Självständigt arbete på avancerad nivå

Självständigt arbete på avancerad nivå

Independent degree project

−

_{second cycle}

Kvalitets- och ledarskapsutveckling

Quality Management and Leadership

Vad är verksamhetsutveckling i praktiken?

En studie hur företag praktiskt arbetar med att åstadkomma, stödja och följa upp

verksamhetsutveckling

ii MITTUNIVERSITETET

Avdelningen för Kvalitetsteknik, Maskinteknik och Matematik (KMM)

Examinator: Håkan Wiklund, hakan.wiklund@miun.se Handledare: Johan Lilja, johan.lilja@miun.se

Författare: Christoffer Jonsson, chjo0905@student.miun.se Författare: Marcus Svensson, masv1307@student.miun.se

Utbildningsprogram: Magisterprogram i kvalitets- och ledarskapsutveckling, 60 hp Huvudområde: Kvalitets- och ledarskapsutveckling

iii

Förord

Vi vill först och främst tacka Sigma IT Consulting för deras förtroende att låta oss få möjligheten att undersöka och grotta ner oss i något så viktigt och roligt som verksamhetsutveckling! Det har varit en rolig resa. Maja Orvarson, Niclas Stoldt och Staffan Söderberg har inte bara hjälpt oss med att hitta väldigt relevanta och mycket intressanta personer att intervjua, men har under vägen också peppat och kommit med nyfikna frågor samt viktig input, struktur och hjälp. Stort tack för det!

Även om vi gärna skulle vilja, så kan vi inte namnge de personer som lät sig intervjuas av oss. Ni är dock inte bortglömda! Ett stort tack går därför till er för era ärliga svar och den öppenhet som präglade intervjuerna. Det var en stor bidragande orsak till varför vi tyckte det var roligt att genomföra denna studie.

Vi vill också på samma sätt passa på att tacka vår handledare Johan Lilja på Mittuniversitet i Östersund för sin okuvligt lugna optimism. Utan Johans hjälp och erfarenhet med att lägga ut stegen för oss, avbrutit oss när vi dansat iväg och fått oss att hitta en pragmatisk nivå på det som har undersökts, så hade vi förmodligen snurrat in oss i oss själva till slut.

Ett tack går också till vår arbetsgivare som har gett oss både stöd och support med att, inte bara skriva denna rapport, utan också med att kunna genomföra magisterprogrammet i sin helhet. Stort tack!

iv

Sammanfattning

Det är många som idag anser att de arbetar med verksamhetsutveckling. Trots att det inte finns tydliga definitioner kring begreppet och vad begreppet ska innefatta, så används begreppet utan reflektion. Otydliga definitioner och en oklar termenologi av begrepp har inom kvalitetsteknik historiskt sett gjort att acceptansen och användandet av olika kvalitetsinitiativ och verksamhetsinitiativ varit låg. Ur ett svenskt perspektiv fanns det heller ingen forskning som ytterligare tydliggör begreppet verksamhetsutveckling. Syftet med studien var därför att bidra med kunskap om hur arbetet med verksamhetsutveckling ser ut i praktiken. Metoden för att nå ökad och djupare kunskap skedde i första hand genom en kvalitativ studie, där fem kvalitetschefer i några av Sveriges största företag intervjuades. Målet var att hitta intressanta teman som i en enkätstudie senare testades mot alla de 364 företag i Västra Götalands län som hade fler än hundra anställda. Studiens starka bidrag och behållning om hur verksamhetsutveckling såg ut baserades på intervjuerna, då enkätstudien inte riktigt mätte det som avsågs samt erhöll en svarsfrekvens på endast 11 %. Resultaten och analysen från intervjuerna gav en bild av att de respondenter som intervjuades hade ett väldigt stort fokus på processer och processkartläggningar. Författarnas slutsats var att en enahanda fokusering på processer skapade en osund balans i utvecklingen av verksamheten, som i förlängningen kunde innebära att verksamheten blev otymplig i sin omställning till omvärldens krav och behov. I diskussionen diskuterade författarna behovet av en tydligare definition kring begreppet verksamhetsutveckling. Likaså diskuterades att en kombinerad undersökningsmetod, när den utförs rätt, är ett kraftfullt verktyg för att både få bred och djup kunskap kring ett fenomen som verksamhetsutveckling.

v

Summary in English

Many today believe that they work with business development, even though there are no clear definitions of the term or what the term includes, making people use it without reflection. Historically within concepts of quality management, unclear definitions and unclear terminology have made the acceptance and use of different quality and business initiatives low. From a Swedish perspective, there is a lack of research that further clarifies the term. Therefore, the aim of this study has been to provide knowledge about how the Swedish term business development is undertaken in practice. The method for achieving greater and deeper understanding of this took place primarily through a qualitative study, in which five quality managers in some of Sweden's largest companies were interviewed. The goal was to find interesting topics in a survey later tested against all of the 364 companies in the Västra Götaland County, who all had more than a hundred employees. With a response rate of 11% and a questionnaire, which did not really measure what it was meant to measure, part of the result, together with the analysis that is based on the interviews, constitute the study’s strong contribution to what business development looks like today. The result and the analysis from the interviews demonstrated that the interviewees had a large focus on processes and process mapping. Our conclusion is that a monotonous focus on processes creates an unsound imbalance in business development, which may mean that the business becomes unwieldy in its transition to the market's new demands and needs. In our discussion we argue the need of a clearer definition of business development as a term. We also discuss that a combined investigation, when performed correctly, is a powerful tool in order to get both breadth and depth on a phenomenon such as business development.

vi

Innehållsförteckning

2.1 Varför används begreppet verksamhetsutveckling ... 4

2.1.1 Historik bakom begreppets tillkomst ... 4

2.1.2 Utvecklingen av kvalitetsteknik breddar begreppet ... 4

2.2 Svårigheten med att definiera begreppet verksamhetsutveckling ... 5

2.3 Verksamhetsutveckling enligt den svenska litteraturen ... 6

2.4 Förklaringsmodell för verksamhetsutvecklingens ram, viljeinriktning och ambitionsnivå ... 8

2.4.1 Värderingars roll för verksamhetsutvecklingen ... 9

2.4.2 Arbetssätt och verktygens roll för verksamhetsutveckling ... 10

2.5 Förklaringsmodell för verksamhetsutvecklingens systemelement ... 11

2.5.1 Verksamhetsidé ... 12

2.5.2 Processer ... 13

2.5.3 Organisationsstruktur ... 13

2.5.4 Kompetens och resurser ... 13

2.5.5 Arbete och arbetsledning ... 13

2.5.6 Organisationskultur och värderingar... 13

2.5.7 Stödjande system och struktur ... 14

2.6 Hantera krav som en del i verksamhetsutveckling... 14

2.6.1 Krav från intressenter ... 14

2.6.2 Krav från standarder och dess betydelse för ett ledningssystem ... 14

2.6.3 Krav på balans mellan säkring och utveckling ... 15

2.7 Att arbeta med verksamhetsutveckling ... 16

2.7.1 Problemlösningsmodeller... 16

2.7.2 Projektportfölj ... 16

2.7.3 Element vid förbättringsarbete ... 17

3 Metod ... 19

3.1 Bevisandets och upptäckandets väg ... 19

3.2 En forskningsdesign växer fram... 19

3.3 Förutsättningar för studien ... 20

vii 3.3.2 Kvantitativa metoder ... 21 3.4 Val av metod ... 22 3.5 Planering av studien ... 22 3.5.1 Förförståelse ... 22 3.5.2 Litteraturinhämtning ... 23 3.5.3 Etablering av forskningsfrågorna ... 23

3.6 Design av studiens verktyg ... 23

3.6.1 Design av intervjustudien ... 24 3.6.2 Design av enkät ... 26 3.7 Tillvägagångssätt ... 28 3.7.1 Intervjustudie ... 29 3.7.2 Enkätundersökning ... 29 3.7.3 Resultatsammanställning ... 29

3.8 Reliabilitet och validitet ... 30

3.8.1 Reliabilitet... 30

3.8.2 Intern validitet ... 30

3.8.3 Extern validitet ... 31

3.8.4 Alternativa metodval ... 31

3.9 Etiska överväganden ... 32

4 Resultat och analys ... 33

4.1 Resultat och analys av valda teman ... 33

4.1.1 Att man inte följer upp gjorda implementeringar ... 33

4.1.2 Att affärsutveckling vinner över verksamhetsutveckling ... 34

4.1.3 Att lite tid och reflektion fås för att arbeta med verksamhetsutveckling ... 35

4.1.4 Att man skarvar i problemlösningsmodeller för att hinna med ... 35

4.1.5 Att man saknar programvara för vilka projekt som är igång ... 36

4.2 Resultat och analys av teman och forskningsfrågor i kombination ... 36

4.3 Resultat och analys av forskningsfrågor ... 38

4.3.1 Hur arbetar företagen med verksamhetsutveckling idag? ... 38

4.3.2 Hur vill och önskar företagen att arbeta med verksamhetsutveckling i framtiden? ... 40

4.3.3 Vilka effekter upplever företagen av sin nuvarande verksamhetsutveckling? ... 41

4.3.4 Hur mäter och följer företagen upp effekter, inför beslut om framtida, och under pågående verksamhetsutveckling? ... 42

viii

5 Slutsatser ... 45

5.1 Hur arbetar företagen med verksamhetsutveckling idag? ... 45

5.2 Hur vill och önskar företagen att arbeta med verksamhetsutveckling i framtiden? ... 45

5.3 Vilka effekter upplever företagen av sin nuvarande verksamhetsutveckling? ... 46

5.4 Hur mäter och följer företagen upp effekter, inför beslut om framtida, och under pågående verksamhetsutveckling? ... 46

5.5 Hur använder företagen olika former av IT-stöd för att stödja och effektivisera sin verksamhetsutveckling? ... 46

6 Diskussion ... 47

6.1 Resultatdiskussion ... 47

6.2 Metoddiskussion ... 48

6.2.1 Reflektion kring studien ... 48

6.2.2 Reliabilitet, validitet och generaliserbarhet ... 49

6.3 Fortsatt forskning ... 50

Referenser ... 51

ix

Figurförteckning

Figur 1. Schematisk förklaringsmodell av verksamhetsutveckling ... 8

Figur 2. Schematisk bild över systemelementen och dess hierarki som utgör verksamhetsutveckling 12 Figur 3. Schematisk bild över säkring och utveckling ... 16

Figur 4. Angreppssätt vid problemlösning ... 18

Figur 5. Beskrivning över studien arbetsgång och tillvägagångssätt... 28

Figur 6. Resultatsammanställning av enkätstudien ... 37

Tabellförteckning

Tabell 2. Sammanställning över intervjuer i tid och intervjuernas längd ... 25

x

Begreppsförklaring

TQM Total Quality Management

JIT Just in time

1

1 Inledning

1.1 Bakgrund

Incitamenten för att utveckla verksamheten brukar generellt tillskrivas den ökade kravbild som omvärldens allt snabbare globaliserings- och förändringstakt skapar och ställer på företag. Idag mer än förr har företag därför allt mindre utrymme att göra misstag, och måste därmed ständigt och systematiskt förbättra och anpassa sitt produkt- och tjänsteutbud och göra dessa attraktiva och säljbara för kunden. Genom åren återfinns flera exempel i Sverige där detta inte har beaktats eller gjorts i den utsträckning som det har behövts; Facit, Ericsson och SAAB är alla exempel som visar på att företag snabbt kan tappa marknadsdelar och, i värsta fall, helt försvinna från marknaden (Bergman & Klefsjö, 2012; Larsson & Ljunggren, 2012; Sörqvist, 2004).

Behovet av att ständigt utveckla, förändra och förbättra sin verksamhet borde därmed vara en välförankrad och prioriterad strategisk fråga för många ledningsgrupper. Idag skulle de flesta större företag enligt Larsson och Ljungberg (2012) också påstå att de i någon form bedriver utveckling av verksamheten. Många försök har enligt Sörqvist (2004) initierats och drivits under årens lopp, med varierande resultat och under olika konceptuella benämningar; exempelvis TQM, Totalkvalitet, Kaizen, Lean Production, Business Process Reengineering, ISO 9001 och Sex Sigma. Dessa koncept har utgjort den operationella översättningen av en strategisk vilja att möta omvärldens behov av förändring och krav på ökad kvalitet.

Sörqvist (2004) hävdar dock att tidigare satsningar på koncept såsom TQM har varit bristfälliga och felaktiga och har genom detta tvingat fram behov av en ny benämning. Idag pratas det därför allt mer om verksamhetsutveckling. Grunden i arbetet med verksamhetsutveckling är dock detsamma och innebär ett systematiskt arbete med kvalitet och ständiga förbättringar.

Verksamhetsutveckling har enligt Sörqvist (2004) som övergripande syfte att uppnå största möjliga kundvärde i alla led i verksamheten till lägsta möjliga kostnad. Det skall i det optimala fallet leda till att de produkter och tjänster som levereras ska tillfredsställa alla kunders behov. Konsekvensen blir att verksamheten får alltmer nöjda kunder både internt och externt. Internt sker det genom färre ändringar, kortare ledtider och ökad motivation hos medarbetarna. Externt sker det genom att kunderna lockas av ett bättre erbjudande och är beredda att betala ett högre pris. En av effekterna av verksamhetsutveckling som Sörqvist (2004) pekar på är en identifiering och reducering av processer som inte skapar värde för verksamheten.

Kritik mot detta koncept och de tillhörande arbetssätten har riktats av bland annat Cole (2002) som vill hävda att arbetet med verksamhetsutveckling i dess nuvarande form är för långsamtgående. Cole (2002) nämner att det vardagliga och stegvisa förbättringsarbetet med djupa analyser, säkerställande av korrekta lösningar, förankring och uppföljning är för tidskrävande. Därmed går det för sakta i förhållande till de krav och behov omvärlden ställer på snabbhet, omställningshastighet och flexibilitet vid framtagningen av produkter och tjänster. Cole (2002) menar dessutom att metoderna för ständiga förbättringar i mångt och mycket var utvecklade under en tid då produktcyklerna var längre. Därmed finns det idag en inbyggd tröghet i arbetet med ständiga förbättringar som gör verksamheten stelbent i en allt mer föränderlig omvärld.

2 förespråkar därför att maktstrukturerna måste ändras genom ökad processorientering och ”Management Innovation”. Cole (2002) menar i detta sammanhang att ständiga förbättringar som koncept måste ersättas med “Continuous Innovation”.

Forskning pekar på att verksamhetsutveckling också handlar om något annat än enbart vilka metoder och arbetsätt som används och snabbheten i dessa. Enligt Teece, Pisano och Shuen (1997) beror ett företags förmåga att konkurrera och överleva långsiktigt i grunden på både dess skicklighet att ständigt utveckla sin existerande förmåga, (ständig förbättring), samt dess skicklighet att ständigt utveckla nya förmågor (ständig utveckling). March (1991) benämner uppdelningen mellan dessa två förmågor mer konkretiserat som företagets strategiska förmåga till “Exploitation” respektive “Exploration”. Det är genom en växelverkan och en balans mellan dessa två huvudförmågor som utgör företagets totala förmåga till långsiktig överlevnad och utveckling.

Arbetet med dessa två grundläggande förmågor sker mer eller mindre medvetet och ger enligt Raisch, Birkinshaw, Probst och Tushman (2009) upphov till en balansproblematik som påverkar verksamhetsutvecklingen i hög grad. Vid en övervikt mot en av förmågorna kommer företaget i extremfallet å ena sidan ha förmågan att leverera produkter och tjänster med låg felfrekvens men efterfrågan saknas, å andra sidan kommer företaget leverera produkter och tjänster med full efterfrågan men med avkall på felfria produkter och tjänster. I diskussionen av Raisch et al (2009) påpekas det också att en snedfördelning skapar en verksamhet som antingen är långsam eller snabb i sin omställning.

Snabbhetsproblematiken, beskriven av bland annat Cole (2002), grundar sig i att det enligt Ellström (2011) finns en stor övervikt i många verksamheter mot att säkerställa och arbeta med det de redan känner till, och att lite tid ges till att arbeta med det de inte känner till, det vill säga utveckling. Det kan därmed antas att behoven för verksamhetsutveckling idag inte matchar de behov på snabbhet som finns i verksamhetens omvärld. Balansproblematiken så som beskriven av Raisch et al (2009) kan vid en övervikt mot Exploitation också göra verksamheten långsam och stelbent. Denna problembild ställer allt större krav på verksamhetsutvecklingen och något som utövaren av verksamhetsutveckling måste förhålla sig till i en allt högre grad.

1.2 Problemformulering

Det finns många företag som påstår att de arbetar med verksamhetsutveckling, men i dagsläget finns i realiteten inte en teoretiskt accepterad eller överenskommen definition av begreppet och vad den bör innefatta i praktiken. Kraven på verksamhetsutveckling har också ökat med de ökande krav för att kunna hantera en allt mer växlande omvärld, ökande global konkurrens och produktcykler som blir allt kortare. Forskning har uppmärksammat att företag inte hinner med i denna omställning och att det grundar sig i en problematik kring långsamma metoder och en övervikt mot att arbeta med ständiga förbättringar av det som företaget redan känner till, vilket i förlängningen också gör företaget stelbent (Cole, 2002). Denna bild bekräftas av den studie av SQMA (2012, s. 62) som exempelvis visar att “utmaningen att anpassa verksamheten till snabba förändringar i omvärlden” kom på andra plats när 111 större svenska företag fick ranka sina största kvalitetsutmaningar.

3 bolagsformen aktiebolag i Västra Götalands län som har mer än hundra anställda genom en kombinerad kvalitativ och kvantitativ studie.

1.3 Syfte

Examensarbetet syftar till att bidra med kunskap kring verksamhetsutveckling genom att försöka besvara följande frågeställningar:

1. Hur arbetar företagen med verksamhetsutveckling idag?

2. Hur vill och önskar företagen att arbeta med verksamhetsutveckling i framtiden? 3. Vilka effekter upplever företagen av sin nuvarande verksamhetsutveckling?

4. Hur mäter och följer företagen upp effekter, inför beslut om framtida, och under pågående verksamhetsutveckling?

4

2 Teori

Enligt Dahlgaard-Park (2011) är dagens olika kvalitets- och verksamhetsutvecklingsinitiativ till innehåll en ackumulering och konceptualisering av den kvalitetstekniska kunskap i form av verktyg och arbetsätt samt de värderingar och ledningsprinciper som erhållits, förespråkats och teoretiserats sedan 1930-talet, av exempelvis Shewart, Juran, Ishikawa, Crosby, Feigenbaum och Demming, för att nämna några. Sörqvist (2004) påpekar att det är viktigt att förstå att många av de initiativ vi ser, har sett och kommer att se i framtiden är populariserade varianter av just den samlade kunskap, de verktyg och arbetsätt som finns, men som med jämna mellanrum förpackas och stuvas om och lanseras med nya namn och etiketter. Användningen av begreppet verksamhetsutveckling ska därför ses ur detta perspektiv.

2.1 Varför används begreppet verksamhetsutveckling

2.1.1 Historik bakom begreppets tillkomst

Som ett svar på den ökande globala konkurrensen och den utveckling japanska företag uppvisade inom framförallt fordon- och elektronikindustrin i början på 1980-talet, kom intresset för olika kvalitetsinitiativ på allvar att öka i västvärlden. Etablerade japanska koncept som exempelvis Kvalitetscirklar, Kaizen och JIT började implementeras. I början på 1990-talet och i samband med den finanskris som rådde kom enligt Bergman och Klefsjö (2012) bland annat kvalitetsinitiativen TQM och dess svenska motsvarighet Totalkvalitet samt ISO 9000 att bli populära och användas.

Dock menar både Bergman och Klefsjö (2012) samt Sörqvist (2004) att företag under de här årtiondena i flertalet fall kopierade och köpte initiativen rakt av och försökte implementera något som de i grunden inte hade förstått eller hade verklig kunskap om. Många glömde bort att japanska företag i många fall hade ett gigantiskt försprång genom att de hade haft tid att förfina sina metoder sedan slutet av 1940-talet. Därmed missades att den kulturella förankringen, behovet av ökad kunskap och utbildning och att ett långsiktigt engagemang från ledningen var en förutsättning för att lyckas med initiativen. Dessutom var det enligt Bergman och Klefsjö (2012) svårt att förklara vad TQM och andra initiativ stod för och gick ut på i praktiken, då termer som användes var vaga. Konsekvensen blev otillräckliga och bristfälliga implementeringar, där det förväntade resultatet många gånger uteblev. Varpå nya initiativ lanserades med behov på ny förpackning och nya etiketter, utan att innehållet ändrades nämnvärt.

Under 1990-talet resulterade dessa implementeringar och nylanseringar också i en allt större trötthet kring kvalitetsarbete. Synen på kvalitet som begrepp och arbetet med kvalitet och förbättringar fick enligt Bergman och Klefsjö (2012) dåligt rykte. Kvalitet kom istället att förknippas med byråkrati, revisioner och administration. Denna trötthet kring begreppet skapade ytterligare incitament för att förpacka om initiativen i nya förpackningar.

Det är mot denna bakgrund där faktorer som bristfälliga implementeringar och en trötthet på begreppen kring kvalitetsarbete som Sörqvist (2004) menar att begreppet verksamhetsutveckling har kommit till i Sverige, samtidigt som det är viktigt att notera att det bakomliggande innehållet och det praktiska arbetet inte tvunget måste skilja sig åt från tidigare initiativ.

2.1.2 Utvecklingen av kvalitetsteknik breddar begreppet

5 Dahlgaard-Park (2011) menar att samma utveckling har skett inom den engelska användningen av begreppen för olika kvalitetsinitiativ. Till exempel har tidigare initiativ idag mångt och mycket ersatts av begrepp som Business Excellence, Operational Excellence och Organisational Excellence samt till viss del även av Lean och Sex Sigma. Som ett bevis för denna transformering pekar Dahlgaard-Park (2011) på att exempelvis EFQM runt 1997-1998 bytte namn på sin modell från ”the European Model for TQM” till ”the European Model for Business Excellence”. Liknande namnändring hade amerikanska MBNQA gjort ett år tidigare. Detta påminner om den transformering och resa begreppet verksamhetshetsutveckling har genomgått i Sverige enligt föregående kapitel. Detta innebär i förlängningen att ordet kvalitet därmed är utelämnat i den nyare tolkningen av begreppen i båda språken.

2.2 Svårigheten med att definiera begreppet verksamhetsutveckling

Enligt Larsson och Ljungberg (2012) driver alla större och professionella verksamheter idag någon form av verksamhetsutveckling. Trots att man enligt Sörqvist (2004, s. 32) ”talar allt mer om verksamhetsutveckling”, så finns det i litteraturen dessvärre ingen uppenbar samstämmighet kring begreppet och vad det egentligen innebär att arbeta med verksamhetshetsutveckling i praktiken. Sörqvist (2004, s. 26) menar i denna kontext att “verksamhetsutvecklingsarbete kan beskrivas på många olika sätt” och att “[o]lika företag, organisationer, forskare och författare använder skilda modeller för att åskådliggöra detta”.

Att använda uttryck som är vaga, tolkningsbara och odefinierade är något som historiskt sett har legat det kvalitetstekniska området i fatet. Flertalet författare har uppmärksammat detta. Bland annat Andersson, Eriksson, Torstensson (2006), Bergman och Klefsjö (2012), Dahlgaard-Park, Chen, Jang, Dahlgaard (2013). Dahlgaard-Park (2011) tar upp att en av anledningarna till varför begreppet TQM inte fick det genomslag som många trodde och varför det pratas allt mindre om TQM idag, beror på en oklar terminologi kring vad TQM avsåg.

Den svenska litteraturen förstärker bilden av att verksamhetsutveckling inte är tydligt definierat. Sörqvist (2004, s. 25) menar att ”[b]egreppet verksamhetsutveckling har i princip samma innebörd som Totalkvalitet”. Bergman och Klefsjö (2012, s. 38, 425) ser ”kvalitetsutveckling som en helhet där värderingar, arbetssätt och verktyg samverkar för att nå högre kundtillfredställelse med mindre resursåtgång” och menar, utan att gå in på dessa definitioner eller hänvisa till källorna, att ”under senare år har ett par definitioner presenterats som bygger på en helhetssyn, en systemsyn, baserad på en kultur samt stöd för att uppnå och vidmakthålla denna kultur”. Larsson och Ljungberg (2012, s. 491, 386, 51) pratar om verksamhetsutveckling på olika sätt, ibland som ett ”ramverk som ett generellt användbart och bra hjälpmedel för strukturering, utveckling och ledning av verksamheter, oavsett typ av verksamhet eller organisation”, ibland ur ett systemperspektiv där ”de stora utmaningarna när man utvecklar en verksamhet är att förstå dess delsystem, relationerna dem emellan och att ha förmågan att koordinera utvecklingen av dem”. Men menar också att ”varje modell eller koncept inom verksamhetsutveckling kan beskrivas som bestående av två kompletterande och ömsesidigt beroende dimensioner; en idé- och värdedimension och en teknikdimension”.

6 beteendevetenskapsperspektiv. Detta är inte forskningsområdet som avses i denna uppsats, även om det finns beröringspunkter.

Filtrerat på böcker resulterar samma sökning snarare i en ökad förvirring kring begreppet, då det exempelvis finns titlar med begrepp såsom patientfokuserad verksamhetsutveckling, kundorienterad verksamhetsutveckling, processbaserad verksamhetsutveckling och praktisk verksamhetsutveckling, för att nämna några. Dessa prefix till begreppet verksamhetsutveckling utgör ingen riktigt grund för vad verksamhetsutveckling är, annat än att det antas att författarna till böckerna vill poängtera den centrala utgångspunkt, vilket utveckling av verksamheten i första hand ska utgå ifrån.

Det finns dessutom även en problematik med att översätta begreppet verksamhetsutveckling till engelska med syftet att hitta litteratur som tydliggör vad begreppet verksamhetsutveckling är. Detta då det är svårt att veta vad verksamhetsutveckling ska översättas till. Det konstaterade exempelvis tidigare att det inte är Organisational Development, som är ett eget och tydligt definierat forskningsfält. Engelskans business development ligger nära till hands, men business development har enligt Sorensen (2012) definitionsmässigt ett fokus på tillväxt; vad som skapar tillväxt och hur tillväxt möjliggörs ur ett affärs-, innovations- och marknadsperspektiv. En översättning av business development från engelska till svenska resulterar i det mer bekanta begreppet affärsutveckling. Otydligheten förstärks dock av att verksamhetsutveckling blir business development när det översätts från svenska till engelska. Detta trots att litteraturen och definitioner säger att det avser affärsutveckling, vilket inte heller är ämnet som avses i denna uppsats, även om det här också finns beröringspunkter.

En ytterligare försvårande faktor med att definiera begreppet verksamhetsutveckling är hur litteraturen använder beskrivande ord kring kvalitets- och verksamhetsinitiativ på ett inkonsekvent sätt. På svenska beskrivs det ibland som en filosofi, andra gånger som en modell, program, initiativ, hörnstenar, byggstenar, ramverk, arbetsätt, princip, koncept eller ett ledningsverktyg. Enligt Dahlgaard, Cheng, Jang, Banegas och Dahlgaard-Park (2013) brottas engelskan med samma problem kring utrycken model, framework, concept, tool, philosophy, methods och techniques, för att nämna några.

Därmed blir det svårt att hitta specifika artiklar som på ett djupare plan tydliggör innebörden just i begreppet verksamhetsutveckling. Detta försvåras också av inkonsekventa beskrivningar och en översättningsproblematik där det engelska uttrycket definitionsmässigt har en annan innebörd än den kvalitetstekniska som efterfrågas i denna uppsats. Riskerna med att använda engelsk litteratur och engelska artiklar för att beskriva definitionen av ett svenskt fenomen och begrepp är överhängande och skulle innebära en risk att begreppet får fel innehåll och beskrivning. Det kan inte antas att verksamhetsutveckling är lika med exempelvis business excellence, business development, TQM eller liknande.

Kvar att titta på är de kopplingar och begrepp som de svenska kvalitetstekniska standardverken tar upp utifrån nämnda citat, trots att det inte råder någon direkt samstämmighet dem emellan. Både Larsson och Ljungbergs (2012) ”Processbaserad Verksamhetsutveckling” och Sörqvists (2004) ”Ständiga förbättringar – En bok om förbättringsarbete, verksamhetsutveckling och Sex Sigma” har båda ansatsen att behandla begreppet verksamhetsutveckling i någon form. Bergman och Klefsjös (2012) bok ”Kvalitet från behov till användning” kommer också utgöra en bas, även om det här bör nämnas att de inte pratar om verksamhetsutveckling som begrepp överhuvudtaget utan istället konsekvent använder begreppet kvalitetsutveckling.

2.3 Verksamhetsutveckling enligt den svenska litteraturen

7 förbättringsarbete som omfattar alla i verksamheten” och säger i samma kontext att “[d]et övergripande syftet med detta arbete kan sägas vara att uppnå största möjliga kundvärde i alla led till lägsta möjliga kostnad”. Undersöks kopplingen till det nämnda begreppet Totalkvalitet så menar Sörqvist (2004, s. 57) att det blir tydligt att Totalkvalitet har översatts som den svenska motsvarigheten till begreppet TQM. Sörqvist (2004, s. 25) säger slutligen att “verksamhetsutveckling medför dessutom en effektivisering av verksamhetens processer där olika icke-värdeskapande kostnader som uppstår genom organisationens och dess produkters ofullkomlighet, identifieras, och därefter elimineras eller minskas”.

På motsvarande nivå tar Bergman och Klefsjö (2012, s. 38) ett avstamp i sin förklaring av verksamhetsutveckling i vad de kallar Offensiv kvalitetsutveckling och som kan beskrivas utifrån värderingarna i Hörnstensmodellen. Det är deras sätt att ”översätta och anpassa begreppet TQM till svenska förhållanden” och ser kvalitetsutveckling ”som en helhet, där värderingar, arbetsätt och verktyg samverkar för att nå högre kundtillfredställelse med mindre resursåtgång”, samt att ”denna helhet kan uppfattas som ett ledningssystem”. Detta beskrivs också av Bergman och Klefsjö (2012, s. 425) som att utveckling ”bygger på en helhetssyn, en systemsyn, baserad på en kultur samt stöd för att uppnå och vidmakthålla denna kultur”.

Även om det här inte finns samstämmighet i vilket begrepp som utveckling av verksamheten ska beskrivas utifrån, så går det att hitta liknelser på ett kontextuellt plan. Både Bergman och Klefsjö (2012) och Sörqvist (2004) anser nämligen att utvecklingen av verksamheten bör utgå ifrån och innefatta hela verksamheten och att syftet med att utveckla verksamheten är att skapa ett högre kundvärde respektive hög kundtillfredställelse samt till lägsta möjliga kostnad respektive mindre resursåtgång. Att kunna beskriva begreppet verksamhetsutveckling med hjälp av TQM som indirekt referens är således en möjlighet. Sörqvist (2004) gör det direkt via Totalkvalitet medan Bergman och Klefsjö (2012) gör det indirekt via offensiv kvalitetsutveckling.

Larsson och Ljungberg (2012) har en annorlunda och mer övergripande beskrivning i sin syn på verksamhetsutveckling. Initialt menar dock Larsson och Ljungberg (2012, s. 49) att “för att nå framgång med verksamhetsutveckling krävs förändringar i system, strukturer, företagskultur och värderingar så att dessa harmoniserar med varandra”. Just detta citat påminner väldigt mycket om Bergman och Klefsjös (2012, s. 38) beskrivning om att utveckling är ”som en helhet, där värderingar, arbetsätt och verktyg samverkar”, vilket till stor del förenar deras syn på vad utveckling av verksamheten måste innefatta.

Det som är annorlunda är att Larsson och Ljungberg (2012) menar att för att förstå verksamhetsutveckling och behovet av den, måste vi först gå ifrån den traditionella bilden av hur vi beskriver verksamheten utifrån funktion och hierarkier och istället beskriva och se den ur ett holistiskt systemperspektiv. Verksamheten är då ett system som består av en rad interna och externa delsystem i olika nivåer, som alla inbördes är beroende av varandra samt påverkar och integrerar med varandra. Det är genom en målmedveten och balanserad utveckling av dessa olika interna delsystem. Larsson och Ljungberg (2012, s. 386), menar att ”de stora utmaningarna när man utvecklar en verksamhet är att förstå dess delsystem, relationerna dem emellan och att ha förmågan att koordinera utvecklingen av dem”, som komplement till Bergman och Klefsjö (2012) samt Sörqvist (2004).

8 stark ansats om att verksamheten måste vilja förändra sig i första steget och därmed välja verksamhetsutveckling och att verksamhetsutveckling är det som görs för att utveckla verksamheten. Att välja verksamhetutveckling handlar enligt Larsson och Ljungberg (2012, s. 516) om “logiska överväganden, kunskap, förståelse, förtroende och känsla”. Detta resonemang kan grunda sig i att Larsson och Ljungberg (2012, s. 49) har en stark betoning på långsiktig verksamhetsutveckling och att det kräver ett annat sätt att tänka, ett paradigmskifte, då det i grunden “handlar om en transformering av hur man ser på verksamheten i sin helhet”. De menar att vi först helt måste gå ifrån den funktionsbaserade synssättet och gå över till det processbaserade synsättet.

Element Sörqvist (2004) Bergman och Klefsjö (2012) Larsson och Ljungberg (2012)

Utveckla verksamheten utgår begreppsmässigt ifrån Verksamhetsutveckling → Totalkvalitet → TQM Kvalitetsutveckling → Offensiv kvalitetsutveckling → TQM Processbaserad verksamhetsutveckling

Omfattning “i alla led” “helhet” “holistisk”

Syfte “högre kundvärde till lägsta

möjliga kostnad”

“högre kundtillfredställelse med mindre resursåtgång”

-

Möjliggörs av “olika icke-värdeskapande

kostnader som uppstår genom organisationens och dess produkters ofullkomlighet, identifieras, och därefter elimineras eller minskas”

“värderingar, arbetsätt och verktyg samverkar” “paradigmskifte”, “transformering” samt “förändringar i system, strukturer, företagskultur, värderingar”

Beskrivs genom - “Ledningssystem” “system och delsystem”

Effekter “effektivisering av

verksamhetens processer”

- -

Tabell 1. Sammanställning av nyckelord av begreppet verksamhetsutveckling

2.4 Förklaringsmodell för verksamhetsutvecklingens ram, viljeinriktning och

ambitionsnivå

Fredriksson (2004) tar upp en rad exempel på forskare som har försökt förklara hur verksamhetens totala arbete med att utveckla verksamheten kan beskrivas. Författarna väljer Hellsten och Klefsjös (2000) försök som en möjlig förklaringsmodell. Modellen utgår ifrån att verksamhetsutveckling beskrivs utifrån helheten och de val av värderingar, arbetssätt och verktyg som verksamheten gör för att utveckla verksamheten. Denna modell passar därmed väl in på de beskrivningar som finns i Tabell 1. De sammanlagda val och det som verksamheten stoppar in i modellen, utgör indirekt också verksamhetens ram, vilja och ambitionsnivå, då verksamheten kan anta att få val i modellen ger sämre effekter på verksamhetsutvecklingen.

Figur 1. Schematisk förklaringsmodell av verksamhetsutveckling VÄRDERING ARBETSÄTT VERKTYG

9 Modellen går ut på att det finns en underliggande kultur bestående av värderingar. Värderingarna sätter vidare krav på de arbetssätt och verktyg som används. För att förändra kultur och värderingar anser Hellsten och Klefsjö (2000) att arbetssätt och verktyg kan katalysera detta. För att förändra måste verksamheten således jobba sig baklänges i modellen. Genom att arbeta på detta sätt kan företaget uppnå det syfte som kännetecknar verksamhetsutveckling, ökad kundtillfredställelse med minskad resursåtgång

Detta sätt att se och beskriva verksamheten på bekräftas till viss del genom Larsson och Ljungberg (2012, s. 51-52) som menar att ”varje modell eller koncept inom verksamhetsutveckling kan beskrivas som bestående av två kompletterande och ömsesidigt beroende dimensioner; en idé- och värdedimension och en teknikdimension”.

• Idé- och värdedimensionen utgörs av de grundläggande värderingarna som ska återspegla “en bild av den långsiktiga visionen”. Larsson och Ljungberg (2012, s. 455) menar exempelvis att “[d]e åtta principerna [inom ISO 9004] kan ses som en sammanfattning av idédimensionen”. • Teknikdimensionen utgörs av de “konkreta metoder och verktyg” som används av

verksamheten.

Hellsten och Klefsjös (2000) modell beskrivs utifrån Bergman och Klefsjö (2012, s. 422) koncept offensiv kvalitetsutveckling och menar att ”offensiv kvalitetsutveckling i vår tolkning består dock inte bara av hörnstenarna”, det vill säga värderingarna utan ”[d]essa hörnstenar stöds av arbetsätt och mera konkreta verktyg till en helhet”. Vidare innebär det att ”arbetsätten och verktygen behövs för att stödja värderingarna i organisationen så att det verkligen blir en del av kulturen”. Arbetsätten stöttar värderingar i större utsträckning än vad verktygen gör, som enligt Bergman och Klefsjö (2012, s. 422) ”behövs för att systematisera och underlätta arbetet inom de olika arbetssätten”. I Bilaga A åskådliggörs Bergman och Klefsjös (2012) offensiva kvalitetsutveckling och SIQ-modellen (u.å.).

Dessa exempel som åsyftas i Bilaga A utgör inte helheten av alla visade arbetsätt och verktyg som finns, utan visar endast på hur de kan exemplifieras. Framförallt möjliga arbetsätt och verktyg utgör en mycket större mängd en de som visar. Färgkodningen för SIQ-modellen visualiserar de inneboende kopplingar som finns mellan värderingar, arbetssätt och verktyg. Beroende på var man utgår ifrån så får den kopplingar till övriga delar. Bergman och Klefsjö (2012, s. 423) menar att det “är lämpligt att påpeka att det behövs många arbetssätt, stöttande av lämpligt valda verktyg, för att stödja en viss värdering, samt att det också finns ett arbetssätt som kan stödja en värdering”.

Bilaga A visar enbart ett exempel för Offensiv Kvalitetsutveckling samt SIQ-modellen. Andra koncept skulle därmed ha en annorlunda mix av värderingar, arbetssätt och verktyg. För respektive företag inom samma koncept så handlar det säkerligen om ett otal varianter om hur verksamheten har gjort sina valt, för vad som ska innefatta verksamhetsutveckling. Bergman och Klefsjö (2012, s. 20) sammanfattar arbetet detta med att ”[h]emligheten med framgångarna ligger sannolikt inte i någon enskilt av alla dessa initiativ [som finns]. Snarare beror framgångarna på genomgripande förändringar i företagen där dessa olika aspekter är integrerade till en företagsunik helhet”. Utifrån det resonemanget går verksamhetsutveckling ut på att välja värderingar, arbetsätt och verktyg med omsorg, vilket författarna vill åskådliggöra i det tredje exemplet i Bilaga A.

2.4.1 Värderingars roll för verksamhetsutvecklingen

10 När Sörqvist (2004, s. 57) försöker förklara TQM, som denne grundande verksamhetsutveckling via Totalkvalitet på, så påtalas det att ”innebörden i begreppet varierar mycket”, men att det ”[i]nom TQM läggs stor vikt vid ledningens roll och att ett kvalitetsarbete är en strategisk ledningsfråga som inte kan delegeras till specialister”, samt att ”en stark kundorientering och välutvecklad processorientering är två andra viktiga kännetecken”. Sörqvist (2004, s. 57) menar vidare att ”[e]n bra bild av vad TQM står för ges av SIQ-modellens grundläggande värderingar”.

Samtidigt menar Sörqvist (2004, s. 26) att ”[i]nnebörden i ett framgångsrikt verksamhetsutvecklingsarbete kan beskrivas på många olika sätt”, och att ”[o]lika företag […] använder skilda modeller för åskådliggöra detta”, där ”[e]n god överblick över några vanliga sådana modeller ges av de grundläggande värderingar och ledningsprinciper som ligger till grund för SIQ-modellen, EFQM-modellen respektive ISO 9000 […] som över tiden visat sig [ha] gemensamma faktorer för framgångsrika företag och organisationer”.

Bergman och Klefsjö (2012, s. 421) håller sig vidare strikt till värderingarna i Hörnstensmodellen genom hela boken, skriver på ett ställe att ”[u]töver dessa hörnstenar förekommer ibland ytterligare värderingar som varierar något beroende på vad man läser”. De ger, liksom Sörqvist (2004), exempel på SIQ modellens tretton värderingar, MBNQAs modell på elva värderingar, samt EFQMs modell med åtta värderingar. Tidigare har Sörqvist (2004) nämnt ISO 9004 med sina 8 värderingar. Bergman och Klefsjö (2012, s. 39) vill i samma stund framhäva att ”förutsättningen för utveckling bygger i första hand på ett engagerat ledarskap och att ”detta ska vila på en kultur som har sin grund i värderingar som att sätta kunderna i centrum, basera beslut på fakta, arbeta med processer, arbeta ständigt med förbättringar, skapa förutsättningar för delaktighet”. Hörnstensmodellen beskrivs därigenom utifrån sex värderingar och ledningsprinciper.

Larsson och Ljungberg (2012, s. 448) pratar inte om olika modeller för vilka värderingar företaget ska utgå ifrån och menar istället att “[s]tandarden ISO 9000 har också ambition och målbild som mycket väl överensstämmer med den som presenteras i denna bok”, det vill säga processbaserad verksamhetsutveckling. Detta är den enda modell som Larsson och Ljungberg (2012) refererar till. För begreppet verksamhetsutveckling innebär det hos Bergman och Klefsjö (2012) samt Sörqvist (2004) att det finns en stark och central koppling till de modeller som stödjer TQM, Totalkvalitet och Offensiv Kvalitetsutveckling. Det är tydligt att dessa modeller utgår ifrån de värderingar som utgörs av SIQ, ISO 9004, Hörnstensmodellen, EFQM och MBNQA, se Bilaga B. Det viktiga är i förlängningen att utgå ifrån framgångsrika och beprövade värderingar och ledningsprinciper som en grund för att etablera en förbättringskultur, snarare än vad den kallas. Enligt en litteraturstudie av Hellsten (1997) så beskrivs exempelvis TQM till största del av de fem värderingarna som utgör Hörnstensmodellen. Det verkar dock spela mindre roll från vilken modell dessa värderingar och principer tas ifrån. En sammanställning av de mest refererade värderingarna går att finna i Bilaga B.

Specifika beskrivningar av respektive värdering och värderings betydelse beskrivs inte närmare, se bland annat Bergman och Klefsjö (2012) samt Sörqvist (2004).

2.4.2 Arbetssätt och verktygens roll för verksamhetsutveckling

11 från Hellsten och Klefsjö (2000) förklarar därmed många av de dilemman och mentala knutar som uppstår kring helheten.

För verksamhetsutveckling och med stöd utifrån Bergman Klefsjös (2012) resonemang kring vad arbetssätten och verktygens har för betydelse som katalysator för företagskulturen så är det valen av arbetssätt och verktyg och implementeringen av dem som många gånger avgör om verksamhetsutvecklingen är framgångsrik. Larsson och Ljungberg (2012, s. 449) diskuterar vikten av att ha en bra balans mellan lösning och implementation och diskuterar att “med lösning avses de metoder, koncept som finns till för att lösa någon form av problem eller att skapa nya möjligheter [och att] [v]erksamhetsutveckling är full av förpaketerade koncept som utgör någon form av lösning (t.ex. Lean, Sex Sigma, Balance Scorecard) [och att] denna lösning kan i sig antingen vara dålig eller bra. Den lösning som finns till hands ska också implementeras i den egna verksamheten” och menar vidare att “med implementeringen följer inte bara ett genomförande utan vanligen också en anpassning till de specifika behoven och förutsättningarna i den egna organisationen [och därmed kan] “implementeringen vara dålig eller bra”.

Systemteorin enligt French och Bell (1997) tar upp betydelsen av systemelementens önskan av balans och harmoni, framförallt mellan den informella organisationen, hur saker faktiskt görs, och den formella organisationen, hur saker borde göras. Det är ofta den skillnaden som undersöks vid revisioner. Troligtvis är därmed verksamheten de facto inte så tydligt beskriven innehållsmässigt som i modellen från Hellsten och Klefsjö (2000), utan där finns även en rad andra värderingar, arbetsätt och verktyg som måste tas i beaktande vid verksamhetsutveckling. Därmed är det i verkligheten inte lika tydligt över vad som ingår i en beskrivande modell. Arbetet med verksamhetsutveckling handlar således till en betydande del om att kartlägga de värderingar, arbetsätt och verktyg som även finns i den informella organisationen.

2.5 Förklaringsmodell för verksamhetsutvecklingens systemelement

De interna delsystemen som Larsson och Ljungberg (2012) påtalar som en grundläggande del av verksamhetsutveckling i kapitel 2.3 förutsätter en grundförståelse av systemteorin så som beskriven av French och Bell (1999).

Larsson och Ljungberg (2012) menar att det system och de underliggande delsystem som verksamhetsutveckling behöver förhålla sig till kan delas in i tre beroendenivåer. Den första nivån är ”verksamhetsidé” som anger varför verksamheten finns till, för vem den finns till för, vilket syfte den har och vart den är på väg. Den sätter därmed kravspecifikationerna på övriga nivåer och interna delsystem i verksamheten. På den andra nivån stöttas verksamhetsidén av delsystemet ”processer”, som anger på vilket sätt verksamheten behöver organisera sitt arbete för att förverkliga och omsätta verksamhetsidén. Processerna skapar i sin tur krav på utformningen av övriga interna delsystem på den tredje nivån. Dessa är ”organisationsstruktur”, ”kompetens och resurser”, ”arbete och arbetsledning”, ”stödjande system och strukturer” samt ”organisationskultur och värderingar”.

Alla ska på sina olika respektive sätt stötta och bidra till processerna och hur verksamheten arbetar. Dessa stöttar i sin tur verksamhetsidén. I sin helhet måste det interna systemet i enlighet med den grundläggande systemteorin, så som beskriven av French and Bell (1999), ständigt förhålla sig till det externa delsystemet och den input som utgör verksamhetsmiljö och omvärld. I denna omvärld återfinns kunden och kundens behov.

12 mellan hur verksamheten organiserar arbetet och hur verksamheten borde organisera arbetet. Den tredje och sista skillnaden är den mellan det aktuella stödet och det nödvändiga stödet. Tillsammans utgör dessa skillnaden grunden till varför verksamheter behöver arbeta med verksamhetsutveckling. Systemteorin och dess inneboende systemelement beskrivs här utifrån French and Bells (1999) syn på vad som orsaker. Obalanser kan i många fall vara självförvållande genom exempelvis tradition eller ensidiga satsningar i ett av delsystemen. Trots att systemteorin påtalar vikten av att verksamhetens delsystem måste vara i balans så sker ofta utveckling utan att helheten beaktas. Larsson och Ljungberg (2012, s. 386) pekar ut att detta exempelvis sker när organisationsschemat ritas om vid organisationsförändringar eller när IT-system köps in utan att andra delsystem beaktas.

Figur 2. Schematisk bild över systemelementen och dess hierarki som utgör verksamhetsutveckling

För att förstå mekanismerna och till vilka element verksamhetsutveckling kan härledas till presenteras elementen mer ingående. Elementen som beskrivs är ”verksamhetsidé”, ”processer”, ”organisationsstruktur”, ”kompetens och resurser”, ”arbete och arbetsledning”, ”stödjande system och strukturer” samt ”organisationskultur och värderingar”.

2.5.1 Verksamhetsidé

Inom affärsdrivande verksamheter finns det en övergripande kravbild - en verksamhetsidé eller affärsidé - som fungerar som en rollbeskrivning för verksamheten (Larsson och Ljungberg, 2012, s.387). Verksamhetsidén innefattar anledningarna till varför verksamheten finns till, kundnyttan och de olika behoven verksamheten ska fylla, producera, för vilka och på vilket sätt. Inom formatet av verksamhetsidén är det även viktigt för verksamheten att kunna besvara på vad som skiljer verksamheten från andra på marknaden. Bergman och Klefsjö (2012, s. 436) beskriver betydelsen av verksamhetsidén genom att “[s]amtidigt som den talar om vad vi ska producera och uträtta så talar den också om att vi inte ska ägna oss åt andra saker”. Detta innebär att karakteriseringen av verksamhetsidén bör vara enkel och kommunikativ för alla medarbetare och framtida kunder att förstå. Verksamhetsidén, enligt Larsson och Ljungberg (2012, s. 387) “utgör en av grundvalarna för verksamheten”. Syftet, motivet och processerna bakom verksamhetsidén måste alltså diskuteras och tydliggöras för att kunna påbörja en processarkitektur som kan skapa värde. Om inte dessa diskussioner

Verrksamhetsmiljö och omvärld

Verksamhetsidé

Processer

Organisationskultur och värderingar Stödjande system och struktur Organisationstruktur

Kompetens och resurser

13 kommer upp till ytan kan det innebära risker för felaktiga utformningar av processer, vilket kan försvåra realiseringen av verksamhetsidén.

2.5.2 Processer

När framställningen av verksamhetsidén är definierad och förstådd är det av stor vikt för verksamheten att vidareutveckla och fokusera på processerna. Frågor som kan ställas är på vilket sätt verksamheten ska skapa värde, och på vilket sätt detta ska gå till? Med andra ord är det en grundläggande förutsättning för verksamheten att koncentrera uppmärksamheten på det system som ska förverkliga verksamhetsidén (Larsson & Ljungberg, 2012, s. 387). När dessa processer har fastställts tjänar dessa som utgångsläge för den struktur organisationen ska utforma. Enligt Larsson och Ljungberg (2012) består utformningen av “diskussioner om behov, användning och utveckling av kompetens, hur arbetet bedrivs och leds samt utveckling av övriga strukturer, system och värderingar.

2.5.3 Organisationsstruktur

Organisationsstrukturen kan anpassas och utformas utifrån den givna processarkitekturen. Det är under detta förlopp processerna kan stödja helheten “med avseende på gränser, tillhörigheter, ansvar, befogenheter” (Larsson & Ljungberg, 2012, s. 387).

2.5.4 Kompetens och resurser

Enligt Larsson och Ljungberg (2012, s. 387) är det är viktigt för processerna inom organisationen, samt även organisationen i helhet, att kunna harmonisera med rätt kompetens. Detta innebär att rätt personer med rätt kompetens ska utföra arbetet i processerna. Därför är det viktigt att fråga sig vad för typ av kompetens man har i nuläget och vad man kan komma att behöva i framtiden. En annan viktig aspekt är hur denna kompetens ska vidmakthållas och utvecklas inom verksamheten och på vilket sätt den kan stödjas. Ytterligare kan det vara värt att fråga sig vilken kompetens det är som fattas eller som man borde ha haft. Om där finns ett gap till nuvarande kompetensnivå kan det också vara av stor betydelse att se över hur dessa ska slutas.

2.5.5 Arbete och arbetsledning

Ett processorienterat arbetssätt möjliggörs enligt Larsson och Ljungberg (2012, s. 388) när processerna är definierade, men dessa kommer inte till stånd av sig självt. Det är på vilket sätt människor arbetar tillsammans och individuellt som avgör vare sig arbetet är processorienterat eller inte.

2.5.6 Organisationskultur och värderingar

Som område att påverka eller förändra är organisationskulturen och värderingarna de största eftersom dessa involverar psykologiska förändringar (Larsson, Ljungberg, 2012, s. 388). Detta gäller individuella värderingar och värderingar inom organisationsskulturen som helhet, vilket har belysts i kapitel 2.4 och utgör således även ett viktigt systemelement. Det är det faktum att organisationskulturen påverkas indirekt som gör att den kräver en större utmaning, där försöken till att påverka kan innebära att gå i närkamp med politiska maktstrukturer och individuella värdesystem. Oftast när man talar om politiska maktstrukturer refererar man till den informella organisationen som i olika avseenden hålls isär från den formella (Larsson, Ljungberg, 2012, s.388).

14 beslut. Hade ledningen exempelvis delat ut rätt ansvar och befogenheter till individerna inom verksamheten hade detta underlättat ett processorienterat arbetssätt och därmed kunnat stärka organisationsstrukturen.

Enligt Larsson och Ljungberg (2012, s. 389) “blir behovet av förändring och utveckling av de olika delsystemen många gånger mycket stort. Under en lång tid kommer verksamheten att befinna sig mellan “det gamla” som representeras av en funktionsorienterad organisation och “det nya” som representeras av en processorienterad organisation”. Detta innebär att en del system, tillsammans med strukturer och värderingar, kommer att koordinera och harmonisera med varandra, där den förra organisationen balanseras med den nya. En tydlig skillnad är inom organisationer där den nya organisationen introduceras men ändå behålls det gamla. Vad detta oftast resulterar i är en disharmoni och en instabilitet där förändringar går om intet (Larsson, Ljungberg, 2012, s. 390).

2.5.7 Stödjande system och struktur

I detta element återfinns all de system som verksamheten använder sig av i form av IT-system, ledningssystem och andra stödjande strukturer och måste enligt Larsson och Ljungberg (2012) utgå från övriga systemelement och relationerna till dessa för att inte snedvrida harmonin och balansen. Larsson och Ljungberg (2012, s. 386) pekar ut att detta exempelvis sker när organisationsschemat ritas om vid organisationsförändringar eller när IT-system köps in utan att andra delsystem beaktas.

2.6 Hantera krav som en del i verksamhetsutveckling

2.6.1 Krav från intressenter

Larsson och Ljungberg (2012) talar om att verksamhetsutveckling måste förhålla sig till de interna och externa krav som olika intressenter har på verksamheten. Krafterna och den påverkan dessa har på verksamheten utgör en central del inom systemteorin (French & Bell, 1999).

Olika intressenter har enligt Larsson och Ljungberg (2012) olika behov i form av krav och förväntningar som måste omsättas praktiskt i verksamheten. Dessa kommer ifrån kunder, leverantörer, medarbetare, ägare, samhället, myndigheter, kreditgivare, ledningen. Larsson och Ljungberg (2012, s. 101) menar att verksamhetsutveckling måste “beakta och balansera alla intressenters behov”. Ett vanligt misstag som verksamheter tenderar att göra idag är enligt Larsson och Ljungberg (2012) att låta ägarnas behov få ett oproportionerligt stort fokus istället för kunderna.

2.6.2 Krav från standarder och dess betydelse för ett ledningssystem

ISO-standarderna finns enligt Larsson och Ljungberg (2012, s. 448) till för att “säkerställa att organisationen jobbar på ett effektivt sätt” och där den mesta kända standarden utgörs av den för kvalitet (ISO 9000). Övriga standarder som verksamheter vanligtvis måste förhålla sig är miljö (ISO 14000), arbetsmiljö (OHSAS 18000) och socialt ansvar (ISO 26000).

Specifikt för ISO 9000 finns det enligt Larsson och Ljungberg (2012, s. 453) två varianter som är värda att känna till:

• ISO 9001 “fokuserar på att uppfylla kundkrav” och innebär i förlängningen att verksamheten inte levererar utöver det som kunderna ber om. I ljuset av Kano-modellen, så som beskriven i Sörqvist (2000), så kommer verksamheten därmed också ha svårt att överträffa kundernas förväntningar, då dessa behov och krav många gånger är outtalade.

15 Standarderna har, förutom att vara ett verktyg för den egna verksamheten, också mer och mer kommit att bli ett kundkrav och utgör därmed idag en stor del av många verksamheters arbete. Beroende på den bransch verksamheten är verksam inom så kan det också finnas ytterligare standarder som företaget måste förhålla sig till, exempelvis inom fordonsindustrin. Krav utöver det kan också finnas i form av olika myndighetskrav, exempelvis vid produktion av medicin (Larsson & Ljungberg, 2012). För den enskilde medarbetaren skulle det i det vardagliga arbetet vara en övermänsklig uppgift att hålla reda på ovannämnda krav om detta inte förankrades på något sätt. Lösningen är vad Larsson och Ljungberg (2012, s. 448) kallar ett integrerat ledningssystem som gör att olika krav kan hängas upp och bli en integrerad del av de arbetsuppgifter som medarbetaren utför, “allt man som medarbetare behöver är ett tillgängligt och relevant ledningssystem med den styrning och det stöd som behövs; ett ledningssystem som gör det möjligt att göra ett bra jobb”.

Det som möjliggör detta är enligt Larsson och Ljungberg (2012, s. 448) att det finns processer som är kartlagda, definierade och tydliggjorda. De krav som finns kan hängas upp och bäras upp av processtrukturen. Då en kartlagd processtruktur “explicit efterfrågas av ISO 9000” innebär det att ISO 9000 blir en central del av verksamhetsutveckling. Genom att etablera en processtruktur säkerställs processtrukturen i ett ledningssystem. För verksamhetsutveckling, så som den uttalas och sammanställs i kapitel 2.3 samt Tabell 1, skulle därmed ISO 9000-standarden i sin helhet och ISO 9004 i synnerhet utgöra en effektiv plattform för verksamhetsutveckling, om hela standardens fulla potential användas. Enligt en studie av Lundmark och Westelius (2006) så finns det många positiva sidor av ISO 9000, där den främsta är att rutiner och ansvar synliggörs i organisationen. Studien visar också på en kraftig ökad standardiseringsgrad i företaget, som många ansåg hämmande och byråkratisk. Kritik tas upp av Larsson och Ljungberg (2012, s. 451) som menar att efterlevnaden många gånger är ringa och att “[m]ålet för utvecklandet av systemet är certifiering och inte effektivitet och ökad kundtillfredställelse” och menar att “det inte skiljer så mycket i insats att administrera en bluff och att göra det på riktigt”.

2.6.3 Krav på balans mellan säkring och utveckling

En viss standardiseringsgrad är många gånger en förutsättning för att leverera en jämn kvalitet, detta tas upp av exempelvis Bergman och Klefsjö (2012). Konsekvensen som uppstår är enligt Cole (2002) att verksamheten kan få svårt att hinna ställa om utifrån de behov som omvärlden ställer på verksamheten i allt högre utsträckning.

16 Figur 3. Schematisk bild över säkring och utveckling

Sörqvists (2004) illustration och tolkning över detta behov av tvåhändigheten av både säkring och utveckling åskådliggörs genom ovanstående figur. Sörqvist (2004, s. 28) menar att “framgångsrik verksamhetsutveckling [kräver] en bra kombination av å ena sidan styrande och säkrande aktiviteter och å andra sidan utvecklande och förbättrande aktiviteter”.

2.7 Att arbeta med verksamhetsutveckling

2.7.1 Problemlösningsmodeller

Det finns en uppsjö av olika benämningar vilket verksamheten ska utföra sina verksamhetsutvecklingsprojekt med. Den mest kända kan anses vara PDCA-hjulet, Plan-Do-Check, Act (Bergman & Klefsjö, 2012). En annan välkänd problemlösningsmodell som används inom Sex Sigma benämns DMAIC. Akronymen står för Define, Measure, Analyze, Improve och Control (Sörqvist, 2004). Andra modeller som kan användas är F-Ektiv som förespråkas av Larsson och Ljungberg (2012) och står för Förbereda, Förstå, Förbättra, Förverkliga och Förvalta.

Sörqvist (2004, s. 309) menar att det är ”betydelsefullt att man använder en lämplig arbetsmodell som grund för problemlösning”. Den säkerställer därmed att verksamheten kan hitta och identifiera grundorsaker och lösa dem på ett systematiskt sätt, och inte lösa de symptom som grundorsakerna skapar. Andra betydelsefulla vinster med en överenskommen problemlösningsmodell är enligt Sörqvist (2004, s. 309-310) ”gemensam vokabulär i verksamheten om hur problem identifieras och löses”, ”ökad tvärfunktionalitet”, ”skapar en struktur för att planera, styra och följa upp förbättringsprojekt”, De ”faser som utgör modellen ligger till grund för planering av den totala mängden förbättringsprojekt, framförallt möjliggör det ett sätt för ledningen att skaffa sig kontroll över förbättringsarbetet ”.

Slutligen menar Sörqvist (2004) att det inte spelar någon egentligen roll vad problemlösningsmodeller kallas, vilken akronym den har eller vilken modell den kommer ifrån, utan det viktigaste är verksamheten använder en enhetlig problemlösningsmodell, som kan hantera den variationsbredd av problem som finns inom verksamheten. Vissa generiska faser måste därmed finnas med; identifiering av möjligheter, förståelse, lösning, genomförande och säkring.

2.7.2 Projektportfölj

Juran och Godfrey (1998, citerad i Sörqvist, 2004, s. 199) menar att det bästa sättet att bedriva förbättringar är i projektform. Denna tillfälliga organisation som projektorganisationen utgör främjar att de som är bäst lämpade för att bidra till förbättringen är delaktiga. En överenskommen organisation och struktur för hur förbättringsarbete ska organiseras är enligt Sörqvist (2004) en grundförutsättning. En annan förutsättning för att få effektivitet i sitt förbättringsarbete är att de medarbetare som är

Utveckling Styrning och

säkring Utveckling och

17 delaktiga är utbildade och har kunskap i problemlösning. Sörqvist (2004) anger att Sex Sigma med sina olika roller har lyckats tydliggöra det behovet på ett bra sätt.

Sörqvist (2004) menar att ”[d]et yttersta ansvaret för att rätt projekt väljs och att ett effektivt förbättringsarbete drivs vilar alltid på verksamhetens högsta ledning”. Mindre förbättringar drivs dock med fördel där de uppstår, närmst medarbetaren. Operativt kan förbättringsansvaret då delegeras neråt från ledningen ut till varje medarbetare. Dock menar Sörqvist (2004) att högsta ledningen i många fall tappar engagemanget och genom sin frånvaro i förbättringsarbetet resulterar det i att förbättringsarbetet inte kommer upp i den möjliga potential som finns i förbättringsarbetet.

Större organisationer skapar många gånger en styrgrupp där representanter från högsta ledningen är delaktiga. Larsson och Ljungberg (2012, s. 315) menar att ett ”utpräglat portföljtänk” kring alla förbättringar som skall göras är ett måste för att få effektivitet i sitt förbättringsarbete. Att kunna överblicka, lista, prioritera om, få status om hur projekten går, hur de hänger ihop, att kunna tilldela resurser och stöttning där det behövs är ett måste i större företag.

2.7.3 Element vid förbättringsarbete

Sörqvist (2004, s. 23) säger att verksamhetsutveckling måste genomgå fem olika faser innan verksamheten är mottaglig för att göra verksamhetsutvecklingsarbetet till en naturlig och integrerad del av verksamheten. En medvetenhet var verksamheten befinner sig på denna skala är viktigt. Detta då olika faser kräver olika typer av insatser och olika typer av verktyg.

Nedan beskrivs de generiska faser som tas upp i ovanstående stycken. En översikt hur dessa allmänna delar ser ut för Sex Sigma och vilka verktyg som är kopplade till respektive fas går att se i Bilaga C. Dessa faser ”Identifiering av möjligheter”, ”Välja och prioritera förbättringsområden”, ”Lösa problem”, ”Genomföra och säkra förbättringar” och ”Följa upp genomförda förbättringar”.

Identifiering av möjligheter

En obalans som påtalas av Sörqvist (2001) är de kvalitetsbristkostnader som uppstår i alla verksamheter på grund av att verksamheten inte presterar så som det är tänkt. Uppskattningsvis kan mellan 20-30% av ett företags omsättning utgöras av kvalitetsbristkostnader. Detta gör att det finns en enorm potential med att identifiera dessa. Dessvärre är många av dessa kostnader inte kända av verksamheten och därför används ofta liknelsen vid ett isberg. Utifrån Hellsten och Klefsjös (2000) modell utgör kvalitetsbristkostnader ett verktyg.

Identifiering av möjligheter handlar enligt Sörqvist (1998) om att samla information från de möjliga källor som finns och sedan systematisera dessa, vilket även påtalas av Larsson och Ljungberg (2012). Information från omvärlden, från processer, från medarbetare, från kunder, från leverantörer, från intern data etcetera utgör alla viktiga datakällor till information och som kan utgöra en identifiering av möjliga förbättringsområdet. En struktur för att ta hand om denna information utgör en viktig del inom verksamhetsutveckling.

Välja och prioritera förbättringsområden

18 marknadsläget. Den sista är flerdimensionell och utgörs av; subjektiva beslut som baseras enbart på känslor och erfarenhet, strukturerade beslut som baseras på uppfyllnad av förutbestämda kriterier, strategiska beslut som baseras utifrån vad som fattas för att nå vision och långsiktiga mål. Dessa tre beslut symboliserar mycket av den mognad som verksamheten befinner sig i sitt förbättringsarbete. Balance Scorecard är ett verktyg för att systematisera på vilket sätt olika projekt bistår de övergripande målen och presenteras i sin helhet av Kaplan och Norton (1996).

Lösa problem

Figur 4. Angreppssätt vid problemlösning

Enligt Sörqvist (2004) kan problemlösning härledas till följande angreppssätt enligt ovanstående figur. Att ha kännedom om dessa är en förutsättning för att en lösning ska hitta grundorsaken till varför problemet uppstod. Det finns en uppsjö av verktyg som bistår den som vill undersöka problemet och lösa det, dessa verktyg kommer inte att presenteras här, exempel ges i Bilaga C samt Klefsjö, Eliasson, Kennerfalk, Lundbäck, Sandström (1999)

Genomföra och säkra förbättringar

Att genomföra och säkra förbättringar handlar enligt Sörqvist (2004) om att övergripande arbeta fram en handlingsplan, hantera förändringsmotstånd och kommunicera vad som görs och varför det gör så att förbättringen accepteras av de som ska använda den. Implementeringen ska också följas av den rollstruktur som är satt för verksamheten, detta innebär att de som påverkas av förbättringen också ska vara delaktiga i att genomföra förbättringen. Arbetet i detalj och vilka verktyg som lämpar sig bäst för detta tas inte upp i denna uppsats, utan tas upp av Sörqvist (2004).

Följa upp genomförda förbättringar

Sörqvist (2004, s. 212) pratar om det stora behovet av uppföljning av det som har genomförts och menar att ”erfarenheter visar att bristande uppföljning är en vanlig orsak till varför projekt misslyckas, får problem, försenas och/eller misslyckas”.

19

3 Metod

För att kunna bidra med ökad förståelse och ha möjlighet att kunna besvara syftet och forskningsfrågorna var studien tvungen att ha både bredd och djup i sin undersökande del. Författarna valde att tillämpa en metod bestående av två delar, en undersökande kvalitativ intervjustudie och en bekräftande kvantitativ enkätstudie.

Frågeställningarna för denna studie är inriktade på att införskaffa kunskap om hur företag med fler än hundra anställda i Västra Götalands län arbetade med verksamhetsutveckling, upplever effekterna av sin verksamhetsutveckling, deras framtidsutsikter för verksamhetsutveckling och hur de ville implementera IT-stöd i sin verksamhetsutveckling.

3.1 Bevisandets och upptäckandets väg

De förhärskande vetenskapsidealen i en studie kan inrikta sig mot är ett positivistiskt eller hermeneutiskt angreppssätt. Ett helt positivistiskt angreppssätt skulle inneburit att forskaren formulerat olika hypoteser och därefter genom empiriska prövningar och observationer av verkligheten testat sina hypoteser (Patel & Davidsson, 2014). I det positivistiska angreppssättet betonas forskarens objektivitet. Personliga egenskaper, religiös tro, politiska uppfattning eller ideologier får inte påverka slutresultatet av studien. Det måste dessutom vara möjligt att nå samma slutresultat genom en annan forskare med det dokumenterade tillvägagångssättet (Wedin & Sandell, 2011).

Ett helt hermeneutiskt angreppssätt skulle inneburit att forskaren använt sin förförståelse, kunskaper, känslor och intryck för att förstå det studerade området. Forskaren skulle även ständigt pendlat mellan helhetsbilden och detaljerna för studien och sätta dessa i relation till varandra (Patel & Davidsson, 2014). Den ständiga pendlingen kan beskrivas som en tolkningsprocess, även kallad den hermeneutiska cirkeln (Wedin & Sandell, 2011).

Många studier använder sig av delar från båda av dessa vetenskapsideal. Författarna håller med Wedin och Sandell (2011) i påståendet att det intressanta i en studie är att utnyttja de delar som faller sig lämpligt för att kunna besvara studiens syfte.

Författarna har i huvudsak förlitat sig på det hermeneutiska vetenskapsidealet men tagit i beaktning de delar från positivismen som menar att en hypotes ska kunna observeras och återskapas av andra forskare än författarna själva. Då studien syftar till att införskaffa mer kunskap inom fenomenet verksamhetsutveckling förlitar sig författarna på att det är möjligt att via interaktion med andra människor finna deras genuina åsikter. Författarnas interaktion med studieobjekten ses som något nödvändigt och positivt för att uppnå studiens syfte.

3.2 En forskningsdesign växer fram

Som diskuterats ovan kan studien inte dra några fördelar av att inordnas helt i något av de två vetenskapsidealen för forskning, så inte heller med metodansatserna för att relatera verkligheten med teorin. De tre förhållningssätt som de flesta forskare väljer att utgå ifrån är deduktion, induktion och abduktion (Patel & Davidson, 2014).