Styrningen på Stena Fastigheter i Göteborg
FEG303: Ekonomistyrning
Praktikfall B, VT 2020
Grupp 7
Maria Bondesson 980621 Rebecca Grundström 970530 Eleonor Harrysson 960305 Elin Ljunggren 980401
Innehållsförteckning
1. Inledning 2
1.1 Bakgrund 2
1.2 Problemdiskussion 2
1.3 Problemformulering 2
1.4 Syfte 2
2. Metod 3
2.1 Teoretisk ansats 3
2.2 Datainsamling 3
2.3 Bearbetning och redovisning av insamlad data 3
3. Teori 4
3.1 Resultatstyrning 4
3.2 Handlingsstyrning 4
3.3 Social styrning 5
3.4 Stewardshipteorin 6
3.5 Intern kommunikation av CSR 6
4. Empiri 7
5. Analys 9
6. Slutsats 11
7. Källförteckning 12
8. Författarskapsbeskrivning 13
9. Bilagor 14
9.1 Intervju 14
Intervjufrågor 14
1. Inledning
1.1 Bakgrund
Stena Fastigheter är ett av de största privatägda fastighetsbolagen i Sverige. Företaget förvaltar, med sina över 320 medarbetare och 300 sommarjobbare, över 25 000 bostäder och 3 500 lokaler i storstadsregionerna. Detta i 392 fastigheter, varav 18 är nyproduktioner med många fler på gång. Tillsammans med kärnverksamheten inom fastighetsförvaltning, är hållbarhetsfrågor något som högt prioriteras. Detta sker genom arbetssättet We Care, med fokus på social och ekologisk hållbarhet. (Stena Fastigheter, 2020)
Gunilla Wiberg är sedan augusti 2013 ekonomichef på Stena Fastigheter och hon arbetade tidigare som ekonomichef på Platzer. På ekonomiavdelningen har hon fem medarbetare, av totalt 100 personer på kontoret i Göteborg. Wiberg har även rollen som kontorschef där hon ansvarar över företagets loungeområde och personalen som vistas där. (G. Wiberg, personlig kommunikation, 31 januari, 2020)
1.2 Problemdiskussion
Det finns inte en entydigt definition på ekonomistyrning, vilket som är det rätta tillvägagångssättet eller vad som identifierar det bästa styrmedlet för en organisation och dess medarbetare. Det är ett problematiskt område som ställer höga krav på en organisation och dess styrning då det kan skapa stor diskrepans mellan det avsedda styrmedlet och vad som avspeglas i verkligheten. Likaså gällande hållbarhetsarbete där företag ofta kommunicerar sitt arbete på ett visst sätt, utan att agera i enlighet med det. Det kan därför vara av intresse att undersöka denna diskrepans inom både hållbarhetsarbetet och ekonomistyrningen för Stena Fastigheter i Göteborg.
1.3 Problemformulering
- Hur skildras ekonomistyrningen på Stena Fastigheter i Göteborg och hur påverkas den av deras hållbarhetsarbete?
1.4 Syfte
Syftet med praktikfallet är att undersöka och redogöra för hur ekonomistyrningen präglas på Stena Fastigheter i Göteborg och huruvida den skiljer sig beroende på vilka typer av mål som arbetas mot. Genom att belysa hållbarhet som fenom ser vi också på huruvida dess framväxt kan ha en påverkan på ekonomistyrningen.
2. Metod
2.1 Teoretisk ansats
Praktikfallet är gjort utifrån ett induktivt arbetssätt där en studie har genomförts, med grund i en kvalitativ intervju. Arbetet syftar till att undersöka ett specifikt företag gällande dess verksamhet och styrning. För att besvara vår frågeställning har en kvalitativ metod valts där empiri hämtats från intervjun (Patel & Davidsson, 2011).
2.2 Datainsamling
En intervju har genomförts med Gunilla Wiberg, ekonomichef på Stena Fastigheter i Göteborg. Utgångspunkten för intervjun var förberedda frågor som låg till grund för intervjutillfället. Det var en semistrukturerad intervju (Patel & Davidsson, 2011) där Wiberg fritt kunde prata utifrån de frågor som ställdes och där följdfrågor anpassades därefter. Efter godkännande av Wiberg spelades hela intervjun in och transkriberades därefter.
Intervjufrågorna finns bifogade som underlag.
2.3 Bearbetning och redovisning av insamlad data
Efter transkribering av intervjun började vi med att utveckla de teorier som kunde tänkas vara tillämpliga utifrån svaren i intervjun tillsammans med frågeställningen vi vill besvara. Sedan skrev vi empirin genom att sammanställa underlaget från intervjun. Även här gjorde vi en avvägning kring vad som kan anses vara viktigt och behövligt för att besvara vår frågeställning. Vi nyttjade även ytterligare en källa, som komplement till teorierna, för att uppnå ett bredare perspektiv och fördjupad analys. Källan innehöll resultat från en studie som behandlade kommunikation av hållbarhetsarbete. Analysen är baserad på en sammankoppling mellan empirin och de teorier som valts, där vi tillämpade de teoretiska aspekterna på intervjun. Till sist kunde vi dra en slutsats baserad på analysen och därigenom besvara vår frågeställning.
3. Teori
3.1 Resultatstyrning
Resultatstyrning grundas i att organisationen arbetar mot uppsatta mål. Denna form av styrning ger frihet till de anställda då de själva kan bestämma vilka handlingar som skall genomföras för att uppnå det specifika målet. De anställda har ett ansvar mot att uppnå målen och målen finns där som ett sätt att guida och informera om hur de anställda ska arbeta.
(Merchant & Van der Stede, 2017)
Det finns fyra steg för att en resultatstyrning ska kunna implementeras. Det första steget innebär att företaget ska bestämma vad de anser vara viktigt, exempelvis om företagets mål ska leda till att maximera aktieägarvärdet och/eller om målet ska vara fokuserat på kunderna.
Det andra steget är att företaget ska kunna mäta prestationerna inom dessa områden. Det tredje är att det behövs mål som motiverar de anställda att arbeta i den önskade riktningen samt att det är lättare för de anställda att utvärdera sin egen prestation när de har mål som de ska uppnå. Det fjärde och sista steget innebär att belöna uppnått resultat för att därigenom driva ett önskat beteende. (Merchant & Van der Stede, 2017)
Resultatstyrning är effektivt i situationer där det inte är givet vilka handlingar som är önskvärda. Anställda i ett företag kan även uppskatta att agera under frihet och då är resultatstyrning passande. Resultatstyrning är däremot inte lika effektivt i situationer där företaget inte exakt vet vilka resultat de vill uppnå, om de inte har möjlighet att påverka det önskade resultatet eller om det inte finns någon möjlighet att mäta om resultatet uppnås.
(Merchant & Van der Stede, 2017)
3.2 Handlingsstyrning
Merchant & Van der Stede (2017) beskriver handlingsstyrning som den mest direkta styrformen som innebär ett aktivt arbete för att försäkra sig om att medarbetare agerar i enlighet med organisationens intressen. Handlingsstyrning kan klassificeras beroende på om den finns för att förhindra ett oönskat beteende hos de anställda eller om den finns för att upptäcka ett oönskat beteende. En upptäckande styrning sker till skillnad från en förhindrande styrning efter att skadan har skett.
Handlingsstyrning har fyra huvudsakliga dimensioner, en begränsande styrning syftar till att göra det svårt för medarbetare att göra saker som de inte borde göra, detta kan ta formen av antingen fysiska eller administrativa begränsningar. En annan dimension av
handlingsstyrning bygger på att medarbetarna kräver ett godkännande från en överordnad innan de fortsatt kan bedriva sitt arbete. Genom handlingsstyrning görs även medarbetarna ansvariga för sina handlingar, detta i syfte att skapa en enkel uppföljning av arbetsuppgifter.
En fjärde dimension grundar sig i att till en uppgift tillsätts fler anställda än vad som krävs för att slutföra en viss arbetsuppgift. För en effektiv handlingsstyrning krävs det att organisationen förstår vilka handlingar som är icke önskvärda samt att det är möjligt att försäkra sig om att det oönskade beteendet inte uppstår. (Merchant & Van der Stede, 2017)
3.3 Social styrning
Social styrning kan ses som en motsats till handlingsstyrning. Den handlar om en känsla hos de anställda i hur de bör agera tillsammans med en vilja att bidra, snarare än strikta restriktioner och handlingsplaner. Styrningen kan antingen rikta sig mot individer eller mot organisationen som grupp. (Merchant & Van der Stede, 2017)
En social styrning med inriktning på individer fokuserar på att påverka den enskilde medarbetaren i dess beteende och tankar, för att få denne att agera i enlighet med organisationens intressen och mål. Detta är något som kan åstadkommas genom urval av personal, där syftet ligger i att anställa de som passar in i den bild man har av företaget och som förväntas bidra. Vidare kan detta påverkas genom formella utbildningar för att främja specialistkunskap, öka kompetensen hos de anställda, tillsammans med informella utbildningar, med fokus på de sociala och mer svårfångade aspekterna kring kultur och bransch. För att vidare främja medarbetarnas vilja och förmåga att bidra är det viktigt att säkerställa att nödvändiga resurser finns tillgängliga, samt att ge utrymme för anställda att fatta egna beslut. I den situationen bör chefen agera som mentor genom att vägleda, lyssna och interagera, snarare än att ge tydliga direktiv. (Merchant & Van der Stede, 2017)
Den gruppinriktade sociala styrningen hänger i stor utsträckning samman med den individinriktade, där fokus ligger i att konstruera en bild av organisationen, visionen, mål och kulturen som eftersträvas. Syftet är att engagera medarbetarna genom sociala anknytningar och en känsla av ansvar. En stor faktor i detta är organisationskulturen, som styrs av gemensamma normer och värdegrund. Ett vanligt sätt att forma detta är genom en uppförandekod som formulerar organisationens vision, värderingar och önskat beteende hos de anställda. Ett annat tillvägagångssätt är gruppbelöningar baserade på kollektiva prestationer för att vidare motivera de anställda till att tillsammans prestera. (Merchant &
Van der Stede, 2017)
3.4 Stewardshipteorin
Davis, Schoorman & Donaldson (1997) förklarar komplexiteten med att se till grundantagandet att det uppstår en intressekonflikt mellan principal och agent.
Principal-agent teorin antar att båda parter är rationella samt att de båda vill maximera sin individuella nytta. Denna teori har fått kritik då människan inte endast styrs av egenintresse och inte alltid agerar ekonomiskt rationellt. Utifrån detta framkom en ny teori, Stewardshipteorin, vilken istället fokuserar på psykologiska och sociologiska effekter.
En steward agerar i motsatt till en agent i organisationens intresse och försöker uppnå företagets gemensamma mål. Vid en intressekonflikt mellan steward och principal, kommer stewarden att värdera ett samarbete högre än sin individuella nytta. Eftersom en steward upplever större nytta genom att arbeta mot kollektiva mål, som i sin tur kommer generera en bättre lönsamhet för företaget, kan man se hans eller hennes beteende som rationellt. Detta gynnar i sin tur både toppledningen och aktieägarna, vilket innebär att stewards nytta kommer gå i linje med principalens nytta samt att stewarden alltid kommer ta det beslut den upplever bäst för hela organisation. (Davis m.fl, 1997)
3.5 Intern kommunikation av CSR
Brunton, Eweje och Taskin (2017) menar att företag inte enbart kan utveckla Corporate Social Responsibility-initiativ för att de ska framstå som bättre i samhället utan de måste även kommunicera aktiviteterna till både interna och externa intressenter. Ledare anser att det finns en vikt av att förmedla CSR-initiativ och policys till deras anställda, såväl som att kontinuerligt förbättra den interna kommunikationen av strategier. Enligt ledarna upprättas CSR-initiativ för att skapa bättre organisationer och en mer etisk affärsmiljö. Interna aktiviteter inkluderar exempelvis återvinning, bilpooler och sociala aktiviteter medan externa aktiviteter skildras genom välgörenhet och donationer. CSR-arbetet måste integreras i kulturen för att den ska bli framgångsrik. Det finns en avskildhet mellan vad ledningen anser att de kommunicerar jämfört med hur de anställda uppfattar det som kommuniceras, detta kan skapa en bristfällig uppfattning hos de anställda.
För att ett CSR-arbete ska bli framgångsrikt krävs det en tvåvägsprocess där den ena delen åsyftas i hur arbetet kommuniceras med interna intressenter genom föreslagna strategier och den andra delen kompletterar detta genom att etablera en organisationskultur som skapar medvetenhet kring CSR-arbetet. Det krävs att organisationen lever som de lär för att ett genuint engagemang för CSR-arbete skall uppstå. (Brunton m.fl., 2017)
4. Empiri
Gunilla Wiberg (personlig kommunikation, 31 januari, 2020) berättar att Stena Fastigheter i Göteborg tillhör koncernen Stena AB men att de har en egen ledningsgrupp där de sätter upp en budget och egna mål. Då Stena Fastigheter tillhör en koncern kan Wiberg själv inte ändra saker utan att ha alla med sig.
Wiberg (personlig kommunikation, 31 januari, 2020) berättar vidare att hon känner en stolthet inför den företagskultur som präglas på Stena Fastigheter i Göteborg och beskriver hur engagerade medarbetare och en etablerad värdegrund är grundpelare i företagskulturen.
Hon ser en styrka i en utpräglad företagskultur när det kommer till att arbeta mot gemensamma mål. Wiberg beskriver sig själv som en inspirerande och coachande chef. Hon anser att en viktig del i att utföra ett bra arbete är att man är brinner för det man gör och att hennes medarbetare ska få arbeta med något som de känner är viktigt.
På ekonomiavdelningen har alla medarbetare egna ansvarsområden som innefattar en formalitet kring hur rapportering ska ske i termer av utförande och deadlines. De sätter upp en tidsplan för när arbetet skall vara slutfört men utöver det så finns det en flexibilitet och självständighet kring arbetet. Wiberg exemplifierar detta genom att medarbetarna får tidigarelägga semestern några dagar om de blir färdiga med sitt arbete före deadline. Wiberg beskriver det som att ekonomiavdelningen präglas av ett stort eget ansvar vilket hon anser passar bra i den branschen. Det fria ansvaret kompletteras med en intern kontroll som innebär att ekonomichefen skall godkänna ett antal handlingar varje månad. Hon beskriver arbetet som självständigt, men att hon gör en sista kontroll av det utförda arbetet. Wiberg vill att hennes medarbetare ska känna att de kan ta egna beslut och att det inte är så farligt att ta felaktiga beslut. (G. Wiberg, personlig kommunikation, 31 januari, 2020)
Vidare förklarar Wiberg (personlig kommunikation, 31 januari, 2020) att Stena Fastigheter har en femårsplan som beskriver målsättningen om var företaget ska vara om fem år. Inom denna plan finns såväl ekonomiska som sociala mål. Utifrån dessa sätter kontoret i Göteborg sina mål och bryter för varje år ner dem i delmål och aktiviteter för att säkerställa att de går i linje med femårsplanen. Varje medarbetare har även individuella mål som är enhetliga med femårsplanen. Dessa mål omprövas varje år. Wiberg menar att styrningen för att uppnå de olika målen inte skiljer sig åt, utan att arbetssätten för alla mål är relativt lik. För de anställda på ekonomiavdelningen är det svårare att säkerställa vilka aktiviteter som krävs för att uppnå målen, men grunden i deras förvaltning ligger i deras kunder och projekt. Det handlar alltså om att stödja kunderna och projekten för att nå målen. Stena Fastigheter använder sig varken
av bonus eller andra finansiella incitament för att motivera deras anställda utan de syftar istället till att motivera de anställda genom eget ansvar.
Wiberg (personlig kommunikation, 31 januari, 2020) berättar om deras relationsförvaltning som är en del av deras hållbarhetsarbete We Care. Målet med detta sociala arbete är att visa omtanke för de som bor i deras områden. Hon beskriver vidare antagandet att om de som bor i deras områden mår bra så mår även fastigheterna bra. Samtliga anställda på Stena Fastigheter i Göteborg har egna mål i relationsförvaltningen, Wiberg är exempelvis involverad i projektet My Dream Now som syftar till att inspirera skolelever i de områden där de har fastigheter. En annan del inom relationsförvaltningen handlar om att erbjuda läxhjälp till elever som bor i deras fastigheter. Arbetet med relationsförvaltningen skiljer sig åt mellan de olika orterna, i Göteborg arbetar de själva med de olika områdena medan de i Stockholm istället tar hjälp av externa organisationer i arbetet med relationsförvaltningen. I Göteborg finns det en hållbarhetsansvarig som kommer med idéer kring hur relationsförvaltningen ska arbetas med och som även ger stöd vid uppsättningen av mål, men respektive område har sedan friheten att själva bestämma hur de vill arbeta för att uppnå målen. Wiberg anser att detta arbetssätt har fungerat bra, men att det samtidigt är svårt att mäta resultaten då de baseras på en kvalitativ grund. Wiberg lägger däremot till att oavsett mål sker det alltid en uppföljning.
5. Analys
Wiberg (personlig kommunikation, 31 januari, 2020) förklarar att de har en stark företagskultur som präglas av frihet under ansvar där medarbetarna är engagerade och alla arbetar mot gemensamma mål. Detta stämmer väl överens med hur Merchant & Van der Stede (2017) beskriver den sociala styrningen samt hur Davis m.fl. (1997) beskriver medarbetaren som en steward, det vill säga en anställd som sätter organisationens intresse framför sitt egna och värderar samarbete högt. Merchant & Van der Stede (2017) tydliggör att en social styrning handlar om att påverka de anställda till att agera i organisationens bästa och arbeta för att uppnå organisationens mål. Wiberg (personlig kommunikation, 31 januari, 2020) beskriver sig själv som en coachande och inspirerande chef, vilket likaså går i linje med hur Merchant & Van der Stede (2017) beskriver ledningen inom den sociala styrningen, i syfte att främja de anställdas vilja att fatta egna beslut.
Merchant & Van der Stede (2017) menar även att resultatstyrningen implementeras genom fyra steg. Det första steget kan exemplifieras i att Stena Fastigheter framför att deras verksamhet grundas i att deras kunder ska må bra. Detta för att det i sin tur medför att deras fastigheter sköts på ett bra sätt. Följaktligen berättar Wiberg (personlig kommunikation, 31 januari, 2020) att relationsförvaltningen är ett arbetssätt som möjliggör uppföljning då den inkluderar ett antal aktiviteter som kvantifieras, exempelvis hur många elever som får läxhjälp och hur många elever som deltar i We Care. Detta kan ses som det andra steget i implementeringen av resultatstyrning. Det tredje steget beaktar mål som motiverar de anställda, vilket kan kopplas till att Stena Fastigheter bryter ner gemensamma organisatoriska mål till individuella mål. Detta skapar motivation hos de anställda, då de har frihet att själva bestämma hur de vill uppnå dessa mål samtidigt som målen upplevs uppnåeliga för den enskilda individen. Stena Fastigheter tillämpar inte prestationsbaserad finansiell belöning i form av bonusar vilket avviker från hur Merchant & Van der Stede (2017) beskriver det fjärde steget av implementeringen.
Merchant & Van der Stede (2017) beskriver vidare resultatstyrning som att det finns uppsatta mål men att de anställda har ett ansvar och en frihet att själva välja hur de ska uppnå dem. De förklarar också handlingsstyrning som en mer kontrollerad styrning där huvudmålet är att se till att de anställda agerar enligt organisationens intresse, exempelvis genom att en överordnads godkännande behövs kontinuerligt under arbetsprocessen. Wiberg (personlig kommunikation, 31 januari, 2020) berättar att de anställda har en uppsatt tidsplan med tillhörande mål, men att arbetet är både självständigt och flexibelt. Å andra sidan berättar hon också att det det fria ansvaret kompletteras av en intern kontroll, där hennes godkännande
Resultatstyrningen så som beskrivs av Merchant & Van der Stede (2017) visar sig likväl i Stena Fastigheters styrning även vad gäller deras hållbarhetsarbete. Wiberg (personlig kommunikation, 31 januari, 2020) menar att samtliga anställda i Göteborg har egna, centralt uppsatta mål inom relationsförvaltningen, men med en frihet att fatta egna beslut för att uppnå dem. Denna form av integration beskriver Brunton m.fl. (2017) underlättar förankringen av hållbarhetsarbetet i företagskulturen och därmed utgör en viktig grund i att lyckas nå sina hållbarhetsmål. Vidare beskriver Brunton m.fl. (2017) vikten av att organisationer ska leva som de lär för att både uppmuntra och upprätthålla engagemang, vilket både kräver intern strategikommunikation samt en överensstämmande kultur som vidare ökar medvetenheten kring arbetet. Detta är något som Wiberg (personlig kommunikation, 31 januari, 2020) påvisar skiljer sig mellan företagets kontor, där Göteborg själva arbetar med att bland annat besöka deras fastighetsområden och hjälpa till på plats medan det i Stockholm sker genom externa parter. Resultatet av detta menar Wiberg (personlig kommunikation, 31 januari, 2020) syns genom engagerade medarbetare och en etablerad värdegrund i deras företagskultur, tillsammans med en stark känsla av gemenskap.
6. Slutsats
Wiberg bedriver en ledarskapsstil där hennes anställda har mycket fritt ansvar. Däremot finns en viss form av formalitet kring rapportering och deadlines. Vidare finns det en stark företagskultur med delade värderingar vilket underlättar arbetet mot gemensamma mål. Stena Fastigheter i Göteborg har inga finansiella belöningar till de anställda, utan de anställda antas motiveras av det egna ansvaret och att få arbeta med något som de är intresserade av.
Utifrån de tre huvudsakliga styrformerna som stått centrala i arbetet kan slutsatsen dras att Stena Fastigheter i Göteborg arbetar utifrån en tydlig och utpräglad social styrning i form av en omfattande företagskultur och en gemensam värdegrund. Utöver detta skildras tydliga exemplifieringar av en resultatstyrning i syfte att uppnå företagets såväl ekonomiska som sociala mål. Utifrån de fyra stegen för implementeringen av resultatstyrning uppnås däremot endast de tre första stegen då Stena Fastigheter inte tillämpar prestationsbaserade belöningar.
Kontrollen som sker på företaget sker i enlighet med beskrivningen av handlingsstyrning, men detta i en mycket begränsad omfattning. Vidare kan slutsatsen dras att de anställda i hög grad beskrivs som stewards då det finns en stark gemenskap på kontoret där de alla arbetar mot samma mål utan behov av en omfattande övervakning.
Hållbarhetsarbetet har påverkat företagets styrning genom att det kan motivera de anställda då de får arbeta med något de känner är viktigt. Detta får till följd att ledningen inte behöver sätta upp lika tydliga aktiviteter utan att de kan sätta upp mål som de anställda sedan får arbeta fritt utefter. Deras styrning inom hållbarhetsarbete liknar således en resultatstyrning.
Hållbarhetsarbetet påverkar inte bara styrningen utan den påverkar även hela kulturen i organisationen då relationsförvaltningen är så pass integrerad i företaget och även engagerar de anställda.
Denna slutsats är baserad på ekonomiavdelningen på Stena Fastigheter i Göteborg vilket gör att den inte säkert kan appliceras för hela organisationen Stena Fastigheter.
7. Källförteckning
Brunton, M., Eweje, G. & Taskin, N. (2017), Communicating Corporate Social Responsibility to Internal Stakeholders: Walking the Walk or Just Talking the Talk? Business Strategy and the Environment, volym(26), 31-48.
Davis, J. & Schoorman, D. & Donaldson, L. (1997), Toward a stewardship theory of management, Academy of Management Review, volym(22), No. 1, 20-47.
Merchant, K.A. & Van der Stede, W.A. (2017). Management control systems: performance measurement, evaluation and incentives. (4. ed.) Harlow: Pearson.
Patel, R., & Davidson, B. (2011). Forskningsmetodikens grunder Att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Lund: Studentlitteratur.
Stena Fastigheter. (u.å.). Om Stena Fastigheter. Hämtad 2020-02-04 från https://www.stenafastigheter.se/stena-fastigheter/
Stena Fastigheter. (u.å.). We Care - vårt hållbarhetsarbete. Hämtad 2020-02-04 från https://www.stenafastigheter.se/stena-fastigheter/wecare/
8. Författarskapsbeskrivning
Bifogas i en separat fil.
9. Bilagor
9.1 Intervju
Namn på intervjuobjekt: Gunilla Wiberg Befattning: Ekonomichef
Datum: 31 januari 2020 Tid: 45 min
Dokumentation: Intervjun spelades in.
Intervjufrågor
Introduktion om Stena Fastigheter
● Hur skulle du beskriva din roll som ekonomichef. Vad är din viktigaste uppgift?
● Hur många är ni på ekonomiavdelningen?
● Kan du berätta lite mer om Stena Fastigheter och vad ni främst gör.
● Hur ser Stena Fastigheters organisationsstruktur ut? Platt/hierarkisk?
● Har ni någon speciell företagskultur som genomsyrar ert företag? Hur gynnas ni av denna kulturen och hur uttrycks denna kulturen bland era medarbetare?
Styrning
● Vad är era främsta mål?
● Hur arbetar ni för att uppnå era mål? Har ni något primärt tillvägagångssätt?
● Hur förverkligar ni era strategier? Hur ger ni direktiv till era anställda för att de ska jobba mot att uppnå företagets mål?
● Finns det tydliga instruktioner på hur de anställda ska hantera olika situationer eller sätter ni upp mål och de anställda får välja själva hur de vill agera föra att uppnå dessa mål?
● Finns det möjlighet för de anställda att ta egna initiativ/vara kreativa, isåfall i vilka typer av situationer?
● Styr ni på olika sätt beroende på vilka mål ni ska uppnå? (olika typer av styrning)
● Måste de anställdas förslag granskas innan de får agera utefter de? (preview)
● Hur motiverar ni era medarbetare?
● Hur sker uppföljning av era satta mål?
● Uppfattar ni att era anställda motiveras av att ha mycket uppföljning och tydliga mål?
Ger ni någon form av belöning till era anställda för att de uppfyller målen, antingen belöning som i pengar eller i form av berömmelse eller liknande?
● Hur sker kommunikationen mellan de olika enheterna?
Hållbarhetsmål
● Vi har sett att ni jobbar mycket med relationer och de sociala aspekterna (relationsförvaltning), kan ni berätta lite mer om detta? Hur arbetar ni för att implementera detta?
● Vad skulle du påstå är den viktigaste delen av detta?
● Likaså ett arbete med hållbarhet. Hur arbetar ni för att uppnå era mål inom dessa områden? Vad ger ni för direktiv till era anställda?
