2007:328
C - U P P S A T S
Självintresse i förändringsarbete
En empirisk illustration över verktyg som företagsledningar använder för att undvika att
förändringsagenter agerar i självintresse
Erik Elmsäter Robert Kaati
Luleå tekniska universitet C-uppsats
Företagsekonomi
Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell organisation
2007:328 - ISSN: 1402-1773 - ISRN: LTU-CUPP--07/328--SE
Förord
Att ha en handledare som är engagerande, kunnig och fungerar vägledande betyder oerhört mycket när man ska skriva en uppsats. Vi vill rikta vårt varmaste tack till Torbjörn Nilsson för allt stöd, all vägledning och alla snabba, kloka svar och invändningar som vi har fått. Torbjörn har hjälpt till med allt från att lotsa oss i rätt riktning vad gäller ämnesvalet till att få oss själva att förstå och skriva ner det vi i början tänkte. Hans sköna attityd och brinnande engagemang smittar av sig och det har gett oss kraft att fortsätta när vi ibland kört fast.
Vi tackar även Craig Fletcher, Anders Andersson, Bengt Bengtsson och Olov Renberg samt övriga intervjuade för att de tog sig tid för vår uppsats med så kort varsel. Utan de hade uppsatsen troligen inte varit möjlig.
Luleå, december 2007
Erik Elmsäter och Robert Kaati
Sammanfattning
Det är lätt att ta för givet att anställda, och i vårt fall förändringsagenten, arbetar i organisationens intresse när faktumet kan vara det motsatta. Vår studie granskar ett tämligen tabubelagt ämnesområde inom företagssfären. Syftet med studien är således att på ett deduktivt sätt studera hur ledningsgrupper arbetar för att säkerställa att förändringsagenten inte jobbar i självintresse, och vilka verktyg lednigen kan använda sig av för att motivera förändringsagenten att jobba i organisationens intresse.
Genomförande har skett genom att måla upp en empirisk illustration genom intervjuer
med fyra olika företag inom olika branscher för att bredda bilden av hur olika företag
arbetar. Vår första slutsats är att det är tämligen svårt att intressera företag att tala om
självintresse i och med att det är ett så tabubelagt ämne. Därefter har vi analyserat olika
verktyg som ledningsgrupper kan använda sig av för att undvika eller minska
självintresse och principal-agent-problemet.
Abstract
It’s easy to take for granted that employees, and in our case change agents, aren’t
working in self interest. In our thesis we studied a difficult subject. The purpose of this
paper is to study how management can avoid that change agents act in self interest and
what tools the management can use to secure that the change agent is acting in the
interest of the organization. To study this phenomenon we did an empirical illustration
by interviewing four different company executives. Our conclusion is that this subject is
difficult to study as companies are hesitant to speak of self interest. We have also
analyzed what tools management can use to diminish or avoid self-interest and the
principal-agent problem.
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING ... 7
1.1 P
ROBLEMDISKUSSION... 7
1.2 S
YFTE... 2
2 METOD ... 3
2.1 V
ETENSKAPLIG ANSATS... 3
2.2 V
AL AV STUDIEOBJEKT... 3
2.3 L
ITTERATURSÖKNING... 4
2.4 V
AL AV FORSKNINGSSTRATEGI... 4
2.5 D
ATAINSAMLINGSMETODER... 4
2.6 A
NALYSMETOD... 5
2.7 M
ETODPROBLEM... 5
3 TEORI ... 7
3.1 F
ÖRÄNDRING... 7
3.1.1 Organisatorisk förändring ... 7
3.1.2 Förändringsstrategier ... 8
3.2 F
ÖRÄNDRINGSAGENT... 8
3.3 S
JÄLVINTRESSE... 9
3.3.1 Principal‐agent‐problemet ... 10
3.4 V
ERKTYG... 11
3.4.1 Motivation ... 12
3.4.2 Delaktighet ... 13
3.4.3 Tilltro ... 13
3.4.4 Kommunikation ... 13
3.4.5 Organisationskultur ... 14
3.4.6 Trygghet ... 15
3.4.7 Incitament ... 15
3.5 T
EORISAMMANFATTNING... 15
4 FÖRSTUDIE TILL EMPIRIN ... 18
4.1 F
ÖRETAGX ... 18
4.1.1 Företagsfakta ... 18
4.1.2 Intervju med Craig Fletcher ... 18
4.2 U
TFORSB
REDBANDAB ... 20
4.2.1 Företagsfakta ... 20
4.2.2 Intervju med Anders Andersson ... 20
4.3 R
ESULTAT AV FÖRSTUDIEN... 21
5 EMPIRI... FEL! BOKMÄRKET ÄR INTE DEFINIERAT. 5.1 I
NTERVJU AVB
ENGTB
ENGTSSON... 22
5.2 I
NTERVJU AVA
NDERSA
NDERSSON PÅU
TFORSB
REDBANDAB ... 23
5.3 I
NTERVJU AVO
LOVR
ENBERG,
VD
EBS
OLUTIONSAB ... 25
6 ANALYS OCH SLUTSATS ... 27
6.1 I
NLEDNING... 27
6.2 A
NALYS OCH SLUTSATS AV VERKTYG... 29
6.2.1 Delaktighet ... 29
6.2.2 Motivation ... 30
6.2.3 Kommunikation ... 30
6.2.4 Tilltro ... 30
6.2.5 Incitament ... 31
6.2.6 Organisationskultur ... 31
6.2.7 Trygghet ... 31
6.3 S
AMMANFATTANDE SLUTSATS... 32
6.4 F
ORTSATT FORSKNING... 32
REFERENSER ... 33
Böcker ... 33
Tidskrifter ... 33
BILAGA 1 FÖRSTUDIE ... 35
F
ÖRSTUDIE FRÅGOR... 35
BILAGA 2 INTERVJUGUIDE ... 37
Figurförteckning F
IGUR1:
I
LLUSTRATION AVP
RINCIPAL‐
AGENT‐
TEORIN... 10
F
IGUR2.
M
OTIVATIONSCIRKELN... 12
F
IGUR3.
S
AMMANFATTANDE BILD AV TEORIN... 16
F
IGUR3.
S
AMMANFATTANDE BILD AV TEORIN... 29
1 Inledning
Oaktat varför företag genomför sina förändringar, vad de vill ändra på eller hur de konkret arbetar med förändringsarbetet påverkar förändringar i slutändan människor i organisationen på något sätt. Denna studie gräver djupare i problematiken kring hur företagsledningen säkerställer att förändringsagenten arbetar för organisationens mål istället för att agera i egenintresse.
1.1 Problemdiskussion
Balogun & Hope Hailey (2004) menar att förändringar är kontextbaserade och att man kan se på en förändring ur tre olika perspektiv: kundperspektivet, medarbetarperspektivet och kostnadsperspektivet. (ibid). Vi har valt att titta på förändringar ur kund- och medarbetarperspektiv. Ett vanligt sätt för företag att driva förändringar är att delegera ansvaret till en så kallad förändringsagent.
En förändringsagent är en eller flera personer som har ansvar för att leda förändringsarbetet. Balogen & Hope Hailey (2004) tar upp fyra olika typer av förändringsagenter. Dessa fyra är: ledarskap, externa konsulter, förändringsteam och funktionella delegationer. I vår studie har vi valt att titta på ledarskapsförändringsagenten. Det innebär att en individ i organisationen blir tillsatt av ledningen och får en ledarroll i förändringsarbetet. Detta kan sägas vara ett strategiskt beslut av ledningen att utse en förändringsagent.
Lovallo & Sibony (2006) skriver att strategiska beslut är komplicerade som ibland landar snett på grund av tillkortakommanden från beslutsfattarna. Därefter riskerar strategiska beslut att utsättas för ”principal-agent-problemet”. Det vill säga när incitamenten för individen inte är samma som hos företaget tenderar det att leda till att individen sätter sina egna intressen först och enligt författarna använder de sig av bedrägliga och vilseledande metoder för att främja sina egna intressen. Grunden för principal-agent-problemet är att det finns asymmetrisk information.
I och med att asymmetrisk information existerar när organisationen utser en förändringsagent kan inte organisationen veta om organisationens mål och förändringsagentens mål är desamma enligt Rapp & Thorstenson (1994). Det innebär att en förändringsagent har möjlighet att agera i självintresse utan att ledningsgruppen är medveten om det – givet att det inte finns en matchning mellan målen vet inte ledningen om förändringsagenten jobbar för organisationens mål eller sina egna mål. Med andra ord är det viktigt att tillse att förändringsagenten inte agerar i självintresse.
Självintresse är enligt Chen & DiTomaso (1999) relevant i förändringskontexten
eftersom förändringar tenderar att påverka människors liv både inom och utanför
organisationen. Författarna tycker att det är rimligt att anta att en individs grad av
agerande i självintresse är kopplat till vad denna personligen har att vinna eller förlora
på av förändringen. Enligt deras studier hamnar självintresse ofta högst upp på listan av
anledningar för förändringsmotstånd. Om man kopplar ihop ovanstående med
resonemanget Lovallo & Sibony (2006) för kring strategiskt beslutsfattande kan man
säga att om förändringen inte gynnar förändringsagentens självintresse tenderar denna
att agera missledande och medvetet agera för att förändringen ska misslyckas.
2 INLEDNING
Angelöw (1991) säger att en möjlig lösning för ledningen att minska förändringsagentens självintresse och få denna att arbeta mer i riktning mot organisationens mål kan vara att arbeta med verktyg såsom motivation, delaktighet, tilltro och självförtroende, kommunikation, organisationskultur, incitament och trygghet. Detta gör man för att få med sig anställda på förändringar och få de att sträva mot samma mål som organisationen.
Det finns många studier inom samma ämnesområde. Exempelvis finns studier på principal-agent-förhållandet mellan incitament, kommunikation, förhållandet mellan förändringsarbete och självintresse, förhållandet mellan förändringsarbete och strategiska beslut, förhållandet mellan principal-agent. Men vi har inte hittat någon studie som kopplar ihop hur ledningsgruppen arbetar för att undvika självintresse under förändringsarbetet.
1.2 Syfte
Syftet med denna studie är att studera vilka verktyg ledningen kan använda för att tillse
att förändringsagenter arbetar för organisationens mål.
3 METOD
2 Metod
2.1 Vetenskaplig ansats
Det finns flera olika sätt att betrakta ett företag eller en organisation på, menar Bruzelius och Skärvad (2004). Vår studie handlar om vilka verktyg ledningen kan använda för att tillse att förändringsagenter arbetar för organisationens mål, och därför anser vi att ett aktörssynsätt var mest lämpat för vår studie, detta då aktörssynsätt används vid studier som inriktas på att identifiera hur aktörer och deras värderingar, verklighetsuppfattning, motiv och föreställningar styr handlingar, beslut och agerande, menar Lundahl och Skärvad (1999).
Thurén (1991) menar att man antingen kan använda sig av en deduktiv eller en induktiv ansats för att kunna dra slutsatser vid studier. Induktivt angreppssätt innebär att dra slutsatser utifrån empirin. Deduktion handlar om att man utifrån befintlig teoribildning försöker dra slutsatser av sådan som studeras. Teorierna kring vårt valda ämne är begränsade och på grund av den tidsram som fanns för uppsatsskrivande valde vi att arbeta med ett deduktivt angreppssätt för att uppnå vårt syfte.
Denscombe (2000) beskriver att kvalitativ forskning kännetecknas av att det är ord som är den centrala analysenheten, vilket handlar om en djupgående beskrivning av detaljer och människor. Man använder oftast kvalitativ forskning i samband med småskaliga forskningsprojekt och få studerade enheter. (ibid) Eftersom vårt syfte är väldigt komplext samt att vi studerar få företag valde vi oss av att utföra en kvalitativ studie.
2.2 Val av studieobjekt
Eftersom vårt syfte med uppsatsen var att studera vilka verktyg ledningen kan använda för att tillse att förändringsagenter arbetar för organisationens mål, ansåg vi att studieobjekten som vi ville studera till denna uppsats skulle vara personer som ansvarat för förändringar och att de tillsatt en eller flera förändringsagenter för ett speciellt uppdrag. Vi ville även att personerna satt i ledningsgruppen och hade god överblick över företaget.
Till vår förstudie har vi intervjuat Anders Andersson, Produktionsledare vid Utfors Bredband AB, som har varit ansvarig för att tillsätta förändringsagenter och bygga upp en företagskundtjänst efter önskemål från kunder. Det andra företaget vi kontaktade till vår förstudie var Quality Response Sweden AB som är beläget i Luleå, företaget hänvisade oss till Craig Fletcher för mer information. Då vi berättade vad vi ville studera, föreslog han att vi skulle behandla ett uppdrag han haft tidigare i sin karriär.
Craig hade varit projektledare för ett tekniskt supportuppdrag och organisationens kvalitetsmått var kundnöjdhet. Villkoret för att genomföra förundersökningen var att företaget skulle vara anonymt eftersom ett konfidentalitetsavtal finns. I fortsättningen kallar vi företaget för ”Företag X”. Craig har varit ansvarig för ett tekniskt supportuppdrag där man ville öka kundnöjdheten.
Till vår empiriska illustration intervjuade vi återigen av Anders Andersson,
Produktionsledare vid Utfors Bredband AB, men vi kontaktade även två nya företag för
att få mer underlag för vår empiri. De två personer som vi intervjuade var Olov
4 METOD
Renberg, VD EBSolutions AB och Bengt Bengtsson, Regionchef vid en ideell organisation.
Bengt Bengtsson arbetade som regionchef i en ideell organisation i Blekinge.
Förändringen gick ut på att strukturera om internorganisationen genom en omfattande stadgerevidering, för att genomföra projektet anställdes en förändringsagent under sex månader med en tydlig uppgift och ett tydligt förändringsmandat.
2.3 Litteratursökning
Vi valde att arbeta deduktivt med vår uppsats eftersom att vi ville ställa frågorna utifrån teorin vilket omöjliggör en induktiv forskningsansats. Vi började med att söka litteratur i Luleå tekniska universitets bibliotek. Vi har studerat både böcker och artiklar. Böcker sökte vi på Libris och Lucia, som är sökverktyg på biblioteket. För artikelsökning använde vi oss av sökverktygen som finns i Ekonomidatabasen, och dessa är Emerald och Ebsco (Business Source Elit). Vi använde oss även av Google för att finna artiklar som inte fanns i fulltext i bibliotekets databaser. Vi undersökte att artiklarna var vetenskapliga genom att se var de var publicerade och vilka deras referenser var. För både böcker och artiklar använde vi oss av samma sökord, dessa var: change, organization, organisation, power, politics, principal-agent, agency-theory, readiness for change, change agent, self-interest, leverages och decision making. Vi sökte givetvis även på de svenska motsvarigheterna för orden. Då vi hittat relevant litteratur såg vi även vem de refererat till och på så sätt fick vi fram ännu mer litteratur. Vi fann att författare som Angelöw, Lovallo och Sibony ofta var refererade i litteratur vi tyckte var intressant. Då gjorde vi även enskilda sökningar på de författarnamnen.
2.4 Val av forskningsstrategi
Enligt Denscombe (2000) finns det fem olika forskningsstrategier att använda:
fallstudier, surveyundersökningar, experiment, aktionsforskning och etnografi.
Fallstudie lämpar sig bäst för småskaliga studier och är lämplig för att pröva teorier och undersöka relationer och processer, enligt Denscombe (2000).
Utifrån dessa fakta fann vi att en fallstudie verkade vara lämpligaste forskningsstrategin för vår C-uppsats då vårt syfte är väldigt komplext och vi genomför en småskalig studie.
Men eftersom vår C-uppsats innebär en mindre studie med begränsade intervjuer valde vi att göra en empirisk illustration.
2.5 Datainsamlingsmetoder
Vi började med att granska företagens hemsidor och broschyrer för att samla information och bakgrundsfakta om företagen. Dessa kallar Denscombe (2000) för skriftliga källor och dessa är pålitliga källor då materialet redan är studerat av många.
För att samla in mer fakta valde vi att använda en semistrukturerad intervju, vilket Denscombe (2000) menar är lämpligt för att samla in djupgående och detaljerad data.
Detta passade bra för de personliga intervjuerna med Craig Fletcher, Företag X, samt Anders Andersson, Utfors Bredband AB, då vi ville åt detaljerad information om hur ledningen arbetade för att säkerställa att förändringsagentens mål och organisationens mål är samstämmiga.
Efter att ha grundligt granskat teorin började vi tänka igenom och formulera relevanta
frågeställningar, se bilaga 1. Efter att dessa var fastställda skrev vi ett intervjumanus.
5 METOD
Från början var det tänkt att vi skulle göra två stycken intervjuer med Craig Fletcher, Företag X, samt Anders Andersson, Utfors Bredband AB. Vi tog kontakt med de två företagen och bokade in möten med respondenterna. Tillsammans med mötesbekräftelsen bifogade vi en intervjudagordning samt rubrikerna på de viktigaste ämnesområdena. Innan mötena gjorde vi en förstudie över telefon för att i förhand få mer inblick i förändringen och för att bättre kunna anpassa frågorna vid själva intervjuerna. Under mötena medverkade båda författarna. Vi antecknade svaren samt spelade in hela intervjuerna. Efter intervjuerna lyssnade vi igenom inspelningarna en gång oavbrutet för att sedan lyssna igenom de igen samtidigt som vi skrev ner det relevanta. Vi fick även tillåtelse att återkomma till båda respondenterna om vi hade några funderingar eller saknade något material, vilket vi inte behövde. Genom att utföra intervjuerna på detta sätt har vi försökt att få intervjuerna att genomföras så lika som möjligt.
Efter att vi skrivit ner allt och fått ett första utkast till empiri insåg vi att vi hade alldeles för få intervjuer och inte tillräckligt med svar på våra frågor för att få ett bra underlag till empirin för vår studie. Detta gjorde att vi använde oss av det material vi införskaffat som en förundersökning och utifrån detta formulera ett nytt intervjumanus, se bilaga 2, för att få bättre svar på våra frågor. Vi kontaktade sedan två nya företag och Anders Andersson, Utfors Bredband AB, för att få göra intervjuer och ge ett bättre underlag till vår empiri, de vi intervjuade var: Anders Andersson, Produktionsledare Utfors Bredband AB, Olov Renberg, VD EBSolutions AB och Bengt Bengtsson, Regionchef vid en ideell organisation.
Vi använde identiskt tillvägagångssätt med de nya respondenterna som vi gjorde i den tidigare förundersökningen. Kontaktade företagen och bokade möten med lämpliga personer för att besvara våra frågor, sedan skickade vi intervjudagordningen samt rubrikerna på de viktigaste ämnesområdena. Gjorde en förundersökning via telefon, båda författarna medverkade vid intervjuerna, antecknade och spelade in för att sedan lyssna av inspelningarna. Även alla dessa respondenter gav tillåtelse att återkomma om vi saknade något.
I empirikapitlet har vi inte lagt till egna värderingar eller åsikter utan allt som står under det kapitlet är en ren återberättelse av respondenternas svar.
2.6 Analysmetod
Analys är att dela upp något i beståndsdelar och hitta ursprunget till detta med avsikten att förklara sakens beskaffenhet, menar Denscombe (2000). Vi har valt att arbeta utifrån teorin för att jämföra och besvara syftet med empirin från datainsamlingen, och utifrån detta dra slutsatserna för vår uppsats. Konkret innebär det att kort och schematiskt med tabeller och figurer sammanfattat empirin och teorin för att därefter djupdyka i respektive verktyg där vi kort beskriver teorin och empirin för verktyget och analyserar utifrån det. Enligt den principen har vi systematiskt arbetat.
2.7 Metodproblem
Denscombe (2000) pekar på att fallstudier, som är begränsade till ett fåtal studier, är
svåra att statistiskt generalisera. Eftersom vi gjort en empirisk illustration förstår vi att
detta medfört vissa begränsningar för vårt arbete. Vårt antal intervjuer hade kunnat vara
fler, vi har intervjuat tre olika företag vi har enbart intervjuat de personer i företagen
6 METOD
som varit ansvariga för en specifik förändring och därför bara fått en röst från varje företag. Hade vi gjort flera intervjuer och även intervjuat själva förändringsagenten hade vi fått röster ur olika synvinklar. Vi har även varit väl medvetna om denna brist under arbetets gång och har därmed varit försiktiga med att dra generella slutsatser. Men för att förbättra vår grund till empirin har vi gjort en förundersökning och sedan använt oss av tre olika personer och företag till vår empiri.
Eftersom vi har valt en semistrukturerad intervjuform innebär det att vi kan vara flexibla med våra följdfrågor för att stärka våra empiriska data. De semistrukturerade intervjuerna gav även tillfälle att ställa följdfrågor och reda ut oklarheter som uppstod.
Denscombe (2000) menar vidare att semistrukturerade personliga intervjuer är relativt lätta att arrangera. Det gör det enkelt för forskaren att hänvisa specifik data till informanten och att den är lätt att sätta sig in i. Detta eftersom att forskaren bara har en eller ett par personers idéer att sätta sig in i och utvärdera.
Vad gäller vårt ämnesval har vi mött en viss skeptisk inställning till att tala med oss i och med att självintresse är ett ganska tabubelagt diskussionsområde. Vi tror att vårt ämnesval har försvårat insamlandet av empiriska data och lett till att vi lagt mer tid än beräknat för att få till stånd intervjuer. Vi tror även att det känsliga området gjort så att det inte var fullt så enkelt att hitta intervjuobjekt.
Denscombe (2000) definierar validitet enligt följande: ”Validitet handlar om i vilken utsträckning forskningsdata och metoderna för att erhålla data anses exakta, riktiga och träffsäkra”. För att öka validiteten för vår uppsats har vi utgått från vårt syfte, teori och vad litteraturen säger om vårt område, detta har sedan gett oss ett bra underlag för att utforma rätt intervjufrågor. Vi lade även ner mycket tid på att hitta rätt person på företagen att intervjua. Denscombe (2000) menar att direktkontakten under intervjun ökar validiteten eftersom datans relevans kan kontrolleras under tiden den samlas in.
Reliabilitet beskrivs enligt Denscombe (2000) som mätinstrumentens tillförlitlighet, det vill säga att om man använder ett mätinstrument som ger ett visst resultat vid en mätning bör ge samma resultat vid en ny mätning. Det är alltså förändringar i mätinstrumenten som påverkar reliabiliteten. Då intervjuer sker är det lätt att personliga värderingar och åsikter påverkar svaren om man får in, för att öka reliabiliteten och minska risken för att detta sker var båda författarna närvarande vid intervjuerna. Vi använde oss även av inspelningsutrustning för att kontrollera det vi skrivit ner överensstämde med vad respondenterna sagt. Under intervjuerna antecknade författarna löpande vad som sades. Materialet som vi fick in från intervjuerna behandlades och skrevs ner direkt efter intervjutillfället.
Slutligen tror vi att tre intervjuer är i minsta laget för en sådan studie för att det ska
kunna kallas för fallstudie. Även att vi bara intervjuat en person från varje organisation
innebär också vissa begränsningar i vårt insamlade material. Vi ser själva på det mer
som en empirisk illustration. Givetvis innebär detta att vår chans att lämna teoretiska
bidrag minskar.
7 TEORI
3 Teori
3.1 Förändring
Vår tillvaro kännetecknas av en fortlöpande livslång förändringsprocess. Allt befinner sig i en ständig förändring. Förändringarna är såväl positiva som negativa och våra reaktioner beror på i vilken utsträckning förändringarna är frivilliga eller påtvingade, vilka valmöjligheter vi har samt vilka konsekvenser de får i våra liv enligt Angelöw (1991). Förändringar kan enligt Bruzeliuz & Skärvad (2000) gälla olika saker, ha olika framväxt, ha olika varaktighet samt vara av olika omfattning. En förändring kan handla om att ändra affärsidé, organisationsform eller organisationskultur samt vara tillfälliga eller långsiktigt bestående. Beroende på förändringens omfattning påverkas svårighetsgraden av att genomföra förändringen och även sättet att leda och driva förändringsprocessen. (ibid). Därefter kan man se på förändringar ur olika perspektiv.
Balogun & Hope Hailey (1999) menar att förändringar är kontextbaserade kan man se på en förändring ur tre olika perspektiv: kundperspektivet, medarbetarperspektivet och kostnadsperspektivet. Kundperspektivet handlar om att utveckla organisationens förmåga att skaffa och behålla kunder. När det gäller medarbetarperspektivet tittar man på organisationens förmåga att rekrytera, utveckla och behålla medarbetare.
Kostnadsperspektivet handlar om att göra rätt saker på rätt sätt.
3.1.1 Organisatorisk förändring
En organisatorisk förändring består av tre huvudkomponenter enligt Balogun & Hope Hailey (2004). Dessa komponenter är förändringskontexten, förändringsinnehållet och förändringsprocessen. Varför förändringen äger rum är den första komponenten.
Förändringskontexten består av en inre kontext och en yttre kontext. Den inre kontexten innefattar bland annat organisationens struktur, kultur och möjligheter. Den yttre kontexten består av organisationens ekonomiska, politiska, sociala och konkurrensmässiga omgivning som de har inverkan inom. Den andra komponenten, förändringsinnehållet, innebär vad som ska förändras. Komponenten består av organisationens produktsortiment, marknader som organisationen ska vara verksam inom, organisationens konkurrenssituation och vilken struktur som organisationen ska välja. Förändringsprocessen, som är den tredje komponenten, innebär hur förändringen ska äga rum, det vill säga vad som måste hända för att förändringen ska bli verklighet.
Vidare hävdar författarna att 70 procent av alla påbörjade förändringar inte nådde de mål som förändringen i början hade. (ibid)
Organisatoriska förändringar resulterar ofta enligt Svedberg (2003) i klena förändringar
som i slutändan bara är kosmetika. Detta trots att det finns mycket forskning på
området. Svedberg (2003) menar att de tre vanligaste misstagen är: att företagen har
oklart syfte, oklar beslutsprocess som föregått förändringen och att förankringen liksom
planeringen av genomförandet har brustit. Givetvis kan förändringar falla på fler
punkter. En sådan är att ledningen eller förändringsagenten har en undermåttig eller
ogenomtänkt förändringsstrategi.
8 TEORI
3.1.2 Förändringsstrategier
Angelöw (1991) skriver att man i princip kan urskilja tre typer av förändringsstrategier:
den toppstyrda, den representativa och den delaktiga förändringsstrategin. Den toppstyrda förändringsstrategin utgår ifrån att organisationsledningen har de bästa lösningarna på kort sikt och för att åstadkomma en snabb förändring bör så få som möjligt involveras innan ett konkret handlingsförslag presenteras. Det är den toppstyrda förändringsstrategin som ofta möter motstånd vilket beror på att de anställda inte fått vara delaktiga. Den representativa förändringsstrategin bygger på att företrädare för direkt berörda grupper tillsammans bildar en projektgrupp som vid behov kan var med i förändringsprojektets idéfas, planeringsfas och genomförandefas. Därefter får de anställda löpande information om projektet. Problemet med den representativa förändringsstrategin är att anställda inte är direkt berörda av förändringsarbetet och resultatet kan bli att åtgärderna accepteras och vidtas av de anställda eller också rinner det ut i sanden. Den delaktiga förändringsstrategin bygger däremot på att alla berörda medverkar i förändringsarbetet. Då planeras och genomförs förändringarna av de som berörs av dem. Denna förändringsstrategi tar lång tid då det är många inblandande samtidigt som den skapar förändringsvilja och engagemang. För att få en förändring att slutföras är det vanligt att företagen utser en så kallad förändringsagent.
3.2 Förändringsagent
Balogun & Hope Hailey (2004) beskriver förändringsagenter och definierar fyra olika typer av förändringsagenter. För att en förändring ska ha bäst förutsättningar att lyckas är det viktigt att ha någon som leder och har ansvar för förändringen. Detta behöver inte bara vara en person.
Det finns olika sätt på hur man kan leda en förändring och det finns både för- och nackdelar med dessa. De fyra vanligaste förändringsagenterna är:
1. Ledarskap – ”Ledaren” kan vara en VD eller någon annan intern ledare i organisationen som agerar som förändringsagent. I större organisationer räcker det inte med att bara en ledare genomför förändringarna. Det kan vara en organisation som är uppdelad efter geografi eller funktioner och då har man ofta olika ledare på olika avdelningar som leder olika förändringar.
Fördelarna med att ha en ledare som förändringsagent är att denne har möjlighet att styra, fatta beslut och är insatt med stor fokusering på förändringen. Nackdelarna med att ha en ledare som förändringsagent är att ledaren inte alltid har hög trovärdighet, ledaren kan inte alltid lägga all sin tid på förändringen på grund av andra uppgifter, ledaren kan sakna kunskap om hur man leder en förändring och det kan även vara en nackdel att flera olika ledare inom organisationen styr förändringsprogrammet åt olika riktningar.
2. Externa konsulter – Man kan även tillsätta en extern konsult som spelar en central roll i förändringsarbetet. Detta kan ske genom att denne är väldigt aktiv i processen eller bara ger råd eller bara utbildar i hur man leder förändringar.
Att ta in externa konsulter har fördelar såsom: de har ofta erfarenhet från tidigare
förändringsarbeten, de är objektiva – är ej bundna till organisationen, de kan användas
för att meddela ”dåliga nyheter”, de har lättare att klara förändringsbarriärer/-hinder, de
9 TEORI
lägger ner hela sin tid på förändringen och de kan ha enklare att öppna upp för konversationer om behovet av förändringen som skall ske. Den största nackdelen är att externa konsulter ofta kostar väldigt mycket, men det finns även andra nackdelar som:
de kan inte leda förändringen på samma sätt som exempelvis en VD, de har ofta inget intresse i organisationens framtid, de tär inte säkert att de känner till organisationen tillräckligt samt att de är inga intressenter och saknar behov av att leverera.
3. Förändringsteam – en grupp människor inom organisationen som leder förändringsprocessen som en styrningskommitté. Om förändringsteamet ska besluta om större förändringar, och de inte består av inflytelserika personer, är teamet beroende av en mer beslutfattande individ eller grupp.
Fördelarna med förändringsteam är bland annat att: ägandeskap kan vara bra för förändringsinitiativ, de har kunskap om organisationen, de är inflytelserika, de är uthålliga och de kan involvera individer som är förändringsexperter (eller organisationsutvecklingsspecialister). Nackdelarna kan vara att det kan bli svårt med för många olika perspektiv, vara tidskrävande, kan leda kompromisser och att det i vissa fall kan förekomma avsaknad av makt.
4. Funktionella delegationer – förändringsansvaret blir delegerat till en speciell enhet inom organisationen. En del organisationer utser en individ som leder särskilda förändringar. Detta anses vara lämpligt när förändringsimplementeringen är begränsad till en specifik funktion eller om skicklighet och kunskap, som behövs för att leda förändringen, tillhör en speciell enhet.
Fördelarna är att man har expertkunskaper inom Human Resources, kunskap inom området och att individer kan känna samhörighet med sin närmsta chef. Nackdelarna är att individer ibland inte har makt att påverka andra enheter inom organisationen, favorisering av sin egen enhet inom organisationen kan förekomma och att man fokuserar bara på sitt eget område på bekostnad av andra.
3.3 Självintresse
McGuire & Hutchings (2006) analyserar Machiavellis verk Fursten och konstaterar att en huvudpoäng i boken är att individen är en egoist som alltid i första hand agerar för sina egna intressen och möjligtvis organisationens intressen i andra hand. Om en individ, i detta fall en förändringsagent, agerar i självintresse innebär det att den organisatoriska förändringen inte nödvändigtvis blir effektiv för organisationen. Faktum är att förändringen i sig inte ens behöver vara motiverad/nödvändig enligt Machiavelli.
Hur som helst kommer inte organisationens bästa i första hand givet att organisationens bästa och förändringsagentens bästa inte är samma sak. Därefter kan individer agera i självintresse på olika sätt. Sveiby (2001) tar upp ett par exempel på individer som agerar i självintresse.
Sveiby (2001) skriver om hur företag arbetar med kunskapsöverföring i organisationen.
Hans exempel är rätt talande även om man ser till förändringsagenten och dess agerande i självintresse. Som Sveiby (2001) konstaterar är ”delad kunskap dubblad kunskap”
(fritt översatt) sett ur organisationens synpunkt, i och med att kunskapen inte lämnar
ursprungskällan. Men trots det är det inte en självklarhet för individer att dela med sig
av sin kunskap. I detta fall hänvisar författaren till att individen som delar med sig av
information tappar den komparativa fördelen eller det informationsövertag som denne
hade. Det är heller inte säkert att rätt personer uppmärksammar att just denna individ
10 TEORI
har tagit fram kunskapen vilket i förlängningen kan leda till att de missat befordringar. I någon mån utsätts även dessa för principal-agent-problemet.
3.3.1 Principal-agent-problemet
Anthony & Govindarajan (2003) menar att principal-agent-problemet uppstår när i vårt fall ledningsgruppen tillsätter en förändringsagent. I och med att man tillsatt en förändringsagent delegeras beslutsrätt till denna part. Utmaningen ligger därefter i att få förändringsagenten att agera i företagets intresse och inte i egenintresse. På samma sätt förklaras principal-agent-problemet i figur 1 nedan. Ledningsgruppen (L) antas agera i självintresse och utser en förändringsagent (F) för att utföra en tjänst. Ledningsgruppen har inte fullständig information om förändringsagenten när denne tillsätts. Modellen antar sedan att förändringsagenten agerar i självintresse när denne levererar sina tjänster till ledningsgruppen. Grunden för att principal-agent-problemet existerar är att det antas existera asymmetrisk information.
Figur 1: Illustration av Principal-agent-teorin
L = Ledningsgruppen F = Förändringsagenten
Asymmetrisk information kan sägas vara själva grunden till att principal-agent- problemet existerar. I en perfekt värld med fullständig information existerar givetvis inte uttrycket. Rapp & Thorstenson (1994, sid 22) definierar uttrycket asymmetrisk information enligt följande: ”uppdragsgivaren och uppdragstagaren har skilda förutsättningar och skilda möjligheter att hantera rådande situation”. Givetvis kan det bero på en hel del saker. Författarna pekar på det faktum att informationstillgången är olika hos förändringsagenten och ledningsgruppen. Att kompetensen troligen skiljer sig åt mellan de är en annan förklaring. Begreppet ”asymmetrisk information” som sådant avslöjar inte vem det är som har mer eller mindre information utan konstaterar bara att informationen är asymmetrisk, se figuren 1, vilket kan möjliggöra en rad olika organisatoriska problem, till exempel intressekonflikter.
Lovallo & Sibony (2006) säger att intressekonflikter, i vårt fall mellan
förändringsagenten och ledningsgruppen, sker när förändringsagentens incitament inte
leder mot organisationens mål. Detta leder följaktligen till att förändringsagenten agerar
11 TEORI
missledade och medvetet lägger fel information på bordet åt ledningsgruppen som antas vara beslutsfattaren.
Lovallo & Sibony (2006) skriver även om tre vanliga, men olika sätt, som principal- agent-problemet återkommer till när det gäller strategiska beslut. Den första är att tidshorisonten för förändringsagenten tenderar att vara kortare än hos ledningsgruppen.
Det vill säga att ledningsgruppen vill ha konstant långsiktig vinst medan förändringsagenten vill visa prestationer som går att hänvisa till sig själv. Dessa tenderar att sluta med att förändringsagenten agerar kortsiktigt exempelvis för att placera sig bättre i nästa löneförhandling eller i kommande internrekrytering.
Den andra orsaken enligt Lovallo & Sibony (2006) är att riskprofilen skiljer sig mellan förändringsagenten och ledningsgruppen. I deras exempel blir förändringsagenten rädd för att lägga fram en finansiellt bra investering men med hög risk eftersom om den misslyckas tar dennes personliga rykte och karriärmöjligheter en för stor smäll.
Den sista anledningen enligt Lovallo & Sibony (2006) är att förändringsagenten vet mer än ledningsgruppen om en given fråga. Detta handlar om att förändringsagenten är mer insatt i förändringen än vad ledningsgruppen som tillsatt denne är. Det innebär att styrelsen baserar sina beslut delvis i sakfrågan men även på dess tillit till förändringsagenten som lägger fram förslaget. Givetvis är ledningsgruppen beroende av medarbetare som lägger fram beslutsförslag om de inte vill göra precis allting själva.
Därmed brukar denna risk vara acceptabel enligt författarna.
Därefter är inte alla eniga om tillämpningen av princpal-agent-teorin vilket leder till att det givetvis finns det en del kritik mot principal-agent-problemet och hur man kan tillämpa det. Gomez-Mejia, Wiseman & Johnson Dykes (2005) lyfter fram kritikernas tre vanligaste argument. De menar att kritiker argumenterar för att det inte finns en tillräcklig koppling mellan betalning och prestation. Vidare hävdar kritikerna att det saknas en social kontext i modellen och slutligen tycker författarna att de gör fel när kritikerna sätter likhetstecken mellan självintresse och opportunism. Den sistnämnda förklarar sig självt; det är två olika saker. Principal-agent-problemet antar självintresse, inte opportunism som kritikerna säger. Därefter tycker författarna, trots bristen på empiri, inte att modellen som sådan inte faller – även om det vore sant att kopplingen mellan betalning och prestation fanns. Slutligen tycker författarna att det faktum att modellen inte tar hänsyn till social kontext är vad som gör den giltig och tillämpningsbar på många olika områden.
För att ledningen skall undvika att förändringsagenter arbetar i rent självintresse och inte mot organisationens mål finns det olika verktyg ledningen kan använda sig av.
3.4 Verktyg
Bland annat Angelöw (1991) menar att det finns olika sätt för att få med sig anställda i en organisation på förändringar. Här ingår saker som motivation, delaktighet, tilltro, kommunikation, organisationskultur och trygghet.(ibid). Holmstrom & Milgrom (1994) visar incitament som ett sätt att motivera och få med sig anställda på förändringar och få de att agera i organisationens intresse. (ibid) Alla dessa sätt att få med sig anställda på förändringar och få de att agera i organisationens intresse har vi valt att kalla ”verktyg”
och vi undersöker hur ledningen kan använda dessa för att få förändringsagenten att
arbeta mot samma mål som organisationen och inte agera i eget intresse. Förklaringar
till dessa verktyg finns nedan.
12 TEORI
3.4.1 Motivation
Bruzelius & Skärvad (1989) definierar motiv som det som driver eller stimulerar en individ att agera på ett visst sätt. Motiven handlar ofta om ett behov eller önskemål. När ledningen aktiverar ett motiv för att driva en förändringsagent att agera på ett särskilt sätt pratar man om motivation.(ibid) Angelöw (1991) menar att motivation är en slags motor för hur individen agerar. Motivation är medvetna eller omedvetna behov, förväntningar, önskemål med mera, vilka kan skapa en början på handling i viss riktning mot något mål. Författaren pekar på att motivation och mål är väldigt lika varandra.(ibid) I vårt fall handlar det om hur företagsledningen kan använda sig av motiv för att stimulera förändringsagenten att agera på ett önskat sätt eller mot ett önskat mål.
Bruzelius & Skärvad (1989) visar hur motiv fungerar för att driva en individ att arbeta på ett visst sätt i en modell:
Motiv -Behov -Önskemål
Individers Tankar och beslut
Handling
Motivation
Figur 2. Motivationscirkeln
Bruzelius, L H & Skärvad, P-H. (1989, s 289).
Angelöw (1991) säger att känslan av att en människa i organisationen är motiverad är en stor del i förändringsarbetet. Stimulans och engagemang är två känslor som skapar energi och drivkraft för att förverkliga förändringar. Varje person kan ha olika upplevelser om vad som driver denne till förändring och därför är det viktigt att klarlägga dessa förändringsbehov. Sedan ledningen man passa in personer som har dessa behov med de förändringar som är lämpligast. (ibid) I vårt fall syns det hur viktigt det är att ledningen väljer en förändringsagent som har förändringsbehov som passar in med just den kommande förändringen.
Enligt Angelöw (1991) kan arbetsplatsen ha en gemensam målsättning, men ändå kan förändringsagenten ha andra motiv som drivkraft. Vidare säger han att om förändringsagenten upplever att målet för förändringen gör att man själv drar nytta av den strävar man efter att nå dessa mål.
Smith (2005) säger att ledningen kan, genom att låta förändringsagenten vara aktiv
genom hela förändringsprocessen, vara involverade på ett meningsfullt sätt och få
förändringsagenten att se kopplingen mellan det personliga arbetet och organisationens
13 TEORI
prestationer.(ibid) På det sättet kan ledningen få förändringsagenten att känna att dennes egna personliga mål är i likhet med förändringen och organisationens mål.
Giglio, Diamante & Urban (1998) säger att det är väldigt motiverande att se att man klarar av att uppnå någonting och att ledningen skall låta förändringsagenten finna ett nöje med deras arbete. Om människor känner sig motiverade blir de mer kreativa och produktiva. (ibid)
3.4.2 Delaktighet
Dilschmann, Falck & Krafft (2000) menar att det inte finns någon klar definition på delaktighet, vidare menar författaren att delaktighet handlar om att låta de som berörs av en fråga få möjligheten att lämna synpunkter och att dessa beaktas då man hanterar frågan.(ibid)
Angelöw (1991) säger att ledningen bör få de som är berörda av förändringen att vara delaktiga från början. De bör få vara med och utforma problemen, diskutera förslag och åtgärder för förändring och bestämma hur lång tid förändringsprocessen skall få ta. Om förändringsagenten inte får vara delaktig leder detta ofta till lågt engagemang, stress och motstånd.(ibid) Dilschmann, Falck & Krafft (2000) menar att ledningen även kontinuerligt under ett förändringsarbete bör diskutera vad som menas med delaktighet och hur reglerna för delaktighet ska vara. Genom att göra detta menar författarna att ledningen kan minska risken för att förändringsagenten ska bli besviken och att förväntningarna inte infrias.(ibid) Detta kan ledningen se till att göra kontinuerligt med förändringsagenten för att eliminera eller i alla fall minska risken att det uppstår konflikter och besvikelse parter emellan.
Dilschmann, Falck & Krafft (2000) visar också att det finns förändringar där ledning och anställda, exempelvis förändringsagenter, har olika uppfattningar och olika viljor för att genomföra förändringen. Ett exempel på en sådan förändring kan vara nedläggning eller förflyttning av en del av verksamheten som påverkar förändringsagenten.
3.4.3 Tilltro
Angelöw (1991) vill belysa att ömsesidig tilltro är viktig. Att både ledningen litar på de som ska arbeta åt de, i vårt fall förändringsagenten, och vice versa. Detta och positiva förväntningar ger ”näring och stimulans” för att uppnå konstruktivt förändringsarbete.
Angelöw (1991) säger att självförtroende hos individer i organisationen är en viktig del i det goda förändringsarbetet. Det är viktigt att stärka självförtroendet hos förändringsagenten och detta kan göras genom att hela tiden belysa det positiva som hänt och ha små märkbara förändringar hela tiden. Detta skapar ett starkare självförtroende och gör att förändringsarbetet känns intressant. Detta torde i vårt fall handla om att ledningen under det pågående förändringsarbetet ger agenten positiv feedback då denne gör något bra, och detta stärker då förändringsagentens självförtroende vilket ofta leder till att arbetet känns intressant både personligt och professionellt.
3.4.4 Kommunikation
Smith (2005) menar att de anställda är viktiga för att få igenom en förändring. Deras
attityder, särskilda färdigheter, motivation och baskunskaper utgör en viktig komponent
14 TEORI
i organisationens omgivning där förändringen kommer att ske. Förändringsagenternas upplevelser om att deras organisation har möjligheten att klara av förändringen, och i vilken utsträckning förändringsagenten kan aktivt och genuint delta i processen, är viktiga faktorer för att kunna klara förändringen. (ibid)
Smith (2005) belyser därför hur viktigt det är att skapa entusiasm istället för oro hos människorna i organisationen, och detta kan ledningen göra genom att kommunicera positiva budskap till förändringsagenten om att förändringen är nödvändig och att organisationen verkligen har kapacitet för att genomföra förändringen.(ibid) Utifrån vår studie är detta intressant då vi tittar på ledning – förändringsagent och dessa är medlemmar i organisationen i vårt fall, då gäller det för ledningen att skapa entusiasm istället för oro hos förändringsagenten.
Smith (2005) menar att budskapet som ledningen kommunicerar skall vara realistiskt, ärligt och genuint. Det är även viktigt att kommunikationen startar tidigt i förändringsprocessen.(ibid) Angelöw (1991) visar också att förvanskad information kan vara en barriär i förändringsarbetet: med förändringar brukar även ryktesspridning förekomma och detta kan man undvika, eller i alla fall minska, genom riklig och direkt information. Besluts- och informationskedjor som är långa tenderar ofta till att informationen i slutändan kan ha ändrats och blivit felaktig. Därför är det viktigt med upprepade budskap till förändringsagenten. (ibid) Om inte informationen som kommuniceras från ledningen till förändringsagenten är riklig och ärlig kan ryktesspridning uppstå, vilket ofta är onödigt och tidskrävande.
Enligt Balogun & Hope Hailey (2004) är det även viktigt att lednigen kommunicerar budskapen när det är lämpligt. Anställda, däribland förändringsagenter, vill oftast hela tiden ha så mycket information som möjligt medan ledningen kanske inte vill släppa ut all information innan de är helt säkra på vad och hur saker ska förändras.(ibid) Detta beskriver hur viktigt det är att fortlöpande informera förändringsagenten om vad som händer och vad som skall komma att ske för att skapa trygghet.
Kommunikationen i en organisation har ofta två mål menar van de Hooff & de Ridder, (2004). Dessa är att skapa ett engagemang inom organisationen och att skapa tillit till ledningen. Båda dessa mål hänger ihop med god intern kommunikation, det viktigaste är att skapa tillit till ledningen. Detta har visat sig ha effekter på anställdas samarbete, engagemang och prestationer. (ibid)
3.4.5 Organisationskultur
Bruzelius & Skärvad (1989) menar att det i varje organisation finns en mer eller mindre distinkt kultur. Författaren definierar organisationskultur som: ”dess inre liv, dvs. sättet att leva, tänka, handla och vara i just den organisationen”.(ibid) Angelöw (1991) har en annan beskrivning som är: ”existerande normer och värderingar i organisationer”.
Angelöw (1991) säger att det är av stor vikt att skapa en organisationskultur eller förändringskultur som bygger på saker som ingår i det goda förändringsarbetet.
Bruzelius & Skärvad (1989) belyser att det i alla organisationer finns dominerande idéer
och värderingar. Alltså en sorts guidning om vad som är bra eller dåligt, vad man bör
eftersträva och vad man bör undvika, vad som skall belönas och vad som skall
bestraffas. (ibid) I vårt fall handlar det om att en förändringsagent i en organisation har
klart för sig om vad företaget står för har man större förståelse om vad som fordras av
en.
15 TEORI
Bruzelius & Skärvad (1989) menar vidare att signifikanta aktörer, såsom företagsledningen, är personer med tillräcklig makt och inflytande i organisationen för att skapa dominerande värderingar, föreställningar och idéer.(ibid) Detta visar att ledningen kan styra och påverka organisationskulturen så att detta vägleder förändringsagenten i dess arbete.
3.4.6 Trygghet
Angelöw (1991) menar att trygghet kan delas upp i: grundtrygghet och situationsrelaterad trygghet. Grundtrygghet handlar om att tro på sig själv och omvärlden och är väldigt viktig för individen. Denna formas genom erfarenheter, både negativa och positiva. Om en individ har dåliga erfarenheter av förändringar gör detta att man inte klarar framtida förändringar lika bra. Situationsrelaterad trygghet hänger samman med förhållanden som råder och situationen som individen är i och hur den upplevs.
Angelöw (1991) säger at man kan stärka dessa två tryggheter genom att ha ett konstruktivt förändringsarbete, detta kan ske genom exempelvis tillit, delaktighet och information. Författaren menar vidare att det kan vara svårt att stärka tryggheten vid omfattande förändringar och då gäller det att i största möjliga mån minska otryggheten.
Det är även väldigt viktigt att ha anställningstrygghet vid en förändring. (ibid) 3.4.7 Incitament
Holmstrom & Milgrom (1994) säger att det är organisationens val att antingen betala anställda med en fast lön eller ha en lön proportionellt till vad man åstadkommer, så kallade incitamentsprogram. Organisationen eller företaget kan antingen ge förändringsagenten en lön som är baserad på prestationerna från en arbetsuppgift eller så kan ledningen göra agenten till delägare. Att göra förändringsagenten till delägare är ofta ett bättre och mer effektivt verktyg eftersom man känner ett större ansvar inför uppgiften, menar Holmstrom & Milgrom (1994). Ett tredje incitamentsprogram är att ge förändringsagenten bestämmanderätt över arbetsregler, arbetstider och liknande saker som kan ge agenten mer frihet.(ibid)
Holmstrom & Milgrom (1994) säger att incitamentsprogrammen: delat ägarskap, belöningssystem och större frihet fungerar olika beroende på arbetsuppgifter. Ledningen bör försöka undvika att ha svaga incitament då det kan ge låga prestationer från agenten.
(ibid)
3.5 Teorisammanfattning
Figur 2 nedan kan sägas sammanfatta den teori som vi behandlat i detta kapitel.
Ledningsgruppen antas sträva i organisationens intresse och förändringsagenten antas agera i självintresse. Notera att om organisationens intresse och förändringsagentens intresse sammanfaller är inte självintresse som sådant ett problem för orgnaisationen.
Problemet uppstår när det som i figur 2 inte finns en överensstämmelse med vad organisationen vill och vad förändringsagenten vill.
Asymmetrisk information kan sägas vara möjliggöraren för att problemet kan uppstå.
Enligt vår behandlade teori är företagsledningen medveten om risken att
förändringsagenten kan agera i självintresse i och med att ledningen inte ständigt sitter
med fullständig information. Risken är dock acceptabel eftersom att det är orimligt att
16 TEORI
företagsledningens ska göra allt, därmed blir det aktuellt att delegera och i vår kontext ett förändringsarbete till en förändringsagent.
Figur 3. Sammanfattande bild av teorin
