1.1 Innovation och agil utveckling

;

Sammanfattning

Ämnet innovation har avhandlats gediget inom företagsekonomin. De specifika villkoren för innovation inom olika branscher är emellertid lika välgranskade. Denna studie under- söker Scrum, vilket är ett agilt utvecklingsramverk populärt bland mjukvaruutvecklings- företag, och sammanlänkar det med de teoretiska modellerna innovationsvärdekedjan och innovationshantering för att dra slutsatser om hur Scrum påverkar innovationspro- cesser samt hur det kan bistå företag i att hantera de utmaningar, risker och möjligheter som kan uppstå i samband med innovation. För detta används en kvalitativ metod ba- serad på intervjuer med aktiva utvecklare på tre företag. Resultaten pekar på att Scrum hjälper utvecklare att hantera risker i innovationsprocesser genom att alterera dem på ett sådant sätt att tiden mellan produktutveckling och återkoppling på utfört arbete minskar, samt att Scrums rolltilldelning bidrar till företagets länkar mellan produktägare och in- tressenter. De dagliga ceremonierna inom Scrum utgör eventuellt även ett mindre bidrag till en innovativ organisationskultur. Dessa slutsatser antyder att Scrum utgör ett stöd i mjukvaruutvecklingsföretags innovationshantering. Fortsatta studier rekommenderas med förslag på en processtudie av enskilda mjukvaruutvecklingsprojekt.

Nyckelbegrepp: Scrum, agila metoder, innovation, mjukvaruutveckling

Innehåll

1 Introduktion 4

1.1 Innovation och agil utveckling . . . 4

1.2 Frågeställning . . . 7

2 Teori 8 2.1 Projekt . . . 9

2.2 Vad är innovation? . . . 9

2.3 Innovationsvärdekedjan . . . 13

2.4 Modell för innovationshantering . . . 16

3 Metod 19 3.1 Fältintervjuer . . . 19

3.1.1 Expertintervju . . . 22

3.2 Litteraturstudie . . . 23

3.3 Analys av data . . . 24

3.4 Avgränsningar och metodkritik . . . 25

4 Empiri 27 4.1 Bakgrund om Scrum och innovation . . . 27

4.2 Expertintervju . . . 30

4.3 Fältintervjuer . . . 32

4.3.1 Joel Stenberg . . . 32

4.3.2 Louise Meurling . . . 34

4.3.3 Josef Öhlmér . . . 36

4.3.4 Dave Clarke . . . 38

4.3.5 Tobias Raski . . . 40

4.3.6 Patrik Jarl . . . 41

5 Analys 43 5.1 Scrum som accelererad innovationsvärdekedja . . . 43

5.2 Innovationshantering i Scrum . . . 45

5.3 Övriga iakttagelser . . . 48

6 Slutsats 50 6.1 Kritik och förslag på fortsatt forskning . . . 52

1 Introduktion

1.1 Innovation och agil utveckling

Innovation är av betydande intresse för nästintill alla företag. Det har kopplats till tillväxt, och identifierats som en av de viktigaste egenskaperna som föranleder framgång hos små och medelstora företag (Tidd m. fl., 2013, s. 5-7). Inom företagsekonomin finns det omfat- tande teoretiska ramverk för att beskriva hur innovation sker i företag och hur innovation kan främjas. Hur innovation sker i specifika branscher är däremot ett inte lika bevandrat områ- de vilket innebär att det finns ett betydande utrymme för studier av innovation i enskilda mer specifika kontexter. Ett område som präglas särskilt tydligt av betydelsen av innovation är mjukvaruutvecklingen. Mjukvaruföretag rapporterar högre värden inom en uppsättning egenskaper som etablerats som betydelsefulla för innovation än traditionell material- och tillverkningsindustri (Björkdahl och Börjesson, 2011), vilket kan ses som en indikation på att de ständigt strävar efter att ligga i teknologisk framkant och att nya kreativa idéer är en synnerligen viktig framgångsfaktor (Innovation-Matrix, 2018). Konsekvenserna av att för- lora innovationsförmågan kan vidare bli kostsamma för många företag. Lönsamheten kan minska som ett resultat av att mer innovativa konkurrenter erövrar marknadsandelar och i slutändan kan det enskilda företaget finna sig akterseglat. Ett av de mest kända exemplen på ett sådant scenario är videouthyrningsföretaget Blockbusters konkurs år 2010 vilket till stor del var ett resultat av att streamingtjänster som Netflix förändrade hur konsumenter ser på film och sedermera etablerade sig på bekostnad av Blockbuster (Cole, 2019).

Mjukvaruutvecklare möter en särskild utmaning i sin strävan efter innovation, eftersom de inte har någon fysisk produkt, utan istället en komplex mjukvara som oftast är unik för varje kund. Av denna anledning är mjukvaruprojekt särskilt intressanta eftersom komplexitet ofta kan kräva innovativa lösningar för att hanteras. Mjukvaruutveckling påverkas i detta sam-

manhang av att produkten kräver omfattande planering och där möjligheten att implemen- tera olika komponenter oftast bygger på att en lång rad tidigare lösningar redan färdigställts inom samma projekt. För att hantera detta introducerades så kallade agila utvecklingsme- toder inom mjukvaruutvecklingssfären. Agila metoder är tänkta att uppmuntra flexibilitet i utvecklingsprocessen, att bryta ner större problemformuleringar i mindre delproblem och att låta planer förändras under projektets gång. Det finns ett antal olika mjukvaruutvecklings- metoder som benämner sig agila. Scrum, Extreme programming (XP), Feature driven deve- lopment och The rational unified process (RUP) för att nämna några (Abrahamsson m. fl., 2002). De har alla gemensamt är att de bryter mot mer traditionella mjukvaruutvecklingsfi- losofier.

Den agila utvecklingsfilosofin ställs vanligtvis i kontrast till vattenfallsmodellen som är ett mer traditionellt tillvägagångssätt med rötter i tillverkningsindustrin (se Figur 1.). Det är en utvecklingsprocess genom vilken projektet genomgår ett antal faser i sekventiell ordning.

Dess namn kommer sig av att man ser utvecklingsprocessen som ett nedåtgående flöde, där varje enskild fas ligger till grund för nästa. Stor vikt läggs vid att dokumentera produkten i varje fas och att inte se tillbaka mot färdigställda faser. Viss kritik har riktats mot vatten- fallsmodellen. Lotz (2018) anser att det är svårt att få kunden att förstå produkten under planeringsfasen och att kunden vidare kan bli besviken på slutprodukten på grund denna oförståelse. Babich (2016) menar vidare att metoden kan vara oflexibel och inte tillåter att krav eller lösningar förändras under projektets gång. Inom den agila utvecklingen betonas i motsats att mjukvaruutveckling är ett snabbföränderligt område och att det därför är vikti- gare att investera resurser och arbetstimmar i att skapa en fungerande produkt än att hänge sig åt omfattande planering och dokumentation enligt vattenfallsmodell.

Figur 1: Vattenfallsmetod mot Agil Metod (Lotz, 2018).

År 2001 skrevs ”The agile software development manifesto”. Detta syftade till att beskriva ett antal grundprinciper agil produktutveckling bör följa och eftersträva. Grundarna kallade sig för The Agile Alliance, det är idag en organisation som syftar till att främja och uppmuntra till användandet av agila utvecklingsmetoder (AgileAlliance, 2001). Manifestet är informellt men citeras ofta när agil produktutveckling diskuteras och ligger till grund för många av de grundprinciper agil mjukvaruutveckling vilar på (Scrumalliance). Bland annat syftar ma- nifestet till att uppmuntra agila utvecklare till iterativ produktutveckling, inkrementellt vär- deskapande, samarbete mellan projektdeltagare och att välkomna förändring (AgileAlliance, 2001). Dessa principer kan vidare kopplas till attribut som ofta förknippas med innovation i klassisk innovationsteori (Conboy och Morgan, 2010).

Ett av de populäraste exemplen på en agil utvecklingsmetodik är Scrum. Scrum är ett ram-

verk som tar sitt namn efter en rugbyformation (Claypool, 2013) och fokuserar på lagarbete, ansvar och iterativa framsteg mot ett väldefinierat mål, men söker även att inkorporera den agila utvecklingsfilosofins tolerans för förändringar (Forbes, 2015). Scrum är i sig inte byggt för att explicit frammana innovation utan syftar snarare till att effektivt utveckla mjukvara, till stor del genom att följa principerna i tidigare nämnda manifest. Men eftersom Scrum i slutändan ska användas av människor med egen vilja och eget beslutsfattande finns det inga garantier för att principerna faktiskt efterföljs. Därför är det intressant att undersöka om me- todiken lockar fram innovativa beteenden och om ramverket i sig frammanar en miljö där principerna hedras och isåfall om innovativt beteende uppstår som ett resultat av Scrumme- todikens utformning. Det kan tyckas som att en process som uppmuntrar ständig förändring också bör uppmuntra nytänkande hos de anställda och gynna nya idéer, men är så verkligen fallet? Finns det begränsningar i ramverket som håller tillbaka innovationsförmågan? Den- na uppsats avser därför att undersöka huruvida Scrum som arbetsmetod främjar innovativt tänkande och innovationsbenägenhet inom mjukvaruprojekt.

1.2 Frågeställning

• Bidrar Scrum till en ökad innovationsbenägenhet för deltagarna inom projekt, eller kan metoden i själva verket stå i vägen för innovation? Hur då?

• Hur skiljer sig den praktiska tillämpningen av Scrum från de teoretiska beskrivningar som finns?

• Hur ser individer som arbetar med Scrum på innovation och vilka faktorer ser de som betydelsefulla för en innovativ projektmiljö?

• Hur hanterar Scrum de risker och utmaningar som är förknippade med innovation?

2 Teori

Rapportens teoridel inleds med en kortare beskrivning av vad ett projekt (2.1) är, då detta är den kontext i vilken Scrum oftast tillämpas och därmed även den miljö som främst berörs av den här studien. Vidare följer en genomgång av begreppet innovation (2.2), dess bakgrund samt vilka skillnader och likheter som finns mellan olika akademiska definitioner av begrep- pet. Detta bidrar med en ökad förståelse för detta mångtydiga begrepp, för att stycket till sist ska kunna landa i en redogörelse för hur begreppet hanteras för den här rapportens syfte.

Detta följs av en beskrivning av innovationsvärdekedjan (2.3), som visualiserar hur idéer utvecklas och innovationer skapas för att bidra med värde i en företagsmässig kontext som en process i fyra faser. Denna teori underlättar för beskrivningar av hur innovationer blir till i Scrumprocesser och eventuella skillnader i hur de enskilda faserna hanteras i Scrum jämfört med vattenfallsmodellen. Teoridelen avslutas sedan med en beskrivning av innovationshan- tering (2.4), vilket i sin tur består av tre underliggande faktorer hos företag som visats vara av central betydelse för innovation: Innovationstrategier, Länkar och Stödjande organisato- risk kontext. För att bidra till beskrivningen av den sista av dessa inkorporeras även ett urval av Rogers (1983) teori om sociala system. Denna teori ställs sedan i analysen i perspektiv till de empiriska resultaten för att dra slutsatser om huruvida Scrum bidrar till någon av dessa faktorer och på så sätt också bistår företag i att hantera de risker, hinder och möjligheter som existerar i samband med innovation. Uppsatsens analysmodell består således av att etablera hur idéer inom ett Scrumprojekt genomgår de olika faserna i innovationsvärdekedjan för att omvandlas till distribuerade innovationer. Utifrån denna beskrivning etableras huruvida in- novationsutvecklingen i Scrumprojekt följer en optimal innovationsvärdekedja eller om den uppvisar brister i något av innovationsvärdekedjans steg och därmed innehåller hinder för innovation. Därefter betraktas även de faktorer som beskrivs som centrala för innovations- hantering för att se om och isåfall hur Scrum bidrar till dessa och således bistår företag i hanteringen av de utmaningar som är förknippade med innovation.

2.1 Projekt

Då Scrum är en metod framtagen specifikt för att bedriva arbete inom mjukvaruprojekt så är utgångspunkten för denna uppsats att studera innovationsbenägenhet inom projekt. Såle- des är nödvändigt att beskriva vilka förutsättningar som särskiljer projekt från övrigt arbete.

Ett projekts uppbyggnad kan beskrivas som en projektstruktur, ett begrepp som syftar till att beskriva hur arbetet delas upp mellan projektdeltagare och påvisa hierarkin mellan dem.

Projektledares grad av auktoritet, uppdelningen av arbetsuppgifter, projektdeltagarnas kom- petensbredd och ansvarsfördelningen kan till exempel skilja sig från projekt till projekt varför dessa också anammar olika projektstrukturer (Larson och Gobeli, 1998). Jansson och Ljung (2004, s. 377) använder på liknande vis begreppet projektorganisation som beskriver hur arbetet delas upp mellan projektdeltagarna. Från detta bildas en organisation där projekt- deltagarna optimalt ska kunna kan agera samordnat, snabbt, beslutsamt och självständigt.

Det emfaseras att varje enskilt projekt är en engångsföreteelse vilket sedermera kräver ut- vecklandet av en ny projektorganisation för varje nytt projekt.

Det gemensamma för både Larson och Gobeli (1998) och Jansson och Ljung (2004) är att de beskriver projekt som delvis frånskilt ett företags vanliga basverksamhet. Detta är en vik- tig poäng eftersom det placerar det enskilda projektet i en begränsad kontext. Det reducerar komplexiteten jämfört med att studera innovation utifrån ett företags fullständiga verksam- het.

2.2 Vad är innovation?

För att tydliggöra undersökningens natur är det av betydelse att klargöra vad som åsyftas med ordet innovation. Schumpeter (1934), beskrev redan 1934 konceptet nya kombinationer - vilket utgör en föregångare till innovationsbegreppet - som han ansåg var centralt för lyckad företagsamhet. Han nämnde då fem olika fall som innefattas i begreppet:

(1) Introduktionen av en ny vara – som konsumenterna inte är bekanta med sedan tidigare – eller en ny egenskap hos en vara. (2) Introduktionen av en ny produktionsmetod, som ännu inte prövats för tillverkning i den berörda branschen, vilken på intet sätt behöver bygga på en ny vetenskaplig upptäckt, och även kan existera som ett nytt sätt att hantera en artikel kommersiellt. (3) Öppnandet av en ny marknad, det vill säga en marknad som den berör- da branschen av tillverkning inte har trätt in på sedan tidigare, oavsett om marknaden i sig existerat tidigare eller inte. (4) Erövringen av en ny källa till råmaterial eller delvis färdigtill- verkade varor, återigen oberoende av om denna källa redan existerar eller om den först måste skapas. (5) Införandet av en ny organisationsform till en industri, till exempel skapandet eller brytandet av en monopolställning (Schumpeter, 1934). Denna syn på innovation som knutet till nya produkter, processer, tjänster eller organisationsformer, återfinns även i senare litte- ratur (Ettlie och Reza, 1992), (Tidd m. fl., 2013, s. 23-28). Rogers (1983, s. 11) är inne i samma tankebanor som Schumpeters punkt (1) och beskriver innovation som ”...an idea, practice, or object that is perceived as new by an individual or other unit of adoption”. Han emfaserar att innovationen just måste upplevas som ny för att få benämnas innovation. Barton (2009) spinner vidare och beskriver en innovation som en kreativ idé som realiseras. Själva realise- ringen är det som särskiljer en innovation från en kreativ idé. Innovationen bör alltså anta någon form av fysisk representation, som en ny produkt eller service som ett företag kan sälja och därmed skapa värde för egen del och för köparen.

Det existerar dock skilda meningar angående vad som utgör en ny idé respektive adaption av en existerande idé. Van de Ven (1986) skriver: ”As long as the idea is perceived as new to the people involved, it is an ‘innovation’ even though it may appear to others to be an ‘imitation’

of something that exists elsewhere”.

I relation till detta beaktas även en distinktion mellan två typer av innovation som bygger på hur nyskapande en idé anses vara, i denna dimension talar man om kontinuerlig eller diskontinuerlig innovation.

Kontinuerlig innovation är den enklare av de två formerna. Den får sitt namn eftersom den utgör en sorts fortsättning på en redan existerande produkt eller process. Den kontinuerliga innovationens signum kan beskrivas som att ”göra det vi gör, fast bättre”. Kontinuerlig in- novation har därmed förhållandevis väletablerade ramar inom vilka både företaget och dess konkurrenter håller sig. Den kännetecknas av relativt högt stigberoende (se teknologiska sti- gar under del 2.4), det vill säga att beslut som måste tas i innovationsprocessen begränsas av beslut som tagits i det förflutna. Vilka risker företaget tar i den här typen av utveckling är kontrollerat och bedöms även det efter tidigare erfarenheter. Sökbeteendet sker efter för- utbestämda banor och använder sig av etablerade verktyg och tekniker för forskning och utveckling. Detta tillåter även byggandet av starka nätverk för att främja ny innovation (Tidd m. fl., 2013, s.63-73 ).

I motsats till detta står diskontinuerlig innovation. Det är den typen av innovation som utgör ett brott gentemot det man gjort tidigare, det vill säga att ”göra annorlunda”. Den uppkom- mer inte bara som en naturlig fortsättning av det medvetna utvecklingsarbete som bedrivs inom företaget, utan oftast på grund av externa omständigheter. Det kan handla om upp- komsten av ny teknologi, antingen genom sammankopplandet av teknologisk utveckling på flera olika fronter som med mobiltelefonen, eller enskilda tekniska genombrott som etable- ringen av LED som en ljuskälla. Det kan även handla om samhälleliga förändringar, nya po- litiska regleringar eller skiften i konsumentbeteende och värderingar. Ibland kan det röra sig om paradigmskiften eller andra innan oföreställbara händelser som förändrar omvärlden ra- dikalt, och på så sätt omvälvar de tidigare spelreglerna som aktörer på marknaden förhållit sig till tidigare (Bessant, 2005). Att utforma en strategi för denna typ av innovationer är be- tydligt svårare eftersom de inte kan förutses på förhand, och därför saknar de även de tydligt definierade spelreglerna som finns för kontinuerliga innovationer. Således har den här typen av innovation en inneboende ambiguitet, det är inte tydligt från början vad man vill uppnå genom att utveckla projektet. Med detta kommer också ett risktagande för de företag som utvecklar denna typ av innovationer (Tidd m. fl., 2013, s. 63-73).

Innovation förväxlas ofta med det relaterade begreppet uppfinningsrikedom. Uppfinningsri- kedom, att komma med kreativa idéer, är en betydande del av innovation, men innovations- begreppet innefattar betydligt mer än detta. Innovation är inte bara förmågan att komma på bra idéer, utan också att odla dem till praktisk nytta. Således står innovation att betrakta som en process där idéer omvandlas till värdeskapande alster, och emedan olika författare nyttjar olika ordval för att beskriva den så är de flesta rörande överens om att denna process inbe- griper utvecklandet och, i viss mån, det ekonomiska utnyttjandet av nya idéer (Tidd m. fl., 2013, s. 18-19).

Innovation är slutligen inte heller nödvändigtvis knuten till en fysisk produkt som företaget levererar, utan kan även beröra de interna processer genom vilka denna produkt tas fram, processinnovation, eller att produkten eller produktionen introduceras i nya sammanhang, positionsinnovation. Tidd m. fl. (2013, s. 24-25) benämner helheten av dessa aspekter som produktens innovationsutrymme.

Flertalet akademiker pekar på att medan det finns ett antal gemensamma nämnare för de olika definitionerna i vetenskapliga sammanhang så är begreppet mångbottnat och ambigu- öst. Adams, Bessant och Phelps (2006, s. 22) skriver: ”Whilst there is some overlap between the various definitions of innovation, overall the number and diversity of definitions leads to a situation in which there is no clear and authoritative definition of innovation”.

Det står klart att innovation som begrepp inte har en distinkt definition. Därför är det viktigt att klargöra att det som beskrivs som innovation i denna uppsats möjligen inte är lika själv- klart i andra kontext eller sett från andra perspektiv. Att nyttja en enda specifik definition av innovationsbegreppet är dock inte essentiellt för denna studie, utan det kan tvärtom vara givande att hålla begreppet öppet för tolkning och tillåta innovation att vara mångbottnat.

För lika intressant som rådande åsikter om innovation må vara är även nya synsätt intressan- ta. Av denna anledning hålls definitionen av innovation i denna studie förhållandevis öppen till förmån för att låta intervjuobjekten själva definiera vad innovation är och vilken typ av

innovation som är av betydelse för dem.

2.3 Innovationsvärdekedjan

Innovationsvärdekedjan (se fig. 2) är modellerad efter värdekedjan av Porter (1985). Den huvudsakliga skillnaden är att där Porters värdekedja beskriver den horisontella process där råvaror omvandlas till en slutgiltig produkt, så beskriver innovationsvärdekedjan de steg en idé måste genomgå för att transformeras till en färdig innovation. Innovationsvärdekedjan kan delas in i fyra faser som varje innovation växer fram ur:

1. Idégenerering: De processer som ger upphov till nya idéer hos företaget. Idégenerering delas in i tre separata områden, som reflekterar hur idéer kan uppstå genom olika typer av kontakter. Idégenerering kan ske internt på företaget, antingen genom att idéer upp- står på lokal nivå inom enskilda enheter eller genom så kallad korspollinering, då idéer uppstår genom dialog mellan olika avdelningar inom samma företag. Idégenerering- en kan också ske externt, det vill säga att idéerna kommer utifrån företaget, exempelvis från kunder eller konkurrenter. Den främsta prestandaindikatorn i detta steg är antalet idéer som kommer från de olika källorna.

2. Selektion: Idéerna utvärderas av företaget som väljer vilka idéer som har potential och är värda att gå vidare med till projekt. Utan en välanpassad selektionsprocess riskerar företaget att hamna i en ställning där man inte tar tillvara på goda idéer, vilket kan leda till att de anställda känner sig mindre motiverade att dela med sig av framtida idéer.

Problem kan även uppstå i motsatt riktning, om selektionen inte är tillräckligt strikt så kan det resultera i att organisationen översköljs av nya projekt av varierande kvalitet som i vissa fall inte alls passar in i företagets strategi. Ekonomiska resurser riskerar då att bli utspridda istället för att fokuseras på de projekt som har potential att bli givande.

3. Utveckling: De selekterade idéerna omsätts i faktiska projekt, där de omvandlas till livs-

kraftiga produkter eller tjänster. Ett inte helt ovanligt problem är att koncept som valts ut för vidare utveckling blir liggande, eftersom de tilldelas en avdelning inom företaget som är för upptagen med andra projekt, eller inte ser idéernas potential. Prestandain- dikatorer i det här steget är hur stor andel av idéer som blir vinstgivande, eller hur lång tid det tar i genomsnitt att utveckla en vinstgivande idé. Detta steg illustreras ofta till- sammans med selektion under namnet omvandling.

4. Spridning: De färdigutvecklade idéerna sprids genom företaget och ut på marknaden.

När en idé är fullt utvecklad måste den gå genom de rätta kanalerna, få stöd av rele- vanta avdelningar inom företaget och nå ut till önskvärda geografiska platser. Detta är främst ett spörsmål för större företag där denna process är långt ifrån automatisk.

Prestandaindikatorer i denna fas kan vara hur stor marknadspenetration innovationen får i de marknader den riktar sig till, eller hur lång tid det dröjer för idén att få full spridning.

Företag kan prestera olika bra inom dessa områden, vilka i så fall kommer utgöra starka respektive svaga länkar i företagets innovationsvärdekedja. Denna teori föreskriver att varje länk i kedjan är beroende av de faser som föregår den, och att ett företags innovationsförmåga bestäms av den svagaste länken i kedjan. Exempelvis spelar det liten roll om ett företag har ett välutvecklat system för att sprida innovationer om det inte också har ett bra system för att utveckla innovationer värda att sprida. Således är det i företags intresse att fokusera på de svaga länkarna i innovationsvärdekedjan när de försöker utöka sin innovationskapacitet (T. Hansen och Birkinshaw, 2007).

Figur 2: Innovationvärdekedjan (Gosh, 2012).

Denna modell bär stora likheter med den beskrivning av innovationsprocessen som återfinns i Tidd m. fl. (2013, s. 21-22), där processen delas in i sökande, selektion, implementering och infångning. Tidd och Bessant menar att utmaningen för företag är att optimera denna pro- cess för att finna en god lösning till problemet med förnyelse. Den optimala lösningen kan dock skilja sig för olika företag på grund av varierande omständigheter, såsom vilken bransch företaget verkar inom, dess storlek eller nationella förutsättningar som regulatorer och stöd för innovationer. Exempelvis har stora forskningsbaserade företag som läkemedelsbolag väl- digt tunga satsningar på aktiviteter inom R&D och patentsökande, medan småskaliga ingen- jörsfirmor kommer att fokusera mer på snabb implementationsförmåga (Tidd m. fl., 2013, s.

74-75).

Uppkomsten, selektionen, utvecklingen och spridningen av nya idéer sker inte sällan inom ramarna för ett företagsprojekt. Innovationsvärdekedjan bidrar med en teoretisering av det löpande band en idé följer för att till slut bli en fullbordad innovation men bakom denna

process finns människor och medföljande sociala aspekter att ta hänsyn till. Innovationsvär- dekedjan drivs som ett resultat av interaktionerna mellan dessa individer varför det vidare är relevant att poängtera att hierarki och kommunikationsstruktur påverkar innovationsförmå- gan, därför behövs vidare en modell för att beskriva hur företag explicit jobbar för att hantera innovation.

2.4 Modell för innovationshantering

Bessant (2005) nämner tre olika typer av aktiviteter som har inverkan på innovationspro- cesser: Strategi, organisation och länkar.

Innovationsstrategi

Forskning såväl som erfarenheter pekar mot att det finns tre essentiella komponenter i en funktionsduglig innovationsstrategi. Således är innovation inte endast knutet till fysiska ob- jekt, som oftast är fallet med produktinnovation, de förändringar som sker direkt till den produkt eller tjänst som företaget erbjuder, utan innovation kan även ske inom immateriella företagsområden.

1. Företagets position, i termer av dess produkt, processer, teknologier och det nationella system för innovation i vilket företaget är inbäddat. Den nuvarande positionen lägger grunden för vilken innovation som är möjlig i framtiden exempelvis genom organisa- tionens förvärvade tekniska kompetens, intellektuella egendom och deras nätverk bå- de på kund- och leverantörssidan. Innovationer till denna komponent benämns enligt Tidd m. fl. (2013, s. 24-25) positionsinnovation, vilket innebär att det sker en föränd- ring i vilken kontext en produkt eller tjänst skapas eller lanseras, till exempel att den introduceras på en ny marknad.

2. De teknologiska stigar som är öppna för företaget på grund av de kompetenser som har samlats där. Olika företag följer distinkta teknologiska banor, och var och en av

dessa banor har sina egna källor och riktningar för teknologisk utveckling vilket defi- nierar nyckelstrategier för företagets innovationsstrategi. Att välja mellan stigar är av stor betydelse för utvecklingsprocessen, eftersom dessa val inte enbart inbegriper det omedelbara beslutet som ligger för handen, utan även påverkar all den utveckling som kan komma att bygga vidare på dessa beslut i framtiden. Som en följd av detta så in- nebär valet mellan flera stigar även att företaget väljer bort ett stort urval av framtida möjligheter som eventuellt hade kunnat bygga vidare på detta (Bessant, 2005).

3. Organisationsprocesserna som företaget följer för att integrera strategiska lärdomar längsmed funktions- och avdelningsgränser. Detta är de processer som specifikt beskri- ver hur företaget arbetar med att ta tillvara på de idéer och den kunskap som genereras dagligen i företaget och hur de sprids mellan olika grupperingar (Bessant, 2005).

Stödjande organisatorisk kontext

Den organisatoriska kontexten är det sammanhang i vilket kreativa idéer kan uppstå och ut- vecklas. Att bygga och underhålla organisationsvillkor som uppmuntrar detta är en kritiskt del av innovationshantering. Detta inkluderar att arbeta med strukturer, hur arbetet organi- seras, träning och lärande, erkännande och belöningssystem samt kommunikationsanord- ning. Det främsta kravet är att skapa de villkor som låter en lärande organisation växa fram, med gemensamma identifikationer av lösningar samt förmågan att fånga upp och samla lär- domar om tekniker och hanteringsmetoder för innovation (Bessant, 2005).

Rogers (1983, s. 24) beskriver i relation till detta organisationen som ett socialt system, vilket utgörs av en uppsättning av sammanlänkade enheter. Dessa enheter binds samman av att de tillsammans jobbar med problemlösning för att uppnå ett gemensamt mål. I denna studie be- traktas enheter som synonymt med individer, alltså projektdeltagare, men i teorin kan varje enhet utgöras av en organisation, ett företagsnätverk eller liknande. Enligt Rogers är det av betydelse att komma ihåg att spridningen av innovationer sker inom ramarna för ett soci- alt system, eftersom systemets struktur påverkar hur innovationer sprids på ett flertal sätt.

Vidare har systemet en struktur som definierar hur individerna är arrangerade i det sociala systemet, både formellt och informellt. Ett exempel på formell struktur är social struktur som visar hur individerna förhåller sig gentemot varandra hierarkiskt, det vill säga att individer med högre formell rank ger order till individer med lägre formell rank. En avsaknad av soci- al struktur är ekvivalent med att det saknas hierarki. Den informella strukturen utgörs av de kommunikationsnätverk individerna rör sig inom och interagerar med. Detta kallas kommu- nikationsstruktur och syftar till att visa vem som interagerar med vem och under vilka om- ständigheter interaktionerna sker. En avsaknad av kommunikationsstruktur är ekvivalent med att varje individ kommunicerar lika mycket med alla övriga individer i systemet. Dessa strukturer påverkar när och hur individerna i systemet interagerar, vilket ligger till grund för vilka möjliga spridningsvägar som finns för nya idéer (Rogers, 1983, s. 24-25). I den här stu- dien betraktas de projekt som de undersökta företagen bedriver som enskilda sociala system där projektdeltagarna (enheterna) tillsammans bildar en social och kommunikativ struktur definierat av formell hierarki och informella projektlokala kommunikationsnätverk.

Länkar

Inom området länkar är det av vikt att utveckla nära och rikliga interaktioner med olika mark- nader, leverantörer av teknik och andra organisationer. Länkar erbjuder möjlighet till inlär- ning från tuffa kunder och ledande användare, från konkurrenter, från strategiska förbund och alternativa perspektiv. Nätverk och interaktioner mellan organisationer har blivit det do- minerande tillvägagångssättet för att generera innovationer. I relation till Rogers (1983) teori så kan länkarna också anses integrera utomstående aktörer såsom kunder i organisationens sociala system om dessa tilldelas en tydlig roll i den sociala strukturen.

3 Metod

För att besvara uppsatsens frågeställning används en kvalitativ metod. Data samlas i huvud- sak genom en uppsättning intervjuer (se bilaga 1) med individer som har erfarenhet av att arbeta med Scrum i kommersiella sammanhang. Dessa djupintervjuer valdes då de ger möj- ligheten att fånga upp detaljerade beskrivningar av de dagliga processerna inom projekt. För att ge en bakgrund till Scrum som metod och tidigare forskning om dess koppling till innova- tion genomförs även en litteraturgenomgång. För att överbrygga gapet mellan litteraturens beskrivningar av Scrum och de praktiska tillämpningarna av metoden genomförs även en expertintervju (se bilaga 2) med en forskare verksam vid Uppsala universitet. Efter att des- sa tre former av datainsamling redovisats i detalj fortgår metoddelen med ett stycke om hur den insamlade informationen tolkas och teoretiska begrepp känns igen i intervjuerna. Slut- ligen följs detta av en metodkritik där begränsningar hos den valda metoden och alternativa tillvägagångssätt diskuteras.

3.1 Fältintervjuer

Inför undersökningen identifierades en uppsättning relevanta kontaktpersoner. De valdes utifrån det huvudsakliga kriteriet att de alla hade erfarenheter av att arbeta med Scrum. Ut- över denna aspekt eftersträvades en mångfald inom urvalet av intervjupersoner, vilket åter- speglas i att dessa har varierande grader av erfarenhet av att arbeta med Scrumprojekt samt skilda bakgrunder, vilket kan tänkas fånga upp eventuella skillnader i hur metodiken tilläm- pas. Att intervjupersonerna tillsammans representerar 3 olika företag är av signifikant bety- delse då det bildar en så kallad triangulering. Det betyder att undersökningen underbyggs av tre olika perspektiv vilket kan medföra att slutresultatet blir mer trovärdigt om till exempel en intervjuperson från varje företag vittnar om liknande upplevelser (Jick, 1979). De före- tag som valdes för undersökningen har skilda affärsmodeller och mål med sina utvecklings-

processer. Knowit är ett konsultbolag som utvecklar mjukvarusystem för kunder inom såväl offentlig som privat sektor (KnowIT, 2019). Storytel är ett produktbolag, där utvecklarna ar- betar med att förbättra företagets egen plattform (Storytel, 2019). Swace beskrivs slutligen som ett tjänstebolag, som tar fram webbtjänster för andra företag men där utvecklarna förblir tätt knutna till det egna kontoret (Swace, 2019). Djupintervjuer med en varaktighet på 30-60 minuter genomfördes med var och en av intervjupersonerna. Dessa intervjuer genomfördes individuellt och de spelades även in, vilket reducerar risken att svar återges fel inom studien (Bryman, 2012, s. 219). Totalt genomfördes sex stycken fältintervjuer (exklusive expertin- tervju) på tre olika företag, där nya intervjuobjekt till viss del erhölls via en form av mycket begränsad snowball sampling, alltså att nya intervjupersoner nås genom genom referenser från redan valda intervjuobjekt (Dudovskiy, 2019).

Namn Arbetsplats Yrkestitel Datum

Joel Stenberg Knowit, Uppsala Projektledare 7/3- 2019

Louise Meurling Knowit, Uppsala Projektledare 7/3- 2019

Josef Öhlmér Knowit, Uppsala Affärsutvecklare 7/3- 2019

Dave Clarke Storytel, Stockholm Mjukvaruutvecklare 18/3- 2019 Tobias Raski Storytel, Stockholm Mjukvaruutvecklare 19/3- 2019 Patrik Jarl Swace Digital, Uppsala Projektledare och agil coach 29/4- 2019 Davide Vega D’Aurelio Uppsala Universitet Forskare 29/4- 2019

Tabell 1: Intervjupersoner

Undersökningen begagnade sig av semistrukturerade intervjuer, vilket innebär att breda in- tervjufrågor utformats på förhand för att skapa en generell plan för intervjun men var ord- ningen dessa frågor behandlas i eventuellt kan variera. Samtidigt tas även möjligheten att ställa följdfrågor under intervjuns gång tillvara på (Bryman, 2012, s. 212).

Den initiala kontakten med intervjupersonerna skedde över e-post för att fastställa en tid för

ett fysiskt möte för intervjun. Totalt sju intervjuer utfördes, sex med yrkespersoner samt en expertintervju. Intervjupersonerna informerades vid den initiala kontaktförfrågan om stu- diens syfte. De två första respondenterna fick även intervjufrågorna skickade till sig två da- gar före respektive intervju. Detta möjliggjorde för intervjuobjekten att förbereda sig inför intervjun och ta fram eventuell relevant information i förväg, vilket kan bidra till att öka in- tervjuernas validitet och reliabilitet (Saunders, Lewis och Thornhill, 2009). De fem övriga respondenterna fick inte intervjufrågorna skickade till sig, detta möjliggjorde för mer spon- tana tankar och resonemang. Intervjuerna med de anställda på Knowit och Swace skedde på respektive företags kontor i Uppsala. Intervjuerna med de anställda på Storytel skedde via Google Hangouts digitala mötestjänst Meet.

Intervjufrågorna utformades med målsättningen att besvara rapportens frågeställning och kan sägas behandla fyra olika teman. Alla dessa ämnen avhandlades under samtliga inter- vjuer. Samtalen rörde sig dock oftast fram och tillbaka mellan dessa ämnen, i linje med den semistrukturerade intervjumodellen, det vill säga frågorna avhandlades inte nödvändigtvis i den ordning som beskrivs nedan.

1. Bakgrundsfrågor, det vill säga frågor som handlar om intervjupersonen och dennes ar- betslivserfarenheter samt nuvarande arbetsuppgifter. Detta bidrar till att skapa en bild av företagets nuvarande position, vilket enligt teorin är avgörande för vilka möjligheter till innovation som är öppna för dem.

2. Frågor som enbart behandlar innovation och kreativitet, hur respondenterna ser på be- greppen samt vad de tror är viktigt för en innovativ arbetsmiljö samt om företaget har några eventuella innovationsstrategier. Dessa frågor är av betydelse för att kartlägga hur man arbetar med innovation. Respondenterna tillfrågas även om deras eventuella medvetenhet om teoretiska distinktioner, som den mellan kontinuerlig och diskonti- nuerlig innovation, för att etablera hur deras syn på innovation förhåller dig till den som getts i uppsatsens teoridel.

3. Frågor som behandlar Scrum i allmänhet, intervjupersonens erfarenheter och åsikter om dessa metoder samt hur de tillämpar dem i sitt arbete, framför allt hur pass strikt de förhåller sig till den existerande definitionen av Scrum och i vilken utsträckning den faktiskt efterlevs. Dessa frågor behandlar även aspekter av Scrummetoden som flexi- bilitet i arbetet för att i rapportens analys kunna dra paralleller till faktorer som enligt det teoretiska underlaget etablerats vara av betydelse för innovation.

4. Frågor som direkt behandlar kopplingen mellan Scrum och innovation, om och eventu- ellt hur respondenterna själva tänker att metoderna påverkar innovation hos dem själva och de projekt de ansvarar för. Dessa frågor fyller ett syfte liknande punkt 3, men ger även en redogörelse för huruvida intervjudeltagarna är medvetna om eventuella effek- ter av arbetsmetoden på innovation.

Relevanta iakttagelser från intervjuerna särredovisas i empiriavsnittet för var och en av dessa teman uppdelat utefter intervjuperson. Att redovisa resultaten från intervjuerna uppdelade för varje enskild respondent gör det lätt att förstå varifrån den presenterade informationen härrör och synliggör eventuella skillnader i det övergripande synsättet på Scrum och inno- vation hos de enskilda personerna.

3.1.1 Expertintervju

I tillägg till de sex fältintervjuerna genomfördes även en expertintervju med Davide Vega D’Aurelio. En expertintervju tjänar till att öka författarnas förståelse för det fenomen som studeras, i det här fallet Scrum. D’Aurelio är forskare, verksam vid Uppsala Universitet, där han även ansvarar för bland annat en kurs i Metoder och Projektledning för mjukvaruut- veckling. Expertintervjun behandlade en annan uppsättning frågor än fältintervjuerna och var främst avsedd att bidra med en ökad förståelse för Scrum som ramverk, och att tydlig- göra eventuella diskrepanser mellan den teoretiska förståelse för Scrum och agil utveckling

som existerar inom akademin respektive hur dessa metoder tillämpas praktiskt i yrkesmil- jöer. Tillfället nyttjades även till att fråga D’Aurelio om hans eventuella iakttagelser om den praktiska tillämpningen av Scrum samt tankar om dess inverkan på kreativitet och innova- tion på arbetsplatser.

3.2 Litteraturstudie

Genom att studera tidigare litteratur inom området kan en uppfattning bildas om vad som redan är känt om ett ämne, vilka teorier och metoder som använts i tidigare undersökningar, samt eventuella obesvarade frågor eller kontroverser som återstår inom området (Bryman, 2012, s. 98).

Den existerande dokumentationen utgörs framförallt av litteratur som definierar samt av- handlar Scrum och agil utveckling som arbetssätt. Då undersökningen behandlar konse- kvenserna av dessa arbetsmetoder ur ett företagsekonomiskt perspektiv är det av vikt att börja med att etablera en tydlig definition av vad som åsyftas med dessa begrepp. Då des- sa begrepp emellertid är väletablerade inom mjukvaruutvecklingssammanhang så inhämtas dessa definitioner lättast från existerande litteratur inom detta fält. Eftersom begreppen har en tydlig koppling till mjukvaruutveckling följer det också naturligt att en stor del av denna information återfinns inte enbart i litteratur utan även som elektroniska källor.

Vid intervjuerna efterfrågades även exempel på relevant litteratur samt dokumentation från tidigare projekt. Någon ytterligare dokumentation avseende de berörda företagen eller deras projekt erhölls emellertid inte men däremot gavs litteraturförslag för vidare läsning vid två av intervjuerna.

3.3 Analys av data

Relevanta lärdomar från intervjuerna som bidrar till att besvara rapportens frågeställning selekteras och redovisas i löpande text. Dessa lärdomar ställs sedan i perspektiv till den tidi- gare dokumentationen för att urskönja om de målar upp en kongruent bild av Scrummetodi- kens inverkan på innovativitet. Uppsatsen använder sig således av egengenererade kvalita- tiva data för att formulera en teori om Scrums inverkan på innovationsförmåga, vilket är ett vanligt sätt att använda sig av kvalitativa undersökningar (Bryman, 2012, s. 387). Relevant information från intervjuerna identifieras genom att matcha teoretiska begrepp från tidigare dokumentation mot det som sägs i intervjuerna (se Tabell. 2).

Ifråga om metod för att analysera datan närmar sig undertecknade undersökningens frå- geställning deduktivt. Deduktiv tillvägagång innebär att det teoretiska ramverket fastställs som ett resultat av litteraturgenomgången och varefter insamlad data testas mot teorin. Dess motsats, induktiv tillvägagång, innebär istället att den insamlade datan lägger en grund för en egenformulerad teori, teorin är sedermera inte fastställd före undersökningen utan växer fram som ett resultat av undersökningen (Saunders, Lewis och Thornhill, 2009). Eftersom att det finns ett överflöd av teoretiska ramverk rörande innovation är undersökningsområdet tämligen välutforskat. Däremot är kopplingen mellan innovation och agila projektmetoder som Scrum svagare. Därför finns det å ena sidan teoretisk styrka att luta sig mot genom inno- vationslitteraturen men huruvida agila projektmetoder kan främja innovation, och isåfall på vilket sätt, är å andra sidan inte lika lätt att deducera från existerande teori. Därför överväg- des ett induktivt tillvägagångssätt, där faserna i Scrum istället hade legat till grund för pro- cessbeskrivningen, men komplexiteten i denna metod bedömdes för hög varför metodidén förkastades.

Teoribegrepp Ordval Kontinuerlig innovation Förbättringar, småskalig utveckling Diskontinuerlig innovation Banbrytande, radikala idéer Idégenerering Att komma på saker, förslag, kreativa idéer

Selektion Att satsa på att göra det här

Utveckling Ta fram produkten

Distribution Att skeppa/få ut produkten

Position Hur man gör saker,

Stigar Att val avgör vad man kan göra senare i projektet

Organisationsprocesser Inlärning

Stödjande organisatorisk kontext Företagskultur, att man vågar uttrycka sin åsikt

Länkar Kontakt (med kunder eller andra aktörer)

Tabell 2: Teori-ordlista

3.4 Avgränsningar och metodkritik

Denna studie fokuserar på ett fåtal parter som generellt är involverade i Scrumprojekt, em- piriskt material från företag har nedprioriterats för att istället fokusera på intervjuer med Scrummasters och erfarna projektdeltagare. Att löpande få undersöka och observera proces- serna inom ett Scrumprojekt över en längre tid hade varit optimalt för att bilda en uppfatt- ning över huruvida innovation kan stimuleras genom Scrummetoden. Då den mängd tid och resurser som åsidosatts åt denna uppsats på C-nivå är begränsad har detta emellertid legat utanför studiens tidsram.

Den enda undersökning som bidrar med originaldata till denna rapport begagnar sig av en strikt kvalitativ metod. En vanligt förekommande kritik mot kvalitativa intervjuer är att de inte är generaliserbara då de enbart behandlar ett fåtal studieobjekt. Den kvalitativa metoden

har dock fördelen att den kan vara mer djupgående och genomträngande, vilket förhindras av storskaliga undersökningar som oftast bara har möjlighet att beröra ytligt vid de områden som undersöks. Valet av kvalitativa intervjuer framför en kvantitativ undersökning såsom en enkätundersökning har uppvisat en fördel i att det har tillåtit intervjupersonerna att re- flektera fritt över hur de arbetar med dessa metoder. Undersökningen har därmed kunnat fånga upp detaljer om hur Scrum eller agil utvecklingsmetodik tillämpas i praktiken istället för att förlita sig på att samtliga medverkande förhåller sig till samma teoretiska definitioner av dessa begrepp. Det är sannolikt att betydande information om det vardagliga arbetet hade uteblivit vid användandet av en kvantitativ undersökningsmetod.

En risk vid intervjuer är intervjuobjekten identifierar vad intervjuaren är intresserad av att höra och anpassar sina svar därefter, en effekt som benämns som ”social önskvärdhet”. Detta är i viss mån oundvikligt, men kan förebyggas genom att intervjuerna inte avslöjar hur de bedömer olika intervjusvar (Bryman, 2013, s.140).

4 Empiri

Det empiriska materialet utgörs av tre delar: en redogörelse av utvecklingsmetodiken Scrum och den tidigare forskning som behandlar sambandet mellan Scrum och innovation (4.1), en expertintervju (4.2), och slutligen insamlat material från de sex fältintervjuerna (4.3).

4.1 Bakgrund om Scrum och innovation

Scrum (se Figur. 3) är en agil produktutvecklingsmetod som framförallt används inom mjuk- varuprojekt. Den löper under korta tidsramar och ställer krav på flexibilitet gentemot projek- tets uppbyggnad och kundens önskemål. Tillvägagångssättet kan delas upp i fyra faser. (1) Produktplanering, (2) Sprintplanering, (3) Sprint och (4) Sprintuppföljning (Suscheck och Ford, 2008).

Figur 3: Scrumramverket (Butler, 2018).

I produktplaneringsfasen bestämmer produktens intressent (stakeholder) vilka funktioner produkten ska ha, dessa nedtecknas i en product backlog där allt ditintills ogjort arbete pla- ceras. Intressenten är oftast en kund som beställt en produkt från ett företag. Vidare följer sprintplaneringen vilken inleder varje sprintcykel. Här bestämmer produktägaren, det vill säga företaget/företagsrepresentanten som äger och ansvarar för projektet, vilka produkt- funktioner från product backlog som ska utvecklas i nästkommande sprint tillsammans med mjukvaruutvecklarna och en Scrummaster. Scrummastern fungerar som projektledare och ser till att Scrum-metodologin efterlevs under projektets gång. När produktens funktioner bestämts inleds sprinten. En iteration är ekvivalent med en sprintcykel som består av fas (2), (3) och (4). Den aktiva produktutvecklingen sker i fas tre och varar generellt mellan 1-4 veckor beroende på projektdeltagarnas preferenser. Efter sprinten hålls en uppföljning för att utvärdera resultatet av sprinten (Suscheck och Ford, 2008). Det speciella med Scrum är dess agila natur, det vill säga metoden bygger på att projektdeltagarna iterativt konstrue- rar produkten genom flera sprintcykler. Därför är det viktigt att kunna överblicka projektet kontinuerligt genom varje sprint.

För att överblicka varje sprint används en Scrumtavla (se Figur 4). I spalten längst till vänster placeras produktfunktionaliteter som ska uppnås under sprinten, dessa benämns berättelser (stories) och är ofta formulerade som något användarna ska kunna göra med produkten. Till exempel, ”Användaren ska kunna skapa ett konto” eller ”Användaren ska kunna lägga till en profilbild”. Utifrån dessa berättelser kan utvecklarna vidare utforma mindre deluppgifter som behöver utföras för att uppnå en viss funktionalitet. Deluppgifterna placeras i kolumner för att synliggöra i vilken fas varje deluppgift befinner sig i. I slutet av sprinten är målet att alla valda berättelser ska vara avklarade så att nya kan påbörjas i efterföljande sprint.

Dagligen, under hela sprinten, hålls möten (daily standups) där mjukvaruutvecklarna får besvara vilka uppgifter de utförde under gårdagen, vilka uppgifter de ska utföra idag och om de stött på problem (MountainGoat, 2019). L. Pries-Heje och J. Pries-Heje (2011) föreslår att även en fjärde fråga bör ställas, huruvida mjukvaruutvecklarna gjort något innovativt under

gårdagen.

Sammanfattningsvis kan ett typiskt Scrumprojekt sägas bestå av individer som anammar fyra tydliga roller: Scrummaster, mjukvaruutvecklare, intressent och proudktägare. Scrum- mastern koordinerar projektet och fördelar arbetsuppgifter. I tät kontakt med denne job- bar mjukvaruutvecklarna för att producera aktuell produkt. Intressenten, det vill säga kun- den, betalar för produkten och fungerar optimalt som ett bollplank för mjukvaruutvecklarna och Scrummastern. Produktägaren är vidare den ytterst ansvarige för projektet och ansvarar för den formella kontakten med intressenten. Alla dessa går vidare under det gemensamma namnet projektdeltagare.

Figur 4: Scrumtavla (Bowes, 2014).

Då denna uppsats begagnar sig av kvalitativ undersökningsmetod anses det relevant att även presentera resultat från tidigare studier som undersökt innovation inom agila projekt med

en kvantitativ metod. Efter närmare efterforskning hittades endast en undersökning med relevans, närmare bestämt en fallstudie av Sjölund (2018).

Sjölund (2018) påvisar att det finns tre grupper av karaktäristika som kan påverka kreativitet och därmed innovation inom Scrumprojekt: möjliggörare (enablers), barriärer (barriers) och motsägelser (contradictions). Till exempel kan nyfikenhet, tillit och erfarenhet fungera som möjliggörare medan motivationsbrist, social inkompetens och brist på resurser agerar bar- riärer. En motsägelse är vidare något som kan vara både positivt och negativt ur innovations- hänseende, till exempel pengar eller krav utifrån. Sjölund följde ett Scrum Team under 20 veckors tid och utförde bland annat två separata enkätundersökningar för att urskönja vilka karaktäristika som projektdeltagarna tyckte hade en inverkan på innovation. Undersökning- en påvisade att de främsta möjliggörarna av innovation var bland annat frihet, mångfald, flexibilitet, samarbete och tät kontakt med extern expertis eller kund. I motsats fann han att mål som sätts av andra, otillräckliga resurser och otillräcklig dokumentation kan vara inno- vationsbarriärer. Sjölund jämför därefter sina resultat med liknande studier av innovation och kreativitet av Ekvall (1996) och Amabile (1996) och etablerar att dessa styrker hans re- sultat.

4.2 Expertintervju

Davide Vega D’Aurelio avlade sin doktorsexamen vid Universitetet i Bologna. Han är i dags- läget verksam som forskare vid Uppsala Universitet. Hans forskning berör kommunikation över internet och dess sociala konsekvenser. Han är även ansvarig för kursen Metoder och projektledning för mjukvaruutveckling, där han bland annat lär ut Scrum till universitets- studenter. Utöver akademiska meriter har han även viss yrkeslivserfarenhet i samband med att han arbetade på ett teknikföretag parallellt med sina universitetsstudier.

D’Aurelio uttrycker att han har två skilda erfarenheter av Scrum, dels den praktiska erfa- renheten som yrkesverksam mjukvaruutvecklare och dels det teoretiska perspektiv som han

lär ut. Han berättar att den praktiska implementeringen är mer frisinnad medan han som lärare försöker hålla sig till mer konkreta riktlinjer för att ge eleverna en tydlig överblick av metoden. De tillämpningar av Scrum som sker på arbetsplatser menar han skiljer sig åt be- tydligt, eftersom varje företag och varje enskild produkt är unik och därför ger upphov till unika villkor. Han anger att företag oftast börjar med en väldigt formell modell där man för- söker tillämpa ramverket så nära den teoretiska beskrivningen som möjligt, samtidigt som man möjligen inte förstår den till 100 %. Den första implementeringen av Scrum är därför oftast imperfekt. Därefter följer en organisk utvecklingsprocess där företaget anpassar Sc- rum efter sina behov och sina begränsningar och efterhand skapar en process som är väldigt annorlunda från vad de först utgick ifrån. Han nämner tre aspekter av Scrum där han anser att de praktiska tillämpningarna ofta brister.

Den första är att alla inte förstår jämlikheten hos de olika rollerna i Scrum. En viktig aspekt av Scrum är att var och en har rätt till en röst och kan berätta om de har önskemål eller upplever att möten behandlar för dem obekommande ämnen. D’Aurelio uttrycker att detta kan vara av central betydelse för innovation för att skapa ett klimat där alla känner att de blir lyssnade på. De anställda måste kunna uttrycka önskemål och eventuellt missnöje över arbetsprocessen utan rädsla för repressalier.

Den andra är att man avviker från Scrum-perspektivet, exempelvis genom att när saker går fel lösa problemet genom att avvika från sprintplaneringen. Medan detta beteende kan lösa problemet på kort sikt så kan det leda till att man går miste om den återkoppling som Scrum erbjuder och att man då planerar efterföljande sprinter så att de blir beroende av samma kortsiktiga avvikelser.

Den tredje är att man misslyckas med att integrera kunden i projektet och istället har en mer traditionell relation där denne står utanför projektet och kommunikation med denne endast sker någon gång i månaden. En anledning till detta är att kunden oftast på grund av sina begränsningar inte vill spendera för mycket tid med produktutvecklarna.

Han upplever även att många tappar bort kärnan i metoden genom användningen av de om- fattande digitala hjälpmedel som finns idag som han upplever är dyra och onödiga, och ut- trycker istället sin uppskattning för fysiska anslagstavlor och att man har ett utrymme där medarbetarna kan mötas.

En av de stora fördelarna med Scrum är möjligheten till ett ”lök-perspektiv” (onion vision), med vilket han menar att man bygger på projektet lager för lager. Kunden får se resultat tidigt och kan då omvärdera sina idéer. Som en nackdel nämner han att det dock ställer krav på att utvecklingsteamet ska vara erfaret och kunna arbeta utan att det finns någon central plan för hur produkten ska utformas.

D’Aurelio ser att det sannolikt finns ett samband mellan Scrum och innovation då agila me- toder generellt sett ger större möjligheter att avvika ifrån valda stigar vid varje enskilt tillfälle eftersom sprintcyklerna är såpass korta. Han tänker att konsekvenserna av olika vägval i ett mjukvaruutvecklingsprojekt kan bli tydliga redan efter en eller två veckor och att man då kan fatta ett beslut om huruvida man befinner sig på rätt stig eller inte. Detta möjliggör för en högre grad av utforskande av nya idéer än traditionella metoder där planeringsfasen oftast ska täcka flera månader åt gången och sedan ligger fast.

4.3 Fältintervjuer

4.3.1 Joel Stenberg

Stenberg har en kandidatexamen i datavetenskap och jobbar som utvecklare och projekt- ledare på Knowit. Han har bred erfarenhet av att arbeta med agila ramverk och även om han inte funderat så mycket över innovation specifikt så har han reflekterat en hel del över hur metoderna kan bidra till att uppnå projektmål. Han beskriver betydelsen av effektmål, att projektets mål sätts utifrån de önskade utkomsterna istället för en från början definierad funktion. Medan han inte direkt vill påstå att detta ger upphov till innovation, så påpekar han

att andra arbetssätt, där kunden anger en funktion denne vill ha och utvecklaren levererar den istället för att man kritiskt reflekterar över vad produkten egentligen ska uppnå, riske- rar att stå i vägen för innovation. I samband med detta tar han även upp begreppet impact mapping som en metod för att utröna vad som ska ingå i produktens backlog.

Stenberg nämner sällan Scrum specifikt under intervjun utan talar oftare om agila metoder, detta då han inte tillämpar en strikt form av Scrum utan beskriver det som att han använder sig av en hybridform som hämtar in vissa delar av Scrum samt andra agila metoder. Däremot betonar han flera gånger vikten av att arbeta iterativt och inkrementellt, och menar att me- dan Scrum kan vara ett verktyg för att uppnå detta så är den exakta metoden med vilken man uppnår ett sådant arbetssätt av underordnad betydelse. Den viktigaste är att produkten ut- vecklas kontinuerligt och förändras allteftersom utvecklarnas förståelse för den ökar. Utöver detta ser han även att det finns ett element av riskminimering i metoden. Han beskriver att agila metoder reducerar fallhöjden vid eventuella felsteg jämfört med vattenfallsmodellen, och liknar det vid att flytta upp en kryddburk för en serie små hyllor istället för att ställa den på den högsta hyllan på en gång.

Slutligen menar han också att en iterativ och inkrementell metod kan medföra att projektdel- tagarna får en känsla av att sitta i samma båt, annars (i vattenfallsmodellen) kan det bli så att de olika teamen inom projektet kan utveckla ett visst fiendskap mellan sig. Han exemplifierar med att utvecklarna jobbar en lång tid för att sedan skicka vidare koden till testteamet som ska verifiera att koden är godkänd. När testteamet sedan ger eventuell negativ feedback kan utvecklarna känna sig dåliga och hysa agg gentemot testarna varpå dålig stämning riskerar att uppstå. Om de istället då jobbade i samma båt, kontinuerligt, så minskar risken för den- na typ av destruktiva situationer och projektdeltagarna kan känna att de jobbar tillsammans med större villighet att hjälpa varandra över kompetensgränserna.

Stenberg gör en explicit uppdelning av disruptiv respektive förädlande innovation, vilket starkt påminner om beskrivningen av diskontinuerlig och kontinuerlig innovation av Tidd

m. fl. (2013). Han tror att Scrum framförallt har positiva effekter på den förädlande (kon- tinuerliga) innovationen, då denna utveckling kan ske i små steg, medan han inte tror att diskontinuerlig innovation påverkas på samma sätt.

Då han på Knowit vanligtvis arbetar mot en extern intressent anger han även att Scrum är be- tydelsefull i kundkontakten. Att ha regelbundna möten med kunderna är av central betydelse för att kunna framställa en produkt som överensstämmer med kundernas behov.

Som en nackdel med Scrum anger han att metodens flexibilitet gör det svårt att avge några löften om hur slutprodukten kommer arta sig. Kunder vill ofta ha tydliga löften om att en viss produkt ska vara levererad vid en viss tidpunkt, vilket är en försvårande omständighet då agila metoder generellt tillåter arbetet att ta den tid det kräver och inte låter slutprodukten vara helt definierad från början.

4.3.2 Louise Meurling

Louise Meurling har en ingenjörsexamen i maskinteknik och jobbar som projekt- samt för- valtningsledare på Knowit där hon har varit anställd i cirka 1,5 år. Hon driver vid tillfället för intervjun 3 projekt simultant. Hon framhåller att det finns två typer av innovation; anting- en skapar man bättre tjänster och produkter från befintliga dito eller så kan det vara något nyskapande och/eller revolutionerande. Hon tyckte att mindre förändringar kan vara inno- vation. Meurling framhåller att det på Knowit finns en innovativ kultur. I kontakten med kunden försöker de uppmuntra till innovativa och i längden hållbara lösningar. Känslan av skapa bra grejer tillsammans bidrar i längden till att driva på en innovativ kultur.

Meurling har erfarenhet av att jobba agilt och har vid två tillfällen använt Scrum. I ett av hennes nuvarande projekt tillämpas inte Scrum explicit men arbetsmetoden är iterativ med fokus på inkrementell utveckling, således beskriver hon metoden som Scrumliknande. Pro- jektet handlar om att utveckla en bygglovstjänst för att underlätta för folk att söka bygg-

lov. Eftersom tjänsten syftar till att underlätta sökandet av bygglov kräver det sedermera att tjänsten är användarvänlig för de med begränsad kompetens inom området. Därför har det utvecklat sig så att sprintarna har blivit relativt långa, det finns alltså en viss avvägning mel- lan att utveckla snabbt och att göra det användarvänligt. Eftersom att tjänsten utvecklas från grunden har det funnits vissa tendenser till ett vattenfallsliknande tänk då kraven på använ- darvänlighet måste fastställas före själva programmeringen påbörjas. Hon menar att detta kan vara nödvändigt vid just projekt av denna komplexitet. Däremot framhåller hon också att det ibland kan vara bra att inleda komplexa projekt med snabba iterationer men accepte- ra fel initialt, därigenom kan det tas lärdom av dessa misstag. En uppsida med Scrum är då att återkopplingen kan ske snabbt. Mycket för att effekten kan mätas av det som levereras.

Meurling tycker även att projektdeltagarna tillåts vara flexibla, eftersom det efter varje sprint finns möjlighet till omprioritering. Här ställs också vissa krav på kundkontakt och kundin- volvering som en del av utvecklingsprocessen. Det brukar generellt sett generera bra resultat om kontinuerlig kontakt upprätthålls, menar hon. Dels för att kunden sitter på expertkom- petensen inom sin bransch och dels för att utvecklarna kan efterfråga kundens åsikt löpande rörande vissa avvägningsfrågor. Därmed kan kunden påverka i vilken riktning projektet går.

Hon tycker att agila metoder bättre hanterar förändrad kravställning från kund än till ex- empel vattenfallsmodellen, eftersom kontakten med kunden är tätare och återkopplingen då blir snabbare. I samarbeten med större organisationer upplever hon däremot ibland att för många människor bli involverade vilket kan bromsa utvecklingsprocessen.

Det är under genomförandet av sprinten som hon känner att kreativiteten flödar bäst. Hon menar att man då får chansen att testa och fundera på nya lösningar. Under sprintplanering- en kan det bli mer statiskt, då man istället utgår från ställda krav och försöker passa in en rimlig volym arbetsuppgifter i sprinten. Meurling nämner också att agil metod lämpar sig särskilt bra för mjukvaruutveckling men sämre för till exempel hårdvaruutveckling där det inte är lika lätt att leverera en liten del åt gången. Därmed finns det möjligen en större chans för diskontinuerlig innovation att uppstå inom hårdvaruutveckling än mjukvaruutveckling.

Oavsett område är dock det viktigaste för att främja en innovativ projektmiljö att ha ett dri- vet, heterogent arbetsteam som har en välkomnande attityd mot nya idéer och tankar, enligt henne.

4.3.3 Josef Öhlmér

Josef Öhlmér har studerat systemvetenskap vid Uppsala Universitet med specialisering mot avancerade informationssystem, numera jobbar han med test och kvalitet inom systemut- veckling på Knowit. Han är även certifierad Scrummaster. Han tycker att innovation handlar om att ta befintliga resurser och göra något nytt som inte setts förut, något unikt och nytän- kande med värde.

Öhlmér har jobbat med agila metoder sedan 1998. Han har ofta jobbat utifrån strikt budget och strävat efter att maximera budgetägarens pengar. Därför har det varit nödvändigt att lö- pande presentera resultat, varför korta sprintar kom naturligt till honom. Även om han ser stora uppsidor med agila metoder inom projekt så emfaserar han att det framförallt är de involverade människorna som gör den stora skillnaden, hur teamet är uppbyggt och hur ar- betsuppgifterna fördelas. Scrum möjliggör vidare för projektdeltagarna att göra ett bra jobb, lite som ett verktyg med en ratt. Genom ratten kan Scrummastern styra om projektet efter varje sprint mot det mål som levererar störst värde. Det är här Scrum tydligt skiljer sig från Vattenfallsmodellen, genom sina inbyggda retrospektiv. Om Scrummastern märker att en mjukvaruutvecklare jobbar sämre i grupp kan Scrummastern passa på att fördela om upp- gifterna så att den individen får jobba självständigt. Sådana saker kan lätt fångas upp under retrospektiven när deltagarna får uttrycka sina åsikter och styra om projektet. Det är också något han tycker är bra med Scrum, att man får träffa människorna i teamet och stämma av med dem. Däremot ser han en problematik i att det är svårt att förutse var ett projekt kommer stå till exempel ett år framåt. Han nämner att intressenter ibland kan tycka att det är självklart att utvecklarna bör veta vad som producerats efter en viss tid men att Scrums

tidsramar kan vara oförutsägbara.

Från ett innovationsperspektiv tycker han att det är viktigt att samtliga projektdeltagare är involverade i uppstarten av projektet. Han finner även ett värde i att låta många övriga in- tressenter vara en del av projektet tidigt; till exempel de som kommer påverkas indirekt av utvecklad produkt. De kan komma med givande synpunkter trots att de inte nödvändigtvis deltar i projektet initialt. Han menar att om alla är med, stakar ut vägen från första början och gemensamt delar upp produkt backloggen ger det innovationspotential längre fram. Å andra sidan kan dock backloggen medföra en stress hos projektdeltagarna då användarbe- rättelser bara ska slutföras snabbt snarare än kreativt. Scrummastern har ett stort ansvar att tillåta projektdeltagarna att avsätta tid åt kreativa lösningar, menar Öhlmér.

För att främja en innovativ projektmiljö nämner han att det är viktigt att känna sina medar- betare. Blyga personer kommer förmodligen ha svårt att prata inför större grupp och då är det nödvändigt att bemöta det och låta dem diskutera i mindre grupper. ”Jag upplever ock- så att det hjälper om jag bjuder på glass först”. De kan hända att goda idéer växer fram när projektdeltagarna lämnar datorn ett tag.

Han nämner några misstag som många gör inom projekt. Dels kan det bli fel redan i försälj- ningsprocessen, om försäljaren sätter fel förväntningar hos kunden. Kunden kan då uppfatta det som att produktägaren utvecklar en helt ny produkt medan det egentligen handlar om att modifiera ett av kundens befintliga verktyg. Det kan ske som ett resultat av en ointresserad produktägare, om denne inte har koll på vad som finns i backloggen eller inte har läst igenom projektförslaget.

Givet hans långa arbetslivserfarenhet har han varit med om del produkter som kan benämnas innovationer. Han nämner särskilt en mobiltelefoneantenn som han var med och utvecklade på Ericsson, en utvecklingsprocess vilken följde Scrummetodik. Det krävdes många iteratio- ner innan de fick den att fungera. Om de hade använt vattenfallsmodellen tror han att de i slutändan hade uppnått samma resultat men han är övertygad om att det hade tagit längre

tid. Scrum gav möjlighet att fokusera på mindre deluppgifter. Givet att Ericsson var pro- duktägare så behövde utvecklarna också kunna påvisa milstolpar löpande, milstolpar som tidsmässigt inte hade kunnat uppnås med vattenfallsmetoden. Genom Scrum kunde utveck- lingen fortlöpa en sprint i taget med fokus på små delmål.

4.3.4 Dave Clarke

Dave Clarke har under lång tid jobbat som lärare och forskare vid KU Leuven och Uppsala Universitet. Efter att han lämnat akademin i slutet av 2018 började Clarke jobba på företag igen. Han hamnade på Storytel som data scientist och jobbar inte bara med mjukvaruutveck- ling utan även med att bygga modeller och analysera data. Enligt honom handlar innovation om värdeskapande, att göra saker enklare, bättre och mer effektiva. Även förändring av pro- cesser är innovation för honom.

Han har erfarenhet av agil mjukvaruutveckling och tillämpar det på Storytel i ett nuvaran- de projekt som spänner över flera länder, däremot används inte Scrum explicit utan endast delar av ramverket, var dagliga stand-ups varit det viktigaste. Scrum är särskilt bra för pro- jektledaren menar han, eftersom denne då enkelt kan överblicka projektet. De har valt att inte uttryckligen använda sprints med fast längd men använder ett Trello board för veta vil- ka uppgifter som bör göras under en viss tidsperiod. Han är dock tydlig med att poängtera att de följer en agil utvecklingsfilosofi. I sitt dagliga arbete fokuserar han på att utveckla mjuk- vara ”fast but dirty”, alltså att skapa mjukvara som får jobbet gjort medan förfiningen av densamma sker efteråt. Totalt är han involverad i fyra projekt på Storytel, många av dem handlar till stora delar om att jobba självständigt. Generellt jobbar medarbetarna på egna projekt och parprogrammering är inte vanligt förekommande.

Gällande Scrum så tycker han rörligheten och förmågan att byta spår är händiga attribut hos metoden. Scrum kan också bidra till att få problem att verka mindre genom att man kan dela upp det stora problemet i mindre delar som kan fokuseras på under kortare tidsperioder.

Det blir mindre överväldigande mentalt. Han säger att krav utifrån också kan nedprioriteras kortsiktigt eftersom att det finns tydliga uppgifter som behöver utföras först. Han gör en jämförelse mellan Scrum och hur han föredrar att koda. Han brukar skriva liten bit kod vilken han senare modifierar till en bättre design. Det är mycket enklare att implementera kod så att det fungerar för ett fall, sen två fall osv., än att planera hela processen i förväg.

Han påstår att idéer har potential att födas i alla delar av Scrumprocessen; att träffa andra människor inom projekt och diskutera problem skapar möjligheter att ta del av idéer man själv möjligen inte hade kommit på. Förmodligen kan innovationer ha lättare att födas om gruppen får möjlighet att ge feedback. Han hävdar att diversifiering av idéer främjas genom användningen av agila metoder och nämner att även om idén i sig visar sig vara dålig så kan man enkelt byta utstakad väg efter sprinten, men ser dock även att det kan vara en nackdel att man byter riktning för ofta och väljer att påbörja något annat, då detta kan leda till att saker lämnas ofärdiga. ”It may cause the opposite of innovation”.

För ett lyckat projekt tycker Clarke att det mesta handlar om människorna som deltar och teknologin de använder. Han berättar att andra projektdeltagare ofta har sin egen agenda och sin egen bild av vad de vill göra under projektet. Därför, om man behöver hjälp med något, kan de vara ganska oflexibla. Teknologin är också betydelsefull i avseendet att det är viktigt att rätt verktyg väljs, vilket kan vara en utmaning i uppstarten av projektet. Således accelererar projekt oftast långsamt initialt.

Det han värderar högst med Scrum är rörligheten och förmågan att dela upp stora problem i små delkomponenter. Något som kan bli negativt i längden med Scrum är att det blir för många möten, han menar att det inte alltid känns nödvändigt. För att en projektmiljö ska fungera ser han att det är viktigast att varje person kan lita på sina medarbetare och att de tillåts jobba självständigt utan för mycket ”micro management”.