Handelshögskolan
Lisa Schöning & Miranda Malmberg
Uppskattning i arbetslivet
- En kvalitativ studie om upplevelsen av uppskattning hos chefer och medarbetare
Appreciation in working life
- A qualitative study about the experience of appreciation among managers and employees
Arbetsvetenskap C-uppsats
Termin: VT 2021
Handledare: David Regin Öborn
Förord
Uppsatsen skrevs under våren 2021 som en del av kursen Arbetsvetenskap C vid Karlstads Universitet. Uppsatsarbetet kantades av den pågående Covid-19 pandemin och vissa
hänsynstaganden fick tas. Majoriteten av uppsatsarbetet, intervjuerna inkluderade, skedde på distans för att säkerställa både deltagare, handledare och författarnas säkerhet.
Vi vill tacka vår handledare David Regin Öborn för hans input och hans stöd under vårt uppsatsskrivande samt att vi vill tacka de personer som ställt upp att intervjuas av oss.
Vi, Lisa Schöning och Miranda Malmberg, intygar att vi har skrivit uppsatsen gemensamt och att en uppdelning inte har skett. Vi har båda varit delaktiga i alla kapitel och stycken.
Sammanfattning
Studiens syfte var att fördjupa förståelsen gällande uppskattning i arbetslivet. Uppskattning är ett aktuellt ämne som ofta lyfts i media och det är intressant att se till de effekterna som uppskattning kan ge. För att fördjupa förståelsen kring ämnet så undersöktes det hur chefer och medarbetare upplevde uppskattning, vilka positiva och negativa associationer det fanns kopplade till uppskattning samt om det fanns ett samförstånd eller en dissonans i upplevelsen av uppskattning mellan chefer och medarbetare. Studien är genomförd med ett perspektiv på både chefer och medarbetares upplevelse av uppskattning och båda grupperna kan dra nytta av undersökningens resultat. Den teoretiska referensramen som består av tolkningar av uppskattningsbegreppet, belöningssystemen och det psykologiska kontraktet ligger till grund för analysen av det empiriska materialet. Det empiriska materialet samlades in genom 11 intervjuer med både chefer och anställda inom kommun- och restaurangbranschen. Resultatet visar på att den verbala uppskattningen är den viktigaste formen av uppskattning för båda grupperna. Det fanns vissa skillnader mellan grupperna och det återfanns både en
samstämmighet och en dissonans i den upplevda uppskattningen på arbetsplatserna. Överlag var uppfattningen kring uppskattning positiv.
Nyckelord: uppskattning, belöningssystem, psykologiska kontraktet, beröm, feedback
Abstract
The purpose of the study was to deepen the understanding of appreciation in working life.
Appreciation is a current topic that is often raised in the media and it is interesting to see the effects that appreciation can give. To deepen the understanding of the subject, it was
investigated how managers and employees experienced appreciation, what positive and negative associations there were linked to appreciation and whether there was a consensus or a dissonance in the experience of appreciation between managers and employees. The study was conducted with a perspective on both managers and employees experience of
appreciation and both groups can benefit from the study’s results. The theoretical frame of reference, which consists of interpretations of the concept of appreciation, the reward systems and the psychological contract, forms the basis for the analysis of the empirical material. The empirical material was collected through 11 interviews with both managers and employees in the municipal and restaurant industry. The results show that verbal appreciation is the most important form of appreciation for both groups. There were some differences between the groups and there was both a consensus and a dissonance in the perceived appreciation in the workplaces. Overall, the perception of appreciation was positive.
Keywords: appreciation, reward systems, the psychological contract, praise, feedback
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1 Bakgrund 1
1.2 Problematisering 1
1.3 Syfte och frågeställning 2
1.4 Upplägg 3
2. Teoretisk referensram 4
2.1 Gränsdragningar 4
2.2 Uppskattning 5
2.2.1 De svältfödda 7
2.2.2 Feedback och beröm 7
2.2.3 Maslows behovspyramid 9
2.3 Belöningssystem 10
2.3.1 Monetära belöningssystem 11
2.3.2 Icke-monetära belöningssystem 12
2.3.3 Psykosociala belöningssystem 13
2.4 Psykologiska kontraktet 14
2.5 Teoridiskussion 15
3. Metod 16
3.1 Val av metod 16
3.2 Intervjuguide 17
3.3 Urval 18
3.4 Datainsamling 19
3.5 Analysmetod 20
3.6 Metoddiskussion 22
3.7 Forskningsetiska överväganden 23
4. Analys och resultat 24
4.1 Hur upplever chefer och medarbetare uppskattning på arbetsplatsen? 24 4.1.1 Hur upplever chefer uppskattning på arbetsplatsen? 24 4.1.2 Hur upplever medarbetare uppskattning på arbetsplatsen? 26 4.2 Hur upplever arbetsgivare och arbetstagare förhållande mellan dem
gällande uppskattning, är det ett samförstånd eller finns det en dissonans? 28
4.2.1 Kommun 29
4.2.2 Restaurang 30
4.3 Vad finns det för positiva och negativa associationer kopplade till uppskattning och belöningar, sett från både ett chefs och
medarbetarperspektiv? 31
4.3.1 Chefsperspektivet 31
4.3.2 Medarbetarperspektivet 34
5. Diskussion 38
5.1 Slutsatser 38
5.1.1 Syftets uppfyllande 38
5.1.2 Slutsatser frågeställning 1 38
5.1.3 Slutsatser frågeställning 2 39
5.1.4 Slutsatser frågeställning 3 39
5.2 Diskussion 40
5.2.1 Slutsatsdiskussion 40
5.2.2 Formaliserad uppskattning 41
5.2.3 Genomförandet 42
5.2.4 Tänkbara framtida forskningsområden 43
Referenser 44
Bilaga 1 48
Bilaga 2 50
Bildförteckning
Bild 1: Maslows behovspyramid (Aroseus 2016) 10
Bild 2: Visualisering av nedbrytning av text 21
Bild 3: Visualisering av kodning 21
Figurförteckning
Figur 1: Kontraktsteori: olika typer av kontrakt (Isaksson 2019:42) 15 Tabellförteckning
Tabell 1: presentation av deltagare 18
Tabell 2: chefers upplevelse av uppskattning 25
Tabell 3: medarbetares upplevelse av uppskattning 26
Tabell 4: samförstånd och dissonans 29
Tabell 5: positiva och negativa associationer – chefsperspektiv 32 Tabell 6: positiva och negativa associationer – medarbetarperspektiv 34
1. Inledning
___________________________________________________________________________
I kapitlet introduceras det forskningsområde som undersökningen behandlar. Inledningsvis finns en bakgrund och problematisering till området vilket mynnar ut i en syftesbeskrivning och frågeställningar. Sist har ett upplägg formulerats.
___________________________________________________________________________
1.1 Bakgrund
Uppskattning, bekräftelse, beröm, erkännande eller cred, det finns många ord för
interaktionen från en kollega, chef, partner eller vän efter att man åstadkommit något bra. De flesta av oss har upplevt det och de flesta känner igen den positiva känslan man känner efter att man fått beröm för något man gjort bra. Effekten av positiv feedback är en dopaminrusch i hjärnan, beröm aktiverar vårt belöningscentra i hjärnan och vi vill göra mer av det som vi fick beröm för (Godman 2014). En studie från OC Tanner (n.d.) visade att anställda som kände sig uppskattade på arbetsplatsen mår bättre såväl på jobbet som privat. Studien av OC Tanner (n.d.) visade också att mår man bra på arbetsplatsen så stannar man kvar längre på samma arbetsplats. OC Tanner (n.d) menar också att pengar inte var den viktigaste formen av uppskattning. Istället så är det en chefs förmåga att känna igen medarbetarnas talanger och bidrag på ett målmedvetet sätt som ger den största känslan av uppskattning. Det här betyder alltså att företaget inte behöver lägga mer pengar för att hålla sin anställda nöjda utan det verkar räcka att visa uppskattning, men är det så enkelt?
Uppskattning är ett aktuellt tema och många hemsidor och tidningar har artiklar som riktar sig till chefer som ger exempel på hur man som chef ska bete sig och hur man kan visa sina medarbetare uppskattning. Jobbsajten Monster (n.d.) menar att chefer ska erbjuda flexibilitet, vara specifik i sitt beröm och ställa frågor. Bemannings- och rekryteringsföretaget Poolia (2016) menar att arbetet ska kännas betydelsefullt, chefer ska lyfta fram idéer samt ge
uppskattning för ett bra arbete. Falk (2017) i en artikel från Expressen menar att det sämsta en chef kan göra är att vara negativ, inte visa uppskattning och vara oförutsägbar. Relationen mellan arbetsgivare och arbetstagare är viktig för ett fungerande företag och det som arbetsgivaren och arbetstagaren kommer överens om utanför anställningskontraktet är lika viktigt eller viktigare än det faktiska anställningskontraktet (Isaksson 2019:41). Även om det formella kontraktet inte inkluderar till exempel beröm, bekräftelse eller en fruktkorg på måndagar så blir det en del av det informella kontraktet vilket är viktigt för arbetsgivaren att upprätthålla för att de anställda ska vara nöjda, men varför?
1.2 Problematisering
Personer med låg arbetstillfredsställelse eller som inte trivs på sitt jobb kan hamna i en av två grupper, de som säger upp sig och de som vill säga upp sig men inte kan eller vågar (Orkan 1974:12). En studie av OC Tanner (n.d.) visade på att hela 80 procent av de som säger upp sig från sitt jobb gör det på grund av att dem inte känner sig uppskattade. Personalomsättning är dyrt, enligt en rapport från fackförbundet Vision (2015) så kostar det 542 700 kronor att rekrytera, introducera och inskola den nyrekryterade samt avveckla den som lämnar. Orkan (1974:13) menar att även om man har en låg personalomsättning i praktiken så kan man ändå
ha en hög psykisk personalomsättning. Den psykiska personalomsättningen består av personer som vill sluta men inte kan eller vågar. Det här kan leda till att de här personerna arbetar sämre och är frånvarande från arbetet men också mentalt frånvarande när de är på
arbetsplatsen (Orkan 1974:13). Det här är något som enligt OC Tanner (n.d.) kan förebyggas med uppskattning.
Jacobsen och Thorsviks (2002 refererad i Lindmark & Önnevik 2011:154) menar på att en organisation med bra belöningar och som satsar på de anställda får en positiv attraktionskraft.
På en arbetsplats där det visas uppskattning och som har ett bra belöningssystem leder bland annat till att medarbetarna vill stanna kvar längre i organisationen. En organisation som däremot inte satsar på belöningar får en negativ attraktionskraft. Risken är stor för de organisationerna som har en negativ attraktionskraft att de anställda säger upp sig. Det här leder till en hög personalomsättning, som nämnt tidigare, är en dyr process. Lena Granqvist (2009 refererad i Lindmark & Önnevik 2011:154) tar upp i sin studie inte bara lön att bra belöningssystem har en klistereffekt och spelar en stor roll i varför de anställda väljer att vara kvar i en organisation. Klistereffekten innebär att ett bra belöningssystem leder till att de anställda inte lämnar organisationen utan binder sig till eller “fastnar” i organisationen.
Enligt bemannings- och rekryteringsföretaget Poolia (2017) så är chefen ofta anledningen till att man som anställd säger upp sig. Människor behöver bli uppskattade, respekterade och sedda av omgivningen för att känna en trygghet i både privatlivet och arbetslivet (Lennéer Axelsson & Thylefors 2005:151). Anställda kan aldrig nå sin fulla potential om de bromsas av att de inte får uppskattning och respekt, de kommer istället att lämna för att söka trygghet någon annanstans. Men hur får vi anställda att trivas och att vilja stanna på arbetsplatsen? Hur ger vi chefer den feedback de behöver? Chefer som ofta glöms bort som också har ett behov att bli uppskattade (Øiestad 2005:105). Forskning visar att en medarbetare som inte bara får feedback men som också ger feedback tillbaka till sin chef får en bättre relation med chefen och det främjar även en ökad jämlikhet. Det är viktigt med en balans mellan chefer och medarbetare för att öka välbefinnandet hos båda parter (Isaksson 2019:49). Det är tydligt att rättigheter och skyldigheter från båda parter bör vägas mot varandra för att hitta en balans i relationen som annars är väldigt ojämn. Men hur hittas den här balansen? Det ska den här undersökningen försöka ta reda på.
1.3 Syfte och frågeställningar
Att fördjupa förståelsen gällande uppskattning i arbetet. Genom intervjuer med chefer och medarbetare från två olika branscher undersöka deras upplevelse av uppskattning och hur förhållandet mellan dem ser ut med en grund i uppskattningsbegreppet. Undersökningen syftade även till att undersöka eventuella negativa och positiva associationer som kan förekomma kring upplevd eller visad uppskattning.
Frågeställningarna följer:
1. Hur upplever chefer och medarbetare uppskattning på arbetsplatsen?
2. Hur upplever chefer och medarbetare förhållandet mellan dem gällande uppskattning, är det ett samförstånd eller finns det en dissonans?
3. Vad finns det för positiva och negativa associationer kopplade till uppskattning och belöningar sett från både ett chefs- och ett medarbetarperspektiv?
1.4 Upplägg
Inledning I det här kapitlet introduceras det forskningsområde som undersökningen behandlar. Inledningsvis finns en bakgrund och problematisering till området vilket mynnar ut i en
syftesbeskrivning och frågeställningar. Sist har ett upplägg formulerats.
Teoretisk referensram I det här kapitlet så presenteras de begrepp och teorier som har använts för att förstå forskningsområdet. Kapitlet består av fem underrubriker där första delen beskriver de gränsdragningarna som gjorts, tre underrubriker behandlar olika begrepp och teorier och den sista underrubriken innehåller en
teoridiskussion.
Metod Under kapitlet så redovisas valet av metod, hur
intervjuguiden konstruerades och vilket urval som gjordes.
Vidare så redovisas det hur datainsamlingen gick till och vilken typ av analysmetod av datan som användes. Kapitlet avslutas med en metoddiskussion och en diskussion kring hur de forskningsetiska principerna har följts.
Analys och resultat Ikapitlet så redovisas analyserna av intervjuerna tillsammans med resultatet av analyserna. Kapitlet är uppdelat i rubriker utefter frågeställningarna med underrubriker för olika vinklingar av analysen. Resultatet presenteras i form av tabeller
tillsammans med analysen.
Diskussion Under kapitlet diskussion så kommer slutsatserna att presenteras tillsammans med en diskussion kring slutsatserna,
undersökningen och resultatet av den. Begreppet formaliserad uppskattning tas upp som en rubrik och sist presenteras förslag på framtida forskningsområden.
2. Teoretisk referensram
___________________________________________________________________________
I kapitlet så presenteras de begrepp och teorier som har använts för att förstå
forskningsområdet. Kapitlet består av fem underrubriker där första delen beskriver de gränsdragningarna som gjorts. När ramen för undersökningen satts så följer tre
underrubriker som behandlar begreppet uppskattning och teorier kopplade till ämnet. Den sista underrubriken innehåller en teoridiskussion.
___________________________________________________________________________
2.1 Gränsdragningar
För att göra begreppet uppskattning smalare och mer hanterbart så har några gränsdragningar gjorts. Hygienfaktorer, lagstadgade miniminivåer och förmåner och belöningar som
överskrider gränserna för mutor, jäv eller korruption räknas inte in som uppskattning i den här undersökningen. Hygienfaktorer är en del av Herzbergs teori kring motivationsfaktorer och hygienfaktorer (refererad i Lindmark & Önnevik 2012:34). Motivationsfaktorerna, även kallat de inre faktorerna, skapar tillfredsställelse och motivation. Hygienfaktorerna är de yttre faktorer som inte skapar motivation eller upplevs som uppskattning när de finns men som skapar vantrivsel om de inte finns (Lindmark & Önnevik 2012:34). Hygienfaktorer kan till exempel vara lön, bra arbetsbeskrivningar och en fungerande ledarskapsfunktion.
Det finns lägsta nivåer, även kallade miniminivåer, vad gäller medbestämmande och arbetsmiljö. Åtgärder utöver de här lägsta nivåerna kan ses av individer som uppskattning men inget under lägsta nivån kommer i den här undersökningen att ses som uppskattning eller som en förmån. Enligt lagen om medbestämmande i arbetslivet (1976:580) så måste
medarbetare, representerade genom arbetstagarorganisation, få vara delaktiga i beslut kring förändringar i organisationen enligt 11 §. Medarbetarna har också rätt till information om de efterfrågar den enligt 18 §. Enligt 1 § så är föreskrifterna om systematiskt arbetsmiljöarbete bindande för alla arbetsgivare (AFS 2001:1:3). Enligt 6 § i arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete så skall arbetsgivaren fördela arbetsuppgifterna på ett sätt så att bland annat en tillfredsställande arbetsmiljö uppnås (AFS 2001:1:3). Enligt kommentarerna till 6 § så är det arbetsledande personal och chefer som har det främsta ansvaret för att arbetsförhållandena ska vara tillfredsställande (AFS 2001:1:11). Arbetsledare och chefer bör även kunna utföra andra åtgärder som överensstämmer med personalansvaret, det handlar exempelvis om att ge återkoppling och stöd till arbetstagarna. Vidare beskrivs det att arbetsledare och chefer bör utföra en granskning av arbetsförhållandena genom exempelvis enskilda samtal.
Enligt 1 § så är föreskrifterna om organisatorisk och social arbetsmiljö bindande och gäller i alla verksamheter där arbetstagare genomför arbete för en arbetsgivare (AFS 2015:4:5). Syftet med arbetsmiljöverkets föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö är enligt 1 § att bidra till en god arbetsmiljö samt förebygga risk för ohälsa på grund av bland annat sociala förhållanden i arbetsmiljön (AFS 2015:4:5). Enligt 4 § så innebär sociala
arbetsmiljöförutsättningar och villkor för arbetet som involverar samarbete, socialt samspel och socialt stöd från kollegor och chefer.
Det finns en gräns för när uppskattning och förmåner blir mutor, jäv eller korruption. I offentlig verksamhet finns det krav på saklighet och opartiskhet för att behålla medborgarnas förtroende och för att rättssamhället ska försvaras och stärkas (Finansdepartementet 2009).
Korruption innebär “missbruk av förtroendeställning till egen vinning, främst genom tagandet av mutor” (Nationalencyklopedin u.å.). Enligt regeringens dokument kring mutor och jäv för offentligt anställda (Finansdepartementet 2009) så ska offentligt anställda inte ta emot belöningar eller gåvor från yttre aktörer som kan påverka hur de handlar. Rena
penningbelopp, förmånliga penninglån, bonusarrangemang, förfogande över till exempel fordon eller betalda semesterresor ska aldrig accepteras och alla typer av gåvor och förmåner från yttre parter som kan vilja påverka mottagarens handlande ska tackas nej till. Det är okej att acceptera enstaka måltider, mindre varuprover eller uppvaktning vid födelsedag eller sjukdom (Finansdepartementet 2009).
Inom den privata sektorn så finns det ett behov att allmänheten ska kunna lita på företag och att en rättvis marknad ska råda (Institutet mot mutor 2020:14). Vissa aktörer inom privat sektor har dessutom ett särskilt förtroende från allmänheten som behöver skyddas. Det gäller till exempel banker, finans- och försäkringsföretag, journalister, revisorer samt företag inom certifiering och kontroll (IMM 2020:14). Enligt IMM (2020:12) så är “penninggåva och lån av pengar, varor och tjänster för privat ändamål och privata rabatter på varor och tjänster, rätt att använda fordon, båt, fritidsbostad eller liknande för privat bruk, nöjes- eller semesterresa, köp av sexuella tjänster eller besök på stripp- och porrklubb, och förmåner som kan medföra att givaren får en hållhake på mottagaren” förbjudna. Förmåner ska också ges öppet och de ska vara måttfulla och vara kopplade till arbetet (IMM 2020:15f).
2.2 Uppskattning
Det finns flera definitioner av begreppet uppskattning. Pfister et al. (2020:466) ger flera exempel, en definition av begreppet är att kommunicera att man värdesätter någon annan.
Erkännande är en annan definition, vilket är att man gör en positiv utvärdering av en annan person utifrån beteenden, prestationer och kvaliteter. Erkännande i samband med
uppskattning är också vanligt tillsammans med termerna bekräftelse och respekt. De här olika definitionerna betonar att det finns olika aspekter av uppskattning (Pfister et al. 2020:467).
Enligt Semmer et al. (2007 refererad i Pfister et al. 2020:467) så är den mest centrala aspekten av uppskattning att det förstärker och bekräftar jaget. Att bekräfta jaget ger en positiv effekt som leder till lycka, stolthet, glädje och entusiasm. Enligt en studie av Kranabetter och
Niessen (2019) så kan man även se ett samband mellan uppskattning och minskade depressiva symptom.
För att vi människor ska kunna bygga upp en självkänsla och en trygghet i både privatlivet och i arbetslivet så är vi beroende av att bli respekterade, sedda och uppskattade av
omgivningen (Lennéer Axelsson & Thylefors 2005:151). Det här är ett av människans grundläggande behov enligt den kända psykologen Maslow (1954 refererad i Lennéer Axelsson & Thylefors 2005:151). Maslows behovspyramid kommer att beröras mer under kapitel 2.2.3. Att få höra att man utfört ett bra arbete har alltid varit viktigt i arbetslivet och
uppskattning har betydelse både för hälsan och för arbetslusten (Lennéer Axelsson &
Thylefors 2005:153). Lennéer Axelsson & Thylefors (2005:153) menar att timingen och inlevelsen när man får uppskattning är lika viktigt som själva uppskattningen, man vill känna sig värd uppskattningen och känna att det finns någon mening med uppskattningen. Många arbetsinsatser utförs utom synhåll för chefer och kollegor och det kan därmed bli att man går miste om tillräcklig feedback på sina arbetsinsatser. Dock kan för mycket beröm slå fel och det kan även kännas förödmjukande (Lennéer Axelsson & Thylefors 2005:153).
Uppskattning är något som inte sköter sig själv, varken i arbetslivet eller privatlivet (Lennéer Axelsson & Thylefors 2005:151). Det är något som oftast snålas med även fast det är helt gratis och en viktig motivationsfaktor. Ett synsätt är att en vuxen individ borde kunna vara nöjd med att själv bedöma om sin prestation är bra eller inte, dock så är det inte så enkelt.
Ordet bekräfta kommer ursprungligen från att ge kraft och ordet uppskattning kan ses som en psykisk näring som leder till stolthet vilket är motsatsen till skam. Det här gäller även våra prestationer och inte bara vår person (Lennéer Axelsson & Thylefors 2005:151). Att få uppskattning för våra prestationer är ofta en åsidosatt del i vår utveckling av självkänsla och jagstyrka hos både vuxna och barn (White 1963 refererad i Lennéer Axelsson & Thylefors 2005:151). White (1963 refererad i Lennéer Axelsson & Thylefors 2005:151) menar på att man måste bli uppskattad för det man kan och gör och inte bara för den man är. Uppskattning i arbetet kan bidra till en mer positiv arbetssituation vilket leder till en ökad arbetsglädje hos individen (Pfister et al. 2020:468). Arbetstillfredsställelse är ett begrepp som handlar om hur tillfredsställd en anställd är med sitt arbete (Aronsson; Hellgren; Isaksson; Johansson; Sverke;
Torbiörn 2012:218). Enlig Locke (1976 refererad i Aronsson et al. 2012:2018) så beskrivs arbetstillfredsställelse som ett positivt och välbehagligt emotionellt tillstånd som man känner av den uppskattning man får i sitt arbete och för det arbete man utför.
White (2017:197f) menar att det finns fem olika uppskattningsspråk, ord av bekräftelse, kvalitetstid, tjänster, gåvor och fysisk beröring. Genom en undersökning gjord på 100 000 anställda så kom White (2017:198) fram till att det mest uppskattade uppskattningsspråket var ord av bekräftelse, följt av kvalitetstid. Det minst uppskattade språket var gåvor. I
undersökningen så togs fysisk beröring bort som alternativ då det inte är passande att aktivt röra anställda på grund av risken för upplevt ofredande. White (2017:197) påpekar att trots att nära hälften valde ord av bekräftelse så valde den andra hälften något av de andra
alternativen, det här betyder att det inte finns något rätt svar utan att det är fortfarande individuellt hur man vill bli uppskattad.
Det finns skillnader i hur anställda som arbetar på plats vill bli uppskattade och de som arbetar på distans (White 2018:137). De som arbetar på distans värdesätter kvalitetstid högre än de som arbetar på plats. Det här gör att chefer och arbetsgivare behöver vara
uppmärksamma på sina distansarbetande och se till så att det finns möjligheter för distansarbetande att få ta del av kvalitetstiden.
2.2.1 De svältfödda
De som får minst uppskattning är för det mesta individer som inte arbetar direkt i
verksamheten, exempelvis chefer (Lennéer Axelsson & Thylefors 2005:152). De som får mest uppskattning är de individer som ger stöd till det operativa arbetet såsom individer anställda inom service samt administrativ personal. Det är därmed vanligt att man kan se starka subgrupps-bildningar i de här yrkeskategorierna som av omgivningen kan ses som maktkoncentrationer. De här täta banden i subgrupps-bildningarna blir som en kollektiv stötdämpare när klagomål eller ointresse kommer in från omgivningen. Det kan tas för givet att man själv ska veta om sina bra egenskaper och att man därmed blir förbisedd (Lennéer Axelsson & Thylefors 2005:152). Det kan leda till en ond cirkel, att man själv inte får någon uppskattning och då tänker att andra inte ska få det.
Arbetsledare och chefer är en stor svältfödd grupp och omgivningen tar deras arbete för givet och noterar inte det som ofta utförs under ansvars- och tidspress. Det glöms alltför ofta bort att chefer även är människor och också har ett behov av att bli värdesatta (Øiestad 2005:105).
Chefer kan och bör också be om feedback samt beröm ifall de behöver det. Många
arbetstagare känner ett förtroende när deras chef vill ha återkoppling, det kan även leda till att arbetstagaren känner att det är en ära att få ge feedback till en chef. Det här handlar även om kontaktskapande, en chef som ber om återkoppling sänker indirekt sin status genom att behöva något från en medarbetare (Øiestad 2005:106). Förutom kontaktskapande kan det här även leda till att det uppstår en jämlikhet som mestadels är positiv och som kan förbättra kommunikationen.
Forskning visar på att positiva saker sker när man får uppskattning, till exempel ökad känsla av glädje, bättre hälsa och en ökad arbetslust (Pfister et al. 2020:467; Lennéer Axelsson &
Thylefors 2005:153). Man kan då generalisera och anta att motsatsen sker när man inte får uppskattning. Att man känner sig mindre lycklig, får sämre hälsa och känner mindre arbetslust. Det här är bidragande faktorer till att uppsägningar ökar när det finns en brist på uppskattning (OC Tanner n.d.).
2.2.2 Feedback och beröm
Behovet vi individer har av feedback är något som finns med oss hela livet, dock så förändras sättet feedbacken uttrycks på i takt med att vi växer upp (Øiestad 2005:13). Feedback innebär att man uppmärksammar något hos en annan individ och att sedan förmedla det till den personen. En vanlig synonym till feedback är återkoppling (Lennéer Axelsson & Thylefors 2005:143). Det är viktigt både för gruppens samt individens utveckling och lärande att få veta hur man sköter sitt arbete. De arbetsgrupper som inte får någon feedback kring hur de lyckats i sitt arbete är mindre effektiva och har dessutom flera missnöjda medarbetare. Enligt Moxnes (1984 refererad i Lennéer Axelsson & Thylefors 2005:143) så är personlig feedback särskilt värdefullt när det handlar om att förbättra arbetsgruppens förmåga. Feedback från en
medarbetare till en annan är särskilt viktigt. Det ses även som lätt att ta emot samt ge
feedback om det finns kända samt tydliga kriterier för arbetsuppgifternas genomförande, mål och kvalitet (Lennéer Axelsson & Thylefors 2005:144). Enligt Lambert och Csikszentmihalyi (2019:209f) så är det svårt att engagera sig helt i en aktivitet om ens egen prestation ses som
en obetydlig faktor, ett arbete inte uppmärksammas eller om man själv inte kan avgöra om ett arbete är utfört på ett bra sätt.
Beröm och uppskattning är något av det som vi behöver mest av som människor och det är existentiellt viktigt för alla individer att känna sig accepterade (Øiestad 2005:23). Den del av vår identitet som är bunden till behov och känslor är i behov av ett aktivt stöd för att kunna träda fram. I ett experiment utfört på 1940-talet vid Uppsalas universitet så ökade resultatet hos 88 procent av de studenter som fick offentligt beröm (König 2007:9). Det här visar att beröm kan låsa upp förmågor som annars hade varit låsta. Positiv feedback bidrar även till trygghet och god stämning (Øiestad 2005:107). De individer som får mycket positiv återkoppling som barn tar sedan med sig det här när de växer upp, det sätter grunden för en bra självkänsla och ger färdigheter de sedan kan använda i samlevnad med andra (Øiestad 2005:107).
Positiv feedback är ett annat ett sätt att ge aktivt stöd på (Øiestad 2005:23). Att ge positiv feedback handlar om att se en person och sedan erkänna samt bekräfta det du ser. Att ge positiv feedback till en annan person visar på att du värdesätter denne samt bidrar till att andra känner sig accepterade. Därmed så bidrar positiv feedback till att människor känner sig
mindre avvisade och det bidrar till att integriteten samt självkänslan stärks. Vi känner oss själva bäst på många plan, dock så finns det områden där människor runt omkring oss känner oss bättre då de ser oss utifrån (Øiestad 2005:24). Återkoppling från de runt omkring oss kan därmed leda till att vi ökar kunskapen om oss själva.
På en arbetsplats så är feedback viktigt och det är kopplat till att arbetstagaren presterar bättre (Øiestad 2005:26). Förväntningarna vi har på oss att prestera är även starkt kopplat till
osäkerhet. En arbetsplats där feedback är en naturlig del har mycket att vinna, det här i form av trygga medarbetare som litar på sin kompetens. Varför räcker inte lön för att anställda ska göra sitt bästa på jobbet då? Enligt Nelson (1996:3) så gör anställda det jobbet de blir betalda för, men pengar gör inte att anställda kommer att göra sitt yttersta. Det är istället hur de blir behandlade som avgör om en anställd kommer att göra sitt yttersta. Nelson (1996:3) menar att beröm, erkännande, utmanande arbete och möjligheten att utvecklas är faktorer som spelar in i hur anställda presterar.
En negativ aspekt med feedback är att vårt behov av att få feedback kan leda till att vi gör saker vi inte vill göra och därmed gör avkall på våran integritet (Øiestad 2005:23). Vi offrar oss och gör sådant vi tror andra vill att vi ska göra bara för att vårt behov av att få feedback ska uppfyllas. Earley (1986:457) menar på att för att feedback ska fungera måste mottagaren vara villig att ta emot feedbacken. Även om mottagaren får ta del av feedbacken så finns det en risk att feedbacken inte tas emot väl. Till exempel om mottagaren inte vill ha feedback eller om man till exempel får feedback från en person man inte litar på (Earley 1986:458).
Earley (1986:471) visade genom en studie om feedback i USA och England att arbetare i USA och arbetare i England hade olika respons på beröm och kritik. Amerikanska arbetare reagerade bra på både beröm och kritik medan de engelska arbetarna reagerade bra på beröm
men dåligt på kritik. Earley (1986:471) menar att olika länder och olika kulturer kan behöva olika system för feedback. Det finns inget universellt sätt att ge feedback på. Øiestad
(2005:30) menar även på att feedback kan upplevas ihålig och att det här kan leda till att man inte tar emot feedbacken. Den kan framstå som icke trovärdig och sakna tyngd om feedbacken saknar innehåll. Feedback upplevs exempelvis mer trovärdig och lättare att ta åt sig om en chef berättar varför arbetstagaren gjorde ett bra arbete och inte bara säger “vilket bra arbete du gjorde”.
Det kan ibland vara svårt att ge feedback och beröm och vi kan snåla med att vara generösa mot andra (Øiestad 2005:93). Det kan exempelvis handla om att vi väntar på att andra ska ta första initiativet eller att vi inte tycker att andra är förtjänta av beröm om vi själva inte fått beröm först. Att snåla med feedback kan även bottna i att vi vill upprätthålla ett avstånd då feedback kan leda till en ökad närhet samt gemenskap. Vi kan även snåla med feedback samt beröm om det handlar om att ge det till någon vi har en konflikt med, konflikten kan leda till att vi inte anser att den personen är värd berömmet (Øiestad 2005:94). Ifall vi upplever att någon skryter mycket så kan det också leda till att vi inte vill ge feedback eller beröm. Det här då de människor som skryter mycket förbrukar den positiva återkopplingen och personerna i den här personens omgivning tappar då lusten att ge beröm eller feedback till den här
personen (Øiestad 2005:96). Den här snålheten till att ge beröm samt feedback går dock att välja bort, även om vi har berättigade orsaker till att vara återhållsamma med berömmet så är det viktigt att vara generös enligt Øiestad (2005:96).
2.2.3 Maslows behovspyramid
Maslow (refererad i Lindmark & Önnevik 2012:32) var en psykolog som också betonade värdet av uppskattning för människans välbefinnande. Han menade att människors
välbefinnande bygger på att vi uppfyller olika behov. Maslow skapade behovstrappan för att förklara de här behoven och i vilken ordning de behöver uppfyllas. I botten finns de
fysiologiska behoven, det är till exempel mat, sömn och dryck. I nivån ovanför ligger
trygghet, det innebär att man känner sig säker och att man har en stabilitet i livet. I nivå tre så har vi gemenskap, det kan vara i form av kärlek, vänskap, samhörighet och att få vara del i en grupp. Den näst översta delen av pyramiden är självkänsla, självkänslan innefattar
uppskattning, feedback, respekt och olika typer av makt över sin situation. Den översta och sista delen av pyramiden är självförverkligande (Maslow, refererad i Lindmark & Önnevik 2012:33). Som människor har vi behov i alla steg av pyramiden men det krävs att basbehoven uppfylls för att vi ska kunna klättra uppåt. Sett från en personalledarskapssynvinkel så är det viktigt med en lön som täcker de basala behoven för att medarbetarna ska kunna utvecklas och klättra i pyramiden. Trygghet och gemenskap kan uppfyllas genom en säker anställning med bra kollegor och en bra arbetsgrupp. Självkänslonivån i pyramiden är där många fastnar, man känner sig maktlös och får inte den uppskattningen man anser sig behöva. Som ledare så bör man ge sina anställda feedback och bekräftelse för att de ska kunna ta sig vidare uppåt i pyramiden. För att hjälpa anställda att nå sin topp i pyramiden så kan man som ledare erbjuda medarbetarna utvecklingssamtal där man kan diskutera de anställdas personliga mål och försöka hjälpa dem att nå dit (Lindmark & Önnevik 2012:34).
Bild 1: Maslows behovspyramid (Aroseus 2016)
Kritik mot Maslows teori är att det här är en generalisering och alla inte upplever behov på samma sätt (Lennéer Axelsson & Thylefors 2005:23). Madsen (1969:91) menar att det finns både ärftliga och betingade skillnader hos individer där varje individ upplever sina behov olika. Ibland är människor irrationella och lämnar tryggheten och säkerheten för att uppfylla andra behov som enligt Maslow ska komma efter ackumulerad trygghet och säkerhet. Idag är för de flesta individer i i-länder grundbehoven uppfyllda och många kommer aldrig att behöva oroa sig för att inte ha mat eller vatten. Det här gör Maslows behovspyramid något irrelevant när man ser till de mer privilegierade individerna i samhället (Lennéer Axelsson & Thylefors 2005:22). Enligt Øiestad (2005:20) så betonas individens självförverkligande och frihet så starkt i den västerländska kulturen men det här är inte det viktigaste för alla, det här då vi alla människor lever i olika subkulturer med olika livsfaser.
2.3 Belöningssystem
Till skillnad från de belöningssystem som aktiveras i hjärnan och som skickar ut dopamin när vi äter, dricker, har sex eller tränar så är belöningssystem på arbetsplatsen system för att belöna sin personal vid framgångar (Doktorn 2018; Lindmark & Önnevik 2011:158). Beröm och andra muntliga uppskattningsformer tillhör de psykosociala belöningarna men det finns också flera sätt att visa uppskattning på, exempelvis genom gåvor, förmåner och ekonomiska kompensationer (Lindmark & Önnevik 2011:161). Arvidsson (2005:5) menar att syftet med belöningssystem är att öka effektiviteten genom att belöna de beteenden som företaget ser som önskvärda. Häsänen i en intervju med Elander (2010) menar att man kan dela in belöningar i inre och yttre belöningar. De yttre belöningarna är exempelvis höjd lön eller andra ersättningar för en prestation. De inre belöningarna handlar om psykologisk motivation.
Inre belöningar kan vara tillit, känsla av rättvisa eller känsla av kontroll, det tillhör det psykosociala belöningssystemet. Häsänen i en intervju med Elander (2010) sa såhär:
Om vi utför en arbetsuppgift på ett bra sätt får vi en positiv känsla i oss själva och det kan räcka som belöning. Om vi däremot får en tråkig uppgift kan det vara svårt att motivera sig med inre belöning och då kan höjd lön eller beröm från chefen hjälpa till att motivera.
Tidningen LokalTapiola (2018) gjorde under 2010-talet en undersökning som visade att ett missnöje med belöningssystemet kan leda till känslor av orättvisa. Antoni et al. (2017:59) menar samma sak, att om man upplever att belöningar distribueras rättvist så ökar
arbetsglädjen och främjar positiva relationer på arbetsplatsen. Det bästa sättet för att lyckas med ett belöningssystem är att informera personal om belöningssystemets alla delar, ju bättre kommunikation desto högre upplevd positiv känsla kring belöningssystemet (LokalTapiola 2018, Antoni et al. 2017:59). McClelland (1961, refererad i Ciccarelli & White 2018:399) har en teori om att olika människor drivs av tre olika behov, behovet av gemenskap, behovet av makt och behovet av framgång. De som drivs av behovet av gemenskap är mer mottagliga för beröm och vill passa in i en grupp, de som drivs av behoven makt och framgång är mindre mottagliga för beröm och värderar istället ökat ansvar eller att de får uppgifter de klarar (McClelland 1961, refererad i Ciccarelli & White 2018:399). Det här gör att olika
belöningssystem kanske inte funkar lika på alla människor trots att vissa påstår det då vi alla är olika och drivs av olika behov.
2.3.1 Monetära belöningssystem
Monetära belöningar är lön samt andra ekonomiska kompensationer och det här ger
organisationer ut till individer i utbyte mot att individen utför en arbetsprestation (Lindmark
& Önnevik 2011:158). Det här utgör grunden för de flesta individers samt organisationens fortlevnad. Det bestäms i ett muntligt eller skriftligt avtal hur relationen mellan belöningen (pengarna) och prestationen (arbetet) ser ut. Den vanligaste formen av ett monetärt
belöningssystem är att en lön betalas ut varje månad men det finns även fler sätt för
arbetstagaren att få ut pengar. Det här bestäms i så fall i kriterier i anställningsavtalet och ett kriterium kan vara att arbetstagaren får en prestationslön vilket innebär lön utefter hur mycket den anställde presterar. Prestationslöner kan även vara provision och kommission, de här typerna av monetära belöningar bygger på vilka mål arbetstagaren uppnår. Arbetstagaren kan även få en bonus och bonusen regleras oftast utifrån gränser som är förutbestämda (Lindmark
& Önnevik 2011:158). Prestationslön kan byggas på grupprestationer, individuella prestationer eller en blandning utav grupp- och individprestationer. Fördelen med att en arbetstagare får en prestationslön är att det kan bidra till en högre produktivitet då det finns tydliga samband mellan belöning och prestation. Det finns även nackdelar med
prestationslöner då det även kan leda till stress, konflikter och förslitningsskador (Sandviks 2005 refererad i Lindmark & Önnevik 2011:158). Monetära belöningssystem kan även innebära vinstdelning, övertidsersättning och avgångsvederlag (Lindmark & Önnevik 2011:159).
Nackdelar med det traditionella monetära belöningssystemet är att det förstärker
maktförhållanden, strukturer och hierarkier i organisationer (Lindmark & Önnevik 2011:159).
Det leder till att ju högre position en individ har i en organisation, desto högre lön får
individen. En chef har i regel bättre betalt än en tjänsteman och en individ som arbetat länge på en arbetsplats har i regel högre lön än en individ som precis börjat arbeta. Att det ser ut såhär håller dock på att ändras då det skett en kunskapsutveckling, organisationerna har börjat tvingats att belöna kunskap i lika hög grad som befattning i organisationen (Lindmark &
Önnevik 2011:159). OC Tanner (n.d.) menar också att mindre kontantbelöningar inte spelar någon direkt roll i medarbetarnas upplevelse av uppskattning då när de är spenderat den belöningen kommer ha svårt att minnas summan. OC Tanner (n.d.) menar istället att erkännande är viktigare för känslan av uppskattning.
Enligt Becker et al. (2008:33) så upplevs övertid olika beroende på om man arbetar övertid frivilligt eller ofrivilligt. Becker et al. (2008:33) menar på att de som frivilligt arbetar övertid och som redan har en hög inkomst inte har något problem med att arbeta övertid. De som dock ofrivilligt arbetar övertid och som har en lägre inkomst upplever en lägre
tillfredsställelse av att arbeta övertid. När övertiden var ofrivillig spelade inte den ekonomiska ersättningen som övertid kan ge in i den upplevda tillfredsställelsen. När övertiden var
frivillig så upplevdes ersättningen bara en positiv bonus (Becker et al. 2008:33).
2.3.2 Icke-monetära belöningssystem
Icke-monetära belöningar kan vara en dator, semester, fri sjukvård, mobiltelefon, tjänstebil, tillgång till organisationens lokaler, rikskuponger och sist men inte minst, julklappar
(Lindmark & Önnevik 2011:159). Icke-monetära belöningar kan även vara utbildning inom företaget, en sekreterare eller ett fint kontor (Munroe 2015 refererad i Nauman Habib; Khalil;
Manzoor & Jamal 2017:212). Ett annat ord för icke-monetära belöningar är förmåner och förmåner styrs av hur de beskattas. Försäkringar och pension hör till de mer vanliga
förmånerna och de båda ska enligt lag ingå i anställningen (Lindmark & Önnevik 2011:160).
Friskvårdsbidrag är en av de vanligaste förmånerna och innebär att organisationer ger ut en summa pengar till sina anställda i syfte att användas vid fysisk aktivitet, massage eller liknande. De här förmånerna har i de flesta fall förhandlats fram vid förhandlingar mellan arbetsgivare och fackförbund (Lindmark & Önnevik 2011:160).
Lena Granqvist tar upp i sin studie Inte bara lön (2009 refererad i Lindmark & Önnevik 2011:160 f) att förmånerna man får som arbetstagare har ändrats genom åren. Enligt hennes studie så var de vanligaste förmånerna på 80-talet rikskuponger och tjänstebilar, på 90-talet handlade förmånerna om att underlätta arbetstagarnas vardag och förmånerna var bland annat barnpassning och städhjälp. Under 00-talet ändrades villkoren för pensioner och det ledde till att arbetstagarna ville ha mer trygga förmåner och därmed så ökade förmånerna kring sjuk- och tandvård och pensioner. Utvecklingen gällande förmåner har även gått från att endast vara till för chefer till att nu vara till för alla (Lindmark & Önnevik 2011:161).
Zani et al. (2011 refererad i Nauman Habib et al. 2017:211) menar på att monetära belöningar och det ekonomiska utbytet som det innebär kräver att de anställda ska bli mer motiverade till att utföra sitt arbete. Medan icke-monetära belöningar inte kräver något i gengäld utan ger ett inflytande som påverkar medarbetarnas engagemang. Icke-monetära belöningar är betraktade som mer uppskattade än monetära belöningar eftersom det tas emot som uppskattning och
tacksamhet på ett annat sätt (Aguinis, Joo & Gottfredson 2013 refererad i Nauman Habib et al. 2017:211).
2.3.3 Psykosociala belöningssystem
En form av belöning är känslan man kan få efter att ha utfört ett bra arbete eller lyckats med något i sitt arbete (Lindmark & Önnevik 2011:161). Belöning kan även vara att man får beröm samt uppskattning för sin prestation. Att få vara en del av gruppen och att få ses som värdefull av den är också en typ av belöning (Ciccarelli & White 2018:399). Att få
uppskattning i arbetet är viktigt och det är därmed viktigt att organisationer kan tillgodose de här behoven. Psykosociala belöningar kan delas in i sociologiska och psykologiska belöningar (Lindmark & Önnevik 2011:161 f). De psykologiska belöningarna är något som individen skapar själv genom bra självinsikt samt ett bra självförtroende. Att nå framgång i sina prestationer höjer individens självförtroende. Ett bra självförtroende leder till att man vågar testa nya saker vilket i sin tur leder till att man lär sig och en personlig utveckling. Lindmark och Önnevik (2011:162) menar att en bra självinsikt innebär att man förstår sig själv samt att man accepterar den individ man är. Att ha en bra självinsikt skapar en förståelse kring hur man fungerar vid exempelvis förändringar eller vid stressade situationer. En organisations belöningssystem ska helst förstärka självinsikten och självförtroendet hos medarbetaren (Lindmark & Önnevik 2011:162). Belöningssystem som stimulerar de här faktorerna är bland annat chefers kunskap och arbete med konstruktiv feedback, beröm samt återkoppling på medarbetarnas prestationer.
Ett till sätt att stimulera självförtroende och självinsikt är att etablera en arbetsmiljö där det är accepterat att man ibland även misslyckas för att sedan kunna lyckas. Även en arbetsmiljö där det är en naturlig del att uppmärksamma bra prestationer är en viktig del för att stimulera självförtroendet samt självinsikten. Enligt teorin om attraktion så gillar vi dem vi associerar med belöningar eller de som belönar oss (Fletcher et al. 1999; Regan 1998; Wojciszke et al.
1998 refererad i Myers, Abell & Sani 2014:371). Det här då vi ser dem som lyhörda, pålitliga och varma. De menar även på att det är enklare att ge belöningar till dem som befinner sig i ens närhet. På en arbetsplats så är det inte tidskrävande eller ansträngande att ge belöning till någon eftersom man ses varje dag på arbetet. Vi alla gillar att bli omtyckta och vanligtvis så är gillandet ömsesidigt, således så gillar vi dem som gillar oss (Fletcher et al. 1999; Regan 1998; Wojciszke et al. 1998 refererad i Myers, Abell & Sani 2014:371).
De sociologiska belöningarna däremot får medarbetaren genom att känna en tillhörighet till en grupp samt känna att man är delaktig i en grupps arbete (Lindmark & Önnevik 2011:162).
Vikten att känna en gemenskap och bli sedd är en stark känsla hos alla människor. Det är tillfredsställande att lyckas som grupp och känna att man gör någonting tillsammans. För en medarbetare så är det vanligt att man känner ett större engagemang för sin arbetsgrupp än för hela organisationen och det här kan organisationen utnyttja samt arbeta med. Det gäller då att organisationen arbetar med att skapa bra förutsättningar för arbetsgrupperna så att de kan umgås samt klara arbetsuppgifterna på ett bra sätt. Det är därmed nödvändigt med kunskaper om gruppens utveckling samt om hur kreativa samt effektiva grupper fungerar (Lindmark &
Önnevik 2011:162).
2.4 Psykologiska kontraktet
Eftersom den aktuella undersökningen riktade in sig på medarbetare och chefer så finns det ett behov att se till en teori som beskriver förhållandet mellan chef och anställd. Argyris (1960 refererad i Anderson & Schalk 1998:638) var den första att behandla konceptet och
terminologin för det psykologiska kontraktet. Han analyserade konceptet med hjälp av datan från intervjuer med anställda och handledare från två fabriker. Han använde begreppet
psykologiska arbetskontraktet för att beskriva förhållandet mellan anställda och arbetsgivare i fabrikerna där arbetsgivarna såg att deras anställda tenderade att producera optimalt under ett passivt ledarskap (Anderson & Schalk 1998:638). Den anställde kommer bland annat att upprätthålla den höga produktionen och de låga klagomålen om arbetsgivaren garanterar och respekterar normerna för de anställdas informella kultur. Det vill säga lämna de anställda ifred, se till att de tjänar tillräckligt bra och att de har säkra jobb (Anderson & Schalk 1998:638).
Zetterberg et al. (1983 refererad i Isaksson och Bellaagh 2005:4) menar att individernas tolkningar av anställningskontraktets innebörd har beskrivits som det osynliga kontraktet.
Begreppet det osynliga kontraktet syftar på de osynliga band och överenskommelser kring de icke-finansiella aspekterna i de anställdas och arbetsgivarens relation. Det osynliga kontraktet eller det mer använda begreppet det psykologiska kontraktet kan innefatta både skrivna, uttalade och outtalade löften och åtaganden från båda parter (Isaksson & Bellaagh 2005:4).
Former av löften som arbetsgivaren kan lovat att upprätthålla kan vara
utvecklingsmöjligheter, hänsynstaganden och öppen kommunikation, i utbyte får arbetsgivaren lojalitet och förtroende (Zetterberg et al. 1987:152). Det psykologiska
kontraktet fungerar på arbetsplatsen som en stabilisator, det ger trygghet när man vet vad man har för uppgifter och vad man får för de här åtagandena (Isaksson & Bellaagh 2005:5).
Förutsättningar för att ett kontrakt ska hålla är enligt Isaksson (2019:44) att det finns ett förtroende och en tillit, en stabilitet men samtidigt en möjlighet att förändra kontraktet genom förhandling samt en tydlighet så att det inte går att missförstå någon del av kontraktet. Till skillnad från anställningskontraktet så kan det psykologiska kontraktet förändras och påverkas av förändring på arbetsplatsen men också av hur relationen mellan anställda och chefer ser ut.
Eftersom det psykologiska kontraktet är just ett kontrakt så går det att bryta det, anställda kan då uppleva besvikelse eller till och med kränkningar av det psykologiska kontraktet (Isaksson
& Bellaagh 2005:5). Enligt Isaksson och Bellaagh (2005:5) så kan en konsekvens av brott mot det psykologiska kontraktet innebära att arbetstagarna känner mindre engagemang och visar mindre lojalitet mot företaget. Arbetsgivarens pålitlighet och att arbetsgivaren uppfyller sin del av kontraktet visade sig, i en undersökning av Isaksson och Bellaagh (2005:25) vara av stor betydelse för de anställdas välbefinnande och inställning till företaget. Önskan att sluta arbeta på ett företag ökade om arbetsgivaren bröt mot det psykologiska kontraktet.
Isaksson (2019:42) menar att det finns olika kontrakt som har olika betydelse och som påverkar relationerna på arbetsplatsen. I figuren nedan presenteras fyra olika kontraktstyper, psykologiska, normativa, implicita och sociala. Isaksson (2019:42) beskriver det psykologiska kontraktet som “antaganden om löften och åtaganden inom ramen för en anställning (med chefer och andra anställda)”. Det normativa kontraktet innebär den gemensamma bild av vad
som gäller i en arbetsgrupp. Det implicita kontraktet innebär enligt Isaksson (2019:42)
“antaganden och tolkningar av utomstående om vad som gäller i form av åtaganden”. Det sociala kontraktet innebär de accepterade kulturella normer som finns kring till exempel vissa beteenden. Det sociala kontraktet finns även utanför organisationen, det kan vara villkor, rättigheter och skyldigheter, till exempel skyldigheten att betala skatt.
Individnivå Gruppnivå
Inifrånperspektiv Psykologiska Normativa
Utifrånperspektiv Implicita Sociala
Figur 1: Kontraktsteori: olika typer av kontrakt (Isaksson 2019:42)
Det psykologiska kontraktet är subjektivt, det är individuellt och det kan variera från person till person (Isaksson 2019:43). Det psykologiska kontraktet rör de åtaganden, skyldigheter och rättigheter som den anställde har gentemot arbetsgivaren som inte finns i något
anställningsavtal. Ett sådant psykologiskt kontrakt kan till exempel vara att den anställde tar en extra paus mellan två arbetsuppgifter vilket arbetsgivaren är okej med eftersom hen vet att den anställde kommer arbeta mer effektivt om den får ta den extra pausen.
Enligt Isaksson och Bellaagh (2005:4) så såg det psykologiska kontraktet annorlunda ut förr jämfört med nu. Förr så handlade det psykologiska kontraktet ofta om en livslång anställning med utvecklingsmöjligheter inom företaget i utbyte mot lojalitet. Idag så är det psykologiska kontraktet ett mer kortsiktigt kontrakt. Arbetstagaren får utveckla sin kompetens och får hålla sig anställningsbar i utbyte mot tillfällig lojalitet. Isaksson och Bellaagh (2005:4) menar att de här förändringarna har lett till att arbetstagaren har fått ett mycket större ansvar över sin egen karriär än tidigare. Anställningsformen kan också påverka det psykologiska kontraktet. Vid tillsvidareanställningar så vill arbetstagaren ha långsiktiga utbyten medan en visstidsanställd har mindre krav och har lättare för att anpassa sig till förändringar på arbetsplatsen. En visstidsanställd kommer reagera mindre vid förändringar på arbetsplatsen eftersom deras psykologiska kontrakt inte sträcker sig över så lång tid. En tillsvidareanställd kan känna ett brott mot det psykologiska kontraktet har skett om den här upplever att förändringen är till det sämre (Isaksson & Bellaagh 2005:4).
2.5 Teoridiskussion
Att uppskattning är viktigt säger nästan all forskning och teorier som vi tittat på. Det som skiljer sig är hur det uttrycks, ekonomiskt, genom förmåner eller via ord och handling. Många kunniga menar att det är handling och ord som är det viktigaste men alla vet nog att förmåner spelar en stor roll i hur vi trivs med en arbetsgivare. Som OC Tanner (n.d.) säger så spelar ekonomiska belöningar mindre roll och det är lätt att glömma bort en bonus om den bara sker en gång om året men många är nog överens om att man skulle bli besviken på sin arbetsgivare om bonusen togs bort. Införandet av bonus och förmåner kanske gör att arbetsgivaren känner att den visar uppskattning men om det kommer en sämre tid då bonusen behöver dras in så kan det förstöra relationen med arbetstagarna. Att bygga sin uppskattning på ord och handling
kan vara smartare, och enligt forskning bättre, både för individens trygghet och självkänsla på arbetet men också privat. Antoni et al. (2017:57) menar också att många företag slösar pengar på förmåner som inte ger något värde tillbaka till företaget eller de anställda, att veta vad och hur man ska ge är viktigt för företaget.
Det krävs också att man vet vad man får för att kunna uppskatta det. Förmåner som man inte vet om att de finns ger inget och tomma ord har ingen direkt påverkan på ens prestation. Att få beröm när det inte passar eller från någon man inte litar på kan istället skapa negativa känslor.
Få individer vill få beröm för hur fint de städat sitt skrivbord när de några timmar tidigare presenterat ett projekt de arbetat på i veckor. Uppskattning är svårt, för vissa kommer det naturligt och andra måste arbeta med det. Det är även lätt att glömma bort att uppskatta människor som man inte ser dagligen såsom chefer och uthyrd personal. Det finns även övre gränser för hur mycket man kan ge, lagstadgade och policyreglerade nivåer som inte ska överskridas. Men det här får inte avskräcka oss, uppskattning är en djungel men med stöd i den presenterade teorin ska vi försöka reda ut situationen inom två yrkesområden.
3. Metod
___________________________________________________________________________
I kapitlet så redovisas valet av metod, hur intervjuguiden konstruerades och vilket urval som gjordes. Vidare så redovisas hur datainsamlingen gick till och vilken typ av analysmetod av datan som användes. Kapitlet avslutas med en metoddiskussion och en diskussion kring hur de forskningsetiska principerna har följts.
___________________________________________________________________________
3.1 Val av metod
Metoden som valts för att genomföra undersökningen är en kvalitativ metod med
datainsamlingsmetoden intervjuer. Efter att en litteraturgenomgång gjorts så stod det klart att flera studier har genomförts på ämnet med en kvantitativ ansats. Flera undersökningar hade kommit fram till vilken typ av uppskattning arbetare vill ha, men ingen bakgrund till hur det faktiskt ser ut eller hur det upplevs att få den eller inte få den typ av uppskattning man vill ha.
Det var få undersökningar som förklarade upplevelsen av uppskattningen. Frågeställningarna som skapades efter litteraturgenomgången skapades med insikten i den tidigare forskningen med motivationen att hitta bakomliggande mönster och upplevelser kring uppskattning. Patel och Davidsson (2011:14) föreslår en kvalitativ analysmetod när man vill tolka och förstå upplevelser vilket var syftet med den här undersökningen. Enligt Lantz (2013:135) används kvantitativ metod när syftet är att mäta egenskaper hos det som ska undersökas. Att mäta egenskaper eller ta fram statistik över området var inte aktuellt sett till syftesbeskrivningen utan fokus var på känslor och upplevelser. Verbala analysmetoder är att föredra när man vill se till underliggande mönster och när frågan är “vad” (Patel & Davidsson 2011:14).
Möjligheten till följdfrågor var också en motivator till valet av intervjuer som
insamlingsmetod samt att deltagaren kunde få svara friare utan begränsande ramar. Syftet med
undersökningen kunde bara uppfyllas med en kvalitativ metod då kvantitativa insamlingsmetoder inte hade gett svar på de frågeställningar som formulerats.
På grund av situationen som pågick i världen (spridningen av viruset covid-19) under skrivandet av uppsatsen så var observationer på arbetsplatsen inte möjliga, det här eftersom flera av deltagarna i undersökningen arbetade hemifrån. Intervjuer där avstånd kunde hållas eller via digitala kanaler var att föredra för både deltagarnas säkerhet men också författarnas.
3.2 Intervjuguide
Det skapades två intervjuguider, en för anställda och en för chefer (se bilaga 1 och 2).
Frågorna behövde ställas på olika sätt för att passa intervjupersonens position. Frågorna till chefer och anställda var snarlika men det skilde sig språkmässigt mellan dem.
För att säkerställa intervjuguidens kvalitet så genomfördes en förundersökning i form av två pilotintervjuer (Patel & Davidsson 2011:60). Pilotintervjuerna utfördes på individer utanför undersökningsgruppen då frågorna ansågs vara tillräckligt generella för att inte behöva testas på personer inom den utvalda gruppen. Pilotintervjuerna genomfördes för att se om frågorna var relevanta för studiens syfte, gick att svara på och fungerade i ett intervjusammanhang (Patel & Davidsson 2011:60). Där det hade uppstått frågetecken under testintervjuerna omvärderades och omformulerades frågorna för att de skulle vara relevanta, gå att besvara utförligt och för att de skulle uppfylla syftet och besvara frågeställningarna.
Intervjuguiden var uppdelad i fem delar. En inledande del med bakgrundsfrågor och några generella frågor kring intervjupersonen. Andra delen innehöll frågor om uppskattning i stort.
Den tredje delen handlade om belöningssystem, fjärde om feedback och beröm och sista delen om det psykologiska kontraktet. Varje del hade mellan tre och sex frågor med ett antal
förberedda följdfrågor. Intervjuguiden skapades som ett verktyg till intervjuerna och möjlighet fanns till att ställa ytterligare följdfrågor som inte formulerats i förväg och som även förväntades att ställas beroende på intervjuns riktning. Strukturen på intervjun var en semistrukturerad intervju. Semistrukturerad intervju innebär att en lista görs med de teman som ska beröras men intervjupersonen har en frihet att själv utforma svaren (Patel &
Davidsson 2011:82). Patel och Davidsson (2011:82) menar att frågorna i en semistrukturerad intervju kan vara i en bestämd ordning men att det inte nödvändigtvis behöver vara så.
Intervjuguiderna skapades samtidigt som författandet av den teoretiska referensramen.
Frågorna följer samma ordning som den teoretiska referensramen och frågorna är kopplade till de olika kapitel som författats. Ett antal teoriområden har inte benämnts med rubriker i intervjuguiden men ligger som underlag till frågor inom andra teoriområden.
3.3 Urval
Tabell 1: Presentation av deltagare Befattning
(chef/medarbetare)
Kön (kvinna/man/icke-
binär/annat eller vill inte uppge)
Bransch
(kommun/restaurang)
Chef Kvinna Restaurang
Chef Man Restaurang
Medarbetare Kvinna Restaurang
Medarbetare Kvinna Restaurang
Medarbetare Man Restaurang
Chef Kvinna Kommun
Chef Kvinna Kommun
Medarbetare Kvinna Kommun
Medarbetare Kvinna Kommun
Medarbetare Kvinna Kommun
Medarbetare Kvinna Kommun
Totalt deltog elva personer i undersökningen. Fem deltagare arbetade inom
restaurangbranschen och sex deltagare arbetade på en svensk kommun. Två av de intervjuade inom restaurangbranschen var chefer och tre var anställda. Två av de intervjuade från
kommunen var chefer och fyra var anställda. Totalt var det fyra chefer och sju anställda som deltog. Anledningen till att det inte var en jämn fördelning mellan chefer och anställda i undersökningen var för att det inte speglade de utvalda arbetsplatserna. Det var fler anställda än chefer på alla utvalda arbetsplatser i undersökningen. Deltagarna från restaurangbranschen arbetade på fyra olika företag medan de kommunanställda arbetade på samma kommun men på två olika förvaltningar. Cheferna inom kommunen hade ansvar inom varsin förvaltning.
Förvaltningarna arbetade med att ge service till klienter men arbetssättet såg olika ut på de två olika förvaltningarna. Valet att kalla de personer som tog del av kommunförvaltningarnas service för klienter togs för att hålla förvaltningarna anonyma. Valet att intervjua personer från olika restaurangföretag togs med förförståelsen att mellan företagen i
restaurangbranschen så skiljer det sig mycket i organisation och arbetssätt till skillnad från kommuner där avdelningar och förvaltningar styrs på liknande sätt.
Deltagarna från restaurangbranschen hade en blandad bakgrund, fyra arbetade på företag med kollektivavtal, en arbetade utan kollektivavtal, två inom en större restaurangkedja och tre inom mindre lokala företag. Deltagarnas åldrar var spridda, deltagarna var mellan cirka 20 år
till cirka 50 år. Deltagarna inom restaurangbranschen var yngre än deltagarna inom kommunen. Könsfördelningen var ojämn, men sett till den studerade populationen var fördelningen representativ. Två personer som identifierade sig som män deltog i
undersökningen, båda arbetade inom restaurangbranschen, resten av deltagarna identifierade sig som kvinnor.
Valet att intervjua personer från både kommunal verksamhet och från den privata sfären togs med förförståelsen att de två olika områdena skulle kunna ge olika insikter i begreppet uppskattning. Att bara välja en bransch skulle skapat en risk att resultatet eventuellt blev för tunt och att ingen variation i analysen skulle förekomma. Genom undersökningen så beskrivs den kommunala verksamheten som en ”bransch” trots att man mer sällan refererar till
kommunal verksamhet som en bransch. Beslutet att kalla det för en bransch togs på grund av att de som intervjuades från valda förvaltningar arbetar inom samma yrkesområde som skulle kunna kallas för en bransch.
Urvalet gjordes med hjälp av ett bekvämlighetsurval (Borg & Westerlund 2012:26).
Denscombe (2018:57f) menar att i småskalig forskning kan man använda ett
bekvämlighetsurval. Vid forskning av nya idéer och teorier där målet är att samla in kvalitativ data är det inte helt nödvändigt med ett bra blandat stickprov. Denscombe (2018:57f) menar även att vid forskningsprojekt som är tids- och ekonomiskt begränsade så kan man välja den metod som är snabbast och enklast, i fallet med den här undersökningen så blev det ett bekvämlighetsurval. Deltagarna var de personer som responderade när en förfrågan om deltagande i undersökningen skickades ut till de tänkbara restaurangföretagen samt de som responderade från de förvaltningarna som kontaktades. De utvalda restaurangföretagen och kommunförvaltningarna valdes på grund av redan etablerad kontakt med anställda i form av både bekanta och arbetsmässiga relationer.
Ingen deltagare valde att avbryta intervjun och ingen tog tillbaka sitt medverkande. Alla deltagare valde dessutom att svara på alla frågor som ställdes.
3.4 Datainsamling
Intervjuerna varade mellan 20 och 40 minuter. På grund av den rådande situationen (Covid-19 pandemin) under uppsatsskrivandet så utfördes tio av elva intervjuer digitalt genom
videosamtalsverktygen zoom och teams. En intervju genomfördes på plats hemma hos en av intervjupersonerna. Efter elva intervjuer så uppfattade författarna att intervjuerna var mättade och valde att inte ta kontakt med fler potentiella deltagare. Att intervjuerna var mättade innebar att ingen ny information framkom.
Varje intervjutillfälle inleddes med en kort förklaring av intervjuns syfte och sedan lästes ett kort stycke upp som informerade om anonymitet, användande av data och vart deltagaren kunde vända sig om hen hade frågor efter intervjun. Alla deltagare fick också frågan om att godkänna sin medverkan i undersökningen. Alla deltagare godkände sin medverkan i
undersökningen muntligt. Inledningsvis ställdes också frågan om det var okej att intervjuerna spelades in med ljud och alla respondenter godkände. Valet att spela in intervjuerna togs så att
det i efterhand skulle gå att transkribera det som sagts under intervjuerna. Författarna genomförde hälften av intervjuerna var, det här för att fördela arbetsbördan samt för att tolkningen av materialet inte skulle bli ensidigt. Under majoriteten av intervjuerna så följde den författaren som inte intervjuade med i intervjun och ställde följdfrågor om det uppkom några. Ett par intervjuer genomfördes självständigt av författarna men under majoriteten av intervjuerna så närvarade båda författarna. Under alla intervjuer så svarade alla respondenter på alla frågor. Intervjuerna avslutades med att tacka deltagarna för att de ställde upp och att de kan få ta del av kandidatuppsatsen när den är färdig om det fanns ett intresse för det.
Intervjuerna hade en hög grad av standardisering, vilket enligt Patel & Davidsson (2011:81) innebar att intervjufrågorna ställs i en bestämd ordning. Det förekom att intervjuaren lämnade ordningen för att få ett bättre flyt i intervjun men överlag så hölls den förutbestämda
ordningen på frågorna. Intervjufrågorna hade även en låg grad av strukturering (Patel &
Davidsson 2011:81), vilket innebar att intervjufrågorna som ställdes gav utrymme för
intervjupersonerna att kunna svara med deras egna ord. För att tillåta deltagarna att svara ännu bredare så ställdes även följdfrågor som “kan du utveckla det?”. I slutet av intervjun ställdes även en öppen fråga där deltagaren fick möjlighet att ta upp saker hen upplevde missats eller om deltagaren ville förtydliga något.
3.5 Analysmetod
Enligt Bryman (2018:702) så är ett vanligt angreppssätt när det gäller att analysera kvalitativa data att göra en tematisk analys. Till skillnad från andra analysmetoder så har en tematisk analys ingen tydlig bakgrund och inga utskrivna tydliga tekniker. Bryman (2018:702) menar att i de flesta metoder kopplade till att analysera kvalitativa data så strävar man efter att utläsa och finna teman eller koder. För vissa forskare så är teman självständiga eller samma som en kod medan för andra så kan ett tema vara byggt på flera koder. Det går inte enligt Bryman (2018:702) att urskilja en exakt teknik för att ta fram teman. Det finns några saker som man som forskare ofta tittar efter när man genomför en tematisk analys såsom repetitioner, lokala typologier eller kategorier, metaforer och analogier, övergångar, likheter och skillnader, språkliga kopplingar, saknade data och teorirelaterat material (Bryman 2018:705). Av de här exemplen så är repetitioner det vanligaste man tittar efter, om flera deltagare uppger samma sak så kan man urskilja ett tema från det.
Analysmetoden som användes för att tolka materialet i den här undersökningen var som beskrivits en tematisk analys. Analysens första steg var att transkribera alla intervjuer, andra steget var att varje intervju lästes igenom flera gånger för att en känsla för intervjun skulle fås.
Steg tre var att markera ord och fraser som beskrev vem, vad, hur, när och varför. Det här för att bryta ner texten till hanterbara data. Exempel på hur steg tre genomfördes:
