HR-fråga 1434; Utbildning i medarbetarsamtal
Finns det någon som utbildat i medarbetar-/utvecklingssamtal som kan dela med sig av materialet?
Svar: 2018-10-30
1. Att hålla medarbetarsamtal Beskrivning
Medarbetarsamtalet är ett tillfälle för chef och medarbetare att få tala ostört om frågor som är viktiga för verksamheten och för dem. Samtalet om medarbeta- rens utveckling och verksamhetens behov är ett sätt att skapa delaktighet och engagemang. Det bidrar till en bra arbetsmiljö och utvecklar verksamheten.
Det finns vissa förutsättningar som krävs för att detta samtal ska bli så me- ningsfullt som möjligt. Framför allt handlar det om att chefen tar samtalet på allvar och följer upp det som ni kommit fram till gemensamt. Medarbetarsamta- let skall vara fristående från lönediskussioner eftersom samtalen är ömsesi- diga, annars ger det lätt fel fokus och styr dialogen på ett oönskat sätt.
Mål
Ett av de koncerngemensamma målen är att genomföra minst ett medarbetar- samtal per år.
Verksamhetsplan - individuella mål Verksamhetsplanen skall ha brutits ned i avdelnings- och individuella mål. Samtalet är mycket viktigt för uppföljningen av planen och av de individuella målen.
Värde
För chefen är medarbetarsamtalet ett sätt att:
• försäkra sig om att alla medarbetare arbetar för en gemensam sak och mot gemensamma mål, mot såväl företagets som avdelningens mål enl. verksamhetsplanen.
• följa upp föregående medarbetarsamtal och stämma av arbetsinsatser, resultat, relationer/samarbete med medarbetaren
• informera och diskutera företagets aktuella situation och hur det påver- kar avdelningen och medarbetaren
• få ett verktyg för effektivare ledarskap, utveckla sitt eget ledarskap
• utveckla den egna arbetsgruppen och mer effektivt lösa dess uppgifter
• försäkra sig om att rätt person arbetar på rätt plats För medarbetaren är medarbetarsamtalet ett sätt att:
• tala ostört med och lära känna sin chef närmare
• berätta om hur arbetssituationen ser ut utifrån medarbetarens perspek- tiv
• ge sin bild av hur det fungerar i arbetsgruppen
• komma med idéer om hur arbetet kan förändras och utvecklas
• klargöra personliga utvecklingsbehov och mål Förberedelser inför samtalet
Det finns en del moment kring och i medarbetarsamtalet som man bör vara medveten om för att samtalet ska bli värdefullt för båda parter. Det är viktigt att bygga upp ett förtroende i samtalet genom ömsesidig öppenhet och ärlig- het. Om det inte har gjort i annat sammanhang, är medarbetarsamtalet ett ut- märkt forum för att gå igenom resultatet av Ledarbedömningen. Båda par- ter ska ha en god beredskap för att ge saklig och konstruktiv återkoppling och att själva kunna ta kritik.
Vi rekommenderar att du som chef delar ut "Medarbetarsamtalet" (A5-format) i god tid innan mötet så att både du och din medarbetare får en rimlig chans att förbereda sig och fundera på vilka frågor ni vill ta upp.
Samtalet förutsätter en ömsesidig sekretess. Det är viktigt att vara överens om att det som sagts stannar mellan er, om ni inte kommer fram till att det är vik- tigt att föra delar av samtalet vidare i annat sammanhang.
Planera tidigt för när det är lämpligt att genomföra samtalet Sätt av tider i agendan så att det blir gott om tid mellan varje samtal och tänk på att chefen ska hinna med både reflektion och dokumentation. Har man många samtal att hålla är det ännu viktigare att planera in dessa i god tid.
Informera medarbetaren om syfte och mål med samtalen Detta kan med fördel göras på t.ex. ett avdelningsmöte. Ett av syftena med samtalen är att de ska ge underlag för planering och utveckling av verksamheten, och därför ska samtalen kopplas till verksamhetsplanen.
Informera om samtalet i god tid Chefen avtalar tid med varje medarbetare. Be- räkna minst en timme för varje samtal och se till att ha reservtid (ca 0,5-1 timme) om något oförutsett skulle komma upp som kräver mer tid. Be också medarbetaren förbereda sig och tänka ut frågor som han/hon vill ta upp. Har man något särskilt att ta upp kan det vara lämpligt att ge medarbetaren frågor som han/hon kan förbereda svar på.
Boka neutral och ostörd plats Om det är möjligt så välj en neutral plats för samtalet, inte chefens rum eller fikarummet.
Förbered information om medarbetarens prestationer Det är viktigt att tänka på hela perioden sedan föregående medarbetarsamtal och inte bara på vad som hänt de senaste veckorna.
Förbered information om företagets framtidsplaner Verksamhetsplanen, nu- läge och framtid - hur påverkar detta avdelningen och medarbetaren?
Förbered saklig och konstruktiv återkoppling Om så behövs - framför befogad kritik på rätt sätt, sakligt och konstruktivt. Förbered dig även själv på att ta kri- tik.
Återkoppling till chefen Be om feedback på ditt ledarskap och hur medarbeta- ren uppfattar att det kan förbättras samt vad hon eller han tycker fungerar bra.
Var uppdaterad Ta fram föregående medarbetarsamtals anteckningar och ev.
handlingsplan för att uppdatera dig inför samtalet.
Genomförande av medarbetarsamtal
Medarbetarsamtalet syftar inte bara till att utvärdera arbetet och arbetstill- fredsställelsen, utan är också en möjlighet att utveckla och fördjupa relationer- na till varandra.
• Se till att ni är ostörda under samtalet. Stäng av telefoner mm.
• Chefen har ansvar för att leda och styra samtalet, samt att skapa en avspänd och otvungen atmosfär. Var lyhörd - uppmuntra medarbetaren till öppenhet och visa själv intresse i samtalssituationen. Ställ öppna frågor och lyssna noga på varandra.
• En bra start på medarbetarsamtalet är att båda parter får möjlighet att påverka innehåll och uppläggning. Fråga medarbetaren om han eller hon har några frågor som han vill ta upp, och om han eller hon ev. vill ta dem först?
• Använd någon av de två blanketterna för Medarbetarsamtal så att ni hinner samtala om de viktigaste punkterna inom avsatt tid. OBS! Blan- ketten behöver inte följas slaviskt!
• Se bakåt på arbetsresultat/innehåll med stöd av föregående års ut- vecklingsplan. Blicka framåt och dokumentera vad ni kommer överens om.
• Använd i samtalsmetodik: 1. Lyssna med alla sinnen 2. Ställ öppna frå- gor i första hand 3. Se och bekräfta varandra 4. Ge saklig och konstruk- tiv återkoppling
• Gör en gemensam utvärdering av samtalet och gå igenom om samtalet blev som förväntat. Kom allt viktigt fram i samtalet? Är det något ni be- höver komplettera med eller inhämta mer information om?
Fallgropar
• Det är lätt att fastna i det som hänt under senaste tiden. Oftast hålls ett medarbetarsamtal en gång per år vilket innebär att ett helt år ska utvär- deras.
• Varken chef eller medarbetare är förberedda.
• Chefen har planerat för lite tid och blir stressad och ofokuserad mot slu- tet.
• Båda parter missat att ta upp väsentliga saker - raka puckar!
• Någon av parterna blandar in lönesamtalet. Stäm av prestationer, men blanda inte in ersättningen.
Samtal
Samtalet är chefens viktigaste och kraftfullaste verktyg och används i det dag- liga arbetet, i medarbetarsamtalet och i de svåra samtalen m.m.
Att samtala professionellt innebär;
• att ha känslomässig kontroll och stabilitet
• att vara saklig, klar och tydlig
• att skilja på sak och person
• att låta medarbetarens känslor stå i fokus
• att klargöra din roll, uppgift och förklara varför du gör som du gör
I samtalen kan chefen komma att möta medarbetare som gråter, visar ilska, är provocerande eller likgiltiga och chefen kommer också att beröras på olika sätt. Chefen måste hålla tillbaka sina egna känslor i samtalet utan att bli för opersonlig och stel i sitt sätt att tala och lyssna. Man bör agera mycket lyhört, inkännande och personligt, men man bör inte bli privat.
Samtalskvalitet
Samtal över "komfortgränsen" (när det inte känns bekvämt längre) är ofta mer meningsfulla. Dessa innebär att båda parter måste ta risker, vara öppna, bjuda på sig själva och samtala om ämnen som kan vara obekväma. Det är viktigt att inse att relationen inte är jämlik och att chefen inte kan vänta sig samma förståelse och tålamod från medarbetaren som denne har rätt att förvänta sig från chefen. Det är inte chefens behov som ska komma i förgrunden utan medarbetarens och verksamhetens. Ett professionellt förhållningssätt kräver självinsikt. Som chef är det viktigt att på olika sätt ökar sin kunskap om sig själv och sina värderingar.
Samtalsmetodik
• Lyssna med alla sinnen (kroppsspråk?)
• Ställ öppna frågor i första hand, be gärna medarbetaren att utveckla sina svar
• Se och bekräfta varandra
• Spegla/återberätta det den andre sade med egna ord - "var det så du menade"?
• Ge saklig och konstruktiv återkoppling Ta och ge kritik
• Kritisera bara händelser som ligger nära i tiden - dra inte upp sådant som hände för flera månaders sedan
• Framför din kritik i enrum
• Kritiken ska handla om något som den andre gjort eller sagt och som de facto går att förändra
• Ge alltid den andre en chans att visa känslor inför kritiken och respek- tera dessa känslor
• Utgå från verksamhetens behov
• Framför kritiken utifrån vad du själv har sett, upplevt eller känt
• Undvik att kritisera någon utifrån subjektiva och generella egenskaper - var specifik
Om du har deltagit i ledaskapsprogrammets Steg 1B kan du plocka fram dokumentationen och friska upp minnet inför kommande samtal. OBS!
Detta kan man faktiskt göra varje år.
Efter medarbetarsamtalet
Efter genomförda medarbetarsamtal har ni fått information av både privat och allmän karaktär. Respektera sekretessen när det gäller de individuella över- enskommelserna. Förvara dokumentationen från mötet på ett sådant sätt att ingen obehörig kommer åt den. Använd den allmänna informationen som väg- ledning i det fortsatta arbetet med att utveckla verksamheten och individerna i den.
2. MEDARBETARUTVECKLINGSSAMTAL
Utbildning i Medarbetar- och Utvecklingssamtal Medarbetar- och Utvecklingssamtal vad är det?
Ett regelbundet återkommande och väl genomtänkt samtal mellan chef och medarbetare. En öppen och utvecklande dialog, där man diskuterar:
• Organisationens uppgift och verksamhetsmål
• Din enhets mål
• Individuella mål
Forts. Medarbetar- och Utvecklingssamtal vad är det?
• Återkoppling på prestation och uppsatta mål
• Samarbete
• Arbetsuppgifter (Befattning och arbetsbeskrivning)
• Relationen chef-medarbetare
• Andra angelägna frågor som rör arbetssituationen
Medarbetar- och Utvecklingssamtal syfte Chefens perspektiv:
• Utveckla organisationen till att mer effektivt lösa dess- uppgift
• Fastställa och kommunicera verksamhetens och indivi- dens mål
• Säkra att medarbetarna strävar mot samma mål
• Följa upp och utvärdera mål/arbetsinsatser och sam- arbetsformer
• Ge återkoppling på prestat- ion
Medarbetarens perspektiv:
• Tala med och lära känna sin chef bättre
• Få återkoppling
• Berätta om den egna arbets- situationen
• Förklara hur det fungerar i gruppen
• Komma med idéer om hur arbetet kan förändras
• Klargöra utvecklingsbehov och personliga mål
• Rätt person på rätt plats Hur förbereder man samtalet?
• Boka tid tillsammans, mellan 1 - 2 tim.
• Boka ett rum där ni garanterat får sitta ostört.
• Stäng av telefonerna.
• Tänk på den fysiska placeringen så att din chefsposition tonas ner.
• Formulera din enhets mål.
Forts. ”Hur förbereder man samtalet”?
• Ta fram eventuell statistik, säljbesök, nya uppdrag/affärer, sjukfrånvaro, övertid mm.
• Läs igenom underlag från föregående utvecklingssamtal.
• Ta ut “Förberedelser för medarbetaren” samt blanketten Medarbetar- och Utvecklingssamtal och delge medarbetaren.
Hur inleder man?
• Betona att det är ett ömsesidigt samtal.
• Börja alltid med att prata om det ni skall gå igenom och diskutera förvänt- ningarna på samtalet. Här är det viktigt att ta med uppföljning av den per- sonliga målplanen.
• Låt därefter medarbetaren ta upp det som är mest angeläget för henne/honom.
Vad skall man tala om?
• Ha Medarbetar- och Utvecklingssamtals dokumentet som stöd och prata runt rubrikerna.
• Koncentrera er på att diskutera ej att skriva.
• Summera upp vad som hänt sedan förra Medarbetar och Utvecklingssam- talet.
• Diskutera aktuella frågor, tex det som bekymrar dig och din medarbetare idag och ta upp de brännbara ämnena.
Hur avslutar man samtalet?
• Gör en tillbakablick. Blev det här samtalet som vi tänkt? Har vi pratat om det vi kom överens om? Vad har vi kommit fram till?
• Glöm inte att säga några ord om nästa Medarbetar- och Utvecklingssamtal samt uppföljning för att markera att detta inte är en engångsföreteelse.
• Dokumentera när minnet är färskt och delge medarbetaren Några tankar kring att sätta mål
Vi är verksamma i en decentraliserad organisation, dvs att ansvar och befo- genheter har vi fört ut till chefer och medarbetare. Det är genom målstyrning man leder en decentraliserad organisation.
Vad betyder det? • Att alla känner till affärsidén - varför vi finns till? • Att alla känner till visionen – vart är vi på väg? • Att alla känner till affärsmålen – hur långt vi ska nå i år och vad är vårt fokus i år?
- Hur sätter man mål?
Mål ska beskriva vad som skall uppnås och när det skall vara uppnått. I mål- formuleringen skriver man inget om hur och varför.
Mål ska vara exakta och mätbara.
Realistiska och möjliga att uppnå med en rimlig arbetsinsats, anpassat efter medarbetarens förutsättningar.
Mål ska inte sättas för högt, då finns det risk att man tappar sugen om vi har mål som vi vet att vi inte kommer att klara av.
- Mål kan delas upp i Resultatmål och Personalmål Exempel på Resultatmål
• Ökad försäljning
• Förenklade rutiner
• Bättre materialutnyttjande Exempel på Personalmål
• Egen chefsroll
• Kompetensutveckling
• Motivation
• Delegering
• Planering
Utvecklingsbehov
• Vad behöver medarbetaren för att kunna uppfylla sina arbetsuppgifter och mål?
• Planera kompetensutveckling:
• Gå bredvid
• Studiebesök
• Lära om andra delar av företag X.
• Byta arbetsplats
• Läsa böcker
• Gå kurser
Hur och när följer man upp?
• En formell uppföljning bör ske inom 6 månader.
• Kortare uppföljningssamtal bör man dock spränga in i det löpande arbetet.
Är målen fortfarande relevanta, håller tidplanen, behöver medarbetaren stöd osv?
• Kom ihåg att Medarbetar- och Utvecklingssamtalet är ett verktyg för dig som chef att leda verksamheten.
Feedback i form av beteende
• Vad är beteende?
Konkret, observerbart utan värdering - Du är lat
- Du gjorde inte klar uppgift X enligt tidplanen
• Aktiverare => Beteende <=> Konsekvens 20 % => Beteende <=> 80 %
Feedback i form av beteende, fort
• Nära positiv effekt: Beröm inför kolleger vid förslag på förbättrat arbetssätt
• Är mer effektiv än avlägsen negativ effekt: Rökning ger lungcancer Feedback i form av beteende, fort
• Ge konkreta exempel på det du uppfattat som felaktigt beteende och för- slag på önskat beteende: Vilket beteende är det som leder till att din verk- samhet uppnår målen?
• Det som uppmärksammas (mäts) görs
• Som chef är du ett viktigt föredöme Problemställningar under samtalet
• Hur skapar man motivation för samtalet?
• Hur gör man om medarbetaren vägrar att samtala?
• Hur ger man kritik?
• Hur ger man beröm?
• Hur hanterar man starka känslor?
• Hur tacklar man personliga problem?
• Hur hanterar man skvaller?
3. Jag har utbildat i medarbetar-/utvecklingssamtal för ett antal år sedan. Köpte då en jättebra dokumentation https://www.kompetensexpress.se/e-learning/hr- licens-dig-som-utbildar/
Har tyvärr inte tillgång till materialet längre eftersom jag bytt arbetsgivare sen dess.
4. -Competent, motivated and committed Employees
Competence & Resources We are geared to deliver… with the right compe- tence at the right place and time. We continuously review the required compe- tence both long and shortterm and plan for actions to close the gaps.
Ways of working Culture & Mind-set We are professionals… in line with our values and in compliance with national laws & regulations.
We have clear objectives linked to business needs. High performance is rec- ognized/rewarded and low performance must be improved
Clarify expectations of the individual employee
• What is expected from me? • How do I perform? • How can I improve?
Give clarity on how the individual objectives are linked to the business objec- tives
Secure that employees have a development plan
Measure and give feedback to WHAT we do and HOW we do it
- Performance Management is not only WHAT we do but also HOW we do it!
- Preparation Meeting
• General Discussions
• Performance Review
• Overall performance rating
• Gap Analyze
• Employee Long Term Objectives
• Development discussion
• Goal Setting
General Discussions
- Think through and prepare the following:
What are the key accomplishments and performance highlights?
• How does this match with the job responsibilities? • Performance on goals and objectives given? • Wanted behaviour according to our values?
What are the competencies needed to do the job?
Key Development Needs?
Your suggestions for new/revised goals?
It should be a two-way dialogue and requires preparations from Manager as well as Employee!
- Review & Evaluate… You need to be prepared
Appraisal Meeting
First: Set the ground rules (e.g open discussion, two-way feedback, ensure both are prepared etc)
Sample Questions;
• What motivates you?
• What makes work fun?
• What is your vision of the Company?
• How do you see the cooperation with others?
• How is your workload? • Stress? • Cooperation and collaboration?
• When do you perform at your best? Under which conditions/circumstances?
“Being your Manager, how can I help you improve, develop and grow even further?”
- Review the performance against objectives and the over all situation. Give feed-back, explain, comment and discuss both strengths and development needs in terms of;
WHAT- review and rate the employees’ performance in relation to objectives and responsibilities
HOW– discuss and comment what this X values means for each individual and wanted behaviour (HOW)
We tend to hire on performance (WHAT people have done) and fire on values (HOW people have done it)
Hire for personality –train for performance
✓Integrity ✓Imagination ✓Individual Overall performance rating
Make an overall performance rating based on:
WHAT: -Achievement vs overall responsibilities and objectives?
HOW:
• -Use of competencies and behaviors?
• -In line with X Values?
• -Use the whole rating scale
• -Motivate/explain your rating
• -Give the employee constructive and clear feedback
High Performers (1 & 2) should be recognized, low Performers (4&5) will get a personal improvement plan –HR will support N.b. The rating should not be a surprise!
How do you give good feedback? Suggestions?
Gap Analyze Ask yourself:
• Is there a gap in the employee’s performance or competence?
• Performance level today vs desired?
• Competence level today vs desired?
• Development Plan: What is the employee missing to close the gap?
Employee Long Term Objectives
Discuss future Employee Long Term Objectives and how to develop themselves in that direction Add this also in the development plan
Development discussion
• Summarize the required competencies needed from the GAP- analysis
• Identify and agree on development needs to focus on
• Identify Activities and Desired Results
• Decide who is responsible for each action
• Summarize overall plan and send to HR (excel) Development activities is more than just “Training”
Examples:
• On-the-job learning
• Self-study
• Coaching / Mentor
• Job rotation
• Internal workshops
• Exchange/rotate responsibilities
Goal Setting
- Ensure that team and personal objectives are aligned throughout the organization (KPIs)
- Discuss the target for the unit and overall job responsibilities
- Define individual Goals according to secure that evaluation can be done at year end
A good objective is defined in accordance with the SMART- principle Specific: “What” or “what kind of?”
Measurable:” How much” or “how good?”
Agreed and Approved: “Are we in agreement?”
Realistic: “Is it do-able?”
Timely: “By-when?”
5. På vårt företag så var det en del chefer som inte kände sig bekväma med medarbetarsamtal. Det var tom vissa chefer som aldrig hade genomfört några medarbetarsamtal alls på sina avdelningar. Vi tog då in en konsult från ett ut- bildningsföretag som under ett par dagar höll i och motiverade samtalen. Till- sammans togs det fram en samtalsguide. Den används för att få struktur och hjälp till genomförandet. Att göra noteringar och mellan medarbetarsamtalen ha uppföljningssamtal för att stämma av mål och överenskommelser är abso- lut nödvändigt.
6. En kortversion:
1. Att tänka på;
Samtalet bör fokusera på följande områden:
1. Arbetsmål.
2. Prestation/resultat.
3. Samarbete/relationer.
4. Individuell utveckling.
Samtalet är ett sätt för dig som chef att:
• Få alla medarbetare med dig mot samma mål.
• Följa upp arbetsinsatser och samarbetsformer.
• Bli en bättre och mer effektiv ledare.
• Utveckla arbetsgruppen och säkerställa att rätt person är på rätt plats.
Inför samtalet inhämtar du som chefinformation, om medarbetarens in- satser under året, från egna uppföljningar samt relevanta personer i or- ganisationen.
Genomförande
• Rikta in samtalet på prestation inte person.
• Lyssna aktivt.
• Ställ öppna frågor, Hur, varför, när osv.
• Detta är medarbetarens tid – ta inte över.
• Bestäm tillsammans vilka mål som ska gälla för kommande tid.
• Enas om en utvecklingsplan.
7. Ja, vi har använt oss av Mercuri, med en endagarsutbildning. Den var väldigt pedagogisk, lätt att förstå och man fick svar på många frågor. Rekommende- ras
