Förutom de teman som författarna identifierade som intressanta, vill författarna i det här kapitlet lägga tonvikten vid att presentera resultat och analys utifrån respektive forskningsfråga och utifrån en större helhet baserat på intervjumaterialet.
4.3.1 Hur arbetar företagen med verksamhetsutveckling idag?
På en övergripande nivå menar Bergman och Klefsjö (2012) samt Sörqvist (2004) att verksamhetsutvecklingska ska grunda sig i en rad grundläggande och ansett framgångsrika värderingar och ledningsprinciper som skapar en nödvändig förbättringskultur, som sedan möjliggörs och underhålls av de arbetssätt och verktyg som verksamheten anser sig behöva för ändamålet. Dessa värderingar finns också listade i sin helhet i Bilaga B.
Utifrån Larsson och Ljungbergs (2012) modell, som kompletterar ovanstående genom ett av systemelementen, handlar verksamhetsutveckling om att utgå från de systemelement som utgör verksamhetsutveckling samt de underliggande krav som finns på att dessa element ska utvecklas med
39 balans och utifrån de hierarkiska kravspecifikationer som dessa ställer på varandra i synnerhet och verksamhetsutvecklingen i allmänhet. Förbättringskultur och värderingar utgör där också ett viktigt systemelement. Dessa element går att se i figur 2. I sin helhet återspeglar detta var verksamhetsutvecklingen bör beakta och varför den behövs.
När författarna frågar hur respondenterna arbetar med verksamhetsutveckling börjar samtliga med att beskriva sina processer och hur långt de har hunnit i sina respektive processkartläggningar. De intervjuade företagen uppvisar ett nästintill uteslutande fokus på processer; framförallt genom kartläggningar, tydliggjort ägandeskap, kvalitetsavdelningen designar och linjeorganisationen utför, tydliggörande av ansvar, tillsättning av stöttande och utförande roller, visualisering och kommunikation i ledningssystem, minskning av antalet ledningssystem till ett och implementation av processerna via representanter från linjen. Effekter på processerna är något som Sörqvist (2004) lyfter fram som en naturlig konsekvens vid arbetet med verksamhetsutveckling. Det som läggs i begreppet verksamhetsutveckling återspeglas också av detta processarbete. Ett tydligt exempel är när en av respondenten sa “Verksamhetsutveckling är väl processutveckling?” (Respondent D, 2015).
Andra kommentarer beskrev arbetet på följande sätt:
“Vi har ingen gemensam förbättringsmodell. Däremot så ligger det i vår strategi… ja vår kvalitetsstrategi att införa en sådan… inom en femårsperiod”. (Respondent E, 2015)
”Ja, jag tror att grundproblemet för oss är att vi inte har så avancerade metoder och modeller överhuvudtaget [...] så vi har en instabil miljö på det viset för att driva interna projekt över huvudtaget. Oavsett om det är verksamhetsutvecklingsprojekt eller något annat. Ja det är mer av vardagligt arbete, det liknar ju väldigt mycket operativt arbete, man löser problem och man fixar till grejer” (Respondent A, 2015).
“Vi är väl rätt glada att ta fram processer och rita dem och göra de teoretiskt fina, men sen är det ju implementationen som är den stora bristen” (Respondent D, 2015).
Kvalitetsavdelningen verkar vidare inte dimensionerad för att tillhandahålla denna form av administrativ syssla samtidigt som de ska utföra ytterligare aktiviteter i den övergripande verksamhetsutvecklingen. Kommenterar som “Vi har resursbrist”, (Respondent A, 2015) kom fram på ett eller annat sätt fram under intervjuerna.
Att låsa upp resurser på det sättet gör det också svårt att tillgodose det kravet som finns på en balans mellan å ena sidan säkra upp och standardisera verksamheten och å andra sidan främja utveckling, i form av nya arbetssätt, verktyg och kunskap, så som Cole (2002) många gånger menar är en förutsättning för långsiktig överlevnad. Genom att ha en grupp som arbetar med säkring och en annan som arbetar med utveckling skulle detta kunna undvikas.
Praktiskt löser respondenternas företag idag det genom, i vad författarna upplever, att skarva och ta genvägar i nödvändiga delar av arbetsgången, vilket också undersöktes i ett av temana. Det kan vara att en ofullständig analys görs, uppföljning inte hinns med eller inte görs, eller att önskade effekter inte klargörs så att de senare kan mätas. För att höja effektiviteten i verksamhetsutvecklingen samt kunna hantera en större mängd projekt samtidigt är en överenskommen arbetsgång och problemslösningsmodell, många gånger en förutsättning enligt Sörqvist (2004). Efterfrågas inte detta av ledningen så är det också svårt att prioritera det. Vilket visar på att förbättringskulturen i många fall inte är tillräckligt etablerad.
40 Respondenterna är högst medvetna om att processkartläggningen är en teoretisk bild av verkligheten, och strävar efter att möta den. Detta uttrycks av Respondent D (2015) som “att det inte bara är processkartor, utan processkartan ska återspegla verkligheten”. Processkartläggningen mynnar ur en tanke att gemensamhet för processer, metoder och verktyg är något eftersträvansvärt, i alla fall ur ett kvalitetsperspektiv. Respondenterna verkar sträva efter att få en helhetsbild och uppnå en variationsminskning i sin verksamhet genom denna gemensamhet. Referensen till ovanstående stycke om Cole (2002) är här uppenbar.
Ur ett teoretiskt perspektiv så identifierar författarna ett enahanda fokus kring processer som gör att övriga värderingar med tillhörande arbetssätt och verktyg mentalt kommer i skymundan. Detta är beskrivet av Bergman och Klefsjö (2012) samt Larsson och Ljungberg (2012) vad gäller systemelement. Det är heller inte lämpligt att definiera verksamhetsutveckling utifrån enstaka delsystem eftersom systemelementen inte är valbara, utan dessa finns, medvetet eller omdevetet i alla verksamheter. Det är vidare inte lämpligt att definiera verksamhetsutveckling utifrån en enda värdering – ”att arbeta med processer”, beroende på vilken modell det är som beaktas. Det som är valbart är därmed de värderingar, arbetssätt och verktyg som möjliggör verksamhetsutveckling. Genom en förståelse om relationerna i systemelementen utgör de dock en avsevärt viktig del i det praktiska arbetet med verksamhetsutveckling.
De intervjuade företagen separerar verksamhetsutveckling och affärsutveckling. Det ser lite olika ut hur kontakterna mellan dessa sker. Ofta förekommer ett gränssnitt där kommunikation och utbyte sker. Då de inte har samma uppdrag sker inte interaktion utan snarare kommunikation mellan dessa. Respondent B (2015) uttrycker det med att “det finns ju verksamhetsutveckling, som bedrivs vid sidan om”.
Samtliga respondenter beskriver att de på respektive företag på något sätt bryter ner krav från ledningen, kunder och certifikat till antingen krav på affärsutvecklingen eller verksamhetsutvecklingen. Respondent B (2015) uttrycker detta flöde genom att “[m]ånga förändringar är top-down, tyvärr”. Det finns en obalans i hur transparenta ledningen, kvalitetsavdelning och medarbetarna måste vara när det gäller krav på verksamhetsutvecklingen. Ledningen verkar inte behöva motivera sina krav, eller följa någon förutbestämd process. Kvalitetsavdelningen följer någon form av standardiserat sätt, genom en process, att bryta ner krav, vilket också tydligt visar vilka krav som finns. Medarbetarna är hänvisade till att lämna in officiella förfrågningar när det gäller krav och förändringar. Det finns också ett, enligt författarna, orimligt stort fokus på att möta certifikat i förhållande till att utveckla sin verksamhet. Certifikaten är en viktig kvalitetsstämpel som möjliggör för kunder att utvärdera ett företag, men driver inte nödvändigtvis inte företaget framåt.
Samtliga respondenter har en road map på plats, i mer eller mindre avancerad form. Ofta med en årlig revidering, dock brottas respondenterna med otillräckliga resurser för att utföra sitt uppdrag till fullo. Effekten enligt de intervjuade är att implementationernas effekter tar längre tid samt att det tar åratal att genomföra förändringar. Man har slutligen en stor brist i sin uppföljning av sin verksamhetsutveckling. Samtidigt finns ingen konkret problemlösningsmodell etablerad, den kan ofta vara fri och väldigt flexibel, ändamålet helgar medlen.
4.3.2 Hur vill och önskar företagen att arbeta med verksamhetsutveckling i framtiden?
Vid frågor om verksamhetsutveckling i framtiden så tenderar respondenterna att beskriva de problem som finns i dagsläget. Samtliga respondenter uttrycker att man vill åstadkomma mer än vad man gör i dagsläget. Det finns en konflikt mellan affärsutveckling och verksamhetsutveckling i frågan om resurser. Ytterligare en konflikt finns på medarbetarnas nivå, ska de fokusera på operationellt arbete som driver
41 på affärsutvecklingen eller på förbättringar inom verksamhetsutvecklingen. Respondent A (2015) menar att “Vi ska inte bara göra roliga affärer, vi ska även göra affärer lönsamma och att vi inte ska ta på oss affärer som kräver en struktur som vi inte kan klara av”.
Det finns en önskan hos flera av respondenterna att hålla sig aktuella inom området verksamhetsutveckling i termer av metoder och verktyg. Respondent E (2015) uttrycker detta genom att man “vill väva in advanced problem solving enligt sex sigma samt strukturerad benchmarking”. Men samtidigt säger man sig inte ha tid för annat än sin ansedda kärnverksamhet, vilket ofta är processkartläggningen av företaget. Utbildning av medarbetarna i verksamhetsutveckling verkar komma långt ner bland prioriteringarna.
Författarna förstår av respondenterna att det är komplicerat att sätta upp tydliga mål för framtiden. Mycket hinner ändras i termer av marknadsläge, personer och processer innan man når slutet på sitt uppsatta tidsintervall. Respondent A (2015) menar att “Det är svårt att vara missionär i sitt eget företag”. Respondenterna försöker kontrollera sina framtidsmål genom en väl reviderad road map. Men i praktiken innebär det att man ändrar målen för sin verksamhetsutveckling mycket snabbare än effekterna av implementeringarna hinner iakttas.
Det framhävs även ett flertal gånger att man i framtiden önskar standardisera, inte bara processer, utan också metoder och verktyg. Detta ses som en del i att bygga det kompletta för det berörda företaget. Författarna noterar en tydlig framtida inriktning mot ständiga förbättringar, och indirekt en obalans mot Explore, så som uttryck av Cole (2002). Respondent B (2015) säger att ”processen ska vara gemensamt, för om inte processen är gemensamt, så är det [.] svårt att prata om gemensamma metoder och verktyg. Men över tiden så kommer det bli ett fokus på metoder och verktyg också, men det är ju en resa som vi gör”. Respondent D (2015) säger i detta sammanhang ”jag kan ju tänka mig en framtid då att vi försöker ta russinen ur kakan och säga då, att den här metoden var ju väldigt bra”. Ett tydligt framtidsmål hos samtliga respondenter är att skapa en verksamhetsutvecklingsportfölj för att kunna gå ifrån spridda Excellistor till att ha en centraliserad programvara med status och effekter på varje verksamhetsutvecklingsprojekt.
4.3.3 Vilka effekter upplever företagen av sin nuvarande verksamhetsutveckling?
När författarna frågar de olika respondenterna om vilka effekter de ser av sin nuvarande verksamhetsutveckling glider diskussionen direkt in på vilka hinder de ser med att identifiera effekter. En anledning är att de ofta sitter på flera delsystem utspridda i verksamheten, vilket gör att de inte på ett enkelt sätt kan se effekterna av sina förbättringar. Respondent D uttrycker detta genom att “Jag vet inte riktigt hur det går till, men det blir mycket bättre”. På frågan om samma respondent utgår ifrån att det är verksamhetsutvecklingen som skapar förbättringarna svarar respondenten att; “Vad ska det annars vara?”.
Författarna noterar att det verkar finns en lucka mellan ledningssystemet och medarbetarnas dagliga arbetsflöde. Medarbetarna kan i vissa fall även ha ett ifrågasättande kring nya processer som kommer från den uppbyggda gemensamheten. Respondent D (2015) menar att “Det är mycket processer som sitter i väggarna” och inser inte att respondenterna i samma stund misstar den kulturella aspekten för processerna, vilket visar på hur stort fokus arbetet med processerna har.
Medarbetarna anser att de vet bäst och därigenom misslyckas förankringen mellan ledningssystemet och medarbetarnas utförande. Respondent B (2015) beskriver det genom “Vi får ingen effekt förrän folk börjar leva efter det nya”. Slutligen säger respondenterna att de mot medarbetarna måste nöta in och kommunicera om och om igen när det gäller förändringar. Detta anser författarna tyda på en brist på
42 förankring och att det finns en vi och dem känsla. Enligt de modeller som presenteras av Hellsten och Klefsjö (2000) och Larsson och Ljungberg (2012) utgör kulturen ett viktigt fundament för att få möjlighet till en utföra en bra verksamhetsutveckling. Frånvaron av mätbara effekter återspeglas av Respondent E (2015) genom att denne inte kan överblicka verksamhetsutvecklingen i sin helhet. Författarna menar att om respondenten har svårt att se strukturerna för verksamhetsutvecklingen så är det än svårare att prata om dess effekter.
De få effekter utöver de som redan presenterats, är att de ser sig som möjliggörare för andra avdelningar i företaget. Med tiden ser man sig även mindre och mindre som pådrivare av verksamhetsutvecklingen utan mer som en bidragare av ramar och regler för hur verksamhetsutvecklingen ska gå till, vilket exemplifieras av Respondent D, “Vi har inget mätetal på att vi går därifrån till dit, det har vi inte”. Respondent E (2015) säger sig vilja ställa om från att vara pådrivare till att bli möjliggörare.
Ingen av de intervjuade respondenterna kan svara på eller visa på en verksamhetsutvecklingseffekts resurspåverkan på företaget. Det finns inte heller någon central databas, utan dokument lagras “någonstans på servern”, menar Respondent A (2015). Hos Respondent E användes tidigare ett pappersbaserat system, som sas vara processorienterat, men inte var det, “Det blir så tydligt när man tvingas in i en struktur, typ en SIPOC, då övergången gav en tydlig insyn i hur man faktiskt arbetade”.
4.3.4 Hur mäter och följer företagen upp effekter, inför beslut om framtida, och under pågående verksamhetsutveckling?
Respondenterna beskriver att effekter generellt sätt inte mäts. Respondent E (2015) exemplifierar det som att “man ser tydliga effekter, men vår nackdel är att vi inte mäter, varken före och efter”. Men ur ett verksamhetsutvecklingsperspektiv så handlar det enligt Respondent B (2015) snarare om en frågeställning som innefattar tid, pengar och investering “Hur kan man tjäna pengar på detta? Det kan man inte.” Underförstått anses det därmed inte värt att mäta, men tyder ur författarnas perspektiv snarare på en stor okunskap om hur man mäter. Sörqvist (2004) visar på att detta är något som missas i väldigt många organisationer och som utgör en stor outnyttjad potential som snarare beror på okunskap om hur det ska utföras.
I bästa fall mäts huvudprocessernas effektivitet. Detta framkommer även tydligt på en av respondentens beskrivning på vilka effekter de ser av sin verksamhetsutveckling. Man tenderar här att återigen fokusera diskussionen på de hinder som ligger till grund för att kunna mäta och återföra kunskap om utförda verksamhetsutvecklingsprojekt. Respondent B (2015) uttrycker detta med att “Vi kan ju inte vara de enda [företaget] med de här utmaningarna?”.
Vad gäller små förbättringar är mätningen av effekterna god. När det gäller större verksamhetsutvecklingsprojekt är mätningen betydligt svårare. Mätning anses vara för komplext på större projekt utan ett ramverk. “Vad har vi vunnit, har vi ökat, har vi tjänat, vi vet inte” (Respondent B, 2015). Det förekommer ofta att man av någon anledning inte kan definiera ett mätbart mål för sina större verksamhetsutvecklingsprojekt. Respondenterna beskriver att i praktiken lever de små och stora förändringarna separata liv i organisationen. Det saknas ramar och översikt över de stora projekten som är igång samtidigt i hela verksamheten.
Respondenterna säger sig kunna se effekter av sin verksamhetsutveckling men då ingen mätning gjorts före implementationen startas, och dessutom implementationen och uppföljningen haltar, kan man sällan säga vart ifrån effekterna kommer. Respondent A (2015) exemplifierar denna situation: ”Där fanns ju en rad mätetal [...] vi hade tänkt göra en enkät igen. Vi gjorde en noll-mätning innan och skulle mäta igen efter, men vi kände att det inte var meningsfullt att mäta efter. Vi visste att det inte var så
43 himla populärt. Man kan ju se att det inte används så mycket som vi hade hoppats. Det blev ju slutfört, men målen uppnåddes då inte”. Det kan vara verksamhetsutvecklingen eller något annat. Man ser inte nödvändigtvis en koppling mellan att återförandet av kunskap från verksamhetsutvecklingsprojekten har brister och man inte kan identifiera var ifrån effekterna kommer. Det resoneras kring att återförandet av kunskap ses som en av alla frågor för kvalitetsavdelningen.
En av respondenterna säger, återigen, att det är personberoende hur återförandet sker och vilken kvalitet det uppnår. Respondent B (2015) vill uttrycka detta med att ”det bygger ofta på att det är driftiga människor som har förstått andemeningen, som […] är duktiga ledare”. Respondent E (2015) tillägger att det är ”framförallt personbaserat”. Vilken effekt man kan se eller mäta beror på vem som utför förändringen. Man kan inte specificera vad man har tjänat i tid eller pengar. Kvalitetsbristkostnader nämns inte överhuvudtaget av något företag.
När frågor rörande återförandet av kunskap nämns beskriver respondenterna att dokument generellt sätt rörande verksamhetsutveckling finns utspridda lite överallt; servrar, ledningssystem och hos medarbetare. Detta gäller i synnerhet de dokument som rör återförandet av kunskap från verksamhetsutvecklingsprojekt. Respondent E (2015) säger då att ”det är svårt att med folk [processen] och erfarenheten hamnar i ett dokument som blir liggande någonstans”. Respondenterna efterfrågar här andra tillvägagångssätt att återföra kunskapen än via dokument och mun-till-mun-principen, se tidigare diskussion i kapitel 4.1.1. Dessa nuvarande tillvägagångsätt bedöms som resurskrävande och svåra att upprätthålla över tid.
Två av respondenterna menar att de inte hinner mäta effekterna av sina implementeringar. Att skapa och implementera processen prioriteras högre än att spendera resurser på att införa mätbarhet i design skedet. Dessutom nämner respondenterna att de inte anser sig vara på en sådan akademisk nivå när det gäller mätbarhet i sin verksamhetsutveckling.
Det respondenterna mäter och följer upp är medarbetarundersökningar, kundundersökningar och benchmarking mot andra företag, vilket Respondent A (2015) uttrycker som ”uppdragsuppföljning och även nöjdkundmätning på en lite högre nivå hos våra kunder”. Det uttrycks även att man har kontakter med andra liknande företag och till och med gör benchmarking, dock ostrukturerat. Detta uttrycks av respondent E (2015) genom ”Vi benchmarkar rätt mycket, försöker vara ute hos kunderna så mycket möjligt för att få en förståelse kring dom då, men vi har inte den här strukturerade processen”. Det görs även interna- och externa revisioner av olika delar av företaget. De interna revisionerna beskrivs som att de kan innehålla en vinkling då de ofta revideras av medarbetare i processen. De externa revisionerna är ofta på en övergripande nivå där det handlar om att säkersälla ett certifikat. Ingen av dessa två revisionsformer bidrar till att öka resurserna för att implementera mätbarhet i sin verksamhetsutveckling i dagsläget enligt respondenterna.
Författarna reflekterar över att innan gemensamma processer skapades kunde respondenternas företag mäta vissa lokala processer. Efter att ha gått till en gemensam struktur har mätningsmöjligheten som tidigare fanns gått förlorad. Företagen anser att mätningar av specifika verksamhetsutvecklingsimplementeringar endast kan göras då processerna är gemensamma. Det finns ibland respondenterna ett tydligt sätt att bryta ner krav om att omvandla detta till förändringar eller förbättringar av verksamheten. Men respondenterna har svårigheter att sätta mätkrav på implementeringen eller att mäta före, under och efter en implementering. Det förs också fram åsikter om att de inte anser det viktigt att mäta processer förrän de har visat sig att de är lämpliga och används. Respondent D (2015) yttrycker det med följande: ”Så det blir ju först när vi har fått upp dom på banan som vi börjar mäta och kan se, att jo […] det ser ut att gå på rätt håll”. Författarna uppfattar
44 en brist i tilltro och förmåga till att de klarar av att mäta sina implementeringar. Dessutom verkar det saknas insikt om vikten av att mäta en implementering för att se dess effekt, även om den är ny och förbättringen inte är etablerad.
4.3.5 Hur använder företagen olika former av IT-stöd för att stödja och effektivisera sin verksamhetsutveckling?
Respondenterna säger sig idag använda avancerade program som Qualiware, ARIS, MEGA och Share Point-portaler parallellt med mindre avancerade program såsom Visio och Excel. Respondent D menar att i de större systemen så är det ”styrandet av dokumentationen som hamnar där, och verktyg för utveckling, Visio”. Man säger sig ha olika syften med programmen. De mer avancerade används av kvalitetavdelningen för att kunna skapa strukturer och rita upp verksamheten, implementera processer, och stödja dessa med processkopplingar och dokumentationsstöd. Medan de mindre avancerade används för att göra skisser, göra det möjligt för medarbetare med mindre kunskap om programen att kunna delta. Respondent D (2015) menar i detta sammanhang att ”vi använder väldigt mycket Visio i Workshops och sådär. Oftast är det snabbast och effektivast att vrida och vända i”. De avancerade programen anses vara flexibla och kraftfulla nog, det är inte där huvudproblemen för deras verksamhetsutveckling ligger.