Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats
Vårterminen 2010
Att bevara ett företags anseende
En fallstudie av SJ AB:s arbete med Twitter som kommunikationsverktyg
Handledare: Författare:
Caroline Waks Karl Nielsen
Sammanfattning
Datum:
2010-06-07Nivå:
Kandidatuppsats i företagsekonomi, 15 hpFörfattare:
Karl Nielsen, Samuel WahlgrenHandledare:
Caroline WaksTitel:
Att bevara ett företags anseende - En fallstudie av SJ AB:s arbete med Twitter som kommunikationsverktygSyfte:
Uppsatsen syftar till att beskriva och analysera hur SJ använder Twitter som ett nytt kommunikationsverktyg. Den stora krisen under vintern 2009/2010 har tagits in som en variabel för att se hur SJ har jobbat för att bevara legitimitet och anseende.Metod:
Utifrån teorier om anseendehantering, kommunikation och krishantering har en teoretisk bas skapats. Med denna bakgrund utfördes två kvalitativa intervjuer samt en insamling av sekundärdata i form av ett webinarium gällande SJ:s arbete med Twitter samt en kategorisering av Twitterinlägg.Abstract
Date:
June 7, 2010Level:
Bachelor Thesis in Business Administration, 15 creditsAuthors:
Karl Nielsen, Samuel WahlgrenAdvisor:
Caroline WaksTitle:
How to manage a company’s reputation – a case study of SJ and their work with Twitter as a crisis communication toolPurpose:
This thesis aims at describing and analysing how SJ uses Twitter as a new communication tool. The big crisis during the winter of 2009/2010 has been brought in as a variable to see how SJ has worked to maintain their legitimacy and reputation.Methodology:
Through theories on reputation management, communication and crisis management, a theoretical base has been created. With this background two interviews have been made and secondary data, including both a webinar about SJ’s work with Twitter and a categorization of Twitter posts, has been collected.INNEHÅLLSFÖRTECKNING
INLEDNING...5
BAKGRUND... 5
PROBLEMDISKUSSION... 6
SYFTE & AVGRÄNSNINGAR... 7
TEORETISK GENOMGÅNG...8
LEGITIMITET OCH FÖRETAGSANSEENDE... 8
ANSEENDEHANTERING... 10
KOMMUNIKATION GENOM SPECIELLA ENHETER... 11
SKAPANDET AV DIALOG, DEN EFFEKTIVA FÖRETAGSKOMMUNIKATIONEN... 12
KRISHANTERING... 14
TEORETISK SAMMANFATTNING... 14
METOD ... 16
VAL AV ÄMNE OCH FALLFÖRETAG... 16
METODVAL... 16
VAL AV DATAINSAMLING... 17
Intervjuer ... 17
Val av respondenter ... 18
Dokument och andra källor... 18
EMPIRISK GENOMGÅNG ... 21
OM SJ OCH KRISEN... 21
TWITTER... 21
SJ PÅ TWITTER... 22
Det konkreta arbetet på Twitter ... 23
Arbetet med Twitter under krisen ... 24
STUDIE AV SJ:S KOMMUNIKATION PÅ TWITTER... 25
ANALYS ... 28
NY KANAL, NYA MÖJLIGHETER... 28
TWITTERREDAKTIONEN SOM GRÄNSÖVERSKRIDANDE ENHET... 30
TWITTER SOM KRISHANTERINGSVERKTYG... 31
SLUTSATS... 33
KÄLLFÖRTECKNING... 35
BILAGOR... 37
Kapitel 1
INLEDNING
I detta kapitel förklaras bakgrunden till fallstudien. Denna bakgrund leder sedan till en problemdiskussion samt en problemformulering. Vidare beskrivs även syftet med fallstudien
samt vilka avgränsningar som gjorts.
Bakgrund
Ett företags goda anseende fungerar som en magnet då det stärker en organisations attraktionskraft (van Riel & Fombrun, 2007 s.47). Forskare inom sociologi, psykologi och marknadsföring har lyckats visa att människor styrs av känslor i större utsträckning än vad traditionella samhällsteorier påstår. Människor handlar produkter och tjänster från företag de litar på och rekommenderar företag som de har en positiv bild av (Pallas & Strannegård, 2010 s.16). Detta innebär att ett företag med gott anseende kan åtnjuta ett antal fördelar tack vare detta. Bland annat kan ett gott anseende hjälpa ett företag att locka till sig bättre personal, få betala mindre för varor, ta mer betalt för sina egna varor, få bättre och gratis presstäckning och även andra fördelar som bidrar till att öka vinsten i ett företag (Doorley & Garcia, 2007 s.4; van Riel & Fombrun, 2007 s.47). Vissa forskare menar att anseendet håller på att utvecklas till organisationers viktigaste resurs och har blivit en allt mer aktuell fråga för organisationsledare (Pallas & Strannegård, 2010 s.15-16). Som den kände finansmannen Warren Buffet (1930-) sade:
”It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you think about that, you'll do things differently” (Quotationsbook, 2010)
tidigare (Griffin, 2008 s.5). Medialiseringen1 har blivit en viktig del av utvecklingen av anseendet, där företag värnar, skyddar och framhåller bilder av sig själva (Pallas & Strannegård, 2010 s.16). Utvecklingen av teknik och utbredningen av Internet har även lett till en förändring i hur människor söker och tar emot information (Griffin, 2008 s.43). Detta innebär att traditionella medier numera har stor konkurrens från digitala medier, där tempot i nyhetsflödet är mycket högre (Grafström & Windell, 2010 s.58). Genom sociala mediers utveckling har tidigare icke-spridd information blivit sökbar genom bloggar et cetera (Pallas & Strannegård, 2010 s.16). Nackdelen med det ökade informationsflödet och nya medier är att till exempel Internet är en relativt okontrollerbar källa där företag utmanas i att hantera sitt anseende. De flesta jobbar fortfarande för att hitta sin rätta plats i detta medium (Griffin, 2008 s.43; Pallas & Strannegård, 2010 s.16).
Som en del av ett modernare kundhanteringssätt har SJ AB (nedan benämnt SJ) implementera Twitter som en ny kommunikationskanal. Denna kanal möjliggör tvåvägskommunikation med kunderna via Internet, där allmänheten kan uttrycka åsikter och som SJ sedan har möjligheten att svara på i realtid (SJ, 2009). Under vintern 2009/2010 har SJ samtidigt dragits med stora problem då den stränga vintern skapat både vagnbrist och spårproblem. Detta ledde till en mindre folkstorm då kunderna drabbades väldigt hårt. Tågen har en viktig samhällsfunktion och 115,000 personer reser med SJ varje dag (SJ, 2010a). SJ stod därför inför en situation där deras legitimitet som transportaktör delvis stod på spel. En faktor som förstärkte detta scenario är avregleringen av persontrafiksmarknaden vilket ökar konkurrensen och sätter större press på SJ och dess balans mellan legitimitet och effektivitet. Men vilken roll spelade egentligen den nya Twitterkanalen i detta sammanhang? Är det en ny, välfungerande kanal som kunde hjälpa SJ i deras arbete med anseendehantering under en svår tid?
Problemdiskussion
De fördelar som företag kan åtnjuta tack vare ett gott anseende och den stora utmaning ett företag i kris eller med stora problem har i att bevara sitt anseende är en intressant kombination att studera. De enorma problem SJ har drabbats av under vintern 2009/2010 är således högintressanta att studera för att se hur de har jobbat för att behålla sin legitimitet
1 Medialisering är när skeenden och processer är anpassade efter massmediernas logik och praktik (Pallas &
gentemot sina kunder. Denna uppsats inriktar sig på anseendehantering och i synnerhet kommunikation, då detta är en av de viktigaste faktorerna företag använder sig av för att kunna återupprätta anseende och relationer vid kriser. Därför blir den relativt nya Twittergruppen ett extra intressant kommunikationsverktyg att studera då SJ använt denna grupp, medvetet eller omedvetet, som ett krishanteringsverktyg och en resurs för att bevara företagets anseende. På grund av krisen ökade pressen från kunderna och således även informationsflödet via den nya kanalen (Tweetstats, 2010). Undersökningen syftar till att analysera hur denna enhet har arbetat för att föra vidare den information som erhålls från kanalen och om den verkar för att upprätthålla företagets anseende. Eller är det bara är en PR-kanal som infördes för att SJ ska ses som ett modernt företag. Då Twitter allmänt är en ny kommunikationskanal för företag blir resultatet av denna studie mycket intressant för andra företag att se möjligheterna, och undvika problemen, förknippade med en etablering på Twitter. Funderingar väcks även kring huruvida SJ:s implementering av en Twitterenhet är ett steg i rätt riktning, det vill säga om den faktiskt används/kan användas för att öka företagets legitimitet och anseende, eller om den är ett misslyckande som inte motsvarar kundernas förväntningar? Kan social media2 fungera som ett komplement till traditionell media eller är det en helt egen kanal?
Syfte & Avgränsningar
Syftet med denna uppsats är att beskriva och analysera hur SJ använt sig av Twitter som nytt kommunikationsverktyg och som verktyg för att upprätthålla sin legitimitet som transportaktör, speciellt under den stora kris som inträffade under vintern 2009/2010.
Uppsatsen avgränsar sig till vintern 2009/2010 då SJ hade stora problem. Då SJ sköter persontransporter och det till stor del är dessa kunder som drabbats av krisen, kommer uppsatsen endast fokusera på kunderna som intressentgrupp och kommunikationen mellan dem och SJ. Kommunikationen i sig kommer även att avgränsas enbart till Twitter. Uppsatsen kommer inte heller ta upp anseende som ett värde i pengar eller i övrigt att försöka mäta anseende, utan fokuserar endast på anseende ur ett intressentperspektiv. Detta betyder att varumärke, identitet, Corporate Social Responsibility och andra koncept som förknippas med anseende inte kommer att behandlas här.
2 Sociala medier är ett samlingsnamn på kommunikationskanaler som tillåter användare att kommunicera direkt
Kapitel 2
TEORETISK GENOMGÅNG
I detta avsnitt presenteras teorier om anseendehantering med utgång i institutionell teori där tyngden lagts på kommunikation samt krishantering.
Legitimitet och företagsanseende
I dagens samhälle har kraven på att företag ska anpassa sig till den institutionella omgivningen ökat (Meyer & Rowan, 1977). Istället för att bara göra det som är effektivt för företaget menar Meyer & Rowan (1977) att institutionella ”regler”, det vill säga samhällets informella krav på företag, skapar formella organisationsstrukturer för att uppnå legitimitet. Legitimitet är enligt Mitchell, Agle och Wood (1997) socialt accepterade och förväntade strukturer eller beteenden. För att ett företag ska anses vara legitimt måste det därför anpassa sig till den institutionella omgivningen genom att skapa de formella strukturer som omgivningen förväntar sig (Meyer & Rowan 1977). Sahlin-Andersson och Wedlin (2008) konstaterar istället hur dessa formella strukturer sprids. De menar att företag imiterar idéer från andra företag som sedan anpassas och översätts för att göra dem effektiva i dess nya sammanhang. Imitationen kan ha sitt ursprung i att idén för tillfället anses vara modern och kan på detta sätt hjälpa företaget att anses legitimt. Eftersom det finns ett stort antal olika intressenter som ställer krav på företagen menar Mitchell et al. (1997) att det är viktigt för företag att prioritera vissa intressenter då det är svårt att tillfredställa alla samtidigt. Genom att fokusera på de intressenter som för tillfället kräver uppmärksamhet kan företaget uppnå en högre legitimitet.
Legitimitet anses av vissa forskare gå hand i hand med ett företags anseende (Van Riel & Fombrun, 2007 s.56). Ett antal forskare har försökt sig på att definiera vad ett företags anseende är. Redan år 1984 beskrev Toplian det som:
”Ett företags anseende skapas av de förväntningar, attityder och känslor som konsumenter har på företagets karaktär och den underliggande trovärdighet som företagsprofilen står för”
(van Riel & Fombrun, 2007 s.44, egen översättning)
förväntningar eller inte (van Riel & Fombrun, 2007 s.43). Detta betyder att ett företags långsiktiga framgång och legitimitet på marknaden beror på dess interaktion med ett nätverk av olika intressenter (Griffin, 2008 s.11). För att återkoppla till Mitchell et al. (1997) bör ett företag enligt detta synsätt utvärdera vilka intressenter som betyder mest och sedan fokusera mer på dem för att uppnå ett gott anseende. Orsaken till varför företag aktivt bör arbeta för att upprätthålla ett gott anseende skiljer sig något inom olika forskningsområden. Inom ekonomiska teorier och strategiska ledningsteorier är företagsanseende väldigt viktigt då det kopplas samman med företagets komparativa fördelar. Inom sociologin anses ett företags anseende vara en indikator på legitimitet och kan således kopplas samman med de institutionella teorierna. Anseende blir då ett slags bedömning av en organisations prestationer i förhållande till förväntningar och normer från den institutionella omgivningen (van Riel & Fombrun, 2007 s.55-56).
Eftersom anseendet inte skapas av företaget själv utan av intressenternas samlade intryck av företaget är det viktigt att notera hur dessa intryck formas för att företaget ska förstå anseendets natur och hur det kan påverkas. Enligt Bromley (2000) finns det tre typer av informationsbearbetning som påverkar personers intryck av ett företag. Dessa beskrivs i figur 1. Den första är på primär nivå och baseras på personers egna erfarenheter i kontakt med företaget. Den andra är på
sekundär nivå, baserad på en persons närmaste omgivnings (familj, vänner och kollegor) förmedlade intryck av ett företag. Den sista och tertiära typen av informationsbearbetning baseras på information från massmedia, reklam och annan publicitet. Den primära typen är enligt Bromley den som har störst effekt på individers intryck av ett företag. Denna är dock mer sällsynt än de andra två, vilket gör att mest information tar personer till sig via sin omgivning och via massmedia. I likhet med Bromley (2000) har Pallas och Strannegård (2010:16) kommit fram till att känsloproduktionen (attityder, åsikter och känslor) är central. Genom att ladda relationer, upplevelser och associationer positivt kan ett företag bygga upp sitt anseende.
Fig. 1 – Informationskällor som formar en persons
intryck av ett företag.
Anseendehantering
Om ett företags anseende är gott kan det generera många fördelar. Det är därför viktigt att aktivt arbeta med anseendehantering. Ett företags anseende kan dock vara svårt att hantera och styra eftersom det kan påverkas av alla delar i organisationen (Griffin, 2008 s.12). Anseende och kundlojalitet kan förändras väldigt snabbt. Om ett företag misslyckas med att hantera ett problem eller en kris kommer det snabbt märkas hur värdefullt anseendet var innan problem uppstod (Griffin, 2008 s.16). Anseendehantering är enligt Doorley och Garcia (2007:9) en samling av flera faktorer. Det handlar om vad företaget gör (vad det presterar och hur det beter sig) samt vad det kommunicerar. Detta blir även tydligt om vi jämför med hur personer formar sina intryck enligt Bromleys modell (figur 1). ”Vad företaget gör”, kan forma de egna erfarenheterna och omgivningens intryck av företaget. ”Vad företaget kommunicerar” via massmedia, reklam och publicitet blir sedan den sista faktorn som påverkar det totala intrycket. Detta kan dock ha förändrats i och med ny media som har skapat nya möjligheter för företag att kommunicera och interagera med sina intressenter. På grund av den snabba tekniska utvecklingen och självfallet Internet har synen på information och informationsflöden förändrats drastiskt. Detta gäller självklart även för företag som plötsligt har en stor utmaning i att hantera sitt anseende i detta medium som är mycket svårtkontrollerat. Organisationers hemsidor, en plattform för egna budskap, har blivit en droppe i det hav av åsikter som slåss om uppmärksamheten för att påverka olika intressenter. Den ökade misstron till många företag har lett till att företagens egna kommunikationer ibland anses som föga trovärdiga. Företag försöker att hantera detta genom att engagera sig mer i de nya media men kämpar fortfarande för att hitta sin naturliga plats. Internet kan till exempel vara fyllt med fler risker än möjligheter och kräver därför en försiktig hantering. Det blir viktigare för företag att bidra med bättre information snarare än mer information. Detta kan gynna både företaget och dess målgrupp (Griffin, 2008 s.44-47).
Ny media skiljer sig, jämfört med traditionell media, vad gäller professionell kommunikation och anseendehantering enligt Doorley och Garcia (2007:114-115) i tre viktiga hänseenden:
interaktivitet, mätbarhet och variation. När företag använder sig av Internet för att sprida
meddela sig. Feedback i sig är inget nytt, men Internet ger företag möjlighet att få feedback i realtid och underlättar arbetet med att mäta och analysera den. Ny media skapar också fler kommunikationskanaler att välja på. Detta innebär både möjligheter och utmaningar. Det gäller att hitta det medium som bäst når målgruppen, det vill säga de intressenter som företaget valt att prioritera. Ofta innebär detta att man använder sig av flera olika medium för att inte missa någon i målgruppen. Även Grafström och Windell (2010:73) menar att utvecklingen av sociala medier ger företag nya möjligheter att kommunicera, framför allt beträffande möjligheten att påverka mediebilden av sig själva. De nya medierna ger företag möjlighet till direkt- och personlig kommunikation med sina intressenter men ställer även krav på att nå många intressenter i olika forum. Detta för att intressenterna har otaligt många forum att välja på.
Kommunikation genom speciella enheter
att det är viktigt att dessa enheter även används för att föra en kommunikation inom företaget för att tillgodose interna intressenter.
För att göra enheterna effektiva pekar både Engwall (2006) samt Grünberg och Pallas (2009) på hur viktiga individerna som arbetar i dessa grupper är. Här krävs expertis. Williams (2002) trycker även på vikten av goda personliga egenskaper för att dessa personer externt ska kunna skapa tillit och bygga nätverk av relationer. För att skaffa sig rätt specialister kan företaget anställa personer som har jobbat för någon intressentgrupp. Allt handlar om att skräddarsy enheten för att på bästa sätt kunna bemöta den speciella intressentgrupp som enheten riktar sig mot (Engwall, 2006; Grünberg & Pallas, 2009). Det finns dock problem med dessa typer av enheter då specialiseringen kan begränsa kommunikationssystemens effektivitet. Den utgör till exempel ett hinder för att skapa överensstämmelse mellan den interna och externa kommunikationen. Dessutom rapporterar olika enheter ofta till olika chefer (van Riel & Fombrun, 2007 s.3,15). Interaktion inom företaget är därför den stora utmaningen för kommunikationsfunktionerna och kan bara hanteras väl då de taktiska aktiviteterna i kommunikationsenheter arbetar för att uppfylla företagets övergripande strategiska mål (van Riel & Fombrun, 2007 s.273). Interaktion inom företaget är även viktigt för att anseendearbetet inte ska stanna upp och bara bli en del av organisationens kommunikationsenheter (Griffin, 2008 s. 74).
Skapandet av dialog, den effektiva företagskommunikationen
Som tidigare nämnts har intressenterfått en allt tyngre roll i företags institutionella omgivning och företag spenderar ofta stora summor på att kommunicera med sina intressenter. Det blir därför extra viktigt att det som kommuniceras också är effektivt. Grunig (1992:285-292) föreslår en tvådimensionell modell med fyra olika
typer av kommunikation som enligt honom är olika effektiva (figur 2). Enligt Grunig är
propaganda den minst önskvärda formen av företagskommunikation då den involverar
envägskommunikation. Informationen är dessutom inte helt sanningsenlig. Information till
allmänheten bygger även den på envägskommunikation men till skillnad från propaganda
Fig. 2 Fyra synsätt på kommunikation
försöker företaget här helt att bygga på sanningsenlig information. Det som skiljer symmetrisk och asymmetrisk tvåvägskommunikation är, förutom de olika sanningsgraderna, att asymmetrisk inte inbjuder till speciellt mycket dialog. Vid symmetrisk tvåvägskommunikation, som enligt Grunig är den idealistiska typen av kommunikation, är båda parter öppna och ärliga med var de står och utbyter information på ett respektfullt sätt för att nå konsensus gällande situationen. Grunigs tvådimensionella modell uppmuntrar företag att noggrant tänka igenom sina intentioner när de ska kommunicera med en målgrupp.
Krishantering
Trots att de har samma mål, att främja och skydda företagets anseende genom potentiellt dåliga tider, menar Griffin (2008:111) och Doorley och Garcia (2007:330) att det är viktigt för företag att skilja på problem- och krishantering. Den största skillnaden är att vid problemhantering (jfr Tax et al., 1998; Ballantyne, 2004) har företagen oftast mer tid och utrymme att agera då det handlar om vardagliga problem (Griffin, 2008 s.112). En kris däremot är synonymt med en akut risk för företagets anseende/legitimitet (Griffin, 2008 s.80) och om den sköts på ett dåligt sätt riskerar företaget, förutom sitt anseende, att även skada hela verksamheten och dess konkurrenskraft (Doorley & Garcia, 2007 s.326). Till skillnad från ett problem kommer en kris plötsligt och den leder oftast till en intensiv extern granskning (i huvudsak genom media) vilket sätter företaget och dess anseende i fokus (Griffin, 2008 s.80). Utifrån dessa argument kan vintern 2009/2010 kategoriseras som en kris för SJ. Den hårda vintern kom plötsligt och det fanns inga förberedelser för att kunna hantera en sådan kris. Även det mediala uppbådet var stort och satte således SJ:s anseende i fokus (Lindgren, 2010). För att ha en effektiv krishantering handlar det, likt den vanliga anseendehanteringen, inte bara om vad företaget gör utan även vad de kommunicerar till omgivningen (Doorley & Garcia, 2007 s.326). Problemet är att företagsledningar ofta tror att beslut och kommunikation gällande kriser är två vitt skilda saker. Ett vanligt misstag är att tro att kriskommunikation handlar om att komma med lugnande ord till omgivningen (Griffin, 2008 s.84). För att lösa en kris på ett så effektivt sätt att företagets anseende upprätthålls finns det enligt Doorley och Garcia (2007:330-332) tre nyckelkoncept gällande kommunikationen. Det första är snabbhet. Genom ett snabbt svar på krisen visar företaget att de agerar. Det andra är innehållet, att fokusera på vad företaget gör för att lösa krisen istället för att bara ”snacka” över det. Det tredje är effektiv distribution, en nyckel för att nå ut till den rätta målgruppen. Människor är generellt förlåtande och kommer således ofta att förlåta ett företag för en kris, om den har hanterats på rätt sätt. Bra kriskommunikation kan köpa företaget tid, men det kan inte ensamt rädda dess anseende (Griffin, 2008 s.86).
Teoretisk sammanfattning
Kapitel 3
METOD
I detta metodkapitel beskrivs vilka metoder som använts i vår fallstudie. Kapitlet är indelat i val av ämne och fallföretag, metodval samt beskrivning av datainsamlingen.
Val av ämne och fallföretag
Intresset för vår studie grundar sig i att vi ville studera ett företags anseendehantering i svåra tider. SJ som fallföretag valdes av den anledningen att de precis har stått inför en väldigt svår situation där många kunder har berörts på ett negativt sätt. SJ har varit väldigt uppmärksammat i media då vinterns väder har ställt till stora problem. Den första tanken var att titta närmare på hur SJ kommunicerade med sina kunder under en sådan kris för att upprätthålla sitt anseende. När studien sedan initierades hittades en ny och intressant vinkling av problemet. SJ hade etablerat en Twittergrupp sedan en tid tillbaka och de fick det hett om öronen under denna period. Därför beslutades det att uppsatsen skulle inriktas på kommunikation via Twitter. Social media har etablerat sig som en ny och modern kommunikationskanal för företag vilket gör det till ett intressant fenomen att studera, speciellt under en kris. Allt fler företag väljer att använda sociala medier för att komma närmare sina kunder men fokus ligger ofta på de ökade marknadsföringsmöjligheterna. Det finns dock fler möjligheter med dessa nya kommunikationskanaler. De är moderna medier som blivit allt mer vanligt bland företag som feedbackverktyg (Doorley & Garcia 2007 s.115). SJ:s Twittergrupp ger en unik möjlighet att studera ett aktuellt ämne och hur ett företag använder sig av en modern kommunikationskanal för att försöka bevara sin legitimitet och anseende som aktör på marknaden.
Metodval
inte för en hel population utan kommer snarare med teoretiska förslag/påståenden om hur Twitter kan användas av företag (Blumberg et al., 2005 s.191). Silverman (2000:130) kallar detta för ”teoretiskt stickprov” och menar att kvalitativ forskning följer en teoretisk snarare än statistisk logik och att teoretiska stickprov är att välja en grupp eller kategori att studera utifrån deras relevans i förhållande till forskningsfrågan. Vi anser att SJ är ett relevant fall att studera utifrån vår frågeställning. Detta betyder att fallstudieföretaget inte är valt slumpmässigt utan vi baserar vårt val av SJ på vår teori. Fallstudien av SJ är utformad för att ge en nära och detaljerad granskning av en speciell enhet som kan utgöra ett fall som är relevant och förekommer i ett vidare spektrum (Silverman, 2000 s.132).
Val av datainsamling
I studien har vi valt att använda oss av primär- och sekundärdata. I en fallstudie finns det enligt Blumberg et al., (2005:193) tre primära källor för information; intervjuer, dokument och arkiv samt observationer. De primära källor vi använt oss av utgörs av en intervju med kommunikationsansvarig på SJ samt en e-postintervju med chefen för digitala kanaler på SJ. Utöver dessa två intervjuer har vi valt att studera hur SJ har kommunicerat med sina kunder på Twitter genom att kategorisera deras inlägg för att få en klarare bild av vad kommunikationen i den kanalen egentligen handlar om. De primära källorna är speciellt insamlade för att hjälpa till att svara på uppsatsens specifika frågeställning (Saunders, Lewis & Thornhill, 2007 s.607). De sekundära källor som använts är en inspelning av en presentation framförd av en marknadskommunikatör och Twitterredaktionsmedlem på SJ, andra sekundära källor från SJ såsom årsredovisning samt olika artiklar hämtade på Internet.
Intervjuer
digitala kanaler corporate på SJ en e-postintervju med stängda frågor (Bilaga 1), detta för att få svar på både oklarheter och följdfrågor från presentationen som vi blivit hänvisade till. Slutligen har en intervju genomförts med kommunikationsansvarig på SJ den 6 maj 2010. Detta för att undersöka hur SJ:s ledning resonerat innan och efter lanseringen av Twittergruppen samt under krisen, vilket är relevant för vår frågeställning och ökar validiteten i vårt resultat (Saunders et al., 2007 s.614). Intervjun ägde rum på SJ:s huvudkontor i Stockholm och respondenten accepterade att den spelades in för att sedan lättare kunna transkriberas och analyseras. Intervjun var av semistrukturerad karaktär, vilket betyder att vi skrivit öppna frågor i förväg men att det fanns utrymme för följdfrågor (Bilaga 2). Målet med intervjun var att ta del av respondentens syn på problemet/krisen samt att denna kunde konfirmera fakta och information som vi redan hade tillgång till (Blumberg et al., 2005 s.193). Vi anser att de tre olika källorna ökar undersökningens validitet då de kompletterar och styrker varandra, något som ökar trovärdigheten i svaren. För att öka reliabiliteten har vi i intervjuerna försökt formulera frågorna tydligt för att undvika missuppfattningar och samtidigt möjliggöra en upprepning av undersökningen.
Val av respondenter
Som medlem i SJ:s styrelse och ytterst ansvarig för kommunikation och Twittergruppen i sig, är kommunikationsdirektören en lämplig person att intervjua för att få en övergripande bild av hur Twitter passar in i SJ:s kommunikationsstrategi. För att sedan få en djupare förståelse för planeringen av Twittergruppens arbete är Chefen för digitala kanaler corporate på SJ en utmärkt intervjuperson som besitter spetskompetens på området och är närmaste chef för Twittergruppen.
Dokument och andra källor
Informationsföreningen (PR of Sweden, 2010). Presentationen/webinariet har sedan transkriberats för att bli enklare att behandla.
Kapitel 4
EMPIRISK GENOMGÅNG
I detta kapitel presenteras en kort bakgrund om SJ som företag, den kris de genomgått under vintern 2009/2010 samt det insamlade materialet kring hur de arbetar med Twitter som
kommunikationskanal.
Om SJ och krisen
Statens järnvägar bildades år 1856 och bolagiserades inte förrän 2001 och blev då SJ AB. SJ ägs av svenska staten och har som uppdrag att bedriva persontrafik i egen regi i samarbete och i konkurrens med andra. SJ:s mål är att vara modernt, lönsamt och kundnära (SJ, 2009) och de beskriver sig själva som ”folkets tågbolag” vilket enligt dem leder till väldigt höga förväntningar från allmänheten (Björling, 2010). Vintern 2009/2010 har på många sätt varit extrem. Kommunikationsdirektören på SJ menar att kaoset egentligen startade redan den 19:e december men det var under perioden 19-21 februari och de efterföljande veckorna problemen var som värst (Lindgren, 2010). Kombinationen av stora snömängder och sträng kyla ledde till stora problem för tågtrafiken. Snöiga spår och isiga tåg ställde till det rejält för SJ och resulterade i att tågen hamnade i kö till verkstaden på grund av skador och avisningsbehov. Bristen på tåg och den myckna snön tvingade SJ att ställa in många avgångar och detta drabbade kunderna hårt (SJ, 2010a).
SJ på Twitter
I oktober 2009 inledde SJ en ny satsning som en del av sin kommunikationsstrategi. Denna innebar att företaget etablerade sig som en aktör bland sociala medier (SJ, 2009). Satsningen gjordes för att de själva ansåg att det var viktigt för företaget att vara närvarande och bevaka vad som sägs i sociala medier. Twittergruppen ansvarar idag för kommunikationen i sociala medier men ses inte som en separat enhet. SJ försöker jobba väldigt integrerat mellan sina kommunikationskanaler genom att de hjälper varandra (Lindgren, 2010). Innan SJ gick ut i sociala medier valde de att noggrant förbereda sig. Idén om att engagera sig i sociala medier hade funnits länge på företaget men det var svårt att hitta resurser. Tanken bakom att starta en Twittergrupp var att kunna föra en dialog med kunderna (Björling, 2010) samt säkerställa SJ:s arbetssätt, tonalitet3 och budskap på Twitter (Gejke, 2010). Kommunikationen i kanalen ska
omfatta allt från att svara på frågor till att berätta om SJ, dess produkter och erbjudanden (Gejke, 2010). SJ beslutade att gruppen skulle vara aktiv på kontorstid, 9-16 varje vardag, då personalen som jobbar med detta även har andra arbetsuppgifter. Det viktiga var att alla i gruppen brann för ämnet sociala medier (Lindgren, 2010). Efterhand visade det sig att Twitterarbetet tog upp mycket mer tid än planerat och SJ planerar nu att förlänga onlinetiderna, dock inte till en dygnet runtservice. Genom att finnas på Twitter, där kunderna finns, vill SJ förstärka sin bild som ett kundnära och modernt företag. Tanken är att möta kunderna på deras villkor och prata med kunderna om det dem vill prata om. För att kunna uppfylla detta har Twittergruppen som mål att svara på alla inlägg, även när de egentligen inte kan ge ett bra svar. Gruppen ska även erbjuda trafikinformation när det händer mycket i trafiken men SJ är noga med att påpeka att de inte ska agera kundtjänst. SJ vill följa dem som reser med tåg, dem som kan tänka sig resa med tåg, dem som har rest med tåg eller dem som överhuvudtaget har en åsikt om SJ och vill diskutera denna. Detta är alltså SJ:s målgrupp (Björling, 2010). SJ tror dessutom att det finns ett antal viktiga beslutsfattare, främst politiker, som följer SJ på Twitter och dessa personer citeras ofta av de mer traditionella medierna (Lindgren, 2010). Det syns också i kanalen att dialogen påverkas av vad som skrivs i traditionella medier (Gejke, 2010).
Det konkreta arbetet på Twitter
SJ valde att planera noggrant för hur de skulle uttrycka sig på den nya kommunikationskanalen. Detta för att de själva värderar uttryckssättet som det viktigaste efter själva närvaron i kanalen. SJ utbildade alla i Twittergruppen i tonalitet för att de skulle känna sig trygga i att svara snabbt. Det finns enligt en av Twittrarna en viss nervositet att föra en direkt talan för företaget, framför allt när en majoritet av kunderna är frustrerade. Ur SJ:s perspektiv är etableringen på Twitter ett steg in i kundernas forum. Därför ansåg de själva att det var viktigt att anpassa sig och föra in en stor del humor och förståelse. Andra kriterier för kommunikationen är att den ska vara varierad och intressant, personlig men inte privat, samt att gruppen ska svara snabbt. När SJ lämnar ut information är de väldigt noga med att den ska vara korrekt, men informationen består ofta av vidarelänkningar då antalet tecken på Twitter är begränsade (Björling, 2010). Om någon individ i redaktionen vill diskutera hur de ska svara på ett Twitterinlägg, lyfts först frågan inom redaktionen och vid större osäkerhet med ansvariga för sociala medier (Gejke, 2010).
PR-byrå för att långsiktigt kunna mäta effekten av sin närvaro i sociala medier (Björling, 2010). På kort sikt försöker SJ att aktivt hålla en intern dialog kring de inlägg som görs på Twitter samt de budskap de själva publicerar. Genom att regelbundet gå igenom Twitterinläggen under en period, anser de sig få en bra bild av trender och viktiga frågeställningar (Gejke, 2010).
Innan gruppen lanserade sin kanal publikt var det viktigt för SJ att internt informera anställda om den nya satsningen. Projektet publicerades på intranätet i form av en blogg för att alla inom företaget skulle kunna följa Twittergruppens arbete och räta ut eventuella frågetecken. Gruppen har även en intern mejladress där de kan skicka ut frågor till personal på företaget vilket har lett till att SJ har byggt upp ett starkt internt nätverk. Kommer det in en detaljfråga via Twitterkanalen finns alltid någon att fråga. Vid den definitiva etableringen krävdes i princip ingen extern kommunikation för att uppmärksamma gruppen. Kunderna hittade snabbt dit själva. SJ målade även innan etableringen upp ett riskscenario där de försökte planera för hur de skulle agera om det hände något som ledde till att det kom in ohanterligt många frågor. SJ menar att det finns en viss förväntan från allmänheten på en sådan här grupp. Skulle det visa sig att SJ inte kunde hantera Twittergruppen skulle det leda till stor besvikelse och det hela skulle ses som en bluff (Björling, 2010).
När SJ väl hade etablerat sig på Twitter fick de många reaktioner de första timmarna. Det gällde mestadels hur de skulle klara av att hantera Twitter som en ny kommunikationskanal då de förväntades bemöta både ilska och frustration från sina resenärer. SJ tycker själva att de har klarat av den initiala anstormningen genom att bland annat visa prov på humor och de tror att folk genom Twitter har en generellt positivare bild av SJ på Twitter än av SJ i sin helhet. Gruppen har fått många tweets som visar på uppskattning av deras närvaro i mediet och ansvariga hoppas att denna positiva syn smittar av sig på övriga delar av företaget. Genom att använda sig av en personlig approach försöker SJ att bygga relationer och framstå mer som en ”vän” i sociala medier. SJ övervägde även om etableringen på Twitter eventuellt kunde försämra företagets varumärke. De tror dock inte på ett sådant scenario då deras närvaro har etablerat ytterligare en kontakt för kunderna att vända sig till (Björling, 2010).
Arbetet med Twitter under krisen
pressmeddelanden skickades ut och personal på stationer och i kundtjänst förstärktes för att nå ut till allmänheten, eftersom kaoset berörde så pass många människor. Stor fokus lades även på hemsidan för att berätta om trafiksituationen. Vad beträffar Twitterkanalen, som bara hade funnits i cirka fyra månader, fanns inga extra resurser att tillgå, något som visar på bristande flexibilitet. Att sätta in extra resurser i Twittergruppen under en sådan kris var inte företagsekonomiskt försvarbart, då aktivitetsnivån i kanalen jämfört med andra medier var mycket lägre vid tillfället. Innan krisen fanns inget stort tryck på kanalen att vara öppet dygnet runt, någots som förändrades under krisens värsta period. Situationen förvärrades av att hemsidan blev överbelastad under den värsta perioden vilket gjorde det svårt för SJ då kunder från Twitterkanalen hänvisades till en annan kanal som låg nere. Krisen gjorde även att Twittergruppen återigen fick se över arbetet med tonaliteten. Under krisen blev det extra viktigt, då en skämtsam ton lätt kan framstå som hånfull. Twittergruppen hade samma problem som övriga delar av SJ, de visste väldigt lite om situationen och kunde då inte heller ge några klara svar på de frågor som kom i kanalen. Efterhand ökade kunskapsöverföringen internt hos alla som jobbade i de kommunikativa kanalerna för att öka kunskapen om produkt- och trafikfrågor. SJ förstod först i efterhand att när de öppnat en kanal som Twitter, kan den inte bortprioriteras om ett liknande scenario skulle uppstå. Medlemmarna i Twittergruppen kände själva att de behövdes och SJ påpekar att de måste ha en lika välorganiserad krisorganisation för den här typen av händelser som vid en eventuell olycka, samt att de måste anamma fler viktiga kanaler än de traditionella (Lindgren, 2010).
Studie av SJ:s kommunikation på Twitter
Statistik visar att SJ:s Twittergruppbemöter 90,89 % av alla tweets riktade till dem med svar (Tweetstats, 2010). Ur tabell 1 kan även utläsas att antalet Twitterinlägg från SJ:s sida ökade explosionsartat efter de tre rätt lugna, inledande månaderna. De tre riktiga vintermånaderna januari – mars har flest tweets med kulmen i februari. Vid en
närmare jämförelse av perioderna 19-26 februari och 21-28 april kan vi se vilken typ av kommunikation som fördes under dessa perioder. Mycket av kommunikationen i februari var av negativ karaktär gentemot SJ (29 %) jämfört med i april då den sjunkit (17 %). I februari
Tabell 1
var det stort fokus på kommunikationsbrister och de tågproblem som kunderna upplevt. SJ har bemött kritiken genom att be kunderna om ursäkt, att berätta vad de gör på SJ för att lösa problemet samt att ge humoristiska svar
för att upprätthålla en god stämning i dialogen. Det riktades dock en del negativ kritik mot Twitterenheten. Den rörde mestadels dess korta onlinetider. Denna typ av kritik var i princip obefintlig i april. Det har trots krissituationen och anstormningen av arga kunder i februari, funnits ganska många positiva kommentarer om SJ (16 %) varav många visade på sympati för företagets situation. Av de positiva kommentarerna var nästan en tredjedel direkt riktade mot Twitterenheten. I april sjönk andelen positiva kommentarer kraftigt (7 %). En annan stor skillnad mellan perioderna var mängden envägsinformation och marknadsföring. I februari var andelen envägsinformation 3 % jämfört med 5 % i april och andelen marknadsföring 0 % jämfört med 8 %. Slutligen var en av de största posterna övrig kommunikation där SJ valt att svara på tweets där de nämnts utan att vara fråga eller kritik (21 % jämfört med 33 %). Inom denna kategori förekommer även feedback och förslag på nya idéer. Bland annat uppmanade SJ under perioden i april kunder att skicka in förslag på funktioner i en mobilapplikation som de håller på att utveckla, vilket gav stort genomslag med nära 40 förslag på en enda dag.
”Borde inte @SJ_AB jobba en helg som denna? Fel att stänga en kommunikationskanal när behovet av
information är som störst” – Tweet riktad till SJ_AB 21 feb,
kl.09:15
”@SJ_AB Sant… även om det är mycket klagomål på er just nu måste ja
ge cred för det ni gör här på Twitter. Skönt att veta att man får svar” – Tweet riktad till SJ_AB 22 feb,
kl.07:09
Kapitel 5
ANALYS
I detta kapitel analyseras de empiriska data som samlats in. Till grund för analysen ligger den teoretiska referensram som presenterades i kapitel 2.
Ny kanal, nya möjligheter
och dialog har varit nyckelfaktorer, den idealistiska typen av kommunikation enligt Grunig (1992). Genom denna typ av kommunikation kan SJ enligt Ballantyne (2004) lättare skapa både ny kunskap i företaget och förtroende hos kunderna. Att SJ påpekar att dialogen i kanalen ofta påverkas av vad som sägs i övrig media visar hur människors intryck formas och påverkas av press och media. Detta sätter företagets anseende i fokus men Twitterkanalen ger samtidigt företaget en möjlighet att kommentera och försvara sig mot det som skrivs, vilket ses som en av de största möjligheterna med sociala medier (jfr Grafström & Windell 2010).
På samma sätt som ett callcenter underlättar Twitterkanalen för kunder att ge feedback då de slipper ansikte mot ansikte momentet. Det som gör SJ:s arbete med Twitter värdefullt är att de inom företaget vidarebefordrar feedback och annan information de erhåller från kanalen (jfr Tax & Brown, 1998; Ballantyne, 2004). Den organisation SJ har byggt upp kring Twitterredaktionen kringgår delvis det möjlighetsproblem som Tax och Brown (1998) tar upp och underlättar arbetet med att svara på kunders frågor. Det gör även att anseendearbetet inte stannar i Twitterenheten utan blir en del av hela organisationen (jfr Griffin, 2008; van Riel & Fombrun, 2007). Behörighetsproblemet (jfr Tax & Brown, 1998) är dock något som kvarstår då Twitterenheten ofta tvingas länka vidare kunder för att de ska få hjälp. Detta betyder att kunden inte kan få direkt hjälp och det tar längre tid att lösa problemet. I de fall då personer allmänt har talat negativt om SJ på Twitter, har de haft möjligheten att ta kontakt med dessa för att be om ursäkt eller försöka förklara vad felet de råkat ut för beror på. Ur ett anseendeperspektiv är detta en viktig möjlighet för företag (jfr Tax & Brown, 1998). Att SJ väljer att svara på nästan alla inlägg riktade till dem gör att dialogen i kanalen blir ganska vardaglig och det visar sig även i statistiken då posten ”övrigt” är väldigt stor (jfr Tabell 2). Att kunna och vilja engagera sig i denna typ av konversationer har för företagen inte tidigare varit möjlig på samma sätt och därigenom är SJ relationsbyggande tack vare Twitter.
kunderna kan vända sig och prata med dem. Men, precis som SJ har gjort, genom att ha en personlig och vänskaplig roll i mediet kan företaget agera relationsbyggande och få ut mer. Twitter ger även företag möjligheten till envägskommunikation, vilket SJ till viss del utnyttjar (jfr Grunig, 1992). Att ett transportföretag som SJ använder denna kanal för att sprida information till allmänheten känns i sig inte konstigt, men å andra sidan står den delen bara för en liten del av inläggen. För att kunna kapitalisera Twitterkanalen, vilket kan göras bland annat genom marknadsföring, gäller det att hålla en bra balans mellan marknadsföring och dialog. För mycket envägskommunikation kan leda till att kunder som följer företaget tappar intresse och förtroende för kanalen då denna typ av kommunikation inte är lika effektiv och förtroendebyggande (jfr Ballantyne, 2004). Ett sätt kan vara att försöka involvera dem som följer kanalen genom att hjälpa företaget med lösningar. Företaget uppmuntrar kunderna att hjälpa dem och samtidigt initieras nya dialoger. Det är viktigt att företag inte missar de möjligheter som finns inom dessa områden på Twitter.
Twitterredaktionen som gränsöverskridande enhet
internt nätverk. Detta för att kunna samla den information som krävs och sedan kunna presentera den utåt. Företag kan naturligtvis inte i förväg veta vad kunder kommer att vilja prata om. Kan företaget sedan inte ge svar blir kanalen ett misslyckande och kundernas förväntningar kan inte tillgodoses. Eftersom det interna informationsnätverket är av så stor vikt är det ett måste att förankra det i hela företaget och se till att det fungerar ordentligt. SJ:s metod att använda en blogg och en mejladress på det interna nätverket kan vara ett steg i rätt riktning mot att föra en dialog även inom företaget. SJ:s modell att integrera Twitterenheten med andra kommunikationskanaler gör att de lättare kan skapa en överenskommelse i vad som och hur saker ska kommuniceras, både internt och externt.
Twitter som krishanteringsverktyg
Kapitel 6
SLUTSATS
I detta kapitel presenteras de slutsatser som kan dras från fallstudien av SJ. Förslag ges även på vidare forskning inom området social media och anseendehantering.
Uppsatsens syfte var att beskriva och analysera hur SJ använt Twitter som ett nytt kommunikationsverktyg för att upprätthålla sin legitimitet och anseende som transportaktör, speciellt under krisen vintern 2009/2010. Detta för att analysera om ny media kan användas av företag i detta syfte. Analysen visar att sociala medier kan hjälpa företag att upprätthålla sitt anseende ur två hänseenden. Bara själva införandet av denna typ av kommunikationskanal gör att ett företag ses som modernt vilket kan skapa legitimitet. Dessutom kan anseendet påverkas positivt genom den dialog som förs i kanalen. Förberedelserna innan inträdet i ett nytt medium är dock väldigt viktiga. Det är troligt att kunder som använder social media har varit i det forumet en längre tid än företaget. Företagen måste således förstå att de träder in i kundernas eget forum och de måste vara beredda på att leva upp till de förväntningar som finns. För att ett företag ska kunna bli framgångsrikt inom social media är det interna nätverket av väldigt viktigt. Det är genom det interna nätverket all information hämtas, vilket möjliggör snabba svar på frågor och korrekt information vilket är grunden för effektiv distribution. Det är även genom det interna nätverket som feedback från kanalen kan föras vidare inom företaget och på så sätt leda till en bättre produkt/tjänst och ett bättre anseende.
ett bra komplement till övriga kanaler. Om företag möjliggör detta kan anseendet upprätthållas och förstärkas på ett effektivare sätt än tidigare.
KÄLLFÖRTECKNING
ASME. 2010. ”What is a webinar”. Hämtad 27 april, 2010 från
http://www.asme.org/Education/Courses/Webinars/Webinar.cfm
Ballantyne, David. 2004. “Dialogue and Its Role in the Development of Relationship Specific Knowledge”, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 19, No. 2, s. 114-123. Björling, Marcus. 2010. ”Webinarium med Marcus Björling från SJ AB 17 feb”, Hämtad 20 april 2010 från
http://rec1.dimdim.com/view/dimdim/f418cef2-6cfb-102d-9515-003048642bd7
Blumberg, Boris., Cooper, Donald R. & Schindler, Pamela S. 2005. Business research
methods. Madrid: McGraw-Hill Education (UK)
Bromley, Dennis B. 2000. ”Psychological aspects of corporate identity, image, and reputation”. Corporate reputation review, vol.3, nr.3, s.240-252
Doorley, John & Garcia, Helio Fred. 2007. Reputation management: The key to successful
public relations and corporate communication. USA: Routledge
Eirikis, Dennis & Eirikis, Mark, 2010. ”Friending transit”. Hämtad 19 april, 2010 från
http://findarticles.com/p/articles/mi_go1566/is_201002/ai_n52375782/?tag=content;col1
Engwall, Lars. 2006. "Global Enterprises in Fields of Governace" i Marie-Laure Djelic och Kerstin Sahlin-Andersson (red), Transnational Governance: Institutional Dynamics of
Regulation, 2006, Cambridge: Cambridge University Press, s.162-165; 168-178.
Gejke, Jenny. Chef digitala kanaler corporate SJ AB, 22 april, 2010, E-postintervju. Grafström, Maria & Windell, Karolina. 2010. ”Nyhetsproduktion i det sociala
medielandskapet”. I Pallas, Josef & Strannegård, Lars (red), Företag och medier. Egypten: Sahara printing, s.58-76.
Griffin, Andrew. 2008. New strategies for reputation management. Storbritannien: Kogan page Limited
Grunig, James E. 1992. Excellence in Public Relations and Communication Management. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates
Grünberg, Jan & Pallas, Josef. 2009. "Barbarians at the Gates? Organizations Protecting and Promoting Their (Non)Technical Cores through Institutional Boundary-Spanning" i Wedlin, L., Sahlin, K. & Grafström, M. (red) Exploring the Worlds of Mercury and Minerva: Essays
for Lars Engwall. ACTA UNIVERSITATIS UPSALIENSIS, Studia Oeconomiae
Negotiorum 51., Uppsala, Uppsala University Press.
Lindgren, Elisabeth. Kommunikationsdirektör SJ AB, Stockholm, 6 maj, 2010, SJ AB:s huvudkontor, Stockholm. Personlig intervju.
Lörstad, Jesper. 2010. ”Hur ska det sägas?”. Hämtad 3 maj, 2010 från
http://www.frilanscopywriter.se/tonalitet-330775
Mitchell, Ron K., Agle, Bradley R. & Wood, Donna J. 1997. “Towards a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts”. Academy of Management Review, 22(4): 853‐886.
Nationalencyklopedin, 2010a. ”Sociala medier”. Hämtad 25 maj, 2010 från
http://www.ne.se/lang/sociala-medier
Nationalencyklopedin, 2010b. ”Twitter”. Hämtad 20 april, 2010 från
http://www.ne.se/lang/twitter
Pallas, Josef & Strannegård, Lars. 2010. ”Ett medialiserat näringsliv”. I Pallas, Josef & Strannegård, Lars (red) Företag och medier. Egypten: Sahara printing, s.6-23.
PR of Sweden. 2009. ”Webinarserie om Sociala medier”. Hämtad 27 april, 2010 från
http://profsweden.ning.com/forum/topics/webinarserie-om-sociala-medier
Quotationsbook, 2010. ”Warren Buffett”. Hämtad 15 maj, 2010 från
http://quotationsbook.com/quote/34014/
Sahlin‐Andersson, Kerstin & Wedlin, Linda. 2008. “Circulating Ideas: Imitation, Translation and Editing” I Greenwood, R., C. Oliver, K. Sahlin och R. Suddaby (red) The SAGE
Handbook of Organizational Institutionalism. SAGE Publications: London, California, s.218‐242.
Saunders, Mark., Lewis, Philip & Thornhill, Adrian. 2007. Research methods for business
students, fourth edition. Spanien: Mateu Cromo, Artes Graficas
Silverman, David. 2000. ”Doing qualitative research – A practical handbook” SJ, 2009. ”Årsredovisning”. Hämtad 8 april, 2010 från
http://www.sj.se/sj/jsp/polopoly.jsp?d=722&a=18881&l=sv#
SJ, 2010a. ”Varför går tågen inte som de ska?”. Hämtad 23 april, 2010 från
www.sj.se/content/1/c6/14/17/06/1329-SJ%20info.pdf
SJ, 2010b. ”SJ:s historia”. Hämtad 12 april, 2010 från
http://www.sj.se/sj/jsp/polopoly.jsp?d=538&a=2192&l=sv
Sweden, 2010. ”Bilaga – Ett hjälpmedel att steg för steg skapa kommunikation som rör
Sverige utifrån den gemensamma plattformen för Sverigebilden”. Hämtad 3 maj, 2010 från http://www.sweden.se/upload/promotion_forum/Promotion_Tools/Brand_Sweden/BILAGA_ FINAL_SWE.pdf
Tax, Stephen S. & Brown Stephen W. 1998. “Recovering and Learning from Service Failure”, Sloan Management Review, Vol. 40, Nr. 1, s. 75-88
Tweetstats, 2010. ”Statistik om SJ_AB på Twitter”. Hämtad 1 maj, 2010 från
http://tweetstats.com/status/sj_ab
Twitter, 2010. ”Om Twitter”. Hämtad 20 april, 2010 från
http://business.twitter.com/twitter101/
Van Riel, Cees B.M. & Fombrun, Charles J. 2007. Essentials of Corporate communication. Storbritannien: Routledge
BILAGOR
Bilaga 1. Intervjufrågor för e-‐postintervju med Jenny Gejke, chef
digitala kanaler corporate SJ AB
den 23 april 2010
1. Vad är det huvudsakliga syftet med Twittergruppen (varför infördes den)? 2. Vad hoppas ni kunna få ut av gruppen?
3. Vilken typ av information vill ni förmedla via gruppen? 4. Hur övervakar ni vad som sägs?
5. Hur sparar ni informationen?
6. Analyserar ni informationen? Om ja, hur?
7. Hur använder ni den information ni får via Twitterkanalen? 8. Hur hämtas informationen som ges ut genom kanalen?
9. Skänker Twitterkanalen mer än bara en ny kanal för kunderna att kontakta er? Tror ni att ni ses som moderna?
10. Hur skiljer sig denna Twitter mot andra mer traditionella kommunikationskanaler? (vad kommuniceras, hur kommuniceras det)
11. Vilka personliga egenskaper tycker du att de som Twittrar bör besitta?
12. Vilka befogenheter har de som Twittrar? Vad kan de själva göra utan att behöva kontakta andra?
13. Ser ni Twitterkanalen som en marknadsföringskanal, en kundtjänst, eller något helt annat?
14. Hur arbetar kanalen med rykteshantering?
15. Vad är fördelarna med denna kanal jämfört med andra?
16. Vad skulle SJ enligt dig kunna göra (allmänt) för att förbättra sitt rykte?
Bilaga 2. Intervjufrågor för semistrukturerad intervju med Elisabeth
Lindgren, kommunikationsdirektör SJ AB
SJ AB:s huvudkontor, den 6 maj 2010
1. Vilka kommunikationskanaler använder ni idag gentemot era kunder?
2. Ni skriver själva att ni vill vara ett kundnära företag. Vad är kommunikationens roll i detta? Har ni infört nya enheter för att öka dialogen?
3. Hur har ni byggt upp er struktur inom företaget gällande kommunikationen? Har ni särskilda grupper/speciella enheter som hanterar kommunikationen med olika intressenter?
4. Fanns det någon plan för hur en situation som den som uppstod (krisen) skulle hanteras kommunikationsmässigt? Hur såg den ut?
5. Vilka kommunikationskanaler var viktigast under krisen?
6. Använde ni er av några nya kanaler som stöd till de befintliga under denna period? 7. Vilken typ av kommunikation har ni ansett vara viktig under den svåra tiden? Vilken
typ av information har kommunikationen innehållit? 8. Hur ser ni på anseende?
9. Mäter ni ert anseende på något sätt?
10. Vad tror du att kommunikationen kan göra för att upprätthålla ert anseende? Vad är dess roll?
11. Varför valde ni att införa Twitterkanalen? Varför behövs den?
12. Hur skiljer sig kommunikationen i kanal jämfört med mer traditionella kanaler? 13. Vad är målet med Twitterenheten? Vad har den för huvudsakliga uppgift? 14. Vilken typ av kommunikation ska enheten använda sig av?
15. Vilka egenskaper anser ni vara viktiga hos dem som twittrar? Hur valdes i dem ut? 16. Fanns det någon tanke om hur denna enhet skulle agera under de svåra månaderna? 17. Hur förändrades gruppens funktion under denna tid?
18. Vad lärde ni er under den perioden om vi fokuserar på Twitterkanalen? 19. Som beställare av Twitterenheten, vilken roll har du?
