Technická univerzita v Liberci
Fakulta strojní Katedra výrobních systémů
Magisterský studijní program: Výrobní systémy
Zaměření: Pružné výrobní systémy pro strojírenskou výrobu
Optimalizace lay-outu na WH v NYK Logistics (Czech republic) s.r.o.
KVS - VS - 199
Martin Heinisch
Vedoucí práce: Doc. Dr. Ing. František Manlig
Počet stran: 65 Počet obrázků: 15 Počet tabulek: 14 Počet diagramů: 7
V Liberci 5.12.2009
Diplomová práce KVS - VS - 199
Optimalizace lay-outu na WH v NYK Logistics (Czech republic) s.r.o.
ANOTACE:
Práce se zabývá optimalizací procesů pří vychystávání automobilových dílů v NYK Logistic. Použitím daných metod se analyzuje stavajicí stav a poté se navrhne nové uspořádání, které vede ke snížení pracovních časů. Na závěr jsou porovnány navržené varianty vůči stávajicímu stavu.
ANNOTATION:
My thesis engage in the optimisation of the operations during the preparation of the car parts in NYK Logistic. The contemporary state is analysed by using fixed method and then will be suggest a new disposition, which make for reduction of the working time.
There is a comparison of the suggested variants in compared with the contemporary state at the end.
Klíčová slova: LAY-OUT, SEKVENČNÍ VYCHYSTÁVÁNÍ, OPTIMALIZACE, LOGISTIKA
Zpracovatel: TU v Liberci, Fakulta strojní, Katedra výrobních systémů Dokončeno: 2009
Archivní označ. zprávy:
Počet stran: 65 Počet obrázků: 15 Počet tabulek: 14 Počet diagramů: 7
Prohlášení
Byl jsem seznámen s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č.
121/2000 o právu autorském, zejména § 60 (školní dílo) a § 35 (o nevýdělečném užití díla k vnitřní potřebě školy).
Beru na vědomí, že TUL má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé práce (prodej, zapůjčení apod.).
Jsem si vědom toho, že užít své diplomové práce či poskytnout licenci k jejímu využití jen se souhlasem TUL, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených universitou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše).
V Liberci, 5.12.2009
Podpis
Místopřísežně prohlášení
Místopřísežně prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury pod vedením vedoucího diplomové práce.
V Liberci, 5.12.2009 ………..
6
Poděkování
Na tomto místě bych rád poděkoval Doc. Dr. Ing. Františku Manligovi za cenné rady, pomoc a podporu v průběhu zpracování diplomové práce.
Panu Hynku Staňkovi z NYK Logistics za četné rady a pomoc při zpracování diplomové práce.
7
Obsah
Úvod ...9
Seznam použitých zkratek a symbolů ... 10
1. Logistika... 11
1.1 Pojem logistika ... 11
1.2 Vývoj logistiky ... 11
1.3 Štíhlá logistika ... 12
1.4 Logistický řetězec ... 14
1.5 Trendy vývoje ... 14
1.6 Metoda Just in Time ... 14
1.7 Metoda Just in Sequence ... 16
1.8 Pick by Voice ... 18
1.9 Pick by Light ... 19
1.10 Manipulační uličky ... 20
2. Vybrané metody v práci ... 22
2.1 ABC analýza... 22
2.2 Metoda FIFO ... 23
2.3 Metoda Six Sigma... 23
2.4 Metoda DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control) ... 24
2.5 Spaghetti diagram ... 26
2.6 Plýtvání ... 26
2.7 Ochrana zdraví a bezpečnost práce... 27
3. Popis součastného stavu v NYK Logistics... 29
3.1 Představení firmy NYK Logistics ... 29
3.2 Proces skladování ... 30
3.3 Hlavní problémy ... 35
3.4 Problematika současného stavu ... 35
8
4. Analýza součastného stavu ... 36
4.1 ABC analýza... 36
4.1.1 Přední díly ... 36
4.1.2 Zadní díly... 40
4.2 Lay – out ... 42
4.3 Stupeň využití ploch ... 43
4.4 Spaghetti diagram ... 44
4.5 Analýza vzdáleností ... 50
4.5.1 Analýza vzdáleností při přepravě předních dílů ... 50
4.5.2 Analýza vzdáleností při přepravě zadních dílů ... 51
5. Varianty řešení ... 52
5.1 Varianta seřazení palet z výsledků ABC analýzy ... 52
5.2 Přeuspořádání pracoviště se zadními díly ... 54
5.3 Přeuspořádání celého skladu ... 57
6. Porovnání a zhodnocení variant ... 59
7. Závěr ... 62
Seznam použité literatury ... 64
9
Úvod
Tato práce se zabývá sledováním pracovního procesu při sekvenčním vychystáváním automobilových dílů PD a ZD v různých barevných variacích ve firmě NYK Logistics.
Pozornost je věnována především optimalizaci procesu tak, aby se snížil celkový čas, zlepšilo se pracovní prostředí, podmínky pro zaměstnance této firmy a zároveň se provádění jednotlivých úkonů zefektivnilo. Při tom hraje důležitou roli právě vhodné uspořádání palet s jednotlivými díly a snaha o úsporu využité plochy. Cílem by mělo být jednak rozšíření zásob zákazníkovi stávajícímu, či účelově využít plochu pro zákazníka nového.
V práci nechybí ani porovnání nových možností rozmístění jednotlivých součástí, strojů a manipulačních zařízení oproti stávající variantě. Na závěr jsou zmíněny faktory, které vedou ke zvýšení bezpečnosti pracovního úkonu. Celá práce je doplněna grafickým zobrazením jednotlivých variant.
10
Seznam použitých zkratek a symbolů
PD přední automobilové díly
ZD zadní automobilové díly
JIT Just in Time
JIS Just in Sequence
FIFO First-in, first-out
DMAIC Define-Measure-Analyse-Improve-Control m metr
% procenta
k koeficient využití plochy [%]
SR obsah obsazené regálové plochy [m2] SSP obsah skladovací plochy [m2]
mm milimetr
min minuta
kg kilogram
např. například
atd. a tak dále
š šířka manipulačního zařízení
obr. obrázek
tab. tabulka
11
1. Logistika
Tato kapitola se zabývá pojmy jako je logistika, vývoj logistiky, štíhlá logistika, trendy a vývoj v logistice. Dále jsou zde popsány metody JIT a JIS. Na závěr této kapitoly je zmíněna norma pro manipulační uličky.
1.1 Pojem logistika
Nejprve si definujeme význam slova logistika, jeho vznik a vývoj. V průběhu doby se tento název často měnil, jak dokládá anglicky psaná literatura. V ní lze nalézt po přeložení tyto termíny:
podniková logistika, průmyslová logistika, řízení materiálu, distribuce zboží, řízení zásobování.
Věškeré tyto pojmy společně vyjadřují přesun zboží a materiálu od místa vyrobení až k místu spotřeby, nebo i v některých případech až k jeho likvidaci.
V současné době označuje pojem logistika proces plánování, řízení, realizace, skladování a služeb, jehož výsledkem je uspokojit zakazníkovy požadavky. [2]
1.2 Vývoj logistiky
Vývoj této činnosti probíhá přes tisíc let. A to od doby vzniku raných forem organizovaného obchodování. Zhruba počátkem tohoto století vstoupila logistika (jako předmět zkoumání) do popředí. [2]
12 Vojenská logistika
Po druhé světové válce se věnuje logistice velká pozornost, neboť měla velký podíl na vítězství spojeneckých vojsk. Zároveň měla úspěch americká ozbrojená vojska i ve válce v Perském zálivu, kde efektivní přeprava dodávek, buď hmotných nebo lidských, zajistila klíčový uspěch a později i vítězství. [2]
Globální logistika
V 70. letech patřila logistika k hlavním faktorům nákladů, neboť se zvyšovaly náklady za energie a úrokové sazby. Díky nástupu globalizace průmyslu znamenaly logistické náklady pro mnoho firem kritické problémy. Zároveň se však objevily i dva směry, jež měly na vývoj logistiky pozitivní vliv.
Prvním byla velká konkurence zahraničních firem, proto byly domácí podniky přinuceny, aby se nějakým způsobem od konkurence odlišily. Zaměřily se tedy na logistiku, neboť si uvědomily, že s její pomocí mohou poskytovat spolehlivější a pružnější služby oproti firmám zahraničním.
V současné době většina firem nakupuje a vyváží do zahraničí, což má za následek nákladnější, časově náročnější a složitější logistický řetězec. Proto, aby byl podnik schopen využit globálních příležitostí, musí mít zpracovaný kvalitni logistický systém.
[2]
1.3 Štíhlá logistika
Logistické transakce tvoří často i více než polovinu celkových nákladů na produkt a významně ovlivňují i jeho kvalitu. Světové trhy stále více požadují výrobky a služby, které by vyhověly individuálním potřebám zákazníků, avšak za cenu, která odpovídá výrobkům či službám produkovaným hromadně. To představuje výrazný nárůst variability výroby, který však nesmí negativně ovlivnit kvalitu výrobků a jejich cenu.
Jednou z možností řešení tohoto problému je postupné zavádění principů tzv. štíhlé organizace do všech podnikových činností.
13 Základním rysem je omezování „plýtvání“, které by zvyšovalo pouze cenu bez současného zvýšení kvality. Zeštíhlování logistických procesů znamená v prvé řadě aplikaci tažných (pull) principů, při kterých se odkládá realizace logistické transakce až na okamžik vzniku odpovídající materiálové potřeby. Tomu odpovídá například koncept výroby, kdy je velká část komponent finálního výrobku pořizována až po uzavření zákaznické objednávky. Uplatnění tahového principu vyžaduje odpovídající reakci všech prvků dodavatelského řetězce, které musí být schopné požadované položky dostatečně rychle vyrobit nebo dodávku zajistit z existující skladové zásoby.
Při zavedení štíhlé logistiky je třeba použít takové systémy plánování a řízení, které dokážou zohlednit charakter výrobků a vytvořit v návaznosti na data získávaná od odběratelů, z historie a potřeb trhu i správné „tahové signály“, díky nimž může uspokojit zákazníka nejen v kvalitě a ceně, ale také v čase. Tím se optimalizují i rizika spojená s případnou nedostatečností.
Zavádění principů štíhlé logistiky se spojuje nejen s aplikací technologií automatické identifikace a mobilní komunikace, ale i s postupným rozšiřováním funkcionality stávajících podnikových informačních systémů.
K zavedení výše uvedených principů je zapotřebí splnit několik podmínek:
Pro zavedení výše uvedených principů organizace a řízení do interního logistického systému je podmíněno splněním několika důležitých podmínek:
zavedení řízeného způsobu zásobování výroby a systému přepravních jednotek, uskutečnění vhodného systému plánování a řízení spojeného se sběrem dat z jednotlivých pracovišť,
využití materiálového toku, který patří mezi významné zdroje aktuálních dat o stavu a průběhu výrobních i logistických operací, podmínkou je zavedení vhodného systému automatické identifikace,
on-line propojení provozní úrovně výrobního i logistického systému.
Všechny tyto změny se projeví snížením nákladů z neproduktivních činností podniku a vedou k účinnému „zeštíhlování“. [9]
14
1.4 Logistický řetězec
Logistickým řetězcem označujeme jednotu jeho hmotné a nehmotné stránky. Hmotnou stránkou je myšlen přesun věcí či lidí a stránkou nehmotnou informační tok. Ten zajišťuje právě uskutečnění přesunu věcí či osob. Aby mohlo dojít k uskutečnění požadovaného efektu, je třeba mít všechny činnosti v logistickém řetězci provázány. [3]
1.5 Trendy vývoje
Jedná se především o všestranné zdokonalení logistických činností, kterých při realizaci globálních cílů podniku neustále přibývá a bez nichž se dnes už žádný podnik neobejde.
Uveďme si alespoň několik z nich:
tvorba strategie podniku a strategického plánovacího procesu, logistika jako zdroj konkurenční výhody,
lepší sledování logistických nákladů v účetnictví,
lepší pochopení globálních aspektů a zlepšení logistických informačních systémů,
rostoucí nároky na dovednosti logistiků a jejich četnější zastoupení v týmech, správné použití strategických aliancí, partnerství a outsourcingu,
orientace na ekologický marketing, technologie,
TQM = Total Quality Management – orientace na kvalitu procesů, JIT = Just in time,
QR = Quick respondes – rychlá odezva, ECR = Efficient consumer response – efektivní odezva zákazníka. [2]
1.6 Metoda Just in Time
Principy logistických metod Just in Time (JIT) a Just in Sequence (JIS) dodávek vymysleli výrobci automobilů, aby eliminovali nadbytečné zásoby komponent v montážním závodě.
15 Díky rostoucí konkurenci a poptávce jsou výrobci nuceni neustále hledat nové metody, jež vedou nejen ke zrychlení výroby, ale také ke zkvalitnění celého výrobního procesu.
Metodu Just in Time (JIT) poprvé aplikovali ve firmě Toyota Motor Company, prvně však byla zpracována v USA. Výhodou tohoto systému je výrazné snížení zásob, produkce, montáže na množství, které odpovídá reálným požadavkům zákazníků.
Hlavní filozofie spočívá v důležitosti vyrábět věci jen podle nutnosti a to co nejefektivněji. Na kontrolu kvality se klade hlavní důraz. Aby bylo možné tuto metodu aplikovat, musíme zajistit, aby byl každý vyrobek vyroben napoprvé a ve 100% kvalitě.
Přeprava materiálu ke strojům musí být přesná, nejen v čase a místě, ale i kvalitě.
Metoda slouží k řízení celé organizace. Proto se klade důraz na zamezení veškerého plýtvání času, prostředků, kapacit. Výsledkem jsou minimální náklady, které jsou nezbytné v dané etapě. Systém nás nutí k neustálému zlepšování a ukazuje nedostatky, které je možno nadále zlepšovat.
Metoda se opírá v oblasti výroby o:
snižování velikosti dávek a zkracování doby trvání, rovnoměrné využití kapacity,
aplikace skupinové technologie, zavedení statistik kontroly jakosti, zavedení preventivní údržby, využití týmové práce.
Využitím systému lze dosáhnout efektivní zlepšení:
20-50% lepší produktivita práce,
80-90% zmenšení průběžné doby výroby, 20-40% zvýšení využití výrobního zařízení, 40-50% snížení nákladů na zmetky,
8-15% snížení nákladů na nákup, 50-90% snížení stavu zásob,
30-40% lepší využití výrobních prostor. [5]
16
1.7 Metoda Just in Sequence
Metoda Just in Sequence se využívá při výrobě produktů, jež jsou zcela sériové, ale liší se detaily, vybavením či barvou. Díky velkému počtu různých druhů jednotlivých komponent je třeba rostoucí skladové zásoby při samotném výrobním procesu eliminovat. Skladování většího množství jednotlivých součástí by totiž nejen zabíralo neuvěřitelné množství plochy, kterou je potřeba využít pro účely výroby, ale zejména by pro výrobce představovalo zátěž ve velkém množství prostředků, které by byly vázané právě v zásobách.
Pro výrobu produktů, které jsou zcela sériové, je ideální využít právě metodu označovanou jako Just in Sekvence (JIS). Jednotlivé součásti při ní putují do skladu přesně v pořadí, ve kterém se budou následně vychystávat do výroby. Dodavatel podle tohoto plánu vyrábí a dodává díly přímo na montážní linku.
V praxi to znamená, že například automobilka pošle dodavateli plán výroby jednotlivých vozidel s jejich přesným pořadím montáže a požadavky na moduly od dodavatele. Dodavatel dle tohoto plánu vyrábí a dodává díly přímo na montážní linku podle zadaného pořadí vyráběných vozů na lince. Pořadí vyráběných automobilů se stanoví při plánování výroby. Tento plán se zasílá dodavatelům cca dva dny před samotnou montáží a to v podobě sekvenčních impulzů. Ty definují pořadí, v jakém je potřeba jednotlivé moduly dodat.
Bohužel někdy dochází například k vyřazení dílu ze sekvence při jeho výrobě kvůli nenadálé události, vadě. Poté, co se vada odstraní, nebo vymění, musí se díl vrátit zpět na linku a dochází ke změně pořadí. Definitivní pořadí dílů tak odchází k dodavateli často dost pozdě. To už má dodavatel minimum času pro smontování a vychystání modulů a komponent tak, aby odpovídaly finální sekvenci vyráběných vozidel, a aby byly včas vyexpedovány na montážní linku.
Pro dodavatele představuje tato metoda vysoké nároky na přesnost a pořadí dodávek.
Díky tomu někdy nepostačuje expedovat v JIT sekvenci a je nutné montovat sekvenčně i celé finální sestavy. Tento náročný způsob bývá v praxi často nahrazen tzv.
17 bezpečnostními skladovými zásobami. V případě, že dojde k nenadálé události, se to řeší náhradou daného dílu z bezpečnostní zásoby, tzv. „fixní“ sekvence.
Přechod na „fixní" sekvenci rozšiřuje také okruh a možnosti dodavatelů. Protože obdrží předpověď dva až více dní dopředu, je schopen si efektivněji rozplánovat vlastní montáž v pořadí, ve kterém bude následně expedovat. Pro výběr dodavatelů nehraje významnou roli ani větší vzdálenost.
Při metodě JIS je nutné, aby sekvenční expedice byla naprosto bezchybná a precizní, proto je snahou co nejvíce eliminovat lidský faktor. Předávání sekvenčních impulzů probíhá výhradně elektronicky. Prvním způsobem je elektronická výměna dat (EDI) nebo u in-house sekvenčních dodavatelů zpřístupněním systému automobilky.
Dodavatel by měl disponovat velice kvalitní a spolehlivou IT infrastrukturou a řešením, které umí sekvenční impulzy přijímat, zpracovávat a kontrolovat případné chyby (duplicita sekvenčních čísel, správnost položek, chybějící sekvence ...).
Kritickým bodem je samotná expedice. Všechny díly musí odcházet v přesně zadaném pořadí dle montážní linky, musí být řádně označeny podle požadavků automobilek. Na díly je nalepena sekvenční etiketa s popisem,ve kterém je zaznamenáno, pro jaký konkrétní produkt (vůz) je díl určen.
Důležitější úlohu plní podobné systémy během řízení sekvenční výroby a následně při samotné expedici, která je z celého procesu tím nejkritičtějším bodem. Všechny díly totiž musí odcházet přesně v pořadí, v jakém budou dodávány na montážní linku, a také musí být správně označeny podle jasně definovaných požadavků automobilek. Každý díl je proto potřeba olepit sekvenční etiketou, která popisuje dodávanou komponentu a definuje pro jaký vůz je určena. Díky on-line sběru dat, má dodavatel aktuální přehled o stavu a rozpracovanosti výroby, kterou si může kdykoli porovnat s aktuální stavem a požadavky automobilky.
Sekvenční dodávky hrají významnou roli především v moderním automobilovém průmyslu. Dle odhadu společnosti AMR Research se jejich podíl výrazně zvyšuje oproti standardním dodávkám. Velká část budoucích vozů v roce 2010 bude smontována
18 z komponent dodávaných v tomto režimu. Metoda JIS proniká postupně i do oblasti výroby nákladních vozidel. Setkat se s ním můžeme u výroby aut VW, Audi, Porsche, Škoda, KIA a jiné. [14]
1.8 Pick by Voice
Pick-by-Voice patří mezi technologie, které umožní bezdokladové vyskladňování zboží za pomoci hlasových příkazů. Lze jej jednoduše připojit k libovolnému systému správy.
Funguje jako nadstavba WMS systémů, což je řízený mobilní sklad či ERP systémů, což označuje podnikový informační systém.
Hlavním přínosem systému Pick by Voice je integrace a automatizace velkého množství procesů souvisejících s produkčními činnostmi podniku. Výhody této metody jsou především v možnosti mít neustále volné obě ruce a mobility.
Skladníci dostávají do sluchátek pokyny o tom, co mají vyskladnit. Mohou tak okamžitě potvrdit nebo rozdat další pokyny pomocí mikrofónu. Samostatný softwarový modul pak importuje data z předřazeného hostitelského systému, generuje kompletní postup vychystávání a umožňuje předání skutečných fyzických množství jednotlivých položek v pravou chvíli zpět do systému.
Pro dodání dat určených pro vychystávání může být použit libovolný datový zdroj. Díky tomu dochází k výraznému zrychlení všech činností, eliminaci chyb a lepšímu přehledu o situaci ve skladu. Pořízená data jsou přesná, maximálně rychle získaná, bez dokladů, dále využitelná a zároveň zcela bezpečně vyměněná s řídícím systémem. [10], [11], [12]
Tab. 1 Porovnání vychystávácích technik [11]
Vychystávací techniky
Výběr na osobu za hodinu Chybovost v procentech Nejnižší
hodnota
Nejvyšší
hodnota Průměr Nejnižší hodnota
Nejvyšší
hodnota Průměr
Papírové vychystávání 80 220 143 0.5 1.5 0.875
On-line sběr 150 220 183 0.05 1.5 0.683
Vychystávání hlasem 250 350 300 0.1 0.4 0.25
19 143
183
300
0 50 100 150 200 250 300 350
Papírové vychystávání On-line sběr Vychystávání hlasem
Graf 1 Porovnání vychystávacích technik [11]
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1
Papírové vychystávání On-line sběr Vychystávání hlasem
Graf 2 Porovnání chybovosti technik [11]
1.9 Pick by Light
Tento systém se používá pro bezchybné provedení rychlých operací. Viditelné světlo, které je umístěné přímo na skladovacím místě, informuje o množství materiálu, o položce, kterou je nutno vyzvednout. Veškeré informace jsou prováděny v reálném čase.
20 Výhody metody Pick by Light:
eliminace chyb, zvýšení produktivity,
zpětná vazba o provedené operaci, snížení administrativy a papírování. [13]
1.10 Manipulační uličky
Uspořádání skladu a rozmístění průchodových uliček vychází z normy ČSN 26 9010, platné od roku 1993.
Tato norma určuje šířky a výšky cest a uliček pro manipulaci s materiálem při práci ve výrobních, průmyslových a skladových objektech, a to z hlediska bezpečnosti a ochrany zdraví zaměstnanců. Dle ní lze snadno vypočítat šířky cest a uliček individuálně.
Norma zahrnuje tři typy uliček:
I. Průchodové uličky - slouží pro občasný pohyb pracovníků.
Tab. 2 Rozměry manipulačních uliček pro průchod pracovníků [16]
Průchodová ulička přenášení břemen minimální šíře uličky
jednosměrná bez břemen 600 mm
jednosměrná břemeno v jedné ruce po boku 850 mm jednosměrná břemeno v obou rukách po
boku
1000 mm
obousměrná bez břemen 600 + 150 mm na vyhýbání
obousměrná břemeno v jedné ruce po boku 850 + 150 mm na vyhýbání obousměrná břemeno v obou rukách po
boku
1000 + 150 mm na vyhýbání
21 II. Manipulační uličky – slouží pro pohyb vozíků a jiné manipulační techniky.
Výpočty vychází z šíře největšího manipulačního zařízení (Š) zvětšené o bezpečnostní vůli a střední potkávací odstup v případě uličky obousměrné.
Tab. 3 Rozměry manipulační uličky pro manipulační vozíky [16]
Manipulační ulička minimální šíře uličky
jednosměrná Š + 400 mm (bezpečnostní vůle)
obousměrná 2 Š + 400 mm (bezpečnostní vůle) + 400 mm (potkávací odstup)
III. Manipulační uličky pro zakládání manipulačních jednotek do regálů a stohů.
Při výpočtech se vychází z nejmenší šířky manipulační uličky (= šířka jízdního pruhu) zvětšené o celkovou šíři průchodových uliček (= postranních pruhů).
Tab. 4 Rozměry manipulačních uliček pro zakládání do regálů a stohů [16]
Manipulační ulička minimální šíře uličky
s 1 hlavním jízdním pruhem a 1 postranním pruhem
Š + 600 mm
s 1 hlavním jízdním pruhem a 2 postranními pruhy
Š + 1200 mm
se 2 hlavními jízdními pruhy a 1 postranním pruhem
2 Š + 600 mm + 200 mm (střední potkávací odstup)
se 2 hlavními jízdními pruhy a 2 postranními pruhy
2 Š + 600 mm + 200 mm (střední potkávací odstup) + 400 mm (potkávací odstup)
Při výpočtu výšky cest a uliček se počítá tzv. „nejmenší světlá = podchodná výška cest a uliček“. Ta vychází z výšky vozidla včetně stojícího řidiče (i když je pro něj zřízeno sedadlo), popřípadě výšky břemena, nejméně však 2400 mm. [15], [16]
22
2. Vybrané metody v práci
V této kapitole se popisují vybrané metody, které se používají ke zkoumání, analyzování a zlepšování stávajícího procesu skladování.
2.1 ABC analýza
Cílem ABC analýzy je především snížení nákladů řízení a skladování zásob při zajištění požadované úrovni služeb zákazníkům.“80% důsledků vychází zhruba z 20% všech možných příčin.“
Toto pravidlo platí v přibližně stejných hodnotách pro všechny podniky. Například:
malá část sortimentu tvoří velký podíl skladových zásob, velká část objemu celého nákupu se odebírá od poměrně malého počtu dodavatelů, značnou část zisku tvoří malé množství počtu výrobků, atd. Při řízení by se tedy podniky měly zaměřit na malý počet nejdůležitějších objektů, jež mají rozhodující vliv na celkový výsledek.
Podklad pro analýzu tvoří tisková sestava, ve které se jednotlivé skladové položky seřadí podle hodnoty spotřeby za dané období (12 – 24 měsíců) a spočítá se kumulovaný procentní podíl hodnoty spotřeby.
Dalším krokem je určení hranic jednotlivých kategorií (např.: 50%, 80%, 95%) a rozdělení položek podle kumulovaného procentního podílu hodnoty spotřeby.
Někdy však zařazení dané položky ovlivní i například její cena, důležitost či obtížnost opatřování a podnik ji zařadí do kategorie vyšší, či naopak nižší. Tato hlediska by měl podnik zvolit dle konkrétních podmínek sám.
Do kategorie položek A se řadí položky velmi důležité, které se musí sledovat průběžně.
Velikost dávky a norma pojistné zásoby se poměrně často aktualizuje a stanovuje individuálně. Termíny dodávek se stanovují s přesností na týdny a více. Plnění dodávek a stav zásob se pravidelně kontroluje.
23 Středně důležité položky jsou obsaženy v kategorii B, sledují se podobně jako položky A, ale méně často a méně intenzivně. Kontrolní interval je asi týden, maximálně dva.
Poslední kategorie C se často dělí ještě do několika podkategorií kvůli vyššímu počtu položek. Jako předpověď spotřeby se často používá pouze aritmetický průměr spotřeby.
Zásoby s nezávislou poptávkou mají delší kontrolní interval, někdy se využívá i systém dvou zásobníků. Ideální je mít tyto položky stále na skladě, aby se nemusely objednávat příliš často.
ABC analýza se může aplikovat nejen na zásoby, ale také například k určení klíčových zákazníků, atd. [4]
2.2 Metoda FIFO
Systém First-in, first-out (FIFO) předpokládá, že zásoby získané jako první se také jako první dostávájí k odběrateli. Zásoby, které jsou získávány později se také později vyskladňují, tudíž zůstávají déle na skladu. [2]
2.3 Metoda Six Sigma
Tato metoda patří mezi organizované procesy pro dosažení špičkové výkonnosti a kvality. Six Sigma je ucelený systém na dosažení, udržení maximalizace podnikatelského úspěchu. Základem je detailní znalost požadavků zákazníků, správné používání faktů, objektivních údajů a statistické analýzy. Důležité je i neustálé úsilí zaměřené na optimalizaci podnikatelských procesů. Využívá k tomu následující kroky:
definice, měření, analýza, zlepšení a řízení. Procesy řízené metodou Six Sigma produkují méně než 3,4 chyb z miliónu příležitostí.
Six Sigma si tedy klade za cíl identifikovat a odstranit příčiny defektů a chyb v procesech výroby či obchodu. K tomu využívá metodiky DMAIC a DMADV. [8]
24 Graf 3 Chybovost procesu po zlepšení [8]
2.4 Metoda DMAIC (Define-Measure-Analyse-Improve-Control)
Metoda pro zlepšování Six Sigma. Je určena pěti fázemi. Jedná se o fáze: definování, měření, analýzy, zlepšování a řízení.
I. Definování
Cílem této fáze je identifikovat proces či produkt, který chceme zlepšit. Výsledek je zaznamenám v tzv. projektovém listě.
Cíle:
pochopení daného problému,
definice zákazníka, jeho potřeb a očekávání, organizace, rozdělení úkolů a zodpovědnosti, stanovení cílů a přezkoumání jednotlivých kroků.
25 II. Měření
Při této fázi se určují techniky pro sběr dat ze současné situace. Díky tomu můžeme lehce zjistit, jak daný proces funguje a zajistit další zlepšení. Mezi sbíraná data patří například zpětná vazba od zákazníka, frekvence chyb, čas cyklu.
Výstupem je:
plán sběru dat – určuje typ dat a techniku sběru dat, platnost systému měření,
vhodné vzorky dat pro analýzu,
předběžná analýza výsledků kvůli zajištění správného nasměrování projektu.
III. Analýza
Slouží především ke zhodnocení předposlední fáze. Tým by měl být schopen odpovídat na následující otázky:
jaký byl přístup k analýze dat, jaké jsou příležitosti pro zlepšování,
jak byla analyzována data, aby byly určeny zdroje variability, změnily výsledky analýzy určení či oblast daného problému?
IV. Zlepšování
V této fázi by už měl tým dokázat vyjmenovat faktory, které ovlivňují daný problém či projekt.
Cílem je:
přemýšlet nad variantami pro zlepšování procesů, návrh a pilotní zlepšení,
potvrdit zlepšení, uskutečnění zlepšení.
Výstupem je:
stanovení alterntiv,
uskutečnění nejlepší alternativy pro zlepšení procesu, verifikace = dokázat, že ke zlepšení skutečně došlo, příprava na přechod do další fáze řízení.
26 V. Řízení
Aby se zajistilo trvalé zlepšování, je nezbytné nadále proces monitorovat, řídit.
Projektový tým převede řízení zpátky na osobu, která je zodpovědná za běžící proces.
Tento člověk bude již plně rozumět:
očekáváním zákazníků,
měření a sledování změn procesu,
jak má v případě problému proces napravit. [7]
2.5 Spaghetti diagram
Spaghetti diagram znázorňuje pohyb pracovníků v jistém časovém průběhu. Veškeré pohyby se zachycují v lay-outu. Pomocí diagramu je snadno vidět, kde se operátor pohybuje. Využívá se při snímkování průběhu práce.
2.6 Plýtvání
Mezi hlavní problémy většiny firem patří plýtvání. Plýtvání můžeme rozdělit na část manuální a část duševní. Do plýtvání se zahrnuje vše, co nepřidává hodnotu produktu a ani ho nepřibližuje k zákazníkovi. Opakem jsou tedy operace, které přidávají produktu hodnotu nebo ho přibližují k zákaznikovi. Jedná se např. o lisování, svařování, montáž, atd. Do duševní hodnoty, která přidává cenu, můžeme započítat tvorbu konstrukčního výkresu či vytváření CNC programu. Pro zvýšení produktivity je pro nás klíčové odhalit skryté plýtvání, které může způsobit například špatný výrobní postup, než-li plytvání zjevné, jež lze snadno odstranit. Do skrytého plýtvání se řadí například: výměna nástroje, vybalování dílů, kontrola dílu, čekání na informace, transport dílů apod. [6]
Podle Toyoty patří pro klasifikaci plýtvání tyty druhy:
nadvýroba, čekání,
nadbytečná manipulace,
špatný pracovní postup(metoda),
27 vysoké zásoby,
zbytečné pohyby, chyby pracovníků.
2.7 Ochrana zdraví a bezpečnost práce
Potenciální nebezpečí úrazu je možné ve skladu, prodejně, ale i v jiném procesu. Lidé se na pracovištých setkávají s různými stroji, manipulačními vozíky. Při tom však musí pracovat rychle, kvalitně a někdy i pod tlakem. Proto je nezbytné, aby vedení firmy připravilo bezpečnostní plány, které minimalizují riziko nehody či úrazů. Povinnosti a nařízení jsou dány legislativou a Evropskou unií.
V roce 1974, podle zákona o ochraně zdraví a bezpečnosti práce, vznikla první legislativní úprava, která definuje principy a cíle ochrany. Dělí se na tři kategorie:
zodpovědnost zaměstnavatele, zodpovědnost zaměstnance, zodpovědnost výrobců.
Tento zákon popisuje zodpovědnost zaměstnavatele, který má za povinnost právě bezpečnost, zdraví a spokojenost zaměstnanců. Rovněž zahrnuje prohlášení o bezpečnostním vybavení a zajištění školení na ochranu bezpečnosti.
Řízení ochrany zdraví a bezpečnosti
V minulosti se prováděly procesy, při nichž zaměstnanci ohrožovali svoji bezpečnost a své zdraví jen kvůli tomu, aby se omezily škody a aby se jejich dopad na prodej a přímé náklady minimalizoval. Směrnice z roku 1999 proto nabádá organizace k tomu, aby přistupovali k nehodám a nebezpečným činnostem aktivněji. Všichni zaměstnanci by měli mít k dispozici alespoň jednu osobu, která by jim měla zajistit pomoc při plnění povinností, které souvisí právě s ochranou zdraví a bezpečnosti práce.
28 Opatření, týkající se ochrany zdraví a bezpečnosti
Každý zaměstnavatel by měl mít v podniku zavedená opatření, která by měla ochranu zdraví a bezpečnost práce zajistit. Tato opatření by měla obsahovat především: vhodnou organizační strukturu, plánování s vyloučením rizik, systémy kontrol, sledování a provádění revizí.
Mezi hlavní povinnosti zaměstnavatele patří především informovat zaměstnance o různých zdravotních či bezpečnostních rizicích, preventních opatřeních a o osobách, které zajišťují udržení bezpečnosti práce v podniku.
Povinností zaměstnance je také absolvovat náležité bezpečnostní a zdravotní školení.
Tato školení by se měla opakovat vždy v určitých pravidelných intervalech, nebo má–li být pracovník vystaven nějakému novému riziku.
Přijdou-li zaměstnanci do styku s nějakou nemocí, je povinností zaměstnavatele zavést náležitý pracovní dozor. [1]
29
3. Popis součastného stavu v NYK Logistics
V této kapitole je představena firma NYL Logistics, stávajicí proces skladování a její problémy.
3.1 Představení firmy NYK Logistics
NYK Logistics poskytuje tuzemskou a mezinárodní přepravu, skladování a komplexní logistické řešení. Firma působí na světovém trhu více než 124 let a v České republice má zastoupení už sedmým rokem. NYK Logistics je součástí skupiny NYK, která zaměstnává více než 55.000 zaměstnanců po celém světě a nabízí různé druhy přepravních služeb: kontejnerová přeprava, RORO – přeprava vozidel, hromadná přeprava a výletní lodě. Ve skupině NYK jsou následující společnosti:
NYK Line – zajišťuje námořní přepravu zboží a materiálu, disponuje s více než 779 loděmi,
NYK Logistics – zajišťuje pozemní logistiku s více než 460 distribučními centry po celém světě,
Yusen Air and Sea Services – počítá 249 poboček, které se zabývají leteckou námořní přepravu,
Nippon Cargo Airlines – zajišťuje leteckou přepravu s 10 nákladními letadly Typu Boening.
V České republice působí NYK Logistics na třech místech. Hlavní ústředí sídlí v Praze s 16 zaměstnanci a zahrnuje vrcholový management firmy, finanční oddělení a oddělení NYK Line.
Pobočka v Říčanech se zhruba 70 zaměstanci zajišťuje cross-dockové operace pro zákazníky z automobilového průmyslu a skladování pro významného zákazníka z oblasti retail.
Pobočka v Ovčárech u Kolína s 500 zaměstnanci zajištuje cross dockové operace a skladování především pro zákazníky z automobilového průmyslu. Zároveň také
30 zajišťuje mezinárodní a vnitrostátní kamionovou dopravu prostřednictvím vlastních kamionů a řidičů. Kolínská pobočka zahájila svou činost v roce 2004, kdy do ní nastupovali první zaměstnanci pro nově vznikající provoz.
3.2 Proces skladování
Tok dílů od dodavatele
Skladování automobilových dílů je v jedné paletě po 8 kusech, které jsou dodávány od výrobce. Odběrateli se dodávají v jedné paletě po 4 kusech dílů kvůli daným požadavkům zákazníka. Vychystávání palet se provádí metodou FIFO. Zaskladnění se provádí stohováním po 4 paletách na sebe v 11–ti řadách, podle druhu barvy.
Rozměry zaskladněné palety od dodavatel:
rozměr: 1850x1200x1500 mm počet kusů v paletě: 8
váha: 150 kg stohovatelnost: 3+1
Palety na přední a zádní díly jsou totožné, pouze jinak barevně označené.
Obr. 1 Paleta od dodavatele
31 Tok dílů v procesu
Díly PD a ZD jsou dodány v barevných kombinacích od výrobce v určitém množství podle týdenního plánu. Palety se přepravují v návěsu po 28 kusech. Jedna paleta se skládá z 8 dílů. Pro lepší manipulaci s paletami při vykládání a zaskladnění uspořádá dodavatel stejné typy dílů do jednoho stohu. Za jednu směnu se vychystá celkem 8 návěsů. Při příjezdu návěsu do doků se provede vstupní kontrola. Pracovník si připraví návěs na vyložení dílu, poté obsluha vysokozdvižného vozíku zaskladní díly na daná místa. Takto vyložený návěs se naplní prázdnými paletami, které se pohybují mezi výrobcem a skladem.
Obr. 2 Uspořádání palet v návěsu od odběratele
Tok dílů k odběrateli
Parametry palety k odběrateli:
rozměr: 2000x1200x1500 mm počet kusů v paletě: 4
váha: 250 kg stohovatelnost: 3+1
32 Obr. 3 Paleta k odběrateli
Jednotlivé díly jsou vychystávány podle sekvenční odvolávky od odběratele. Všechny díly se musí přepravit do 109 minut od provedení objednávky až k místu na montážní lince. Díly se skládají do palet, které si odběratel sám dodá. Na jedné paletě lze převážet maximálně 4 díly.
Pracovník označuje každý díl nálepkou viz obr. 4, na které je popis daného dílu. Celá paleta se označuje paletovými labely viz obr. 5, kde je popis všech dílů, které jsou na paletě.
Obr. 4 Sekvenční štítek
33 Obr. 5 Paletový štítek
Palety se přepravují na návěsu po 20 paletách viz obr. ve frekvenci 40 minut. Za jednu směnu se vychystá 15 návěsů. Na návěsu zbývá místo pro 4 palety, které je prázdné.
Toto místo slouží pro naložení reklamovaných dílů, které odběratel vrátí při zjištění vad na dílu. Vadné díly jsou vráceny k dodavateli.
Obr. 6 Uspořádání palet na návěs k odběrateli
Odvolávky od odběratele přicházejí v intervalu 1 min. V odvolávce odběratel specifikuje druh dílu a barevné provedení.
Pracovník podle objednávky přepraví díl ze zaskladněného prostoru právě podle typu a barvy dílu. Díl vloží na válečkovou trať, zkontroluje možné vady a celá operace se
34 neustále opakuje. Z hlediska bezpečnosti je možné naložit na válečkovou trať maximálně 16 palet.
Pohyb palet na spádové válečkové trati se uskutečňuje pohybem hydraulického zvedáku, který trať naklání a ta tím dává palety do pohybu. Manipulační obsluha vysokozdvižného vozíku rovná z jedné strany prázdné palety, které přiváží návěs od odběratele. Na druhé straně obsluha vozíku zarovnává část palet na dané místo a zbytek palet nechá zarovnané na válečkové trati. Pro rychlejší manipulaci stohuje obsluha zbytek palet po dvou na sebe.
Manipulační zařízení
Pro vykládání palet z návěsu, které přijdou od dodavatele, používá pracovník u vysokozdvižného vozíku prodloužený nástavek o délce 2,4 metrů. Tímto způsobem se vykládání palet urychlí. Operátor tak může naráz vykládat 4 palety. Následně se palety po dvou kusech zaskladní na daná místa.
Typ manipulačního vozíku
Toyota 7FBEF 16 bateriové napájený nosnost: 1.6 tuny
minimální šířka uličky na zaskladnění 3.5 m
Obr. 7 Vysokozdvižný vozík Toyota
35
3.3 Hlavní problémy
Hlavními problémy, kterými se tato práce zabývá, je optimalizace pracovního času, zvýšení pracovního výkonu při pohybu jednotlivých dílů PD i ZD a optimalizace využité plochy ve vhodném uspořádání tak, aby mohla být využita efektivněji i pro jiné účely.
Podle frekvence a objemu sekvenční odvolávky dílů různých barevných variací můžeme pracoviště pro přepravu dílu ZD uspořádat podle četnosti nejvíce odvolávaných dílů tak, že se pracovní čas na přepravu dílu sníží a pracovník tak může svoji pozornost zaměřit především na kontrolu vad či kvality jednotlivych dílů. Právě v této fázi procesu často dochází k zanedbání kontroly kvality, což způsobí následnou reklamaci odběratele.
Zvýšením časového limitu by se jistě kontrola výrobku zefektivnila a zároveň se snížila jeho zmetkovitost.
3.4 Problematika současného stavu
Při přepravě dílu ZD v barevných variantách z místa zaskladnění k místu pro založení dílu do palety na válečkové trati je zbytečně velká přepravní vzdálenost. Tato vzdálenost je náročná pro pracovníka, který musí celou směnu takto díly přesouvat.
Hrozí také střet obsluhy vysokozdvižného vozíku s pracovníkem, jejichž pracovní prostor se navzájem protíná. Pracovník tedy musí sledovat obsluhu vozíku při přepravě prázdných palet na určené místo a přípravu palet pomocí motody FIFO.
Na druhém pracovišti se vychystává díl PD v barevných variantách. Přepravní vzdálenost je zde řešena lepším způsobem. Jednotlivé palety doslova obklopují celé pracoviště. Přepravní vzdálenost je menší a nehrozí tu střet pracovníka s obsluhou vysokozdvižného vozíku. Manipulace vozíku s paletami je to trochu horší než na pracovišti s dily ZD, a to díky menšímu manipulačnímu prostoru obsluhy.
36
4. Analýza součastného stavu
Praktická část se zabývá analýzou stávajícího procesu. Metodou ABC analýzy se určí nejčastěji vychystávané díly. Další část analyzuje přepravní vzdálenosti operátora při sekvenčním vychystávání jednotlivých dílů. Přepravní vzdálenosti, jež pracovníci vykonávají, jsou zachyceny ve spaghetti diagramu.
4.1 ABC analýza
Pomocí této metody se rozdělí díly do položek A, B a C podle jejich četnosti vychystávání. Rozdělení se provádí pro přední a zadní díly.
4.1.1 Přední díly
Podle četnosti barev, které jsou vychystávány viz tab. 5, se určí položky podle ABC metody pro přední díly. Pro lepší orientaci lze také použít graf 3, graf 4 a graf 5, kde jsou znázorněny hodnoty četností barev. Výsledky ABC analýzy jsou v tab. 6.
37 Tab. 5 Poměr barev u předních dílů
Díl PD 1 variantě
Pořadí Typ barvy Četnost v %
1 Bílá 12
2 Tmavě Šedá 19
3 Světle šedá 30
4 Černá 12
5 Červená 9
6 Modrá 10
7 Béţová 2
8 Světle Modrá 6
Díl PD v 2 variantě
9 Bílá 11
10 Tmavě Šedá 17
11 Světle šedá 20
12 Černá 10
13 Červená 12
14 Modrá 13
15 Světle ţlutá 7
16 Tmavě Zelená 10
Díl PD ve 3 variantě
17 Bílá 12
18 Tmavě Šedá 18
19 Světle šedá 29
20 Černá 11
21 Červená 8
22 Modrá 10
23 Ţlutá 4
24 Modrá 8
25 Světle ţlutá 0
26 Tmavě Zelená 0
38 Graf 3 Poměr četnosti barev u předních dílů pro ABC analýzu
Graf 4 Poměr četnosti barev u předních dílů pro ABC analýzu
39 Graf 5 Poměr četnosti barev u předních dílů pro ABC analýzu
Setřídění barev podle důležitosti motodou ABC analýzy:
Tab. 6 Přehled položek u ABC analýzy k předním dílům
Třídění barev ABC analýzou předních dílů
Třída
položky Číslo pořadí A 2,3,10,11,18,19
B 1,4,5,6,9,12,13,14,16,17,20,21,22,24 C 7,8,15,23
40
4.1.2 Zadní díly
Podle četnosti barev, které jsou vychystávány viz tab. 7, se určí položky podle ABC metody pro přední díly. Pro lepší orientaci lze také použít graf 6 a graf 7, kde jsou znázorněny hodnoty četností barev. Výsledky ABC analýzy jsou v Tab. 8 .
Tab. 7 Poměr barev u zadních dílů Pořadí Typ barvy Četnost v %
Díl ZD 1 variantě
1 Bílá 12
2 Tmavě Šedá 19
3 Světle šedá 30
4 Černá 12
5 Červená 9
6 Modrá 10
7 Béţová 2
8 Světle Modrá 6
Díl ZD 2 variantě
9 Bílá 11
10 Tmavě Šedá 17
11 Světle šedá 25
12 Černá 11
13 Červená 10
14 Modrá 11
15 Ţlutá 2
16 Modrá 4
17 Tmavě Zelená 5
18 Světle ţlutá 4
41 Graf 6 Poměr četnosti barev u předních dílů pro ABC analýzu
Graf 7 Poměr četnosti barev u předních dílů pro ABC analýzu
Setřídění barev podle důležitosti motodou ABC analýzy:
Tab. 8 Přehled položek u ABC analýzy k zadním dílům
Třídění barev ABC analýzou zadních dílů
Třída
položky Číslo pořadí A 2,3,10,11
B 1,4,5,6,9,12,13,14 C 7,8,15,16,17,18
42
4.2 Lay – out
Obr. 8 Stávajicí rozmístění palet ve skladu
43
4.3 Stupeň využití ploch
Stupeň využití ploch (1) je základním ukazatelem pro výpočet produktivity práce ve skladu.
(1)
SR …obsazená regálová plocha (m2) = 1178 m2 Ssk … skladovací plocha (m2) = 2397,7 m2
Ukazatel vyjadřuje plošné využití skladu. Stupeň tohoto využití závisí na druhu skladovaného zboží. Jsou to všeobecné informace o problematice využití ploch.
Zároveň nám tato hodnota ukazuje, zda jsou ještě místa, která by se dala využít nebo jestli potřebujeme rozšířit skladovací plochu.
44
4.4 Spaghetti diagram
Pomocí spaghettti diagramu jsou znározněny cesty jak pracovníků, kteří sekvenčně vychystávají díly, tak pracovníků, kteří pomocí manipulačních vozíků zaskladňují, vychystávají nebo provádějí jiné operace s paletami.
Jednotlivé cesty jsou:
pohyb operátora při sekvenční odvolávce dílů viz obr. 9,
pohyb operátora obslužného vozíku při zakládání plných palet viz obr. 10, pohyb operátora při výměně prázdných palet za plné palety viz obr. 11,
pohyb při naložení prázdných palet na návěs viz obr. 12,
pohyb při nakládání/skládání palet návěs k odběrateli viz obr. 13.
45 Obr. 9 Pohyb operátora při sekvenční odvolávce dílů
46 Obr. 10 Pohyb operátora obslužného vozíku při zakládání plných palet
47 Obr. 11 Pohyb operátora při výměně prázdných palet za plné palety
48 Obr. 12 Pohyb při naložení prázdných palet na návěs
49 Obr. 13 Pohyb při nakládání/skládání palet na návěs k odběrateli
50
4.5 Analýza vzdáleností
Tato část popisuje jakou vzdálenost musí pracovník vykonat při vychystávání dílů na jednotlivých pracovištích. Započítává se tam vzdálenost od vyzvednutí sekvenční nálepky až po samotné vychystání do palety na určené místo.
4.5.1 Analýza vzdáleností při přepravě předních dílů
Vzdálenosti jednotlivých dílů rozdělené podle varianty a typu barvy z místa zaskladnění do místa vychystávání můžeme vidět v tab 9, kde jsou rozepsané jednotlivé vzdálenosti u každého dílu.
Tab. 9 Vzdálenosti při přepravě předních dílů za směnu
Pořadí Typ barvy Četnost v
%
Celkem kusů (ks)
Vzdálenost 1 ks (m)
Vzdálenost za směnu (m)
Díl PD 1 variantě
1 Bílá 12 23 33,4 766,9
2 Tmavě Šedá 19 36 20,2 734,3
3 Světle šedá 30 57 14,2 815,1
4 Černá 12 23 16,3 374,2
5 Červená 9 17 18 310,0
6 Modrá 10 19 14,7 281,3
7 Béţová 2 4 29,9 114,4
8 Světle Modrá 6 11 21,3 244,5
Díl PD 2 variantě
9 Bílá 11 21 33,1 696,6
10 Tmavě Šedá 17 33 12,1 393,6
11 Světle šedá 20 38 17,9 685,0
12 Černá 10 19 21,9 419,0
13 Červená 12 23 7,7 176,8
14 Modrá 13 25 37,2 925,3
15 Světle ţlutá 7 13 15,7 210,3
16 Tmavě Zelená 10 19 40,6 776,8
Díl PD ve 3 variantě
17 Bílá 12 23 25,6 587,8
18 Tmavě Šedá 18 34 18,8 647,5
19 Světle šedá 29 55 10,4 577,1
20 Černá 11 21 16,2 341,0
21 Červená 8 15 25,2 385,7
22 Modrá 10 19 25,4 486,0
23 Ţlutá 4 8 29 221,9
24 Modrá 8 15 20,5 313,8
Celková vzdálenost 11484,8(m)
51 Při přepravě dílů za jednu směnu musí pracovnící při sekvenčním vychystávání urazit vzdálenost, která najedem je v tab. 9.
4.5.2 Analýza vzdáleností při přepravě zadních dílů
Vzdálenosti jednotlivých dílů rozdělené podle varianty a typu barvy z místa zaskladnění do místa vychystávání můžeme vidět v tab. 10, kde jsou rozepsané jednotlivé vzdálenosti u každého dílu.
Tab. 10 Vzdálenosti při přepravě zadních dílů
Pořadí Typ barvy Četnost v
%
Celkem kusů (ks)
Vzdálenost 1 ks (m)
Vzdálenost za směnu (m)
Díl ZD v 1 variantě
1 Bílá 12 34 36,4 1253,6
2 Tmavě Šedá 19 55 30,5 1663,2
3 Světle šedá 30 86 13,6 1171,0
4 Černá 12 34 38,3 1319,1
5 Červená 9 26 21,6 557,9
6 Modrá 10 29 12,8 367,4
7 Béţová 2 6 28,8 165,3
8 Světle Modrá 6 17 16,2 279,0
Díl ZD v 2 variantě
9 Bílá 11 32 20,5 647,2
10 Tmavě Šedá 17 49 15,1 736,7
11 Světle šedá 25 72 18,6 1334,6
12 Černá 11 32 12,9 407,3
13 Červená 10 29 13,8 396,1
14 Modrá 11 32 21,8 688,2
15 Ţlutá 2 6 25,6 146,9
16 Modrá 4 11 17,3 198,6
17 Tmavě Zelená 5 14 41,6 597,0
18 Světle ţlutá 4 11 33,7 386,9
Celková vzdálenost 12315,7(m)
Celková vzdálenost, kterou musí pracovník vykonat při vychystávání zadních dílu, je v tab. 10.
52
5. Varianty řešení
Tato část se nejdříve zabývá seřazením palet podle výsledků ABC metody tak, že se vymění pozice palet podle toho, jak jsou nejčastěji využívané.
5.1 Varianta seřazení palet z výsledků ABC analýzy
V této variantě se palety přesunou na pozice, kde jsou pro operátora časově a vzdálenostně nejvhodnější. Pracovník získá čas, který může například věnovat ke kontrole jakosti dílu.
Z vypočtených hodnot můžeme porovnat rozdíl mezi předchozím rozmístěním a rozmístěním na základě ABC analýzy viz tab. 11 a tab. 12.
Tab. 11 Seřazení palet pomocí výsledků z ABC metody pro zadní díly.
Pořadí Typ barvy Četnost
%
Vzdálenost za směnu
(m)
1 Varianta (m)
Úspora vzdálenosti
(m)
Díl ZD v 1 variantě
1 Bílá 12 1254 520,044 733,6
2 Tmavě Šedá 19 1663 741,608 921,6
3 Světle šedá 30 1171 1102,08 68,9
4 Černá 12 1319 557,928 761,1
5 Červená 9 558 661,248 -103,3
6 Modrá 10 367 619,92 -252,6
7 Béţová 2 165 219,842 -54,5
8 Světle Modrá 6 279 495,936 -217,0
Díl ZD v 2 variantě
9 Bílá 11 647 587,202 60,0
10 Tmavě Šedá 17 737 673,302 63,4
11 Světle šedá 25 1335 925,575 409,0
12 Černá 11 407 546,161 -138,9
13 Červená 10 396 625,66 -229,6
14 Modrá 11 688 647,185 41,0
15 Ţlutá 2 147 238,784 -91,8
16 Modrá 4 199 386,876 -188,3
17 Tmavě Zelená 5 597 437,675 159,3
18 Světle ţlutá 4 387 417,872 -31,0
Celková úspora 15 (%)
