av en fabrik i Ungern, i det fallet var fokus på ett bra företag som inte kostade allt för mycket att förvärva och lokaliseringen var då sekundärt. Däremot var förvärvet en konsekvens av en relation med General Electrics och fabriken hade länge varit leverantör till dem och på så sätt identifierades fabriken och förvärvades då de redan hade en etablerad kundrelation till GE.
(förtydliga med omskrivning) Han lyfter även fram hur ett företags organisatoriska fördelar i kombination med en bra relation till en specifik kund kan leda till utländska
direktinvesteringar. I AQ groups fall har de en långvarig tradition och spetskompetens inom produktion av material till bussar och då var det en kund som ville att de skulle följa med när de expanderade till Nordamerika och i det fallet ledde den uppskattade lönsamheten av den enskilda affären till en utländsk direktinvestering (Carlsson, 2020).
I Swecos årsredovisning framhåller de vikten av att vara lokalt förankrad för att vara nära kunden som den primära anledningen till utländska direktinvesteringar (Sweco AB, 2020).
Vid intervjun med Olof Stålnacke (2020) ekonomisk direktör på Sweco diskuterade han utländska direktinvesteringar framhöll han resurssökande i form av att förvärva kompetens i bolag kombinerat med sökandet av attraktiva marknader med tillväxtpotential som det avgörande faktorerna vid beslut om utländska direktinvesteringar.
Man kan plocka ut kostnadssynergier framförallt, för dem är alltid ganska säkra. Man vet att man kan ta bort en del chefspositioner och stödpositioner som man har i sin egen organisation. Sen kan man även uppnå intäktssynergier om vi slår ihop verksamheten med vår nuvarande verksamhet kan vi få ett bättre erbjudande som gör att vi kan sälja mer till specifika kunder eller hela marknadssegment (Stålnacke, 2020).
Ur ett förvärvsperspektiv framhåller även Stålnacke (2020) potentialen i att öka ett företags lönsamhet då det tas in i den egna organisation och på så sätt göra en bra affär. De
16
organisatoriska fördelarna inom bolaget i kombination med fördelarna av internalisering kan tillsammans öka värdet på ett bolag och gör det till en bra investering. Vid val av plats argumenterar Stålnacke (2020) att en sammantagen bedömning av den lokala marknaden alltid görs. Vid en sådan bedömning argumenterar han dels för att en viktig aspekt är huruvida marknaden i sig växer organiskt och även om möjligheten för företaget att göra tilläggsförvärv för att växa ytterligare finns (Stålnacke, 2020).
4.2 Agglomererade marknader
En gemensam nämnare bland de personer och företag vi intervjuade var att dem alla sökte marknader och kunder på redan existerande marknader, där de hade en god kunskap om konkurrens, lagar, regler och kultur. Då företagen var i olika branscher så var det dock en del skillnader i hur de trädde in på marknaden samt vilka drivkrafter som låg bakom inträdet.
EMC, Veritas och IBM fanns redan i Sverige innan CommVaults inträde i landet, det var något som Stinger (2020) menade var något positivt då det betydde att det fanns en
efterfrågan för liknande produkter. De bedömde sedan att de hade en teknologisk fördel i sin programvara gentemot konkurrenterna och borde kunna ta över en relativt stor
marknadsandel. Ytterligare en faktor var att företaget hade strategiska allianser med hårdvaruleverantörer på plats i Sverige som de kunde samarbeta med när de steg in på marknaden. En viktig faktor i valet av att upprätta kontor just i Sverige istället för andra nordiska länder var att det fanns kompetenta människor med brett kontaktnät som företaget hade möjlighet att anställa. Detta var av stor vikt för att företaget snabbt skulle etablera försäljning på marknaden och partnerskap med andra företag (Stinger, 2020).
Vi hade valt att etablera oss i Norden, men om vi hade haft bättre kandidater med bättre kontaktnät i Danmark så kanske vi hade valt att kicka igång i där istället för Sverige. Så personer spelar mycket stor roll när man etablerar sig. Men mycket är ju marknad, konkurrensläget, finns ett uppbyggt
partnernätverk, har vi några relationer, har vi några allianser vi kan nyttja när vi kickar igång, hur snabbt kan vi nå 10% av marknaden utifrån förutsättningarna(Stinger 2020).
Som citatet ovan säger, så kan vi utläsa att klustret av kompetens, företag, kapital och efterfrågan av dem produkter Commvault säljer, var av mycket stor vikt när företaget valde att etablera kontor i Sverige. Att företaget söker sig till agglomererade marknader är mycket rimligt då Stinger (2020) säger att företaget i början främst säljer till stora företag då de
17
främst är de har behov av CommVaults mjukvara för att skydda data. Initialt var det viktigt att marknaden hade stora företag för att säkerställa en försäljningsvolym senare när de etablerat sig kunde de börja arbeta med mellanstora och mindre kunder.
Carlsson (2020) talar om AQ group och hur de går tillväga i sökandet efter nya marknader.
Han nämner främst att för underleverantör till krävande industrikunder generellt och även i deras fall så är det låga kostnader för arbetskraft som är den huvudsakliga drivkraften i förvärv av utländska bolag. Utöver de framhåller han vikten av att finnas nära kunden när man är en del av deras produktionskedja.
Vi följer också med våra kunder ut i världen, det tror jag är en vanlig strategi när vi började i Bulgarien så följde vi med Eriksson, sedan blev det inte Eriksson som vi leverera till, sedan gjorde vi mycket till Volvo buss istället. Att följa kund ut är en vanlig strategi, det har jag sett mycket, Elektroskandia följde med Eriksson till Kina som grossist, ganska många svenska bolag har följt med sina kunder till Kina.
Än så länge lägre lönekostnader, att du är i ett land du kan, att du har folk du litar på samt att du följer dina kunder i världen. Tex. När vi var i North Carolina med Volvo cars startar tillverkning i USA då flyttar svenska underleverantörer till USA och öppnar nära Volvo cars, det är nog ganska vanligt (Carlsson, 2020).
Då AQ group är en underleverantör till stora industrikunder så måste de följa med sina kunder dit de flyttar om de vill fortsätta ha konkurrenskraftiga priser gentemot den lokala konkurrensen särskilt i länder som ligger lång borta från hemma marknaden eller har höga tullar. Kund- och leverantörsrelationer är något som är väldigt krävande för AQ group och kunderna ställer höga krav på komplicerade lösningar och teknologi. Företagen blir då ömsesidigt beroende av varandra och det blir svårt för båda parterna att bryta samarbetet.
Dessa relationer utgör en stor del av företagets omsättning och är viktiga att upprätthålla genom att konkurrenskraftiga produkter med bra kvalitet och framförallt bra priser annars kan ett sådant viktigt kontrakt sägas upp. Detta beroende av en enskild kund är varför företag i denna bransch villig att flytta hela sin produktion om en kund gör det (Carlsson, 2020).
Eftersom att AQ group är en koncern med bolag i olika branscher försöker det ofta erbjuda en helhetslösning för kunden och sälja produkter till hela företagets produktionskedja;
Vi har bara partnerskap med oss själva, men däremot har vi i vår koncern arbete i olika branscher och olika länder så vi stödjer varandra, har vi en affär med en kund i ett land och bransch så försöker vi
18
komma in med andra fabriker och i andra delar av produktionen. Vi försöker få så mycket av kundens plånbok som möjligt, det kallas cross selling (Carlsson. 2020).
Detta är enligt Carlsson (2020) en anledning som kan leda till utländska direktinvesteringar i form av förvärv. Har de ett bolag som utför ett arbete på en marknad för en kund vill de gärna förvärva fler bolag inom samma produktionskedja.
Carlsson (2020) säger att det finns olika olika faktorer som gör olika länder mindre attraktiva vid utländsk expansion, integritetsskäl och korruption är högt uppe på listan av saker när man verkar utomlands, det finns länder där man inte kan göra hederliga affärer på och det är ett problem som man måste förhålla sig till. Det andra som AQ group undviker vid
utlandsinvestering är ett lands arbetsrätt, skatter och hur tvister hanteras. Länder med en komplex arbetsrätt och länder där stämning är ett vanligt sätt att lösa tvister är något som spelar roll. Även om affär, kunder, människor och teknik är viktigare än skatter och arbetsrätt, så måste det räknas in.
Swecos modell för utländska direktinvesteringar är något annorlunda, Sweco har en historia av att köpa upp konsultföretag i länder vars marknad de vill ha åtkomst till. Ett exempel på detta är Swecos uppköp av konsultföretaget Grontmij som var verksamma i Nederländerna, Belgien, Frankrike och Storbritannien. inför förvärvet så gjorde Sweco en analys av
marknaden och dess storlek, lönsamhet och attraktivitet i termer av organisk tillväxt och möjlighet till möjligt tilläggsförvärv för ytterligare tillväxt. Man tittar även på marknaden för arkitektur och ingenjörstjänster, sedan värderas förvärvsobjektet med en kassaflödesanalys och multipel värderingsanalys, i den analysen ser företaget på framtida tillväxtmöjligheter under deras interna ledning (Stålnacke, 2020).
Stålnacke (2020) sade i intervjun att valet av marknad gjordes oberoende på om det fanns svenska aktörer i samma marknader, vilket det inte gjorde. Istället har de valt ut ett antal hemmamarknader i norra europa som har liknande kulturellt och socioekonomiskt klimat.
Detta har det gjort för att projekten genomförs på ungefär samma sätt som i Sverige samtidigt som förhandlingsprocesser är smidiga till skillnad från i sydeuropa. Vid val av plats inom företagets hemmamarknader gör sedan bolaget alltid en egen analys före förvärv.
Företagets målgrupp är till stor del offentliga företag inom järnvägssektorn, trafikverk och bolag verksamma i energisektorn. I de länder där Sweco är verksamma går affärerna till på ett
19
liknande sätt med antingen ramavtal med kommun, stat eller genom offentlig upphandling (Stålnacke, 2020).
Företaget har inga strategiska allianser eller partners på hög nivå, utan samarbetar med konkurrenter på projektbasis där de gör olika delar av design och projektering. Samarbetar företaget på högre nivå har Sweco enligt Stålnacke (2020) som praxis att köpa och integrera det aktuella företaget.
I Grontmij förvärvet hade vi samarbetat tidigare, så tilläggsförvärv gör vi ofta på företag vi samarbetat med så att vi vet att de har kompetensen och en kultur som funkar tillsammans med vår egen, vad vi köper då är en massa pågående projekt och en massa människor då vi är ett tjänsteföretag. Gör vi inte det rätt kan hela förvärvet gå ur dörren på ett halvår (Stålnacke, 2020).
Då Sweco endast gör uppköp av redan befintliga företag, deras personal och pågående projekt så tordes agglomerering vara av stor vikt för dem, då företagets bransch kräver redan
befintlig verksamhet för att kunna förse dem med tjänster.
4.3 Oexploaterade marknader
CommVault distribuerar sin programvara och sina tjänster till marknaden globalt primärt genom ett ekosystem av betrodda partners. I det aktuella fallet i norden arbetar de enkom med indirekt försäljning via partners till skillnad från huvudkontoret i USA, där det även bedriver direkt försäljning till kunder. Innan investeringen i Sverige hade företaget inga etablerade relationer med partners utan det var upp till nya anställda i Sverige att upprätta sådana relationer (Stinger, 2020).
Carlsson (2020) tar upp ett exempel hur AQ group istället för att förvärva ett bolag valde att starta upp ett bolag från grunden i Indien med främsta anledning låga arbetskraftskostnader.
Vidare konstaterar han att det var mycket svårare att starta upp från grunden så det tar längre tid att anställa folk, lära upp dem och skapa en struktur. Vidare resonerar han kring att efter EU skapades finns det möjligheter att hitta lägre produktionskostnader och med lägre tullkostnader i marknader närmare som man har en högre kännedom om.
20
5. Analys
Genomgående för hela det empiriska materialet framgår det hur kontexten kring företagens verksamhet och dess affärsidé är avgörande för deras strategier och tillvägagångssätt vid utländska direktinvesteringar. Av denna anledning har vi valt att strukturera analysen utifrån respektive företag.
5.1 CommVault
Utifrån Commvaults kontext med mindre företag som kunder var det viktigt att bygga försäljningsvolym genom att öka antalet kunder för att öka lönsamheten i verksamheten.
Således hade de en marknadssökande inställning till utländska direktinvesteringar, syftet med deras investeringar är alltså att komma närmare potentiella kunder för att exponera sin
produkt eller tillhandahålla sin tjänst. Givet kontexten att företaget hade en marknadssökande drivkraft för investeringen behövde förekomsten av en marknad och efterfrågan för företagets produkt säkerställas. För att försäkra sig om detta tittade företaget på om det fanns
konkurrenter med liknande produkter på marknaden. Det faktumet antyder att företaget prioriterade en horisontellt agglomererad marknad snarare en helt oexploaterad marknad då de var för osäkert att söka sig mot en marknad där det inte kunde fastställa en efterfrågan för produkten. På den nordiska marknaden identifierade CommVault Systems företag som EMC, Veritas och IBM som tillhandahöll liknande produkter vilket övertygade de att det fanns en efterfrågan för produkten på marknaden. Vidare bedömde de att de organisatoriska
fördelarna de ansåg sig ha i kvailtén på sin programvara samt i medarbetarna de anställde innebar att de kunde ta marknadsandelar från befintliga aktörer. Att det finns en
agglomeration av större företag var också viktigt för att det snabbt skulle få igång försäljning, detta då dem är den primära målgruppen. En annan faktor som var betydelsefull för
CommVaults val av den svenska marknaden var strategiskt tillgångssökande, detta
tydliggjordes iochmed deras efterfrågan av “early adopters”. Detta tordes ses som sökande av tillgångar för att strategiskt stärka företagets organisatoriska fördelar. Dessa faktorer
sammantaget var avgörande i deras val av Sverige och norden som plats för deras investering.
5.2 AQ Group
AQ group är ett företag som framförallt producerar produkter som används i andra stora företags produktionskedjor av den anledningen baseras deras beslut kring utländsk expansion ofta på att deras kunder söker sig mot nya marknader. Vid ett sådant investeringsbeslut finns redan en stor kund på plats och garanterar i viss utsträckning avkastning på investeringen.
21
Detta innebär att ett omfattande jobb kring plats i form av att hitta en attraktiv marknad inte behövs i den utsträckning som i fallet med CommVault som hade en marknadssökande drivkraft bakom investeringen. Valet av plats i det fallet går att härleda till
agglomerationseffekter då det är avgörande att finnas nära kunden och smidigt kunna utbyta information och deras produktion förhåller sig till kundens produktion. Detta är ett tydligt exempel på vertikal agglomeration där företaget väljer att placera sig nära andra företag relaterade till deras produktion.
Gällande AQ groups strategi så är den inte lika självklar då de främst följer efter stora redan existerande kunder när dem gör expansioner. Men då de ofta väljer att följa dessa kunder till andra marknader för att främst hålla nere kostnader och försäkra leveranstider så tordes det ses som marknadssökande och resurssökande . Företaget är även effektivitetssökande till en viss grad då de köper upp bolag som redan är integrerade i sina kunders produktionskedja och på så sätt är väl medvetna om vad de köper och enkelt kan integrera dessa bolag.
5.3 Sweco
När Sweco köpte upp Grontmij drevs det av att komma in på ett antal stora marknader genom uppköpet och hoppades kunna vinna marknadsandelar med företaget. De hade alltså
framförallt en marknadssökande drivkraft i och med att de letar marknader och utökad potentiell försäljning. Men det fanns också en aspekt av effektivitetssökande i form av att deras investering i Grontmij för att få tillträde till andra marknader och för att få tillgång kompetens, en effektivare arbetsdelning i form av personal på företaget som kan
komplementera Swecos befintliga verksamhet.
Uppköpet av Grontmij kom att öppna upp flera marknader samtidigt för Sweco då bolaget redan var globalt och fanns i Nederländerna, Belgien, Frankrike och Storbritannien. På alla dessa marknader fanns konkurrenter och kunder som företaget i förväg kände till, vilket indikerar att företaget sökte sig efter agglomererade marknader i första hand. Då företaget har så många olika dotterbolag under sig som bearbetar olika steg i produktionskedjan så letar de efter både horisontell och vertikal agglomerering.
5.4 Oexploaterade marknader
Det fanns vissa tendenser i fallen som antydde att företagen sökt sig till marknader som inte var helt exploaterade. Exempelvis CommVault hade inte etablerat partnerskap eller
leverantörer, samt saknade kunder innan de satte upp verksamhet. Utifrån intervjun framgick dock att detta inte var några betydelsefulla faktorer som företaget bedömt som en fördel vid
22
investeringen. AQ group och Sweco har som främsta strategi att förvärva företag i marknader för att etablera sig, vilket tyder på att det redan finns befintliga företag och en marknad på plats, så även de tendenser som antydde att de sökt sig till oexploaterade marknader enligt vår operationalisering. Ingen av dess tendenser bedömdes dock vara betydelsefulla faktorer för besluten.
6. Diskussion och Slutsats
Utifrån vår fallstudie framstod tillgången till en agglomererad marknad och fördelar
associerade med det som de mest betydelsefulla platsspecifika faktorerna. Genomgående för alla företag var att närheten till kunder och leverantörer var viktigt i deras beslut kring
utländska direktinvesteringar. Företagen prioriterade stora företagskunder och AQ group gick så långt att de helt och hållet baserade sin lokalisering efter sina kunder.
Alla företag värderade förkunskaper och vetskap om konkurrenter, marknadens uppbyggnad och målgrupp innan de valde att öppna upp i ett nytt land. Valet av marknad influerades också av ekonomiska beräkningar och kalkyler, CommVault nämnde till exempel att ett positivt ROI var avgörande för deras val av Sverige som marknad. En annan faktor som framstod som viktig i våra fallstudier är sökandet efter kompetenta anställda, detta gällde både vid uppsättning av egen verksamhet samt vid förvärv. Genomgående för företagen i vår undersökning var att de hade en positiv inställningen till expansion överlag. Såg bolagen en möjlighet att växa och öka lönsamheten var valet av plats något som genomfördes oberoende av plats i viss utsträckning.
Tydliga tendenser som framgick av fallstudierna var att valet av marknad och det avgörande faktorer bakom valet i stor utsträckning skiljdes åt beroende på bransch samt vilka drivkrafter som fanns bakom investeringen. Detta var inte något som var förvånande då det nämndes i många tidigare studier. Vidare innebär detta att uppsatsens resultat ej kan generaliseras till en bredare kontext, då det i andra branscher och fallföretag kommer vara andra platsspecifika faktorer som framstår som betydelsefulla.
Även om fallstudierna i viss mån indikerade spår av sökande mot oexploaterade marknader så finns det inte tillräckligt i intervjuerna för att bedöma det som betydelsefulla faktorer vid investeringsbesluten. Generellt är en erfarenhet vi tar med oss svårigheterna att
operationalisera begreppet oexploaterade marknader. Framförallt fanns svårigheterna i att definiera vad gränsen går för en oexploaterad marknad. På alla marknader som det finns en efterfrågan på så finns det vissa aktörer. Utöver det så var det problematiskt att identifiera och
23
komma i kontakt med företag som genomfört utländska direktinvesteringar till oexploaterade marknader, i växande marknader är det vanligt att globala företag placerar sig just i kluster och utvecklade marknader är svåra att identifiera som oexploaterade överhuvudtaget. Utifrån detta förutsätts att investeringar i oexploaterade marknader är betydligt ovanligare än i agglomererade marknader. Eventuellt är fenomenet kring oexploaterad marknad något som bör studeras ur kontexten av företag som säljer till privatpersoner framförallt, detta då företag som säljer till andra företag ofta söker sig till marknader där det finns många etablerade företag och alltså inte en oexploaterad marknad.
Sammantaget begränsas uppsatsen utifrån att vi endast hade intervjuer med tre företag med den gemensamma nämnaren att alla framförallt hade stora företag som slutkunder. Vi skulle därför gärna se vidare forskning i ämnet med djupdykande intervjuer med fler företag som uppenbart expanderat till oexploaterade marknader och befinner sig i andra branscher. För framtida forskning vore det även relevant att intervjua fler personer vid respektive företag.
Det hade gett ett trovärdigare resultat för vilka platsspecifika faktorer som varit
betydelsefulla. Endast om man har tillräckligt många intervjuobjekt i olika branscher kan man dra någon sorts generell slutsats om hur platsspecifika faktorer värderas vid utländska direktinvesteringar.
24
7. Källförteckning
7.1 Intervjuer
Carlsson, Anders; vd AQ group AB (2020) Intervju 21 december
Stinger, Anders; Country Manager Nordic CommVault Systems AB (2020) Intervju 15 december
Stålnacke, Olof; CFO Sweco AB (2020) Intervju 21 december 7.2 Böcker
Kotler, P., Armstrong, G., Opresnik, M. (2018) Principles of Marketing. Harlow: Pearson, s.
179
7.3 Tidskriftsartiklar
Dunning, J. H. (2000). The eclectic paradigm as an envelope for economic and business theories of MNE activity. International business review, 9(2), s. 163-190.
Dunning, J. H. (2001) “The Eclectic (OLI) Paradigm of International Production: Past, Present and Future”. International Journal of the Economics of Business, 8:2, s. 173-190
Filatotchev, I., Strange, R., Piesse, J., och Lien, Y.-C. (2007). FDI by firms from newly industrialised economies in emerging markets: Corporate governance, entry mode and location. Journal of International Business Studies, 38: s. 556–572.
Gibbert, M., Ruigrok, W., Wicki, B. (2008)What passes as a rigorous case study?. Strategic Management Journal
25
Goerzen, A., Geisler C., Asmussen, B., Nielsen, B. (2013) “Global cities and multinational enterprise location strategy”. Journal of International Business Studies Volym 44. s. 427-450
Kang, Y., Jiang, F. (2012) “FDI location choice of Chinese multinationals in East and Southeast Asia: Traditional economic factors and institutional perspective” Journal of World Business, 47 , s. 45-53
Lien, Y. C., och Filatotchev, I. (2015). Ownership characteristics as determinants of FDI location decisions in emerging economies. Journal of World Business, 50(4), s. 637-650.
Lynham, S. A. (2002). The General Method of Theory-Building Research in Applied Disciplines. Advances in Developing Human Resources, Vol. 4, No. 3
Majocchi, A., Presutti, M. (2009) “Industrial clusters, entrepreneurial culture and the social environment: The effects on FDI distribution” in international business rewiev vol. 18 , s. 76- 88
Tan, D., Meyer, K. E. (2011) “Country-of-origin and industry FDI agglomeration of foreign investors in an emerging economy”. Journal of International Business Studies Vol. 42. s. 504- 520
Tang, J., Liu, B. S. (2012). “How first mover advantages and agglomeration economies affect foreign entry survival”. Journal of Business and Policy Research, 7(2), s. 120-134.
Tokunaga, S., Ikegawa, M. (2019) “Global supply chain, vertical and horizontal
agglomerations, and location of final and intermediate goods production sites for Japanese
26
MNFs in East Asia: evidence from the Japanese Electronics and Automotive Industries”.
Asia-Pacific Journal of Regional Science, 01/2019, Volym 3, Nummer 2 7.4 Internetkällor
AQ group AB (2020). Årsredovisning. https://www.allabolag.se/5562818830/aq-group-ab . (Hämtad: 2020-12-19)
CommVault Systems AB (2020). Årsredovisning.
https://www.allabolag.se/5567323711/commvault-systems-ab (Hämtad: 2020-12-13)
Organisation for Economic Co-operation and Development, OECD (2020) FDI Stocks https://data.oecd.org/fdi/fdi-stocks.htm#indicator-chart. (Hämtad: 2020-11-07)
Sweco AB (2020). Årsredovisning. https://www.allabolag.se/5565429841/sweco-ab-publ (Hämtad: 2020-12-19)
8. Appendix
8.1 Intervjuunderlag
Inspelade intervjuer samt skriftliga transkriberingar finns att tillgå för bedömande lärare genom att kontakta uppsatsförfattare.
8.2 Intervjuguide intro
vilken organisation du representerar Vad din organisation gör
vad din position i denna organisation är
generellt om FDI
Vart valde din organisation att öppna ny verksamhet?
27
På vilket sätt valde ni att öppna ny verksamhet i ett annat land. Öppnade ni nytt från grunden eller köpte ni upp ett redan befintligt företag?
Vad var det ni sökte på marknaden ni sökte er till? Jakt på spetskompetens, råvaror eller marknader?
Innan ni gjorde FDI fanns er produkt på marknaden?
Fördjupat om lägets förhållanden
Vad var det huvudsakliga skälet till att ni valde det läget ni valde?
Visste ni om det fanns företag från samma land i den marknaden ni valde att etablera er i?
Kände ni till eventuell målgrupp och kunder i förväg?
skulle ni säga att ni hade god kunskap om marknaden ni trädde in på. gällande det politiska/juridiska läget och infrastruktur?
Fanns det strategiska allianser, alltså samarbetspartner i marknaden ni trädde in i. (Var dessa partnerskap något som styrdes från moderbolaget eller från dotterbolaget)
Fanns det leverantörer ni redan samarbetat med eller visste på förväg ni kunde samarbeta med?
Om så skulle du säga att det var något som hjälpte i valet av plats?
Visste ni på förväg att det fanns konkurrenter på platsen?
Hur stor erfarenhet av FDI hade företaget innan denna investering
Varför valde ni just denna plats och ingen annan liknande plats i närheten?
