TVE 12051 Augusti
Examensarbete 30 hp Augusti 2012
Från skrot till succé
Stena Bulk och Concordia Maritime ur ett industriellt marknadsföringsperspektiv Filip Svengård
Hossein Gharagozlou
Masterprogram i industriell ledning och innovation Master Programme in Industrial Management and Innovation
Teknisk- naturvetenskaplig fakultet UTH-enheten
Besöksadress:
Ångströmlaboratoriet Lägerhyddsvägen 1 Hus 4, Plan 0 Postadress:
Box 536 751 21 Uppsala Telefon:
018 – 471 30 03 Telefax:
018 – 471 30 00 Hemsida:
http://www.teknat.uu.se/student
Abstract
Från skrot till succé: Stena Bulk och Concordia Maritime ur ett industriellt marknadsföringsperspektiv
From scrap to success: Stena Bulk and Concordia Maritime from an industrial marketing perspective
Filip Svengård och Hossein Gharagozlou
Gothenburg Lines Stena Bulk and Concordia Maritime is among the few tanker shipping companies in Sweden that still has left its shipping business after turbulent decades with both ups and downs in the market.
Stena Bulk distinguished itself from its competitors very clear through various marketing tools. Some of these tools where painting and unique graphics on tankers.
This paper looks closer at Stena Bulk and examines how marketing has made and affected on the company's development throughout its history. The study was conducted through interviews with Stena Bulk and outside companies as well as capturing and processing of relevant secondary data. This case study has resulted in understanding the marketing strategy that Stena Bulk have been using to become a successful shipping company in the global shipping industry. The study shows how the marketing, such as traveling, unique graphics on tanker, customization and
sponsorship helped to build relationships and do business with the giants in the oil business.
Sponsor: Stena Bulk TVE 12051 Augusti Examinator: Enrico Baraldi Ämnesgranskare: David Sköld Handledare: Thomas Lennerfors
Sammanfattning
Göteborgsrederierna Stena Bulk och Concordia Maritime är några av de få tankrederier i Sverige som har kvar sin shippingverksamhet efter turbulenta årtionden med både upp- och nedgångar på marknaden.
Stena Bulk särskiljer sig från sina konkurrenter mycket tydligt genom olika marknadsföringsverktyg där målning och unik grafik på tankfartygen är några av dessa verktyg. Denna uppsats tittar närmare på Stena Bulk och undersöker hur marknadsföringen har genomförts konkret och påverkat företagets utveckling genom dess historia.
Undersökningen har utförts genom intervjuer på Stena Bulk och externa företag samt inläsning och bearbetning av relevant sekundärdata. Denna fallstudie har resulterat i att förstå vilken marknadsföringsstrategi som Stena Bulk använt sig av för att bli ett framgångsrikt tankrederi i den globala shippingbranschen. Studien visar hur marknadsföringens roll, genom bland annat målning och unik grafik på fartygen, affärsresor, kundanpassning och sponsring har bidragit till att skapa relationer som gynnat Stena Bulk i avseende att göra affärer med de stora jättarna i oljebranschen.
ii
Förord
“Jag tycker att de är överlägsna i sin marknadsföring.” - Bo Andersson, VD Stockholm Chartering
Företag som gör affärer med andra företag måste hela tiden anpassa sig till varandra för att överleva. När man som ny aktör slår sig in på en marknad råder det alltid en konkurrens om kunderna. Det gäller att få kunderna att välja just ditt företag och när relationer väl är etablerat gäller det att upprätthålla dessa. Att även möta kraven från marknaden gör att företaget ständigt måste förändras. Stena Bulk och Concordia Maritime var nya aktörer på tankmarknaden, det vill säga marknaden för oljetransporter, för 30 år sedan och har hela tiden anpassat sin verksamhet för att överleva.
Resan genom detta arbete har varit otroligt spännande och lärorik. Som två blanka vita papper i början av 2012 kan vi idag ca fem månader senare med glädje kalla oss själva
“juniorredare”. Detta hade självklart aldrig varit möjligt utan de stora stöd vi har fått av vår omgivning under resans gång. Till vår handledare, Thomas Lennerfors, som väckte idén till detta arbete och har bidragit med handledarstöd i världsklass, vill vi framförallt rikta ett stort tack. Att komma till Stena Bulk och få ett så varmt välkomnande, resurser och stöd med i princip allt vi frågade efter, kan vi inte vara gladare över. Tack så hemskt mycket Ulf Ryder, all personal på Stena Bulk och andra avdelningar som bidragit. Månaden vi spenderade i era korridorer är oförglömliga. Tack även till våra familjer som stöttat oss under resan.
iii
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1!
1.1 Syfte och mål ... 3!
1.2 Frågeställning ... 3!
1.3 Avgränsning ... 3!
2 Metod och genomförande ... 4!
3 Om marknadsföring ... 7!
3.1 Generell marknadsföring ... 7!
3.1.1 Nätverket & ARA-modellen ... 7!
3.1.2 Kundrelationer ... 8!
3.1.3 Konsumentmarknadsföring ... 10!
3.2 Marknadsföring inom shipping ... 11!
3.3 Lobbying ... 15!
3.4 Sammanställning av teori ... 16!
4 Om Stena ... 18!
5 Period 1982-1986 ... 20!
5.1 Stena Bulk & Concordia Maritime bildas ... 20!
5.2 Göteborgs- vs Stockholmsrederierna ... 26!
5.3 Startskottet till marknadsföringen ... 27!
5.4 Sammanfattning ... 30!
6 Period 1986-1998 ... 32!
6.1 Texacoaffären ... 32!
6.2 Ludwigskeppen & den begagnade kvalitén ... 34!
6.3 Kuwaitkrisen ... 38!
6.4 Marknadsföringen blir effektivare ... 40!
6.5 Sammanfattning ... 44!
7 Period 1998-2012 ... 46!
7.1 MAX-konceptet ... 46!
7.2 Produktutveckling i samspel med Stena Teknik ... 49!
7.3 Nytt koncept - Nya relationer ... 51!
7.4 Total & P-MAX fartygen ... 52!
7.5 Stena Bulk & Sonangol - Suezmax-poolen ... 54!
7.6 Stena Bulk & Neste Oil ... 56!
7.7 Stena Weco ... 57!
7.7 Andra relationer ... 58!
7.8 Sammanfattning ... 61!
8 Framtiden ... 62!
8.1 Miljöaspekten ... 66!
8.2 Sammanfattning ... 67!
9 Stena Bulk & Concordia Maritime genom åren ... 68!
9.1 Period 1982-1986 ... 68!
9.2 Period 1986-1999 ... 70!
9.3 Period 1999-2012 ... 72!
9.4 Concordia Maritimes aktieutveckling ... 74!
10 Marknadsföringen och dess inverkan ... 76!
10.1 Affärsresor ... 76!
10.2 Design & Fotografier ... 78!
iv
10.3 Lobbying ... 80!
10.4 Kundanpassning ... 81!
10.5 Sponsorskapet ... 82!
10.6 Några vägar Stena Bulk avstår ... 87!
10.7 Sammanfattning av analys ... 89!
11 Slutsats ... 90!
12 Referenser ... 92!
13 Bilagor ... 95!
1
1 Inledning
Shipping är ett ord med många betydelser beroende på vilket sammanhang det används i.
Ordet handlar precis som det låter att frakta fysiska produkter från ett ställe till ett annat och detta kan göras på land, till sjöss eller i luften. Shipping till sjöss, som detta arbete behandlar, kan delas in i olika kategorier beroende på vilket gods som fraktas. Det kan bland annat fraktas containers, råolja, gas, vegetabiliska oljor etc. där alla produkter är helt unika. Stena Bulk som från början valde att fokusera sin verksamhet inom råoljesegmenten har på senare tid diversifierat sig och är idag även verksamma inom gas och vegetabiliska oljor.
Väldigt förenklat kan tankmarknaden förklaras i likhet med en aktie. Är man kunnig och duktig på aktier går det att tjäna mycket pengar, likaså gäller för tankbranschen.
Tankmarknaden, precis som aktier, styrs av olika faktorer och ett ord som är avgörande i branschen är timing. Hur bra din affärsplan än är för framtiden så slutar det i en katastrof om du inte lyckas att fatta dina beslut vid rätt tid. Besluten kan handla om att köpa och sälja fartyg samt välja rätt typ av kontrakt vid rätt tidpunkt. Graf 1 visar prisutveckling på ettårskontrakt för de olika fartygen och det går tydligt att urskilja när det var mer lönsamt att skriva kontrakten. Det låter kanske enkelt och uppenbart, men det är det inte. Att förutse marknadsutvecklingen är väldigt svårt eftersom det är omöjligt att veta exakt hur tankmarknaden förändras. Rederierna kan egentligen bara försöka förutspå upp- och nergångar genom att ständigt vara uppdaterade på allt som händer på världsmarknaden. Ordet timing kan därför ibland översättas med tur eftersom det kan vara svårt att förutspå krig, kriser, naturkatastrofer eller sådant som påverkar branschen. För att lyckas i en global shippingmarknad krävs erfarenhet, kompetens och inte minst intuition (Nilsson 2004).
Graf 1 – Utvecklingen av långtidskontrakt (Källa: Lennerfors (2009), Bilaga 29)
2
Företagen i branschen har även under flera år varit tvungen att anpassa sig till alla nya säkerhets- och miljökrav som har instiftats under de senaste 15 åren, vilket har lett till många innovativa lösningar.
Under de tre senaste decenniernas berg- och dalbana (se graf 1) inom shippingbranschen har många tankrederier i Sverige och internationellt etablerats men många har också försvunnit.
Ett flertal rederier i Sverige såldes i slutet av 1990-talet men två av rederierna som klarat sig genom hela resan är göteborgsbaserade rederiet Stena (som har shippingverksamhet i både färje-och tanksegmentet) och stockholmsbaserade rederiet Wallenius som fokuserar på transporter av bilar och annat rullande gods. En förklaring till dessa företags hållbarhet är att Stena hade en diversifierad verksamhet och Wallenius hade en nischstrategi. Båda företagen mötte de nya utmaningarna med att visa upp ett innovativt tänk inom marknadsstrategi och teknologi medan de fortsatte med fokus på långtidskontrakt med kunderna (Poulsen et al.
2012). Nämnda artikel gör gällande att det som gjorde Stena Bulk unikt jämfört med de andra svenska och utländska rederierna var att det fanns ett speciellt intresse inom marknadsstrategin, nämligen marknadsföring.
Inom shipping har marknadsföring aldrig riktigt uppmärksamts hos tankrederierna eftersom godset enbart ska fraktas från A till B. Marknadsföringen sågs därför av många redare som något onödigt och kostsamt som inte skulle generera något tillbaka till företaget. En synsätt som Ulf Ryder, Stena Bulks VD, inte skulle komma att hålla med om.
Att marknadsföra sina fartyg genom mängder av olika marknadsföringsverktyg har därför pekats ut som en framgångsfaktor för Stena Bulk och denna studie utgår från observationen att företaget redan från uppstarten varit mycket bra på branding, marknadsföring och produktutveckling.
“Jag tror att framgången beror på en spinoff från deras marknadsföring och de har gjort det jättebra vilket har gett dem mycket input från oljebolagen och mäklarna” – Bo Andersson, VD Stockholm Chartering
Eftersom marknadsföring är ett väldigt brett område var vi tvungna att förstå vad begreppet betyder generellt. Enligt vissa teorier har marknadsföringen alltid varit A och O inom shipping.
Det har varit viktigt att hitta relevant teori kring marknadsföring inom shippingbranschen men det visade sig vara ett väldigt begränsat område där näst intill inga forskningsstudier har gjorts tidigare. Arbetets struktur är likt den traditionella rapportmodellen och innehåller allt som inkluderas i en vetenskaplig uppsats. Rapportens teoridel bygger på vetenskapliga artiklar om marknadsföring inom shipping och böcker om marknadsföring. Efter teoridelen presenteras empirin som bygger på de intervjuer vi gjorde samt allt material vi tillhandahöll under projektets gång. För att koppla den empiriska data med den teoretiska kommer analysdelen sy ihop detta. Sista delen av arbetet avrundas i slutsatsen och avslutas med att besvara frågeställningarna och syftet.
3
Den empiriska delen har vi valt att strukturera kronologiskt. Vi har delat upp den i tidsperioder, och vi har valt att gå igenom vad som utmärkte marknadsföringen under just dessa perioder. Indelning av kapitlen har baserats på historiska milstolpar där vi har valt ut de händelser som vi anser mest vitala för Stena Bulk och Concordia Maritime. Detta har vi gjort då vi anser att det är nödvändigt för att få en uppfattning om företaget samt utvecklingen av marknadsföringen.
1.1 Syfte och mål
Arbetets syfte är att historiskt beskriva utvecklingen av marknadsföring, branding, produktutveckling på Stena Bulk från början av 1980-talet i relation till företagets generella strategi, flottsammansättning och marknadsläget. Målet är att förstå vilken roll marknadsföring har spelat för utveckling av Stena Bulk som konkurrenskraftigt rederi idag och hur detta arbete har utförts rent konkret.
1.2 Frågeställning
Frågeställningarna som uppsatsen kommer besvara är:
• Varför finns Stena Bulk och Concordia Maritime kvar som ett tankrederi idag?
• Vilka marknadsföringsverktyg användes?
• Vad ledde denna marknadsföringssatsning till?
• Hur ser framtiden ut för företagen?
• Finns det risker med denna marknadsföringsstrategi?
1.3 Avgränsning
Tankmarknaden styrs av otroligt många faktorer och vi har valt att avgränsa arbetet och kommer inte gå djupare in på detta. Vi ger ingen närmare förklaring av alla dessa faktorer som är konjunktur, naturkatastrofer, krig, handelspolitik, valutaförändringar etc. Vi har även valt att inte lägga stort fokus vid Stena Bulks och Concordia Maritimes roll som köp- och säljmäklare vilket är en del av företagets verksamhet. Leverantörer som varv och intresseorganisationer inkluderas i arbetet men hit räknas också försäkringsbolag och banker och dessa kommer vi inte fördjupa oss i.
Eftersom det redan finns många studier kring shipping men desto färre kring marknadsföring i branschen kommer denna studie ge läsaren en bredare kunskap om marknadsföring inom shipping. Det är oundvikligt att inte nämna tankbranschen i sammanhanget därför tar vi även upp grundläggande kunskaper om själva tankverksamheten.
4
2 Metod och genomförande
Vi har under två perioder besökt företaget Stena Bulk i Göteborg där första perioden var i slutet av januari. Eftersom shipping var ett okänt område för oss började detta arbete med att få en bild av sjöfartsverksamhet både nationellt och internationellt eftersom Stena Bulk agerar på den globala marknaden. För att förstå shippingbranschen lästes böcker om sjöfart och även böcker skrivna om Stena Bulk och Concordia Maritime. För att få en bild av sjöfarten i världen studerades historieboken Sjöfartsaffärer (Rinman 1999), Hermansson (2006), Dalnäs (2008). Även den svenska sjöfarten från 1980-talet fram till 2000-talet beskrevs i boken Stockholmsrederierna (2009) med händelseutvecklingen inom tanksjöfarten som bedrevs från Stockholm. Eftersom vår kunskap om självaste Stenasfären inte var bred lästes även böckerna Stena - Beskrivning av en Sfär (2008), Stena: 1939-1989 (1989) och Kvalitet som strategi - Ett rederi som växer (1995). Sedan tidigare har Stena Bulk internt skrivit två historiska böcker om företaget, The history of Stena Bulk (2007) och 30 Years with Stena Bulk (2011) vilket var perfekt för oss att läsa eftersom vi saknade insikt i företaget.
Från första dagen vi anlände till Stena Bulk blev vi mottagna med öppna armar av alla på företaget och det märktes tydligt att marknadsföring är en del av företagets strategi då vi blev tilldelade “Stena Bulk prylar”, det vill säga slipsar, kepsar, pikétröjor etc. Ulf Ryder såg till att vi fick låna ett konferensrum där vi kunde sitta ostört och koncentrera oss på arbetet. Det märktes att Stena Bulk brydde sig om oss och såg oss som del i gänget under hela vistelsen.
Vår kanske främsta kontaktperson på Stena Bulk var sekreterare Annika Grell. Genom henne kunde vi boka in alla intervjuer men även fråga om material vi kunde tänkas behöva. Under våra veckor på Stena Bulk märkte vi att det var ett högt tempo, långa arbetsdagar och väldigt mycket “frihet under ansvar”. Trots att personalen hade fullt upp tog de gärna sig tid att prata med oss över en kaffe i korridoren. Vi försökte vara på kontoret mellan 8.30-17.00 och när vi gick hem var vi alltid bland de första att lämna kontoret. Under arbetsdagarna försökte vi suga in så mycket information som möjligt genom att närvara på luncher och fredagsmöten samt studera material som vi endast hade tillgång till under kontorstid, till exempel styrelseprotokoll. Att vara på plats under en månads tid har gett oss en viss känsla för hur arbetet ser ut på Stena Bulk.
Det finns enligt Bryman & Bell (2003) två grundläggande metodinriktningar, kvalitativ och kvantitativ metod, inriktningar som ibland har setts som oförenliga motsatser. I detta arbete kombinerar vi kvalitativ och kvantitativ metod. Framför allt har den kvalitativa arbetsmetoden använts men även kvantitativ data i form av siffror och grafer för att samla information till den empiriska undersökningen. Inom kvalitativa metoder finns det olika grenar, vi har valt att använda oss av intervjuer som kanske också är den allra vanligaste och mest använda.
Formuleringen av frågorna för undersökningen försökte vi inte göra allt för specifik så att det skulle hindra alternativa idéer eller synsätt under intervjun. I och med att studien var av utforskande karaktär, är det enligt metodtexter i företagsekonomi, såsom Bryman och Bell (2003) bra att arbeta med öppna, mindre strukturerade frågeställningar. Vi följde även andra
5
råd som ges av Bryman och Bell (2003). Vid samtliga intervjutillfällen användes bandspelare för att inte gå miste om viktig information som sades. Längden på intervjuerna varierade allt ifrån 40 min till 3 h och genomfördes i det arbetsrum vi blev tilldelade. Totalt genomfördes 21 intervjuer, varav några var med samma person (se bilaga 1). All information och material, inklusive intervjuer med Stena Bulk som tidigare gjorts av Thomas Lennerfors vid Uppsala Universitet, som vi tillhandahöll transkriberades och bearbetades tillsammans sedan ihop till en brödtext. Det som sades i intervjuerna jämfördes även med information från årsredovisningar och inläst litteratur för att få ökad trovärdighet. Frågorna som uppkom under första perioden var egentligen inriktade på att skapa oss en uppfattning om hur företaget utvecklats genom åren men med fokus på utmärkande marknadsföringsfaktorer.
Efter sammanställning av intervjuer och litteratur försökte vi hitta information vi saknade i texten som vi kunde fråga om under andra perioden vi besökte Stena Bulk. Frågorna blev då mer vinklade åt deras affärsrelationer genom åren.
Under de två sista veckorna fortsatte vi intervjua och prata med personalen. Vi blev även inbjudna på en ceremoni av det nyöppnade företagsgymmet där vi kom i kontakt med fler personer i koncernen än bara Stena Bulk. Den sista veckan gjorde vi även ett studiebesök på Preems ena raffinaderi i Göteborg och fick en presentation om vad som egentligen händer med all den olja som bl.a. Stena Bulk fraktar runt i världen.
Besöket på Stena Bulk avslutades med att vi bjöd på fika och alla i företaget samlades och minglade. Man kan alltså säga att vårt empiriska arbete baseras på intervjuer (både gjorda av oss och av Teknisk Doktor Thomas Lennerfors vid Uppsala Universitet), analys av årsredovisningar och annat skriftligt material, samt de observationer och insikter vi fick i samband med vår vistelse på Stena Bulk.
Kritik som kan riktas mot vårt val av metod är att mycket av informationen kommer från Stena Bulk själva. Detta gjorde att vi ganska fort skapade oss en uppfattning av att Stena Bulk var ett företag utan motgångar. Ett vanligt förekommande fenomen är att de intervjuade väljer att vinkla allt till det bättre och pratar helst inte om sådant som är/har varit negativt för företaget. För att komma bort från en sådan infallsvinkel valde vi att intervjua utomstående personer som är verksamma inom branschen på ett eller annat sätt, till exempel sjöbefäl, konkurrenter, professorer etc. För att göra arbetet mer trovärdigt hade det även varit bra att komma i kontakt med varven och höra deras åsikter om Stena Bulk och Concordia Maritime.
Är de stora kunder till varven eller är de mer en vagel i ögat som bara orsakar extra arbete i och med deras utstickande design och målningar? Ytterligare research hade varit att fördjupa sig i gamla sjöfartstidningar där Stena Bulk och Concordia Maritime benämns. Detta för att se hur tidningarna väljer att vinkla företagen genom åren som gått och utifrån det se om utformningen av artiklarna har ändrats eftersom/om relationer uppstod. Dessutom vägde vi det vi hörde mot lönsamhetsmått, information från årsredovisningar, etc.
Marknadsföring är något som vi båda är bekanta med inte minst med tanke på att kursen ingår i vårt mastersprogram Industriell ledning och innovation. I kursen som helhet fick vi en bra
6
insyn i det teoretiska ramverket vilket har varit en grundläggande faktor för att kunna utföra arbetet. Vi visste att teori om företagsmarknader, som Stena Bulk är verksamma inom, handlade mycket om relationer men alls inte i den utsträckningen som vi stötte på. Efter besöken vet vi nu att inom shippingbranschen är relationsmarknadsföring A och O. Allt handlar om nätverk och relationer.
7
3 Om marknadsföring
3.1 Generell marknadsföring
Det första teorikapitlet (3.1), bygger i stort sett på boken Professionell Marknadsföring Axelsson och Agndal (2005). Begreppet marknadsföring är otroligt brett och handlar i stora drag om att identifiera och välja en marknad/marknader och förstå dess kunder (välja kundgrupper) samt att utveckla ett erbjudande (produkt, tjänst) och sätta pris på detta. Att fånga kunden är viktigt. Dock är det minst lika viktigt att bevara kunden genom bland annat god marknadsföring. Att överbrygga gapet mellan produkt och kund genom bra distribution och ständig utveckling är också viktigt. För många kan marknadsföringen kanske uppfattas som reklam. Det är det också, en slags reklam för att nå ut till kunder genom olika typer av marknadsföringskanaler. Det är därför viktigt att först och främst bena ut vem marknadsföringen ska rikta sig till, internt eller externt som till företag eller konsumenter. För att förmedla sin produkt till kunder brukar TV, radio eller annonser vanligtvis användas och riktar sig oftast till konsumenter. I Dan Zerellas (2009) bok, The Social Media marketing book, vill han påvisa att det blir allt vanligare att företag väljer att profilera och marknadsföra sig via sociala medier som ofta är gratis. Detta kan till exempel vara Facebook, Youtube, Twitter och bloggar. Företagen kan genom konversationer nå ut med sitt varumärke till flera miljoner personer. Arbetsmarknadsdagar på skolor och universitet är även en kanal för företag att visa sitt varumärke. Genom denna väg når de ut till den nya generationens arbetskraft och kan redan i ett tidigt stadium påverka studenternas framtida valmöjligheter. Dessa två vägar har Stena Bulk valt att inte gå och vi har studerat närmare varför dessa “gratisvägar” inte används av företaget.
Ska man vända sin marknadsföring mot företag är det vanligare att använda sig av nätverk och relationer. Man kan alltså tänka sig att marknadsföring handlar om vem eller vilka företaget riktar sig åt.
3.1.1 Nätverket & ARA-modellen
Marknadsföring mot företag kännetecknas ofta av ett begränsat antal kunder där varje aktör i nätverket är unik och kan namnges. En utgångspunkt kan vara att ett antal kunder köper stora delar av företagets varor eller tjänster, till exempel 10 stora kunder som står för 70 % av företagets omsättning. Detta är typiskt inom shipping av olja då branschen präglas av få stora kunder (oljebolag). En företagsmarknad är oftast uppbyggt som ett nätverk. Genom att rita upp/kartlägga ett nätverk kring ett företag med vilka leverantörer/underleverantörer, distributörer, hur man transporterar leveranser etc. kan man skapa en virtuell bild och analysera vilka affärsrelationer som är relaterade till varandra. I nätverket brukar ARA- modellen benämnas, det vill säga hur aktörer, resurser och aktiviteter är sammanlänkade i nätverket. ARA har under det senaste decenniet blivit en användbar modell inom industriell
8
marknadsföring och tanken är att kartlägga aktivitetsmönstret i nätverket. Relationerna i nätverket brukar oftast betraktas som långsiktiga från företagets ögon, det vill säga starka relationer mellan aktörerna. Det behöver inte betyda att relationerna mellan alla aktörer är starka eftersom vissa aktiviteter kan vara mer kritiska än andra och kan till och med komma att avvecklas. Företagen eller aktörerna som det kan ses som strävar hela tiden efter att förbättra sin position genom att öka kontrollen över nätverket. Aktörers handlande består av individer som representerar och agerar utåt företaget sett. De kan också utföra aktiviteter för att t.ex. skapa kundnytta eller långsiktigt bygga upp sin position i nätverket. Det är aktörerna som agerar, reagerar, som tar initiativ för att skapa, förstärka/försvaga och bryta upp kopplingar och bindningar.
3.1.2 Kundrelationer
Hur affärer görs i företagsmarknader kan se olika ut men en sak är i alla fall väldigt betydelsefull, relationer. Det är viktigt att arbeta med rätt typ av kunder men på samma gång är det minst lika viktigt att arbeta med dessa på rätt sätt. När ett företag väljer rätt kund ställer de sig frågorna huruvida kunden passar in i företagets strategi, organisation eller enkelt sagt bäst passar företagets förmåga och mål. Att sedan arbeta på rätt sätt handlar om att på ett lämpligt sätt hantera etablerade kunder då det är tänkt att företagen skall samarbeta med varandra i framtiden. Inom marknadsföring mot företag likt konsumentmarknadsföring är det viktigt att segmentera vilka relationer som är mest intressanta och hitta de grupper av kunder som sinsemellan ställer likartade krav. Några av dessa gruppindelningar kan vara geografisk indelning, stora eller små företag och applikationsområden. För ett företag som agerar inom Business-2-Business (B2B) marknaden är det viktigt att den har en organiserad kundportfölj.
Kundportföljen, som är ett annat uttryck för hur företagets kundrelationer är fördelade i grupper av kunder, baseras ofta av två olika dimensioner. Den första dimensionen är förbättringspotential (hög, mellan eller låg), som sedan också kan kompletteras med t.ex.
relationsåldern (ny, etablerad eller gammal). Den andra dimensionen kan sedan baseras på vilket applikationsområde man delar upp sina kunder t.ex. bank, konsulter eller processindustrier. Vid etableringen av nya kundrelationer är aktivt sökande ett sätt att gå tillväga, vilket innebär att leverantören bearbetar kunder, söker upp de, inleder en dialog som så småningom leder till affärer. I detta uppsökandearbete är det viktigt att bestämma vilka kunder som är mest intressanta att ta kontakt med. Det kan t.ex. inom shipping vara att ett tankrederi som är mer intresserade av ett oljebolag före ett annat. Samtidigt är det viktigt hur kontakten med kunderna skall tas upp och hur mycket tid och resurser som skall läggas på varje enskild kund.
Det finns marknader som är producerande. För en sådan marknad innebär det att det finns kunder som har flera leverantörer vilket bidrar till fler konkurrenter. Exempel på en sådan produkt eller tjänst kan vara transport av olja. Då det exempelvis kan vara överskott på tankfartyg kan det uppstå konkurrens om vem som ska frakta oljan. När konkurrens finns på
9
marknaden måste företagen börja med konkurrensmedeltänket. Vissa kunder kanske köper mer än andra och därför kan kundrelationen till de lite viktigare kunderna ha en större betydelse än andra. När kund-leverantör har skapat en relation gäller det att upprätthålla en fortsatt god relation för att kunden ska fortsätta välja ditt företag och din produkt före någon annan. För en etablerad relation, som ibland kan ta flera år innan den är stark nog, är priset inte längre den viktigaste faktorn. Det kan istället handla om kvalitet, service, garantier eller ren personkemi. Självklart förekommer det även konflikter i en relation vilket kan påverka köpvolymerna. Kunden har oftast ett antal leverantörer att välja på, därför är det extra viktigt att upprätthålla en god relation. Det gäller att sätta sig in i kundens situation och vad som är viktigt för just denna kund för att på bästa sätt lösa kundens problem. Det finns olika varianter för hur företag väljer att värna om sina kunder. Ett sätt, som framförallt förekommer för stora kunder kan vara att anställa Key Account Managers (KAM) vars uppgift är att vara kundernas kontaktperson. Denna roll innebär att personen ska försöka uppnå ett värdeskapande samarbete till kunder. Det handlar om att identifiera ett företags nyckelkunder, hantera dessa på ett visst sätt men samtidigt också anpassa företaget organisatoriskt så att dessa nyckelkunder kan skötas på ett avsett vis. Den kanske senaste trenden för att bedriva en bra kundrelation idag är att baka in KAM-rollen i andra tjänster som, försäljare, inköpare, tekniker, ekonomer etc. Hur dessa individer gör affärer kan ske på olika sätt. Självklart görs affärer oftast när personen presenterar och representerar sitt företags produkt eller tjänst men det behöver inte vara en affärssituation utan kan vara när personen i fråga har sin son i samma fotbollslag som en annan. “Individerna är de tunnaste trådarna i aktörsnätverket men trots det förmodligen de allra viktigaste”. Efter ett tag när affärer har gjorts sinsemellan företagen blir relationen stark och etablerad. Vid detta stadium i relationen är det viktigt att kontinuerligt upprätthålla kontakten med varandra för att samarbetet skall fortlöpa. En viktig företeelse i detta sammanhang är kundvården. På senare tid har kundvården blivit mer central och bedrivs på ett mer systematiskt sätt. Förutom att tillsätta en KAM finns det några andra traditionella sätt att arbeta med kundvården. Ett sätt är att högre befattningshavare som chefer uppmärksammar kunderna genom t.ex. årliga besök, skickar julkort till de personer han eller hon har kontakt med, bjuder in till sociala aktiviteter (seglingsevent, golftävlingar osv.).
Självklart är det också viktigt att visa ett intresse för kundens utveckling och hur produkterna fungerar och vad de anser om varandras samarbete. För företag som inköpande aktörer är det viktigt att leverantörerna har något att erbjuda som ger ett värde för de pengar som den inköpande aktören lägger ner. Då försäljandet av en standardprodukt till en kund sker utan någon vidare kundanpassning är detta mindre bekymmersamt. Kunden vet i regel vad som kan förväntas av en sådan produkt. Det blir dock svårare att bedöma värdet i en produkt när komplexiteten i affärerna blir större, som t.ex. när en leverantör erbjuder att utforma en lösning som håller högre kvalitet i form av hållbarhet, fler funktioner eller större säkerhet.
Eller om t.ex. en leverantör bättre kan anpassa sin tjänst till en kunds arbetsrytmik i någon aspekt. Därför är det mycket viktigt att kunna identifiera de faktorer som bidrar till att ett
10
värde skapas för kunden samt att kunna göra bedömningar rent ekonomiskt på det nya värdeskapandet.
3.1.3 Konsumentmarknadsföring
Konsumentmarknader benämns också massmarknader eftersom antalet kunder ofta är många.
Företagen inom konsumentproduktion har en påverkan på oss i våra vardagliga liv genom hur vi går klädda, vad vi äter, vad vi gör på vår fritid etc. Många av de val vi gör i livet har stor påverkan från dessa företag och hur de valt att agera i sin marknadsföring. I många fall brukar inte producenter av en produkt ha direkt kontakt med de slutgiltiga konsumenterna, detta skulle bli opraktiskt då många av de stora producenterna ofta befinner sig långt ifrån de som skall konsumera. Inom konsumentmarknadsföringen är det inte enbart köpare och säljare som påverkar och utför marknadsföringsaktiviteter. Statliga myndigheter och andra organ som t.ex. Sveriges provnings och forskningsinstitut och konsumentombudsmannen kan utöva betydlig makt och kan bestämma hur konsumentföretag skall agera i olika marknadsföringsfrågor. Även media är en viktig kanal för företag att nå sina målgrupper med olika former av reklambudskap. Förutom reklam görs många reportage om produkter eller tjänster. Konsumenter visar ofta skillnader i sina konsumtionsmönster, preferenser och respons på marknadsföringsstimuli och därför är segmentering ett verktyg för att göra marknadsföringen mer effektiv. Detta innebär att man riktar sin marknadsföring mot särskilda grupper av människor. Marknadsföringen påverkas i sin tur också av hur ett företag har valt att positionera sig. Med positionering menas att skapa ett varumärke för att förmå kunder att köpa från företaget. För att positionera sig finns ett antal verktyg företagen har till sitt förfogande. Ett typiskt verktyg som ofta är förekommande är Kotlers konkurrensmedelmix, 4P, det vill säga produkt, pris, plats och påverkan. De olika konkurrensmedlen är strategiska och verkar under en längre tid men kan även brytas ner till mer kortsiktiga och handlar då om preciseringar. I boken tar författaren även med ett femte P, så kallat kundvård. För att gå in mer på varje P så börjar vi med konkurrensmedlet produkt. En produkt kan vara av fysisk karaktär t.ex. bilar eller fartyg, men kan även vara tjänster som resor och hårklippning. Även idéer eller prototyper kan ses som en produkt att marknadsföra.͒ Går vi över till konkurrensmedlet pris så ger det oftast en signal om produktens egenskaper. Priset är också det konkurrensmedel som är väldigt flexibelt och kan ändras både upp och ner under kort varsel. Platsen som är det tredje konkurrensmedlet syftar till distribution, till exempel grossister, och är aktiviteter som gör produkten tillgänglig för kunderna. En distributionskanal kan ha flera mellanhänder som produkten ska passera från start till mål. Det sista P:et är påverkan och är alla de aktiviteter som används av företaget för att kommunicera med allmänheten. Med kommunikation vill sändaren förmedla ett budskap genom en viss kanal som ska tolkas av mottagaren. Sändaren vill genom sitt meddelande uppnå en effektiv och korrekt uppfattning hos mottagaren. Genom kommunikationen försöker förmedlaren föra
11
eventuella kunder in i köpprocessen. Kommunikationens roll blir att förmedla att produkten finns eller ge en viss kunskap om den. Detta ska förhoppningsvis ge kunden en positiv inställning av produkten eller tjänsten som kan leda till att mottagaren köper produkten. Detta bygger såklart på att produkten eller tjänsten har gjort ett bra intryck hos mottagaren som kan föra den positiva upplevelsen vidare. Det femte P:et som egentligen inte ingår i Kotlers modell är kundvård. Eftersom relationer är A och O gäller det att verkligen vårda sina kunder och därför har kundvård blivit en viktig del i marknadsföringsprocessen för att diskutera och lyssna på kundens önskemål vilket också förhoppningsvis kan leda till nya affärer. Kundvård i Stena Bulks fall kan till exempel vara att bjuda med kunder på sponsringsevent, kundbesök eller att ligga nära kunden med kontor globalt utspridda. Vad kundvård bidrar till är att nöjda kunder berättar om sina positiva erfarenheter till andra, företaget kan få missnöjda kunder vilket bidrar till en nyttig informationskälla av stor betydelse samt en uppfattning om kundernas behov och önskemål vilket kan vara nödvändigt för att företaget ska utvecklas. Hur företag väljer att vårda sina kunder är olika men den vanligaste formen är förmodligen genom kundbesök.
3.2 Marknadsföring inom shipping
Shippingbranschen är helt beroende av efterfrågan på fartyg som i sin tur styrs av olika faktorer, så som pris (följt av efterfrågan och utbud), säkerhet, fart och tillförlitlighet.
Fartygen kan delas in i grupper beroende på storlek och därmed hur stor volym som kan fraktas De finns generellt tre olika marknader inom shipping och dessa är fraktmarknad, sälj- och köpmarknad och nybyggnadsmarknaden. Fraktmarknaden gäller fartygsägare, mäklare och företag som hyr fartygen. Inom fraktmarknaden finns olika kontrakt där de två vanligaste är spot- och tidsbefraktning (se faktaruta 1).
Faktaruta 1 – Kontraktstyperna spot- och långtidsbefraktning (Källa: Concordia Maritime hemsida)
Det finns sedan en andrahandsmarknad där fartyg köps och säljs som ofta är av stor betydelse för rederierna. Det går att tjäna mycket pengar på andrahandsfartyg då fartygens värde går upp och ner som en aktie. För att tjäna pengar på att köpa och sälja fartyg gäller det att ha rätt
12
timing. Andrahandsvärdet på fartygen bestäms av fraktrater, ålder och inflation.
Nybyggnadsmarknaden är ganska komplex mellan varven och fartygsägarna. Här gäller det inte bara pris utan andra faktorer som leveransdatum, delbetalningar och finansiärer.
Faktaruta 2 – Fartyg indelat i storlekssegment (Källa: Polesie (1994))
Större fartyg är generellt sett värda mer än mindre fartyg men relationen varierar i och med fraktcyklerna. För att ge ett exempel så var marknaden 1980 i ett tillstånd där ett tankfartyg på 250 000 dwt kunde köpas till samma pris som ett fartyg på 80 000 dwt (se faktaruta 2 för storlekssegment). När marknaden var på topp 1989 kunde tankfartyg på 250 000 dwt säljas för det dubbla priset.
Graf 2 – Nybyggnadspriser på tankfartyg i olika storlekssegment (Källa: Stena Bulk Styrelseprotokoll 2006)
13
I Martin Stopfords bok Maritime Economics – en klassiker inom ekonomiska perspektiv på shipping – finns inget skrivet om marknadsföring. Istället beskrivs ett antal olika marknader, som verkar bygga mer på nationalekonomi än företagsekonomi. I hans bok verkar marknadsföring inom shipping spela en obetydlig roll och det finns ingen information om hur ett företag bör marknadsföra sig konkret.
I en artikel av Plomaritou (2006) går författarna inte in på djupet men tar med det nödvändigaste om hur marknadsföring ska tillämpas på shippingbolag (se figur 1). Artikeln behandlar företag som är verksamma inom tank och containershipping. De menar att marknadsföring i shipping enbart handlar om relationen mellan de som chartrar fartygen och fartygsägarna. Det hela går ut på att tillfredsställa den andres behov genom att frakta godset från A till B men samtidigt göra en vinst själv. För att uppnå denna tillfredställelse gäller det att förstå utvecklingen av shippingmarknaden men också att skapa sig en förståelse för företagets organisation, planering och kontroll för att bättre kunna tillgodose till kundens behov. Desto mer företaget försöker anpassa sig till kundens behov desto större är chansen att företagets fartyg blir långtidsbefraktade. Alla shippingföretag har begränsade resurser och möjligheter att utnyttja sina fartyg så effektivt som möjligt därför måste företagen fördela sina resurser på rätt sätt för en optimal drift av sina fartyg. Hur man ska implementera marknadsföringsstrategier på rederiföretag beskrivs genom figur 1 som innehåller fem olika steg för att nå målet.
Figur 1 – Marknadsföringsstrategier (Källa: Plomaritou (2006))
Det första steget kallar hon för diagnos och innehåller fem olika delar.͒
14 Fas 1: Marketing information system (MIS)͒
Eftersom rederierna oftast opererar världen över är de hela tiden beroende av information som kan vara nödvändig, till exempel marknadens utveckling, planering av fartygets rutter, positionering, hamnavgifter, bränslepriser eller överbelastning i hamnar etc.͒
Fas 2: Analysera Hot och möjligheter med marknadsföringen (SWOT)
I den här fasen benämner författaren miljön som ett hot då regler och krav på till exempel minskade utsläpp kommer bli hårdare på fartygen. Ett annat hot är att kunniga sjömän minskar i branschen eftersom rederierna vill hålla nere personalkostnaderna, även på den här punkten kommer det ställas hårdare krav. Hoten skapar också nya möjligheter för företaget att utveckla sin teknik som kan bidra till att nya kommersiella relationer skapas.
Fas 3: Segmentering inom befraktning͒
Tredje fasen handlar om att företaget ska välja segment för att fokusera på de mest värdefulla möjligheterna. Vad hon menar är att företaget ska välja vilket gods de vill frakta för att sedan investera i det fartyg som kan frakta detta. Det gäller därför att ha förståelse för kundens behov och anpassa sin marknadsföring genom att erbjuda lämplig marknadsföringsmix.
Fas 4: Utvärdera marknadssegmenten͒
Det finns fyra olika segment för ett företag att utvärdera, fartygens storlek, hur utveckling av ett segment kan komma se ut, antal fartyg för att ett rederi ska vara lönsamt samt mål och resurser.
Fas 5: Val av “Target-market”
Sista fasen handlar om att välja rätt segment och marknad. Detta gör man bäst genom att fartygsägarna och de som chartrar fartygen har samma behov och visar ett stort intresse av att köpa tjänsterna och transporten.
Det andra steget är planering av marknadsföringen som omfattar strategisk planering av marknadsföringen. Worsam M. (1998) definierar planering för marknadsföring som den planerade tillämpningen av marknadsföringens resurser som syftar till att uppnå marknadsföringsmålen.
Den tredje är organisation. Meningen med organisationen är att bestämma vilka mål som ska uppfyllas av vem. I det här steget ska rätt personal vara på rätt plats. Det gäller att hitta individer som passar för försäljning och marknadsföring. Därför krävs kunskap inom dessa områden samt även kunskap om befraktning och finansiella förkunskaper, speciellt inom shipping. Personalen inom dessa områden måste uppdateras vad som händer inom branschen, till exempel med utvecklingen i sjöfarten, ekonomi och politik.
Det fjärde är implementering och det handlar kort och gott om att marknadsföra rederiet genom att tillhandahålla lämpliga tjänster till kunden med rätt personal ombord, rimligt pris, rätt plats vid rätt tid och självklart ett bra utförande av denna kombination. Det sista och femte steget är kontroll och handlar om att följa upp ovanstående punkter och korrigera eventuella
15
misstag eller fel. Att hela tiden mäta så företaget följer upp marknadsplanen så marknadsmålen kan vara uppnåelig. Kontrollen kan alltså ske i förebyggande syfte eller parallellt med att planen genomförs.
Den här empiriska undersökningen av Plomaritou (2006) har gjorts på följande tankrederier:͒
Frontline, Mitsui OSK Lines, Teekay Shipping, Worldwide, Overseas Shipholding, Bergesen, Tanker Pacific Management, A.P.Moller – Maersk Group, Nippon Yusen Kaisha och Angelicoussis Shiphld, vilket är 73.8 miljoner dwt (440 tankers), och utgör 33% av alla tankfartyg i världen. De 10 största tankrederierna i världen har en väldigt klar bild om att oljebolagens krav på fartyg går mer mot säkerhet och miljö, därför har tankrederierna satt upp följande mål:
• Företagens mål är att förhålla sig till internationell standard om säkerhet och management på fartygen.
• Företagen fokuserar speciellt på miljöaspekten och lägger stora summor pengar på att forska och försöka ta fram nya lösningar på bränsleförbrukning etc.
• Företagens mål är att leverera högkvalitativa transporter, och med detta menas reseplanering, flexibilitet, snabb på- och avlastning etc.
• Företaget vill upprätthålla en bra relation med charters.
3.3 Lobbying
I en rapport tittar Gustav Ahlsson (1998) på lobbying och dess förekomst i Sverige och internationellt. Här talas det i huvudsak om att det finns två sätt att se på lobbyverksamhet, antingen utgår man från ett strukturellt- eller ett aktörsperspektiv. När man talar om aktörsperspektivet betraktas detta som ett möte mellan en person som vill förmedla något till en beslutsfattare i en organisation. Många stora företag har väl genomarbetade strategier där hela verksamheten och olika syften integreras för att stärka varandra. Med det strukturella lobbyingperspektivet innebär det att det utförs organiserade insatser för att få igenom ett intresse. I detta fall ligger fokus på de förutsättningar som formar beslutsunderlag och inte de enskilda personerna (lobbyisterna). Behovet av det strukturella lobbyingperspektivet har ökat i takt med den enorma utvecklingen av massmedia. Här har nya möjligheter skapats för lobbyingverksamhet att nå ut med sina budskap då det bl.a. skapats utsuddade gränser mellan nyheter/underhållning/reklam samt att annonsberoendet ökat. Samtidigt integreras även andra sektorer i förmedlandet av information. Hamburgerkedjor arbetar t.ex. med företag som producerar både nyheter och tecknad film för att båda effektivare skall nå ut med sina budskap. Ett annat aktuellt exempel är idag en reklamfilm som Stena Line tillsammans med Tele2 skapat där båda företagens verksamheter förmedlas.
16
3.4 Sammanställning av teori
Figur 2 – Stena Bulks marknadsföringsfaktorer (Källa: Egenskapad)
Figur 2 beskriver de marknadsföringsfaktorer som Stena Bulk valt att använda sig av. För att belysa dessa har vi hittat teori som ska stödja vår argumentation kring Stena Bulks marknadsföringsverktyg. Teori kring marknadsföring inom shipping har varit mycket svårt att hitta. Trots detta har den data vi erhållit gett oss tillräckligt med information för att kunna sammanställa en analys kring marknadsföringsteorin gentemot Stena Bulks metoder. I den generella marknadsföringsteorin, som Axelsson och Agndal argumenterar för, särskiljs verktygen mellan marknadsföringen mot konsumenter och företag. Eftersom Stena Bulk agerar i segmentet mot företagsmarknaden var det relevant att titta närmare på den generella teorin kring marknadsföring mot företag. Även Plomaritou argumenterar för att shipping enbart är verksam på företagsmarknaden och inom detta är segmentering en viktig del.
Typiskt för marknadsföring mot företagssegmentet är enligt Axelsson och Agndal relationer och nätverk, vilket bland annat innebär kundanpassning och kundrelationer. De stora tankrederierna har insett att miljö och säkerhet på fartygen har blivit bland de viktigaste faktorerna för kundanpassning. Miljö och säkerhet har en stor betydelse för Stena Bulk, därför är även Plomaritous teori kring detta väsentligt för arbetets analysdel.
Eftersom Stena Bulk i många fall valt att använda sig av verktyg som enligt Axelsson och Agndal är mer representerad inom konsumentmarknadsföringen, inkluderades även denna.
För Stena Bulk är det förutom att profilera varumärket Stena även viktigt att vårda sina kunder. Detta görs genom kundbesök men också genom anordning av olika evenemang och
17
sponsring av diverse aktiviteter, därför blir även konsumentmarknadsföringens teorier relevant i detta fall. Gustav Ahlssons rapport om lobbyverksamhet är intressant i den meningen att Stena Bulk använder sig flitigt av detta verktyg. Stena Bulk har utnyttjat lobbying bland annat genom att skapa utstickande rubriker i tidningar och press samt för införandet av kvalitetsmärkning (se kap 10.4).
18
4 Om Stena
Sten A Olsson (se figur 3) var personen som 1939 började sin verksamhet inom stål och metallbranschen med hjälp av ett 25 000 kronors lån. Hans dröm var att äga sitt egna fartyg.
Sten kom från ön Donsö utanför Göteborg, där hans far ägde en tremastare. Under Andra Världskriget var marknaden mycket begränsad men Olsson lyckades ändå framgångsrikt med sina affärer och köpte företaget Generator AB som gjorde varmvatten och högtryckskokare.
Pojkdrömmen om att köpa ett fartyg blev verklighet, ett 440 ton fartyg som började transportera torra bulklaster, och döptes efter sonen till Dan. Efter andra världskriget var det svåra tider för transportbranschen till sjöss. Ändå kunde Sten A Olssons flotta växa till 10 fartyg tillsammans med dubbelt så många inchartrade. Det första fartyget som fick prefixet Stena var Stena Danica 1965. Namnet på fartyget döptes efter hans son Dan Olsson som tog över sfären 1983 efter sin far.
Figur 3 – Sten Allan och Dan Olsson (Källa: Stena Bulks interna bildregister)
1970 växte företaget sig så starkt att det delades upp i två företag, Stena Line och Stena Metall, med Rederi AB Concordia som moderbolag. Många nya fartyg köptes inom både färje- och Ro-Ro (Roll-on Roll-off) verksamhet och 1975 gjordes en beställning från Sydkorea på 11 fartyg som blev serien Stena Runner. 1978 nådde Stena 1 miljard kronor i årsomsättning och det var dags att diversifiera verksamheten. Företaget delades in olika verksamheter, Stena Offshore, Stena Ro-Ro, Stena Finans, Stena Fastigheter och Stena Marine Management (Hermansson 2012).
19
Fyra år senare, 1982, utökades verksamheten ytterligare och Stena gick in i ett nytt segment inom sjöfartsindustrin. Det nya företaget skulle inrikta sig på tankfartygstransporter och fick namnet Stena Bulk. Kort därefter, 1984, startades samarbetspartnern Concordia Maritime, ett tankrederi som även de skulle arbeta med transporter av olja. Idag har Stenasfären ungefär 20 000 medarbetare i Sverige och utomlands.
20
5 Period 1982-1986
5.1 Stena Bulk & Concordia Maritime bildas
Under början av 1980-talet led sjöfartsmarknaden av en långvarig depression. De dåliga tiderna resulterade i att priserna på andrahandstonnage pressades ner och för vissa typer av medelålderstonnage kunde andrahandspriserna ligga näst intill skrotpriserna. Denna depression innebar en katastrof för många, men samtidigt stora möjligheter för andra rederier.
Ett av rederierna som lyckades var Stena Bulk som startade sin verksamhet 1982 under de dåliga marknadstiderna med en strategi att köpa tankfartyg under de dåliga tiderna till låga kostnader för att sedan sälja fartygen när marknaden hade stigit (Hermansson 2012).
Den förste att bli rekryterad till det nystartade företaget blev samma person som än idag är VD för Stena bulk, Ulf G Ryder (se figur 4). Ulf var en framgångsrik man som blev
“headhuntad” till Stena Bulk redan som 28-åring. Innan dess hade den tvättäkta göteborgaren hunnit med att sjunga och spela gitarr i bandet Generations och sedan 14-års åldern arbetat som tidningsbud ( Nilsson 2002).
“Jag körde tidningar mellan tre och sex på morgonen. Sedan gick jag till skolan. Ibland la jag mig där emellan och värmde mig sen gick jag till skolan klockan åtta. Så var det varje dag sju dagar i veckan, det gjorde jag varje dag tills jag var 18 år. Så jag la mig alltid med en oro om nätterna. Och vad var oron? Jo, vad blir det för väder imorgon kväll. Sommartid var det inga problem men under vintertiden då kunde det vara 25 grader minus.” Berättar Ulf Ryder.
Innan flytten till Stena Bulk arbetade Ulf på göteborgsrederiet Broströms1 som haft shippingverksamhet sedan början av 1900-talet. Genom mycket arbete klättrade han i hierarkin och hamnade på en post som befraktningschef. Tiderna i Broströmkoncernen karakteriserades av mindre lyckliga minnen i jämförelse med dagarna på Stena Bulk. Ulf ansåg att de högre cheferna på Broströms såg sig själva som lite bättre och lite viktigare än alla andra.
“Det var inte klokt egentligen. Cheferna låste in sig i sina rum. Man ville göra så få affärer som möjligt och man bara frös in sig själv och började smutskasta varandra. Den gamla Vd:n fattade inte att det var nya tider och nya marknader. När jag var på Broströms en lördag, för jag arbetade frenetiskt, så kom det en direktör och vi möttes i en tom korridor, godmiddag sa jag och han hälsa inte en gång. Jag var för liten. Vi möttes i en ensam korridor och det fanns inte någon i kontorsbyggnaden och jag säger godmiddag men han tittar inte ens på mig. Då beslöt jag mig för att göra precis tvärtom som direktörerna på Broströms, och det gjorde jag. När jag kom hit så sa jag till dem att väggar skulle ner, de trodde inte sina öron. Jag rev pyramiderna.” Säger Ulf Ryder
1Broströms drabbades 1974 hårt av varvskrisen i Sverige och blev 1992 uppköpta av United Tankers. Idag är företaget en del av danska shippingföretaget Maersk.
21
På Broströms fanns, enligt Ulf, det gamla traditionella tänket kvar där man höll hårt på normer och regler. Det var även ett privilegium att få åka på affärsresa med Broströms medan på Stena var man mer eller mindre tvingad till att resa.
“På Broström var det väldigt annorlunda. Att få lov att resa till London och äta god mat och dricka Gin & Tonic var en förmån. Men på Stena har det alltid varit väldigt odramatiserat” – Ulf Ryder
Figur 4 – Ulf G Ryder, VD Stena Bulk (Källa: Stena Bulks interna bildregister)
Som den första att anställas på företaget var Ulf helt ensam i Stena Bulks lokaler. Dock var inte Stenas bulkverksamhet anledningen till att Ulf blev ”headhuntad” från Broströms. Enligt följande citat från en intervju med Ulf Ryder, hade Stenas ägare Sten Allan Olsson andra planer för vad Ulf skulle arbeta med, men genom att säga att Stena skulle öppna en bulkdivision visste ägaren att Ulf enklare skulle lockas till företaget.
“Olsson visste att jag var en duktig kommersiell kille men om han skulle säga att jag skulle komma hit och ta hand om några riggar så skulle jag inte göra det. Så de lurade mig och sa att vi skulle starta en bulkdivision. Sen sa jag att den bästa affären Stena Bulk kan göra är att inte göra något alls för marknaden är inte dålig, den är urdålig, så vi får vänta. Bra, då tar du över den här riggen sa Olsson. Vad är det för något undrade jag. Vi har en oljerigg som vi köpte för 110 miljoner dollar, vad ska vi göra med den frågade han? Ingen aning sa jag, jag vet inte ens vad en rigg är. Det var alltså ett sätt att locka hit mig till den här oljeriggen som hette Dyvi Stena“. – Ulf Ryder
22
Eftersom Sten Olsson visste att marknaden var dålig för att starta en bulkdivision kunde han lätt sälja in sin idé om att oljeriggen behövde skapa uppmärksamhet hos intressenter. Ulf Ryders första uppdrag blev således att marknadsföra oljeriggen Dyvi Stena, som var företagets guldklimp och var Stenas dyraste investering (Blomqvist 1986).
Figur 5 – Oljeriggen Dyvi Stena (Källa: Stena Bulks interna bildregister)
Riggen (se figur 5) höll på att sätta hela Stenakoncernen i konkurs eftersom det var svårt att hitta potentiella intressenter. Det var ingen dans på rosor för Ulf som fick börja knacka-dörr för att hitta kontrakt till oljeplattformen. Efter en period åkte Ulf ut till oljeriggen för att förhandla med en chef på oljeföretaget Statoil. Under mötet diskuterades det bland annat om oljeriggens tekniska specifikationer. Till mötet hade Ulf med sig teknikchefen för oljeriggen och det utbryter en konversation mellan Ulf och den tekniska chefen (TC) när Statoilchefen ställer frågor angående de tekniska specifikationerna:
Ulf: - Jajamensan, det fungerar TC: - Nej, Nej det går inte… BANG!
Ulf: - Sparkar till TC på benet͒
TC: - Va, varför sparkar du på mig för?
Ulf: - Är du inte klok?! När jag sitter och säger att det inte är några problem så fattar du väl att det får vi lösa sen.
23
Genom lite okontroversiella vägar lyckades Ulf på sin egen begäran skicka hem chefsteknikern och kunde föra affären i hamn med ett treårskontrakt på 65 000 dollar/dag som räddade hela koncernen från konkurs. Tankfartygsverksamheten som var den huvudsakliga anledningen till Ulfs flytt skulle till slut komma igång och det återstod egentligen bara att välja vilket segment som var mest lönsamt. Valet hamnade mellan styckegods (styckegods, såsom gods förpackat i lådor, balar, säckar eller containrar) men även bulklaster (trävirke, spannmål och kol) eller tank (råolja, vatten, kemikalier och flytande livsmedel). Kim Ullman minns:
“Första frågan Ulf fick var om Stena Bulk skulle gå i torrlast eller tankfartyg. Det visade sig att de kostade ungefär lika mycket. Ett tankfartyg på 30 000 ton kostade lika mycket som ett drycargofartyg men ett torrlastfartyg tjänade 3000 dollar/dag medan ett tankfartyg tjänade 6000 dollar/dag. Lite skämtsamt sa far och son Olsson då går vi på tankfartyg eftersom de tjänar vi mest på”
I juni 1983 bestod Stena Bulks totala flotta av sju helägda andrahands fartyg samt några inhyrda. I slutet samma år blev företaget för mycket för ensamme Ryder, och Kim Ullman, som vi nyss hörde, rekryterades genom ett samtal från Ryder, även han från Broströms. Kim blev den andra att anställas på företaget och fick titeln Vice VD. Han var och är ännu idag totalt ansvarig för Stena Bulks affärsmässiga del i världen.
“När vi började 1982 så sa vi att vi skulle gå på tankfartyg, så långt var allt lätt. Det var bara det att de fanns massor av olika typer av tankfartyg. Jag kom hit 1983 och det hade köpts en del fartyg men det skulle köpas mer men vi visste inte vilket segment som var bäst. Det köptes en av varje sort, det är ytterst ovanligt och stringent och inte så värst klokt såhär i efterhand men sedan satte vi dem i börsnoterade Concordia.” Berättar Kim Ullman.
Under 80-talet var det väldigt vanligt att industriföretagen gjorde avknoppningar, något som även Stena gjorde. I april 1984 introducerades den nyköpta flottan på stockholmsbörsen via Stenas nybildade företag Concordia Maritime. De andrahandsfartyg som tidigare köpts av Stena Bulk flyttades över till det nya företaget. Konceptet blev samma som Stena Bulk, d.v.s.
att köpa, sälja och chartra fartyg vid rätt tid. Trots att bolaget börsnoterades ägde Stenagruppen ca 70 % av rösterna i företaget vilket gav de en överlägsen kontroll. Till VD- rollen tillsattes Lars Carlsson, en man som hade känsla för att sälja in fartyg hos kunder.
