Problemidentifiering vid införandet av ett tågprojekt
En fallstudie för Stena Recycling AB
Kandidatuppsats
Handelshögskolans logistikprogram Höstterminen 2010
Handledare:
Jonas Flodén Författare:
Charlotta Fougberg 850619
Per Norin 841202
I
Sammanfattning
Stena Recycling AB använder sig i dagsläget av både externa lastbils- och interna tågtransporter i Norrland för att frakta material söderut. Företagets vision är att minska andelen lastbilar till förmån för tågen både av kostnads-, konkurrens- och miljöskäl. Studien har genomförts eftersom tågen nu utnyttjas till 90 procent och företaget vill använda dess maximala kapacitet. Det material som är tänkt att fraktas med det lediga tågutrymmet går i dagsläget med externa lastbilstransporter. Det är ur ett helhetsperspektiv vi vill undersöka lönsamheten samt kartlägga tänkbara problem som Stena Recycling AB står inför, när de vill överföra delar av sina vägtransporter till en intermodal lösning. Vidare kommer åtgärder för det viktigaste problemet att presenteras.
En fallstudie har genomförts. Olika aktörer i den tilltänkta leveranskedjan har intervjuats kring det tänkta tågprojektet. När intervjuerna var genomförda sammanställdes materialet och fler kostnader än från början känt uppkom. Vidare identifierades dedikerat affärsmannaskap som det viktigaste problemområdet. Befintlig teori studerades sedan för att djupare förstå och finna lösningar på de olika kostnaderna och problemet.
Resultatet ur ett helhetsperspektiv visade att det är lönsamt att flytta över det studerade materialet till Stena Recycling AB:s egna tåg. Detta under förutsättning att det investeras i asfaltering av yta, flakpool, koordinator samt truck i tåghubben Hallstahammar. De nuvarande delmålen hos de olika enheterna måste bättre stämma överens med varandra och helheten för att tågprojektet ska lyckas. Innan tågprojektet startar måste alla inblandade aktörer förstå syftet och acceptera sina roller i leveranskedjan. En ökad centralisering samt en noggrann implementering för hur processen i den tänkta hubben Hallstahammar ska gå till bör också ske.
Slutligen har teorier som hävdar att problem med suboptimeringar i decentraliserade
organisationer och leveranskedjor bekräftats genom denna studie.
II
Innehåll
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problembeskrivning ... 2
1.3 Syfte ... 3
1.4 Frågeställningar... 4
1.5 Avgränsningar ... 4
1.6 Disposition ... 5
2. Metod ... 5
2.1 Urval av företag och val av frågeställning ... 6
2.2 Undersökningsansats... 6
2.3 Datainsamlingsmetod ... 7
2.3.1 Intervju ... 8
2.4 Tillvägagångssättet och genomförandet av problemidentifieringen ... 10
2.5 Generaliserbarhet ... 11
2.6 Tillförlitlighetsdiskussion ... 11
2.6.1 Validitet... 12
2.6.2 Reliabilitet ... 12
2.6.3 Källkritik ... 13
3. Empiri ... 14
3.1 Företagsbeskrivning ... 14
3.1.2 Mål och vision... 14
3.1.3. Dedikerat affärsmannaskap ... 15
3.1.4. Inblandade aktörer ... 15
3.1.4.1 Stena Metal International (SMI) ... 16
3.1.4.2 Transportavdelningen ... 16
3.1.4.3 Filialer ... 17
3.1.4.4 Produktionsanläggningar ... 17
3.1.4.5 Hallstahammar ... 17
3.1.4.6 Externa slutkunder ... 18
3.1.4.7 Åkerier... 18
3.2 Vägtransporter... 18
3.2.1 Hur fungerar dagens transportsystem?... 18
3.2.2 Kontrakt med åkerier ... 19
3.2.3 Fordon, flak och flakpool ... 19
3.2.4 Vägtransportkostnader ... 20
3.3 Järnvägstransporter ... 21
3.3.1 Hur ser tågsystemet ut idag? ... 21
3.3.2 Vagnfördelning per slinga och filial ... 21
3.3.3 Hur går beställningen till? ... 22
3.3.4 Lastning och lossning av tåg i Hallstahammar ... 22
3.3.5 Tågtransportkostnader... 23
3.4 Åsikter om tågprojektet... 24
3.4.1 Intervju med transportavdelningen ... 24
3.4.2. Intervjuer med två filialer ... 25
3.4.3. Intervju med controllern i Hallstahammar ... 26
3.4.3.1 Risk och platsbrist i Hallstahammar... 26
III
3.4.4 Eventuella kostnader om projekt genomförs ... 27
3.5 Egna reflektioner av undersökningen ... 28
4. Identifierade kostnader och problem ... 30
4.1 Kostnader ... 30
4.1.1 Avställnings- och flakyta i Hallstahammar saknas ... 30
4.1.2 Flakpool saknas i Hallstahammar ... 30
4.1.3 Koordinator saknas som kan ansvara för fler material ... 31
4.1.4 Befintlig omlastningsmaskin är fullbelagd ... 31
4.1.5 Hanteringsmaskin saknas i Hallstahammar ... 31
4.1.6 Ökad lagerhållningssärkostnad ... 31
4.2 Problemområden ... 31
4.2.1 Dedikerat affärsmannaskap ... 32
4.2.2 Risk ... 32
4.2.3 Ansvar ... 33
4.2.4 Fysisk restriktion ... 33
4.2.5 Planering ... 33
4.2.6 Kommunikation ... 33
4.3 Val av problemområde ... 33
4.3.1 Dedikerat affärsmannaskap ... 34
4.3.1.1 Problem - Transportavdelningen saknar mandat ... 34
4.3.1.2 Problem - Transportavdelning ska se till helheten samtidigt som de är en egen resultatenhet ... 34
4.3.1.3 Problem - Hallstahammar vill ägna sig åt kärnverksamhet ... 34
5. Teori ... 35
5.1 Kalkylering ... 35
5.1.1 Kalkyler för särskilda beslut ... 35
5.1.2 Beslutsrelevanta kostnader och intäkter... 36
5.1.3 Ej återvinningsbara kostnader ... 36
5.1.4 Beslut vid ledig kapacitet ... 37
5.1.5 Periodisering ... 37
5.1.5.6 Annuitetsmetoden ... 37
5.2 Decentralisering ... 38
5.2.1 Typer av decentralisering ... 38
5.2.2 Fördelar med decentralisering ... 38
5.2.3 Nackdelar med decentralisering ... 39
5.2.4 Lösningar på decentraliseringsproblem ... 40
5.3 Internprissättning ... 40
5.3.1 Effekter av internprissättning ... 41
5.3.2 Modeller för internprissättning ... 41
5.4 Mål ... 42
5.4.1 Målkonflikter och målförskjutning ... 42
5.5 Supply Chain ... 43
5.5.1 Definition av supply chain ... 43
5.5.2 Problem i en leveranskedja ... 43
5.5.3 Undvika problem i leveranskedjan ... 45
6. Beräkning av lönsamhet ... 46
6.1 Kalkylen ... 46
IV
6.1.1 Vägtransportkostnader ... 46
6.1.1.1 Beslutsrelevanta kostnader ... 46
6.1.2 Tågtransportkostnader... 47
6.1.2.1 Icke beslutsrelevanta kostnader ... 47
6.1.2.2 Ej återvinningsbara kostnader ... 48
6.1.2.3 Beslutsrelevanta kostnader i projektet ... 48
6.1.2.4 Beslutsrelevanta kostnader utanför projektet ... 51
7. Analys ... 52
7.1 Lönsamhet ... 52
7.2 Dedikerat affärsmannaskap - decentralisering ... 53
7.2.1 Transportavdelningen saknar mandat ... 54
7.2.1.1 Lösningar - Transportavdelningen saknar mandat ... 55
7.2.2 Transportavdelning ska se till helheten samtidigt som de är en egen resultatenhet .... 56
7.2.2.1 Lösningar - Transportavdelning ska se till helheten samtidigt som de är en egen resultatenhet ... 57
7.2.3 Hallstahammar vill ägna sig åt sin kärnverksamhet ... 57
7.2.3.1 Lösningar – Hallstahammar vill ägna sig åt sin kärnverksamhet ... 59
7.3 Summering analys ... 61
8. Slutsats ... 63
Källförteckning ... 68
Bilagor ... 70
1
1. Inledning
I det inledande kapitlet är målet att leda in läsaren på syftet med studien. För att förstå syftet förklaras först bakgrunden. Sedan följer en problemdiskussion för att tydliggöra uppdraget.
Efter syftet finns frågeställningen. Det för att förtydliga svaren i vår analys och slutsats. För att studien inte ska bli för stor har vi slutligen avgränsat oss.
1.1 Bakgrund
De senaste decenniernas växande ekonomi med en ökande specialisering och centralisering av produktion har lett till fler transporter. De har i sin tur har ökat behovet av effektivitet. En annan orsak till att mängden godstransporter har tilltagit är att transportkostnaderna har minskat genom att transportmarknaden har konkurrensutsatts. Inom godstransporter är det dominerande transportslaget lastbil (Lumsden, 2006). En förklaring till detta är behovet av snabba och effektiva transporter och kravet på “just in time” från näringslivet (Stenkvist, 2002). Järnvägens betydelse för godstransporter har på bekostnad av lastbilen med åren minskat. Mellan 1989 och 2007 var den transporterade mängden gods på järnväg relativt oförändrad, medan lastbilen ökade sin andel med 200 procent. Antalet industrispår minskade även mellan 1990 och 2005 med hälften (Wajsman och Nelldal, 2008). Däremot har intresset för att frakta gods på järnväg ökat igen genom bland annat klimatdebatten och stegrad trängsel på vägarna. Samtidigt som järnvägen förbättrats och blivit effektivare ur infrastrukturperspektiv (Rundqvist, 2008), har bland annat den svenska banavgiften sänkts och lastprofilen ökat med 25 procent (Stenkvist, 2002). Det finns därmed tendenser som tyder på att frakta gods på järnväg återigen börjar bli aktuellt.
Ett problem som ofta återkommer med gods på järnväg är att spåren inte går hela vägen från säljare till köpare utan vägtransporter måste tillföras. Intermodala transporter blir härmed ett aktuellt begrepp. En intermodal transport innebär en fysisk förflyttning där godset lastas på en lastbärare (hädanefter definierat som flak) vid startpunkten och följer den till slutorten, där den lossas. För att kallas internmodal transport ska flaket minst en gång ha bytt transportmedel mellan start och slutpunkt (Jensen, 1987 i Lumsden, 2006:155). Detta ställer höga krav på planering, koordinering, lagring, omlastningsmöjligheter samt samarbete mellan olika aktörer.
Själva omlastningen medför extra kostnader och administration samt förlänger transporttiden
(Östlund et al, 2006).
2
1.2 Problembeskrivning
Stena Recycling AB (hädanefter Stena) är Nordens ledande återvinningsföretag. De köper in förbrukat material (järn, metall, returpapper, farligt avfall samt övrigt industriavfall så som trä och andra brännbara fraktioner) som sedan säljs vidare, antingen direkt till extern slutkund eller via en förädlingsprocess hos någon av företagets egna produktionsanläggningar
1. Företaget transporterar årligen cirka tre miljoner ton material och använder sig av både lastbil och tåg.
Lastbil är i dagsläget det dominerande transportslaget för ton per fordon. När det gäller vägtransporter äger företaget inga fordon utan använder sig enbart av externa åkerier.
Stena äger sedan 2006 sex kompletta tågset som körs på fyra olika slingor i Sverige på givna spårtider. De fyra slingorna är:
1) “Västkustslingan” som går mellan Hallstahammar och Göteborg 2) “Olofströmsslingan” mellan Olofström, Malmö och Halmstad 3) “Norrland 1” (N1) mellan Umeå och Hallstahammar
4) “Norrland 2” (N2) mellan Kiruna och Hallstahammar
De två sistnämnda slingorna går en gång i veckan vardera. De passerar fem respektive sex orter och startar och slutar i produktionsanläggningen Hallstahammar (se figur 1 på nästa sida för slingor, filialer
2och externa slutkunder). Materialflödet i Norrland är ojämnt vilket betyder att tågen i princip går tomma norrut. I genomsnitt går två vagnar per slinga och vecka söderut tomma. En vagn består av tre flak.
Det material som idag transporteras på slingorna N1 och N2 är till största del fragmenterbart skrot (fragg). Det skickas från de olika filialerna till Hallstahammar som är en produktionsanläggning. Där förädlas fraggen för att sedan säljas vidare. Det finns annat material som samtidigt, från respektive norrländsk filial, fraktas med lastbil direkt till någon extern slutkund alternativt till några av företagets övriga produktionsanläggningar i Sverige. Detta innefattar cirka 6.000 ton årligen.
1En produktionsanläggning är en del av Stena, där material behandlas och förädlas. Produktionsanläggningarna är specialiserade på att bearbeta olika material och finns utplacerade runt om i hela Sverige.
2Filial är en del av Stena, i form av en skrotgård som samlar in material från närområdena.
3
(Källa: Stena) Figur 1. Stenas tågslingor och Norrlands filialer.
Företagets vision är att minska andelen lastbilar till förmån för tågen både av kostnads-, konkurrens- och miljöskäl (Årsredovisning, 2010). Stena vill därför nu undersöka möjligheten att bättre utnyttja den lediga kapaciteten på de egenköpta tågen. De slingor som blir mest intressant att studera är N1 och N2 eftersom avstånden mellan Norrlandsfilialerna och respektive produktionsanläggning är långa vilket innebär att varje lastbilstransport är kostsam.
Företaget vill undersöka möjligheten att utnyttja den lediga kapaciteten på sina tåg. Stena är i uppstartsfasen av detta projekt (hädanefter tågprojektet). Materialen, som idag går på lastbil, ska istället transporteras på de befintliga tågen till Hallstahammar. Materialen ska därefter skickas vidare med lastbil till extern slutkund eller produktionsanläggning. Produktionsanläggningen i Hallstahammar är tänkt att agera tåghubb.
1.3 Syfte
Ur ett helhetsperspektiv, se lönsamheten i detta tågprojekt samt kartlägga vilka problem som
Stena står inför, när de vill överföra delar av sina norrländska vägtransporter till en intermodal
lösning. Slutligen ska vi föreslå åtgärder för det viktigaste problemet.
4
1.4 Frågeställningar
I) Hur är lönsamheten för det tänkta tågprojektet?
II) Vilket är det viktigaste problemet vid tågprojektets övergång?
III) Vilka möjliga lösningsförslag finns på det viktigaste problemet?
1.5 Avgränsningar
Eftersom studien är tidsbegränsad har vi valt att enbart fokusera på de material som idag fraktas med lastbil till produktionsanläggningarna (Eskilstuna, Järfälla, Jönköping, Huddinge) och de externa slutkunderna (Avesta, Finspång) som är belägna i Mellansverige. Den totala volymen för dessa material (aluminium, gjutjärnskrot, magnetskrot, metaller och rostfritt, spån), till ovan beskriva destinationer, har en årsvolym på 4.000 ton.
Vidare kommer studien endast ta hänsyn till företagets befintliga länkar, noder och teknologi.
Tåg- och lastbilspriser, och angivna kapaciteter är bestämda och givna av uppdragsgivaren.
Fortsättningsvis kommer leveranskedjan endast att studeras från det att material kommit till
filialerna, tills det nått produktionsanläggning och/eller extern slutkund. Vi räknar endast med att
varje filial minst har tre flak att frakta till en och samma mottagare samt att Stena betalar
minimum 30 ton även om materiallet i flaken väger mindre. Detta för att Stena arbetar enligt
denna modell. Uppdragsgivaren räknar med att de material som studeras är jämnt fördelade över
året. Vilket kommer att förutsätta i beräkningarna eftersom flödena är så pass små att de inte
påverkas vid fluktuation. Vi kommer endast att fördjupa oss i ett problemområde då tiden för
denna studie är begränsad. Slutligen anser vi att detta är ett komplext problem. Därför kommer vi
inte ge ett slutgiltigt förslag, utan endast fokusera på att ge beslutsunderlag för tågprojektet.
5
1.6 Disposition
Studien börjar med ett inledningskapitel för att ge en förståelse vad denna handlar om. I kapitel 2 beskriver vi tillvägagångssätt, hur generaliserbar vår studie är samt en tillförlitlighetsdiskussion.
Vi presenterar vår empiri i kapitel 3. Detta i form av en nulägesbeskrivning av företaget, inblandade aktörer och hur väg- och järnvägstransportsystemen ser ut idag. Kapitel 3 tar även upp de olika aktörernas åsikter om tågprojektet, vilka kostnader som uppstår ifall projektet genomförs och avslutas med våra egna reflektioner om projektet. I kapitel 4 presenterar vi identifierade kostnader och problem och går djupare in på det viktigaste problemet. Kapitel 5 är teorikapitlet, där relevant teori tas upp inom de kostnader som har identifierats och det valda problemområdet. Inom lönsamhet tar vi upp beslutsrelevanta kostnader och ej återvinningsbara kostnader. Det följs av teori kring decentralisering, mål, internprissättning och supply chain. I kapitel 6 beskrivs och förklaras våra beräkningar och om projektet är lönsamt eller inte. Vi gör en analys i kapitel 7 där empirin ställs mot existerande teori och tidigare forskning, analyserar lönsamhet och dedikerat affärsmannaskap. Studien avslutas i kapitel 8 med en slutsats samt källförteckning och bilagor.
Figur 2. Modell över dispositionen.
Inledning Metod Empiri
Identifierade kostnader ochproblem
Teori Beräkning Analys Slutsats
6
2. Metod
Detta kapitel inleds med hur vår studie började med val av företag, frågeställning samt vilken undersökningsansats vi följt. Detta följs av en redogörelse av datainsamling, tillvägagångssätt och generaliserbarhet. Avslutningsvis presenteras en tillförlitlighetsdiskussion kring validitet, reabilitet och källkritik.
2.1 Urval av företag och val av frågeställning
Vår studie startade med att vi kontaktade VD:n för företaget Stena Metall Finans. Han hade, vid tidigare kontakt, varit intresserad av att vi skulle skriva för dem. Genom VD:n fick vi kontakt med HR-ansvarig på Stena Metall som skickade ut förfrågan till Stena Metalls dotterbolag om intresse fanns att få något undersökt av två studenter. Vi fick snabbt svar från Stenas transportavdelning där vi blev introducerade till ett tågprojekt, som vi tyckte lät intressant. Det behandlade flertalet områden vi studerat under vår tid på Handelshögskolans logistikprogram.
Huvuduppgiften var att undersöka möjlig överföring av material som idag går på lastbil till Stenas befintliga tåg. Vårt syfte och våra frågeställningar har under studiens gång ändrats flertalet gånger. Det på grund av osäkerheten vad företaget egentligen vill få undersökt.
Till en början var uppgiften att se från vilken ort och vilket material som skulle prioriteras för att nå maximal lönsamhet. Efter de första intervjuerna med våra kontaktpersoner (verksamhetsutvecklaren och transportutvecklaren på den centrala transportavdelningen), märkte vi att det inte var till någon nytta då allt material, vi ämnat studera, i dagsläget får plats på tågen.
Det blev viktigare att fokusera på vilka problem som kan uppstå vid överföring av material från lastbil till tåg hos Stena och eventuella lösningar på dessa. Eftersom projektet inte hade startat framkom det även under den andra intervjun att många andra problem var viktigare än att optimera vilket material som skulle prioriteras. Verksamhetsutvecklaren påpekade att: “Det är dumt att räkna på kronor och ören när man kan spara hundralappar.” Det tog vi fasta på och valde frågeställning därefter.
2.2 Undersökningsansats
Studien är utförd som en fallstudie, vilket enligt Merriam (2009) är en djup beskrivning och
analys av en enskild undersökningsenhet. Fallstudier används vid tillfällen när processer eller
förändring vill studeras (Patel och Davidson, 2003). Även Yin (1994) betonar att en fallstudie
har ett empiriskt undersökningssätt när ett praktiskt problem i verkligheten som inte tidigare
7 studerats utförs. Detta överrensstämmer med vår studie, eftersom vi tittar närmare på hur Stena tågsystem i dagsläget fungerar för att finna de problem som kan uppstå för att sedan analysera dem och komma med lösningsförslag. Med andra ord syftar studien till att avgränsa och ta reda på orsaker till störningar i en process.
Undersökningen av fallstudier baserar sig ofta, likt kvalitativ forskning, på ett induktiv inriktning. En induktiv inriktning innebär att problem illustreras och beskrivs genom den empiriska studie som ska genomföras. Med hjälp av empirin försöker generaliserade slutsatser och teorier uppnås. Med andra ord följs empirin av teorin. En annan inriktning är den deduktiva inriktningen som är en motsats till den induktiva inriktning då undersökaren genom befintlig teori prövar sin hypotes och ser om de stämmer överrens. Det hör till dock vanligheten att en blandning av de två synsätten används, vilket benämns abduktiv inriktning. Den innebär att undersökaren hoppar emellan en induktiv och deduktiv inriktning (Patel och Davidson, 2003).
Det följde sig därmed naturligt att utgå från den abduktiva inriktningen eftersom vi hade ett verkligt fall som bestod i att undersöka lönsamheten och identifiera de problem som kan uppstå vid det tilltänkta tågprojektet. En nulägesbeskrivning gjordes därmed för att identifiera problem (induktion). Därefter söktes befintlig teori för att djupare kunna förstå samt ge förslag till lösningar på de identifierade problemen (deduktion).
2.3 Datainsamlingsmetod
Enligt Patel och Davidson (2003) kan både kvalitativ och kvantitativ metod användas i en och
samma studie. Vad som avgör är vilken forskning som i huvudsak används. Enligt Wallén (1996)
syftar en kvalitativ metod till att ta fram särskilda kvaliteter och egenskaper som beaktar mjuk
data, såsom ord och text på ett subjektivt sätt. Vidare hävdar Merriam (2009) att en kvalitativ
metod kännetecknas av bland annat en ”rich description”, där beskrivningar av kontexten,
inblandade parter och aktiviteter är viktiga komponenter för att förstå ett fenomen. Vi valde att
till viss del använda oss av en kvalitativ fallstudie, eftersom en av två uppgifter var att identifiera
problem där åsikter och mjuka faktorer är en viktig faktor. Vi tog fasta på Merriams (2009) ”rich
description” och valde att försöka fånga problemet genom att förstå kontexten och intervjua flera
inblandade aktörer. Den huvudsakliga insamlingsmetoden har skett genom den primära
datainsamlingsmetoden intervjuer med personer som berörs av tågprojektet. Den andra uppgiften
har till viss del skett genom insamlande av data på ett mer kvantitativt sätt, där vi erhållit
8 kvantitativ sekundärdata från företaget för att kunna identifiera kostnader och analysera lönsamheten. I kapitel 6 presenteras en lönsamhetsberäkning av tågprojektet. Till vår teoretiska referensram (presenteras i kapitel 4) har vi åter använt oss av kvalitativ data för att hitta relevanta sekundära källor.
Kvalitativ sekundärdata, det vill säga information som samlats in för annat syfte, söktes efter att intervjuerna var gjorda, eftersom det var först då vi visste inom vilket område vi skulle fördjupa oss. Teorin inom lönsamhet och det utvalda problemområdet samlades in via internet och skrivna källor, som böcker och artiklar sökta via Göteborgs Universitets biblioteks databas GUNDA och Business Source Premier. Vi har även använt oss av internetsidor som google scholar och uppsatser.se för att hitta källor men även få tips om källor.
2.3.1 Intervju
Enligt Merriam (2009) är intervjuer ett av de bästa sätten att samla in primärdata gällande kvalitativa fallstudier. Det tack vare att intervjuer är mer öppna och mindre strukturerade än till exempel enkätundersökningar. Att intervjua är dock känsligt. Den som intervjuar har stor makt (intervjuareffekten) på vilka samt hur frågor ställs och därmed vilka svar som ges (Patel och Davidson, 2003). Det finns olika sätt att intervjua. Tre vanliga typer av frågor, hävdar Merriam (2009), är strukturerade, semistrukturerade eller ostrukturerade. De skiljer sig åt genom att ju mindre strukturerade frågorna är desto större möjlighet har intervjuaren att använda sig av mer öppna frågor som kan vinkla diskussionen och därigenom bredda sin förståelse. Det är ett bra sätt när intervjuaren inte vet så mycket om fallet.
Det semistrukturerade sättet att intervjua är, menar Merriam (2009), en blandning av strukturerade och ostrukturerade frågor. Detta sätt används när intervjuare vill ha en mix av strukturerade frågor och frågor som intervjuaren kommer på under samtalets gång. Vid semistrukturerade intervjuer behöver inte frågorna komma i viss ordning men viktigt att alla frågor blir besvarade. En fördel med detta sätt är, enligt Lundahl och Skärvad (1999), möjligheten att ställa följdfrågor och på så sätt få uttömmande svar, däremot minskar chansen till kvantitativ bearbetning.
Med detta i beaktande valde vi att samla in primärdata via intervjuer eftersom detta skulle ge oss
en bred bild av nuläget och det tilltänkta tågprojektet för att därigenom kunna identifiera
9 problemen. Vi har både använt oss av ostrukturerade och semistrukturerade interjvufrågor.
Inledningsvis intervjuade vi våra kontaktpersoner på transportavdelningens huvudkontor i Jönköping på ett ostrukturerat sätt, eftersom vi till en början inte exakt visste vad som skulle studeras. Efter det första intervjutillfället utvecklades, som tidigare nämnts, ett första utkast på frågeställning. Vid andra tillfället med våra kontaktpersoner valde vi att fortsätta med ostrukturerade frågor, men dock mer riktade mot vårt utkast på frågeställning. Efter att senare ha erhållit kvantitativ data från kontaktpersonerna räknade vi ut att ingen prioritering var nödvändig, då allt material får plats på tåget. Frågeställningen fick således revideras. Efter ytterligare diskussioner resulterade det i en ny frågeställning om lönsamhet och identifiering av problem vid ett införande av tågprojektet (se stycke 1.4).
För att få en större förståelse av nuläget och det tilltänkta tågprojektet ville vi även intervjua fler inblandade aktörer i den tilltänkta leveranskedjan. Vi önskade att intervjua någon ansvarig på en filial från varje slinga (N1, N2), ansvarig i Hallstahammar samt tåg- och vägtransportplanerare på den centrala transportavdelningen (hädanefter endast transportavdelningen) för att få deras uppfattning av tågprojektet. Med den informationen valde våra kontaktpersoner ut de intervjupersoner som de ansåg lämpliga.
På grund av känslig information och respekt för respondenterna har vi valt att ge dem anonymitet. Respondenternas arbetstitel har används istället för deras namn. En platsansvarig i Östersund för slinga N1, en filialchef i Kiruna för slinga N2 samt en controller för flera produktionsanläggningar (bland annat Hallstahammar) samt transportledare och tågtransportansvarig på Stenas centrala transportavdelning har intervjuats.
Intervjuerna med filialchef, platsansvarig, controller, transportledare och tågtransportansvarig skedde per telefon. Vi använde oss till största delen av det semistrukturerade sättet att intervjua till platsansvarige, filialchefen och controllern eftersom vi nu hade en uppfattning om verksamheten och tågprojektet och ville på ett mer strukturerat sätt ställa liknande frågor till alla inblandade om det tilltänkta tågprojektet. Dock ville vi behålla möjligheten att ställa följdfrågor och kunna gå djupare in specifika områden samt om oväntade intressanta aspekter framkom.
Resultatet av det blev att situationsspecifika frågor ställdes då aktörerna har olika roller i kedjan.
Till transportledaren och tågtransportansvarig ställdes frågor som behandlade deras specifika roll
10 i kedjan. Huvudfrågor skickades i förväg via e-post till respondenterna för att de skulle vara förberedda och att vi skulle få så utförliga svar som möjligt (se bilaga 1-4 för interjvufrågor). Vi kompletterade även med frågor via e-post till verksamhetsutvecklaren, när problemen var mer definierade.
Under intervjuerna var vi alltid två, vilket gav oss möjlighet att koncentrera oss på olika uppgifter. Att vara två som intervjuar har både för- och nackdelar. För oss var det en trygghet.
Enligt Patel och Davidson (2003) kan det dock skapa en ojämn maktbalans. Detta var något vi var medvetna om och bestämde under telefonintervjuerna att en skulle vara huvudintervjuare och den andra komplettera med frågor. Vi fann det vara en bra metod. Vidare försökte vi under intervjuerna vara så objektiv som möjligt och inte ställa ledande frågor, i enlighet med det induktiva synsättet (Patel och Davidson, 2003). Vi upplevde att vikten av objektiva frågor blev alltmer viktig ju längre studien fortskred. Huruvida intervjuareffekten har påverkat våra svar är svårt att sia om. Intervjuerna gick, enligt oss, bra och att respondenterna var tillmötesgående och uppmuntrade till kontakt om frågor kom upp under studiens gång. Vi är medvetna om att frågor om samarbete och arbetssätt kan vara känsliga. Det finns en risk att respondenterna uttalar sig med en viss försiktighet eftersom en studie vid universitet är en offentlig handling.
För att inte missa något spelades alla intervjuer in med hjälp av en dator. Alla intervjuobjekt gav sitt samtycke till detta. Det gjorde att vi kunde fokusera på samtalet under intervjuerna, vilket även fick till följd av att intervjuerna blev interagerande. Inspelningarna gav oss möjlighet att gå tillbaka och lyssna ifall feltolkningar misstänktes. Intervjuerna sammanfattades direkt efter tillfällena. Inspelningar kan, enligt Lundahl och Skärvad (1999), leda till mer formell atmosfär.
Med detta i åtanke valdes ändå att spela in då vi ansåg att risken att misstolka svaren var större än att intervjun skulle bli för formell. Den formella atmosfären var dock något vi inte lade märke till. En möjlig förklaring till detta är att intervjuerna skedde per telefon och respondenten inte såg inspelningsapparaten framför sig.
2.4 Tillvägagångssättet och genomförandet av problemidentifieringen
För att finna de problem som Stena står inför utgick vi ifrån ett systemtänkande. Systemtänkande
innebär att man mer ser till organisationens helhet, processer, dynamik och interaktion mellan
aktörer än organisationen som ett statiskt system. Systemtänkandet används ofta för att
11 identifiera problem och hitta förbättringsåtgärder (Checkland och Poulter, 2006). Vi valde denna metod eftersom vår uppgift var att, ur ett helhetsperspektiv, identifiera kostnader och tänkbara problem. Enligt Checkland och Poulter (2006) är ett bra sätt att få överblick över organisationen och de områden som anses problematiskt att rita en processkarta över hela organisationen och dess inblandade aktörer. Detta tog vi fasta på och ritade fritt en karta över Stenas aktörer och dess relationer däremellan (se bilaga 5). Med hjälp av processkartan och svaren från intervjuerna identifierade vi de viktigaste kostnaderna och problemområdena inom tågprojektet (se kapitel 4)
Vår analys och slutsats är också baserad på ett systemtänkande, då helhetsperspektivet är grunden för studien.
2.5 Generaliserbarhet
När en fallstudie genomförs är tanken, enligt Patel och Davidson (2003), att en undersökning görs på en mindre avgränsad grupp, som en organisation eller situation.
Det finns, enligt Lundahl och Skärvad (1999), två sätt att skilja på resultat gällande fallstudier, analytisk och statistisk generaliserbarhet. Angående den kvantitativa (statistiska) data vi fått från företaget och det som framkommit i våra beräkningar är inget som kan generaliseras och användas i andra företag. Den kvalitativa (analytiska) data som framkommer och används i empirin som jämförs med befintlig teori i analysen kan till viss del generaliseras och appliceras i en olika mängd i verksamheter som använder sig av en decentraliserad struktur med liknande uppgifter som vårt fallföretag. Det ska dock användas med försiktighet eftersom det råder delade meningar huruvida kvalitativa fallstudier kan generaliseras. I enlighet med Merriam (2009) anser vi att syftet med en fallstudie inte är att få fram generaliserbara slutsatser som ska gälla för alla.
Däremot kan våra resultat och vårt fall ha likheter med andra fall. På så sätt kan resultaten användas för andra studier.
2.6 Tillförlitlighetsdiskussion
Det är av högsta vikt att lita på det resultat som undersökaren har kommit fram till, speciellt när
det gäller kvalitativa undersökningar. Det kan mätas genom studiens validitet och reliabilitet och
beror på hur undersökaren till exempel har samlat data, analyserat och hur resultatet är
presenterat (Merriam, 2009). Det är även viktigt att vara kritisk till sina källor så det som skrivs
är trovärdigt.
12 2.6.1 Validitet
Enligt Patel och Davidson (2003) syftar validitet till, att det som skall undersökas undersöks och inget annat. Det som stärker vår validitet är att vi är två om denna studie och har haft möjligheten att diskutera med varandra när frågor och missförstånd uppkommit. Vi har även säkerställt validiteten, i enlighet med Patel och Davidson (2003), genom att vi låtit en utomstående part, vår handledare, granskat vår studie vid flertal tillfällen. En fråga som bör ställas är om rätt personer har intervjuats, då det påverkar validiteten. Våra intervjupersoner är specialister på de områden som är intressanta för undersökningen och kan, enligt oss, klassas som ”rätt personer”. Den respondent som är bör nämnas är controllern i Hallstahammar som inte enbart är verksam i Hallstahammar utan även controller för flera andra produktionsanläggningar. Detta kan ha påverkat studiens validitet.
Vårt syfte var att undersöka om det material som idag fraktas med lastbil istället kan fraktas med Stenas befintliga tåg. Intervjuerna gick ut på att få en helhetsbild och inte direkt på det senare utvalda problemområdet. Intervjuerna har därmed inte täckt in fördjupningen inom problemområdet. Vi har vägt upp detta och stärkt validiteten genom att mer djupgående studera utvalda teoriavsnitt som behandlar problemområdet.
2.6.2 Reliabilitet
Reliabilitet innebär, enligt Patel och Davidson (2003), att det som undersöks är tillförlitligt. Med
andra ord om samma resultat skulle uppnås om någon annan skulle genomföra samma studie. Att
svara på vilken reliabilitet vår studie har är svårt att svara på. Det som talar för, är att vi har
spelat in våra intervjuer. Vi har varit två som har haft möjligheten att observera våra
respondenter vid de tillfällen vi har träffat dem personligen. Vid telefonintervju har vi alltid
diskuterat svaren med varandra så vi säkerställt att vi uppfattat svaren på samma sätt. Har
oklarheter uppstått har kontakt tagits med vederbörande för att klargöra vad respondenten ville
framföra. Vidare har vi försökta att inte styras av våra fördomar. I enlighet med Merriam (2009)
där kvalitativa studier beskrivs som subjektiva och tolkningsbara, finns inga garantier att någon
annan skulle tolka fallstudien på samma sätt. För att undvika detta problem är det viktigt att
tydligt redogöra syfte, teori och hur studien genomförts. Detta för att läsaren ska ha möjlighet
kunna se om resultaten av en annan studie skulle kunna blivit desamma. Vår strävan har varit att
uppfylla dessa punkter.
13 2.6.3 Källkritik
Vi är medvetna om att den sekundärdata vi samlat in är till annat syfte. Vi har gjort vårt bästa för att inte vinkla teorin så att det passar vår studie. Vi har även varit noggranna med att hitta den ursprungliga källan i möjligaste mån och inte litat på allt vi har läst i andras böcker och artiklar.
Vi är medvetna om att primärdatan, som samlats in via intervjuer kan ha vinklats.
Respondenterna kan ha styrt sina svar för att få sin vilja igenom gällande tågprojektet. Det
speciellt eftersom vi inte valde våra respondenter själva utan de valdes ut av våra
kontaktpersoner. Kontaktpersonerna är positiva till projektet och vill att det ska genomföras. Det
finns därför en risk att deras inställning indirekt kan ha påverkat svaren hos de övriga
respondenterna.
14
3. Empiri
I detta kaitel kommer vi att presentera vårt empiriska material. Genom intervjuer har vi skaffat oss en bild av hur verksamheten fungerar och vilka kostnader de olika transportalternativen medför. Vi kommer ur tre enheters (transportavdelning, filial, produktionsanläggning/hubb i Hallstahammar) perspektiv beskriva vad de anser om det tilltänkta tågprojektet. När vi refererar till vad våra respondenter har sagt, använder vi deras position som referens. Detta för att inte utelämna specifika namn.
3.1 Företagsbeskrivning
Vår uppdragsgivare Stena Recycling AB ingår i Stenasfären. Sfären består av koncerner, Stena AB, Stena Sessan AB och Stena Metall AB. Stena Metall AB är en ledande aktör inom återvinning och miljöservice. Stena Recycling AB är ett dotterbolag till Stena Metall AB och arbetar med återanvändning och återvinning av järn, metall, returpapper, farligt avfall och övrigt industriavfall på den svenska marknaden. Stena Recycling AB har även systerbolag i Norden och Polen under samma namn. Stena Recycling AB har cirka 1.100 anställda och omsätter cirka sju miljarder kronor årligen (Årsredovisning, 2010). Företaget har en funktionsuppdelad organisation, där filialerna är uppdelade i fyra regioner (norr, söder, väst, öst), och alla produktionsanläggningarna tillsammans bildar en femte “region” (Produktion JoM). Vidare finns specialistavdelningar - så som transport, inköp, ekonomi/IT (se bilaga 6 för organisationsschema). Stena Recycling AB har över 100 filialer och produktionsanläggningar i Sverige.
Materialet som återvinns kommer från industri, handel, kontor, kommuner och hushåll som köps in av företagets filialer. Det säljs antingen direkt till extern slutkund (exempelvis stålverk) eller förädlas först hos någon av företagets produktionsanläggningar för att senare säljas vidare till bland annat gjuterier och pappersbruk såväl nationellt som internationellt.
3.1.2 Mål och vision
Stena arbetar med målstyrning och företagets övergripande mål är att erbjuda sina kunder
återvinningslösningar som ökar värdet på deras verksamhet. Visionen är att vara den självklara
ledaren inom återvinning. Vidare har alla regioner och enskilda enheter sina specifika delmål på
kort och lång sikt. Bonus betalas till enheten efter graden av måluppfyllelse. Under de senaste
15 två åren har Stena arbetat med att stärka målen för regionen och minska vikten av enhetens mål.
Detta för att undvika suboptimeringar.
3.1.3. Dedikerat affärsmannaskap
Stena är en decentraliserad organisation och har en lång tradition av denna struktur. Företaget har stor geografisk spridning. Stena anser att det är viktigt med lokal närvaro och med god kunskap om kunders och leverantörers lokala behov. Varje filial och produktionsanläggning har sin egen resultatenhet och har krav på sig att bära sina egna kostnader. Stena har filosofin att detta skapar drivkraft, personligt engagemang hos varje resultatenhet och därmed gör alla sitt bästa. I slutändan gynnar det helheten. Detta kallar Stena för dedikerat affärsmannaskap (Årsredovisning, 2003).
3.1.4. Inblandade aktörer
Med utgångspunkt i systemtänkandet har identifierat sju typer av aktörer. Dessa är alla
inblandade i den materialförsörjningskedja vi studerar och är baserade på den processkarta vi
ritat (se bilaga 5). Fem interna (Stena Metal International, transportavdelningen, filialer,
produktionsanläggningar, tåghubb) och två externa (externa slutkunder och åkerier). Varje aktör
har olika mål och uppgifter i materialförsörjningskedjan. Vi kommer kort nedan beskriva varje
aktörs uppgift i kedjan. Figur 3 visar de studerade filialerna, externa slutkunderna, samt den
tilltänkta intermodala lösningen.
16
(Källa: Stena, egen bearbetning)
Figur 3. Karta över filialer, produktionsanläggningar, externa slutkunder samt tilltänkt intermodal lösning.
3.1.4.1 Stena Metal International (SMI)
SMI är ett eget bolag inom Stena Metallkoncernen och har sitt säte i Göteborg. De har till uppgift att fördela materialet till alla intressenter. Vidare styr de vad och till vilken extern slutkund respektive filial ska skicka sitt material.
3.1.4.2 Transportavdelningen
Transportavdelningen har en centraliserande och samordnande funktion som ansvarar för Stenas
alla transporter. De är ansvariga för både väg- och järnvägsverksamheten. Deras mål är att se till
att transporter kommer i tid och till så låg kostnad som möjligt. De ska se till helheten i företaget,
samtidigt är de sin egen resultatenhet (nollenhet). Transportavdelningen har sin verksamhet i
Jönköping.
17 3.1.4.3 Filialer
En filial är en del av Stena, i form av till exempel en skrotgård som samlar in och köper olika typer av material från närområdena. De är sin egen resultatenhet och leds av en lokal filialchef.
Filialerna i Norrland tillhör alla “Region norr” där varje filial både drivs av regionsmål och egna delmål. Norrlands regionsmål är att vara det självklara valet för externa kunder, samt att bredda verksamheten från ett materialslag till fyra (filialchefen, platsansvarig). De filialer vi studerar är Kiruna, Luleå, Piteå, Skellefteå, Umeå, Örnsköldsvik, Östersund och Timrå.
3.1.4.4 Produktionsanläggningar
Stenas produktionsanläggningar har till uppgift att bearbeta och förädla återvunnet material.
Materialen kommer ifrån de egna filialerna. Stenas produktionsanläggningar tillhör alla en och samma region som kallas “Produktion JoM”. Produktionsanläggningarna som vi studerar är Eskilstuna, Huddinge, Järfälla och Jönköping. De är alla nollenheter och deras övergripande mål är att vidareförsälja bearbetat material till ett så högt pris som möjligt och samtidigt minimera sina egna kostnader (controller).
Många av produktionsanläggningarna är specialiserade på att bearbeta en viss materialsort.
Anläggningarna arbetar utifrån ”pushprincipen”, där material trycks fram. I princip har de alltid möjlighet att ta emot material. Det får till följd att varje filial skickar material, som ska till dessa anläggningar, så fort en lastbil kan fyllas, det vill säga 32 ton. Det finns heller inga snäva tidsfönster hos produktionsanläggningarna, utan de är flexibla (verksamhetsutvecklaren). Varje anläggning har en verksamhetsansvarig.
3.1.4.5 Hallstahammar
Hallstahammar är en produktionsanläggning och är en tänkt framtida en tåghubb i tågprojektet
tack vare sitt geografiskt strategiska läge. Anläggningen tillhör regionen “Produktion JoM” och
innefattas av deras mål. Hallstahammars kärnverksamhet är att på ett kostnadseffektivt sätt ta
hand om och producera det fragmenterade skrotet som bland annat kommer med tåg från
Norrland. Det kortsiktiga målet för produktionsanläggningen är att öka tillgängligheten genom
att höja antalet produktionstimmar. På längre sikt är uppdraget att hitta nya affärslösningar och
möjligheter för filialerna. De får årligen in cirka 350.000 ton av fragmenterat material till sin
fragmenteringsanläggning och är den anläggning i företaget som kan processa flest ton per
timme (controller).
18 3.1.4.6 Externa slutkunder
Stena skickar även vissa material direkt från filialer till externa slutkunder utan förädling. De externa slutkunder, som vi studerat, har inte snäva tidsfönster. Däremot finns inte samma flexibilitet eftersom de inte tillhör Stena-sfären. Externa slutkunder är prioriterade, eftersom de i större utsträckning är i behov av sitt önskade material en specifik dag för att kunna fortsätta produktion (vägtransportledare). De externa slutkunder som finns i denna studie är Avesta och Finnspång.
3.1.4.7 Åkerier
Stena använder sig enbart av externa åkerier vid vägtransporter. Deras uppgift är att transportera material från punkt A till B.
3.2 Vägtransporter
Under denna rubrik kommer vi att berätta om hur dagens vägtransportsystem fungerar, från beställning till utförd transport. Vidare beskrivs vilka typer av kontrakt som finns med åkerierna, typer av fordon och flak som används, samt vilka kostnader som är förenade med detta.
3.2.1 Hur fungerar dagens transportsystem?
Material som skickas med lastbil från filial till produktionsanläggning fungerar på två sätt beroende på om materialet skickas till en produktionsanläggning eller direkt till en extern slutkund:
1) När en filial vill skicka material till produktionsanläggningar (internt) kollar filialchefen i produktionsanläggningarnas prislistor efter vad material är värt. Nya listor skickas ut varje vecka. Efter överenskommelse ringer filialen produktionsanläggningen och bestämmer tid, när materialet ska levereras och till vilken mängd (platsansvarig).
2) Veckovis skickar filialer sin prognos över sina materialtillgångar till SMI. SMI bestämmer i
samråd med filialerna till vilken extern slutkund materialet ska levereras. När SMI och filialerna
är överens till vilka orter materialet ska levereras kopplas transportavdelningen in för att lösa
transporterna (verksamhetsutvecklare).
19 Beställningen av lastbilstransporter sker hos respektive filial till transportavdelningen via Stenas interna transportbokningssystem. Transportavdelningen försöker i sin tur att optimera dessa rutter. Generellt sätt har transportavdelningen cirka tre dagar att få fram en transport efter att den har beställts av filialerna i Norrland. Eftersom det är långa avstånd i Norrland är respektive produktionsanläggning flexibel. Det ger transporten möjlighet att anlända inom ett spann på tre dagar (transportplanerare).
3.2.2 Kontrakt med åkerier
Stena, i detta fall transportavdelningen, har ett juridiskt avtal med cirka 40 åkerier runtom i Sverige. Några transportörer har vissa specifika sträckor kontrakterade, exempelvis Kiruna till Luleå. De kontrakterade sträckorna är de som har en uppskattad årsvolym på minst 1.000 ton.
Enligt verksamhetsutvecklaren har Stena har rätt att bryta kontraktet med åkeriet om möjlighet till tågtransport finns. Detta på grund av miljöskäl.
För de relationer och den mängd material vi studerar finns inga kontrakt upphandlade, då årsvolymen är mindre än 1.000 ton. När dessa transporter ska ske, skickar filialerna en förfrågan till transportavdelningen om tid, material och ort. Transportavdelningen lägger därefter upp den önskade transporten på deras hemsida (så kallad spotmarknad) där åkerier lägger bud på transporten. Priset ligger ofta på en jämn nivå.
3.2.3 Fordon, flak och flakpool
Stena använder sig, enligt verksamhetsutvecklaren, i dagsläget av några olika lastbilstyper. Cirka 100 kontrakterade lastbilar hyr Stenas flak (se bild 1, nästa sida). Varje flak kan maximalt ta cirka 10,6 ton. En lastbil tar maximalt tre stycken flak, totalt 32 ton. När någon av de kontrakterade lastbilarna kommer till en filial har de med sig tomma flak som de byter mot färdiglastade flak, så kallad förlastning. För att möjliggöra detta har företaget skapat en
”flakpool” innehållande 3.000 flak. Varje filial och åkare hyr dessa av den centrala flakpoolen
som i sin tur står för alla kostnader och reparationer (verksamhetsutvecklaren).
20
(Källa: Stena) Bild 1. Ett Stenaflak med material i töms i en materialhög.
Vägtransportledaren hävdar att ungefär hälften av alla transporter sker dock av åkerier som har egna flak eller lastbilar med fasta flak. När dessa lastbilar hämtar material kan inte någon förlastning ske. Detta måste ske på plats vilket tar längre tid.
3.2.4 Vägtransportkostnader
De vägtransportkostnadsuppgifter vi tagit del av är baserade på historiska data och förutsätter en fullastad lastbil.
Priset beror på avstånd, antal transporter mellan två relationer och möjlighet att hitta en returtransport (se bilaga 7 vilka de relationer som finns mellan filial och produktionsanläggning samt antal ton de får in per år som vi erhållit av Stena). Vad som mer påverkar transportkostnaden är att olika material har olika densitet (se tabell 1). Materialet Aluminium är skrymmande, därför får det bara plats med 30 ton i innan ett flak är fullt. En annan faktor som påverkar lastbilskostnaden är att ju fler transporter mellan två relationer Stena har, desto dyrare blir varje enskild transport. Detta på grund av svårigheten för åkerierna att hitta returtransporter.
Tabell 1. Maxvolym på en fullastad lastbil för varje material.
(Källa: Stena, egen bearbetning )
Eftersom Stena jobbar med dedikerat affärsmannaskap betalar varje filial för frakten och
tillsammans med SMI bestämmer när de ska skicka materialet vidare. Transportavdelningen har
21 inte mandat att bestämma på vilket sätt filialerna ska transportera sitt material. Deras uppgift är att lösa den beställda vägtransporten. Vill filialen transportera godset på ett annat transportslag är de tillåtna att göra det. För transportavdelningen måste därför en avvägning göras. Dels se till helheten, men även se till att varje filial är nöjd och att inte de väljer att till exempel använda sig av någon annan transportör än de avtalade. Detta är en baksida av det dedikerade affärsmannaskapet, anser verksamhetsutvecklaren. Vad som dock bör påpekas är att transportavdelningen under de senaste två åren har gått från att hantera knappt 30 procent av Stenas transporter till att det idag är undantag att filialerna väljer ett eget alternativ.
3.3 Järnvägstransporter
Nedan följer hur Norrlands tågsystem ser ut och drivs, från Hallstahammar i söder till Kiruna i norr. Vidare beskrivs vagnfördelning, körtider, beställning, kostnader som avslutas med lastning och lossning i Hallstahammar.
3.3.1 Hur ser tågsystemet ut idag?
Idag kör Stena två tågslingor i Norrland: N1 och N2 som startar och slutar i hubben Hallstahammar. Tågen kör på den så kallade inlandsbanan. De filialer som ingår i N1 och där tågen stannar är Umeå, Örnsköldsvik och Östersund. I N2 ingår Kiruna, Luleå, Skellefteå och Sundsvall. I denna slinga ingår även Piteå som med lastbil transporterar sitt material till Luleå för att där frakta godset vidare materialet med tåget (se figur 1, sida 3).
Varje tåg kör en gång i veckan med olika start- och slutdagar. Det tar fem respektive sex dagar för N1 och N2 att köra hela rutten tur och retur Hallstahammar. Tågen har möjlighet att köra ända in på filialernas områden och behöver således inte frakta materialet med lastbil. Varje vagn kan likt lastbilen ta max tre flak, men varje tågvagn kan ta 49 ton, vilket är 16,3 ton per flak.
3.3.2 Vagnfördelning per slinga och filial
Hur många vagnar som går per vecka varierar, enligt verksamhetsutvecklaren. Det beror på hur
mycket material filialerna har aviserat till den operativt tågansvarige, (se stycke 3.3.3 hur
beställning går till.) Det finns fysiska begränsningar på slingorna, dels maxantalet vagnar på
respektive slinga dels en brant backe på slinga N2, vilket gör att loket inte orkar dra upp fler än
16 vagnar mellan Skellefteå, Kiruna och Luleå. Tabell 2 visar maxantalet vagnar som kan vistas
på varje slinga samtidigt. Hur många vagnar varje filial ta in på området, hur många vagnar
22 respektive filial beställer varje vecka, antalet flak de har i sina flakpooler och om de har förlast eller inte.
Tabell 2. Antalet vagnar varje filial kan maximalt ta in på området respektive beställer varje vecka, Samt antalet flak de har i sina flakpooler och om de har förlast eller inte.
(Källa: Stena, egen bearbetning)
3.3.3 Hur går beställningen till?
Beställningen av antalet vagnar och innehåll görs av filialerna. För N2:s del görs beställningen en arbetsdag före tågens avgång och för N1 två arbetsdagar före tågens avgång från Hallstahammar hos tågtransportansvarige på transportavdelningen. Tiden kan anses kort, men enligt tågtransportansvarig, så vet de oftast i grunden hur många vagnar som filialerna efterfrågar. Tågtransportansvarig skickar, efter sammanställning, en avisering till Hallstahammar på hur mycket och vilket material som kommer i de olika tågvagnarna nästföljande vecka (transportutvecklaren).
3.3.4 Lastning och lossning av tåg i Hallstahammar
När tågen kommer till Hallstahammar finns, enligt transportutvecklaren tio timmar till förfogande att koppla av och på vagnar, på fredagar för N1 och samma tid men måndagar för N2.
Tågen kör ända in på hubben/produktionsanläggningen. Där lyfter en omlastningsmaskin av
varje flak och tömmer det i en materialhög för att sedan ställa tillbaka flaket på tågvagnen. Enligt
controllern fungerar denna process bra så länge tåget kommer i tid och materialet är rätt aviserat,
23 men anläggningen är störningskänslig. Controllern förklarar att när tåget kommer in finns det inte tid att kontrollera de olika flaken, utan allt måste vara rätt aviserat och märkt. Om inte, finns stor risk att olika typer av material blandas i samma hög och det dyrare materialet går förlorat eller att allt i högen går förlorat beroende på vad det ska användas till. Vid försening finns risk att processen fördröjs, störningar i produktionen uppstår och Hallstahammars produktionsanläggning därmed får sänkt produktionshastighet. Förseningar samt felaviseringar är dock något som då och då händer. Controllern säger att risken för att produktion blir försenad är större när gods fraktas med tåg än med lastbil. Om tåget får stopp utmed banan uppkommer det stora svårigheter att lasta om godset på annat tåg eller lastbil både på grund av bristande tillgänglighet samt att antalet ton motsvarar 20 till 30 lastbilar. Uppstår det något fel vid lastbilstransporter är det däremot mycket lättare att lasta över gods på en ny lastbil och förseningarna blir inte lika långvariga.
Enligt controllern råder i dagsläget platsbrist inne på produktionsanläggningen. Tåget är cirka 500 meter långt och blockerar stora ytor av området. När tågvagnarna lossas och lastas på området finns det samtidigt lastbilar som hämtar och lämnar material.
3.3.5 Tågtransportkostnader
Eftersom Stena äger tågen har de en hög fast kostnad vare sig tågen går eller står. Däremot är den rörliga kostnaden för att köra tågen väldigt låg. Tågets dieselkostnad påverkas inte huruvida tåget är fullastat eller har två färre vagnar. Orsaken till detta är att vindmotståndet är försumbart när tåget har kommit upp i hastighet. Den rörliga kostnaden för att köra tågtransporter är vagnsförslitningar, vilket enligt verksamhetsutvecklaren är liten i sammanhanget. Tåg är gjorda för att rulla långt och oavsett körda mil måste de in på service varje år. Vidare hävdar verksamhetsansvarig att Stena inte kan mäta den rörliga kostnaden på en så detaljerad nivå. Det finns andra parametrar som kan påverka mer, till exempel en urspårning.
Transportavdelningen är som tidigare nämnts ansvarig för tågverksamheten, vilket innebär att de
ska se till att de totala tågkostnaderna täcks. Varje filial betalar ett internpris för varje vagn till
transportavdelningen. Internpriserna varierar mellan orterna beroende på avstånd. De är även
baserade med hänsyn till rådande marknadspriser på både lastbil och konkurrerande tåg. När
tågen kör med en fyllnadsgrad på 90 procent är de totala intäkterna för transportavdelningen för
24 båda slingorna i grova drag 650 000 kronor per vecka. 300 000 kronor för N1 och 350 000 kronor för N2, vilket täcker de totala kostnaderna. Verksamhetsutvecklaren hävdar att om tåget skulle vara “gratis” för filialerna hamnar hela kostnaden för tåget hos transportavdelningen. I slutändan får Stena ta hela kostnaden och en skev konkurrens mellan filialerna uppstår.
3.4 Åsikter om tågprojektet
Här redovisas vad de inblandade aktörerna anser om det tilltänkta tågprojektet och beskriva vad som hände vid den testkörning som en gång utfördes. Fortsättningsvis beskrivs även varför en minskning av lastbilstransporter kan öka Stenas marknadsandelar i norra Sverige.
3.4.1 Intervju med transportavdelningen
De intervjuade personerna på transportavdelningen ställer sig alla positiva till projektet. De är initiativtagare och ansvariga för verksamheten operativt och kostnadsmässigt. De vill utnyttja tågets fulla kapacitet. Dels för att de tror att det skulle gynna helheten och dels för att det skulle öka transportavdelningens intäkter.
Verksamhetsutvecklaren berättar att en fördel med minskade vägtransporter skulle vara att Stenas konkurrenskraft i Norrland kan öka. Som tidigare skrivits har Stena i princip inget materialflöde norrut. Däremot finns en stor konkurrent som har sin fragmenteringsanläggning i Skellefteå. Eftersom Stena anlitar externa åkerier hittar dessa åkerier returlast hos Stenas stora konkurrent. I och med att Stena är den större logistikköparen får de också betala större delen av transportkostnaden. Detta gynnar Stenas konkurrent, då de får billiga transporter. Genom att minska andelen vägtransporter bör konkurrentens lastbilspriser öka, vilket samtidigt bör leda till att Stena kan ta marknadsandelar i norr.
Ett testprojekt (hädanefter testprojektet) med att köra rostfritt material med tåg från Kiruna via Hallstahammar och sen med lastbil vidare till Eskilstuna har en gång genomförts. Varje flak lastades med lastbilens maxvikt och inte med tågets maxvikt . Detta för att slippa det extraarbete och merkostnad det skulle kräva att fördela materialet på fler flak, så det skulle kunna gå vidare direkt på lastbil
3. Flaken märktes med bokstaven ”E” för att personalen i Hallstahammar skulle
3 Hanteringskostnaden att lyfta ett flak (10,6 ton) direkt från tåg till lastbil är 300 kr.
