UPPSALA UNIVERSITET Magisteruppsats
Företagsekonomiska institutionen VT 09
2009-06-04
IKEA FAMILY
Mervärde för dig som kund eller
ytterligare ett plastkort i plånboken?
Författare: Ida Vinnars
Sammandrag
Innehållsförteckning
1. INLEDNING ...5
1.1 SYFTE...6
2. TEORETISK REFERENSMALL ...7
2.1 SYFTE OCH MÅL MED KUNDKLUBBAR...7
2.2 EFFEKTERNA AV EN KUNDKLUBB...9 2.3 UTFORMNINGEN AV EN KUNDKLUBB...10 2.3.1 Förmånsstrukturen ...10 2.3.2 Värdet i förmånerna...11 2.3.3 Tidsfaktorn...12 2.4 VÄRDET I EN KUNDKLUBB...12 2.4.1 Kundnöjdhet ...13 2.4.2 Förväntningar ...14 2.4.3 Kommunikation ...14 2.5 SAMMANFATTNING...15 3. METOD ...17 3.1 UNDERSÖKNINGSMETOD...17
3.2 INTERVJUER MED IKEA...17
3.3 KVANTITATIVA INTERVJUER...18 3.3.1 Urval ...18 3.3.2 Undersökningens utförande...19 3.3.3 Intervjuunderlaget...19 3.3 SEKUNDÄRA DATA...21 4. IKEA FAMILY...23
4.1 MEDLEMSKAP I IKEA FAMILY...23
4.2 HÖRNSTENARNA I IKEA FAMILY...23
4.3 FÖRMÅNSPAKETET...25 4.3.1 Ekonomiska förmåner:...25 4.3.2 Icke-ekonomiska förmåner: ...25 5. RESULTAT...26 5.2 ÅTERBESÖKSFREKVENS...26 5.3 WORD-OF-MOUTH...26 5.4 KUNDNÖJDHET...27 5.5 FÖRVÄNTNINGAR...29 5.6 UPPOFFRINGAR...30 5.7 VÄRDE FÖR KUNDEN...30 6.ANALYS...32 6.1 FÖRVÄNTNINGAR...32 6.2 KOMMUNIKATION...32 6.3 FÖRMÅNSSTRUKTUREN...33 6.4 UPPLEVDA BELÖNINGAR...35 6.5 UPPLEVDA UPPOFFRINGAR...36
6.6 TOTALT UPPLEVT VÄRDE...37
6.6.1 Återbesöksfrekvens ...38
6.6.2 Word-of-mouth ...39
1. Inledning
IKEA family1, en fanclub för IKEA? På sätt och vis kanske. IKEA: s kundklubb IKEA family
profileras som klubben för dig som vill få mer av IKEA med devisen ”Gillar du IKEA kommer du att älska IKEA family”. Klubben vill således tillföra ett mervärde för IKEA: s kunder genom kundklubben. (ikea.se/ikea_family) IKEA family grundades 1984 av Ingvar Kamprad och är idag en av Sveriges äldsta kundklubbar. Klubben finns i 203 varuhus runt om i världen i totalt 19 länder, och har ett medlemsantal på över 25 miljoner medlemmar varav två miljoner medlemmar i Sverige. (Bergmark, 2009)
IKEA är ett av världens ledande heminredningsföretag, dock inte utan hård konkurrens. Med ökad konkurrens följer det faktum att fler företag tävlar om kundens uppmärksamhet. (Forbes, 2009) Kundklubbar har då blivit ett populärt marknadsverktyg för att nå kunderna på ett mer personligt plan. Det är ett effektivt sätt uppnå en trogen kundkrets och tillföra kunderna ett mervärde (Butscher, 2000, s.39). De företag som står sig starkast i konkurrensen, men även i en lågkonjunktur, är de företag som arbetar metodiskt med att bygga upp en direktkommunikation med sina befintliga kunder, bland annat genom en kundklubb (Resumé, 2009).
Bland den första generationens kundklubbar i Sverige som grundades innan den stora vågen av kundklubbar kom på 90-talet är IKEA family en av de få som fortfarande är verksamma i sin ursprungliga form. Många klubbar har antingen lagts ner eller ombildats, där det främsta skälet har varit för stora kostnader och att målgruppen inte tar klubben till sig. Då mestadels på grund av att klubbens förmåner inte har varit av tillräckligt stort värde. Det är inte klubben i sig som är den värdeskapande faktorn hos kunderna utan vad klubben innebär, det vill säga, vilka förmåner kunden upplever att de får. (Butcher, 2000, s.176)
Målet med en kundklubb är att säkerställa en högre besökarfrekvens inom ett eller flera lönsamma kundsegment och vilket i längden kan leda till en ökad vinst. Rätt utformad bidrar klubben med en högre tillfredställelse och ett utökat värde för dess medlemmar. En kundklubb som skapar ett
1
mervärde för kunderna bidrar även till nöjdare kunder och ett starkare varumärke. (Yi & Jeon, 2003, s.231). Kundklubbar har visat sig vara mer effektiva än andra marknadsföringskanaler, främst då de gör det möjligt att skapa närmare relationer med kunderna och en mer direkt kommunikation (Butcher, 2000, s.177).
Så gott som alla större detaljhandelsföretag använder sig idag av någon typ av kundklubb (Reinartz, 2005, s.362). Vi ställs inför dilemmat att våra plånböcker fylls till bredden med kort från medlemskap i olika kundklubbar och att differentiera sig i denna djungel blir allt svårare. Detta till trots är det endast ett fåtal av dessa kort som vi faktiskt använder oss av. När kunder ansöker om medlemskap i en kundklubb idag är det få som lägger ett större värde i medlemskapet, det finns inget större känslomässigt engagemang i ett medlemskap. (Zoom on IF, 2006) Med tanke på att syftet med många kundklubbar är att skapa just engagemang och värde för kunderna är det värt att ifrågasätta om kundklubbar verkligen skapar ett mervärde för kunden.
Syftet med IKEA family är att öka lojaliteten gentemot IKEA där två huvudsakliga målen är att sälja mer ur IKEA: s sortiment samt stärka företagets position på marknaden. Detta skall bland annat uppnås genom att alltid överträffa kundens förväntningar genom attraktiva och unika erbjudanden som är relevanta för kundens behov (IKEA family FY09). För att uppnå målen krävs att klubben är starkt kundorienterad och att alla åtgärder grundar i kundernas önskemål och värderingar. I Uppsala finns över 91 000 IKEA family medlemmar varav 51 000 är aktiva medlemmar, det vill säga 44% av medlemmarna är inaktiva. En aktiv medlem innebär att personen har dragit sitt IKEA family kort i kassan minst en gång under året. Detta tyder på att det är få medlemmar som känner till varför de bör registrera sig i kassan och som upplever att klubben ger något av värde för dem. (KPI, 2009) Vad beror detta på? Vad har medlemmarna för attityd till IKEA family idag? Ser de på klubben som en värdeskapande produkt och som ger dem ett mervärde som kunder på IKEA, eller är det ytterligare bara ett plastkort som tar plats i plånboken?
1.1 Syfte
2. Teoretisk referensmall
I följande kapitel presenteras tidigare studier kring ämnena kundklubbar, kundnöjdhet samt värde för kunden. För att tydliggöra för läsaren vad som menas med en kundklubb kommer begreppet att definieras samt klargöra vad som syfte och mål är med en kundklubb. Därefter beskrivs effekterna av en framgångsrik kundklubb i syfte att analysera huruvida IKEA family bidrar till detta. Då det är innehållet i en kundklubb som skapar ett mervärde för medlemmarna presenteras därför de huvudsakliga komponenterna i en kundklubb. Slutligen presenteras vad det är som leder till ett upplevt värde för kunderna. Avsnittet avslutas med en sammanfattning samt den undersökningsmodell som kommer att ligga till grund för uppsatsens empiriska studie.
2.1 Syfte och mål med kundklubbar
“En kundklubb är en åtminstone kommunikativ sammanslutning av personer eller organisationer som startas och drivs av en organisation i syfte att kunna kontakta medlemmar direkt och regelbundet och erbjuda dem ett förmånspaket med ett högt upplevt värde, med målet att aktivera dem och öka deras lojalitet genom att skapa en känslomässig relation.”(Butscher, 2000, s.13)
Kundklubben har i huvudsak sex särdrag, den:
- skapas, utarbetas och drivs av en organisation och inte av kunderna själva.
- ger kunderna ett faktiskt och upplevt värde genom kombinationen av ekonomiska och icke-ekonomiska förmåner.
- ger möjlighet till ömsesidig kommunikation mellan medlemmarna och berört företag. - kan samla data som företaget i sig kan ha nytta av i sitt utvecklingsarbete. (Ibid s.13) - syftar till att aktivera kunderna och öka återbesöksfrekvensen till butiken.
- har ett långsiktigt fokus i syfte att skapa lojala kunder. (Reinartz, 2005, 362)
Det finns flera anledningar till att ett företag väljer att knyta stora delar av sin marknadsföring till en kundklubb. Marknadsföringen syftar allt mer till att skapa en närhet till kunden genom att lyssna till marknaden och utvinna värdefull information, för att på så vis kunna erbjuda mer kundanpassade produkter. Några av anledningarna till att arbeta med en kundklubb är:
- Växande konkurrens av större och starkare företag gör att pris och produkt inte längre är de starkaste medel för konkurrens. (Butscher, 2000, s.32)
- Företagens insikt om att det är mer lönsamt att behålla befintliga kunder än att ständigt söka nya (Dowling & Uncles, 1997, s.72).
- Insikten att pengar som läggs på reklam i TV och tryckta medier kanske inte används på bästa möjliga sätt. Många konsumenter reagerar negativt på ihållande annonsering för produkter de inte behöver och byter kanal eller vänder blad.
- Många produkter är idag mer och mer lika i grundutförande och kräver differentiering i fråga om service. (Butscher, 2000, s.32)
Målgruppen för en kundklubb bör utgöras av företagets viktigaste kunder, det vill säga de som bidrar till störst del av omsättningen. Vilken definition av målgrupp företaget väljer är i stora drag kopplat till målet med kundklubben. Flertalet kundklubbar är väldigt flexibla och kan täcka flera målgrupper då det finns en möjlighet att hålla kontakten med kunderna även om de rör sig mellan olika målgrupper och segment. (Ibid s.14)
Målet är att förbättra den operationella vinsten genom att behålla sina kunder (Strauss et. al.2001, S.8), men även belöna företagets mest trogna kunder och bidraga till att bygga ett starkare varumärke (Butscher, 2000, s.40). En kundklubb kan ses som ett redskap att använda i kommersiella sammanhang för att skapa en närmare relation till kunden. Grundidén är att skapa stamkunder och på så sätt en mer långsiktig kundrelation. (Gummesson, 2002, s.115)
2.2 Effekterna av en kundklubb
Kundklubben innebär en möjlighet att belöna trogna kunder och på så sätt behålla kunden längre (Gummesson, 2002, s.19). Detta leder i längden till ökade marknadsandelar, stigande återköpsfrekvenser och reducerade marknadsföringsåtgärder. Men framförallt är en effekt av kundklubben säkrare framtida inkomster då dessa kunder tenderar att besöka företaget oftare och har ett högre snittkvitto för varje besök, det vill säga handlar mer när de besöker företaget. (Björk, 2000, s.5) Kundklubben innebär även en möjlighet att få information om kunden i syfte att bygga upp en databas och därmed lära känna kunden bättre, vilket ger en möjlighet att individualiserad kommunikation och erbjudanden (Gummesson, 2002, s.119).
Effekten av återkommande kunder är både direkt och indirekt. En direkt bevarande effekt av kunder baseras på hur nöjd kunden är med klubben, det vill säga kundnöjdheten. Den uppnås då kunden är lojal gentemot företaget endast på grund av hans eller hennes medlemskap och dess fördelar. En indirekt bevarande effekt är en konsekvens av företagets kunskap om kunden och nås då organisationen har en möjlighet att ta hand om kunden på ett mer individuellt sätt. Genom kunskap om kunden finns en möjlighet för organisationen att erbjuda kunden ett mer individualiserat paket av produkter och tjänster. Det är en indirekt effekt då den inte i första hand är orsakad av kundens utlåtande om klubben, utan istället genom en analys av den information företaget har om kunden. (Strauss et. al, 2001, s.10)
söka sig till andra företag, samt är villiga att rekommendera företaget till andra. (Reinartz, 2005, s.369)
Då ett av målen med kundklubbar är att öka antalet besök per kund är flertalet klubbar utformade för att kunden skall handla i butiken igen vid ett senare tillfälle, bland annat genom värdekuponger och bonussystem. Ur det perspektivet kan kundklubbar ses som ett hinder för kunden att lämna företaget, och på liknande sett ett hinder för konkurrerande företag att nå kunden. (Gable et. al, 2008, s.33) Kundklubben skapar också en närhet till kunden vilket kan agera som en hög inträdersbarriär för nya företag eftersom de inte bara behöver leva upp till standarden hos företagets produkter utan även bryta sig in i ett starkt system av personliga relationer, förtroenden och respekt som utvecklats över tiden. (Butscher, 2000, s.33)
2.3 Utformningen av en kundklubb
Så gott som alla detaljhandelsföretag är beroende av återkommande kunder för att överleva varpå en positiv attityd hos kunderna till företaget blir ytterst viktigt (Gable, et. al, 2008, s.35). Grundstommen i en kundklubb bör därför alltid utgöras av företagets kunder. För att nå målen med en kundklubb är det viktigt att företaget verkligen är kundorienterat och inte bara ger en fasad av att vara det. I grund och botten är det först när klubben ger nöjda kunder som dess mål kan infrias. En nöjd kund tenderar att upprepa sitt beteende och återkomma. (Ibid 2008, s.33)
2.3.1 Förmånsstrukturen
Basen i en kundklubb utgörs av förmånerna där förutsättningen för att företaget ska lyckas med klubben är att välja rätt förmåner. Förmånerna bör vara av ett högt upplevt värde för kunden där målet är att först och främst välja förmåner som är direkt kopplade till företagets kärnverksamhet. (Butscher, 2000, s.16) Då kundklubben i första hand syftar till att bygga en känslomässig relation med kunden blir uppgiften att finna de rätta förmånerna än viktigare. För att kunna göra detta måste förmånerna vara värdefulla och tydligt kommunicerade för kunden. (Ibid s.69)
som ger önskad effekt för företaget, det vill säga att behålla dem som kunder. Risken med att använda en monetär belöning eller prinssänkning som lojalitetsskapande faktor är att kunden lätt kan gå till närmaste konkurrent om denne erbjuder ett bättre pris. Detta då de flesta kunder följer principen ”den som ger mest i plånboken vinner”. (Butscher, 2000, s.72)
Ett framgångsrikt kundklubbskoncept innehåller en kombination av ekonomiska och icke-ekonomiska förmåner, en väl balanserad blandning av dessa leder till att klubben attraherar nya medlemmar och uppnår köptrohet. Ekonomiska förmåner är konkreta och kan omedelbart uppfattas av alla kunder. Det gäller exempelvis rabattkuponger, nedsatt pris för medlemmar eller poäng som kunden kan byta ut mot en kupong vid ett senare tillfälle. Att spara pengar är förvisso ett högprioriterat område för många kunder, men det är inte de ekonomiska förmånerna som är drivkraften bakom köptroheten. Icke-ekonomiska förmåner är vanligen av immateriell natur men kan ändå ha ett väldigt högt värde för kunden. Dessa är istället förmåner exklusivt för medlemmarna som går bortom finansiella erbjudanden såsom extra service, specialerbjudanden eller information om nya produkter och kampanjer för alla andra. De ekonomiska förmånerna är lättare för kunden att utvärdera men är å andra sidan lika lätta för företagets konkurrenter att kopiera rakt av. Det vill säga, den som går med i klubben på grund av en prissänkning är den förste att gå ur när närmaste konkurrent kan erbjuda ett bättre pris. Icke-ekonomiska förmåner är svårare att implementera men även svårare för konkurrenten att kopiera då den typen av förmåner fungerar som ett emotionellt band mellan kunden och företaget. (Gable et. al, 2008, s.36) Om kunden finner huvudprodukten eller produktkategorin tillräckligt intressant eller av stort värde blir de icke ekonomiska förmånerna viktigare än de ekonomiska (Reinartz, 2005, s.364).
2.3.2 Värdet i förmånerna
belöning refererar till förhållandet mellan värdet av belöningen och transaktionsvolymen, det vill säga hur mycket kunden handlar för. Med andra ord hur mycket kunden får tillbaka i utbyte mot att koncentrera sina inköp till företaget. Ju starkare grad av belöning klubben erbjuder desto större värde har klubben för kunden. (Reinartz, 2005, s.365)
2.3.3 Tidsfaktorn
Huruvida kundklubben attraherar nya kunder är inte enbart beroende av hur stort värde kunden lägger vid dess förmåner utan även när belöningen är tillgänglig för kunden. En försenad belöning tenderar att förlora värde med tiden. En direkt belöning har ett större psykologiskt värde och kunden känner ett ökat deltagande, en förväntan på framtida belöningar och en känsla av tillhörighet. En försenad belöning har inte ett lika högt värde för kunden när de väl får belöningen som om de hade fått belöningen vid inköpstillfället. (Dowling & Uncles, 1997, s.76-77) En försenad belöning kan å andra sidan binda kunden till företaget då dessa fungerar som en utträdesbarriär då kunden ogärna lämnar företaget innan de har fått ut sin belöning. (Reinartz, 2005, s.366)
2.4 Värdet i en kundklubb
Förmågan att som företag skapa ett mervärde för kunden är en av dagens viktigaste marknadsstrategier och en av de starkaste konkurrensfördelarna (Ravald & Grönroos, 1996, s.19). Det finns fem element i en kundklubb som fastställer hur stort värde klubben har för kunden. Dessa är;
- någon typ av monetär belöning - utbudet av förmåner klubben erbjuder - kundens upplevda värde av belöningen
- hur stor möjligheten är att få en belöning som medlem
- hur pass användarvänlig klubben är. (O´Brian & Jones, år, s.75-76)
2.4.1 Kundnöjdhet
Kundnöjdhet är vanligtvis en attityd hos kunden, som är erfarenhetsbaserad och subjektiv. Attityden kundnöjdhet uppstår som ett resultat av att kunden har köpt eller på något sätt tagit del av en produkt, vilket innebär att nöjdheten är ett resultat av kundens egna erfarenhet som kund. Att kundnöjdhet är subjektivt innebär att olika kunder upplever olika nivåer av nöjdhet trots att de har exponerats för samma erbjudande under lika omständigheter. (Söderlund, 2000 s.182)
Hur nöjd kunden anser sig vara över klubben relaterar till vilka tjänster och erbjudanden som klubben tillgodoser sina kunder med, det vill säga klubbens förmånspaket samt vilka tjänster som erbjuds via en tredje part, det vill säga vilka externa företag klubben samarbetar med. (Strauss et al. 2000, s.11) Dessa två områden relaterar till de fördelar kunden får som medlem i klubben och delas in ekonomiska och emotionella fördelar. De ekonomiska fördelarna är oftast de som får kunden att gå med i klubben från början men det är de emotionella fördelarna som ger ett mervärde för kunden (Björk, 2000, s.12). Ekonomiska faktorer är kopplade till själva kärnnyttan i hela utbytesprocessen, det vill säga nettovärdet mellan vad kunden ger och vad kunden får. Exempel på detta är lägre kostnader i form av rabatter eller ett bonussystem. Emotionella fördelar refererar till hur goda relationer mellan personal och kund kan hindra den senare från att vända sig till ett annat företag. Många kunder söker även tillfredställa ett behov av tillhörighet genom att ingå i olika klubbar och medlemskap. (Wendlandth & Schrader, 2007). För det tredje spelar företagets hantering av kunddatabasen samt insamling av information till denna en viktig roll för hur kunden upplever värdet av klubben. Exempel här är processen för att bli medlem och vad företaget har för policy för hantering av personuppgifter. (Strauss et al, 2000, s.11). I ett längre perspektiv blir även faktorer som säkerhet, tillit och kontinuitet mer viktigt för kunden och sätter en tydlig prägel för hur högt kunden värderar relationen med företaget (Ravald & Grönroos, 1996).
stöttande service till kärnprodukten. Att konstant addera tjänster på det sättet relaterar inte till vad kunden har behov av och företagen tenderar att hamna i en negativ spiral. Ur kundens perspektiv innebär detta inte så stor förändring, de får mer, men behöver också ge mer vilket innebär att det totala värdet förblir detsamma. Om företaget istället kan öka värdet genom att minska kundens uppoffringar innebär detta lägre kostnader för relationen för kunden och chansen att lyckas är större. (Ravald & Grönroos, 1996, s.21)
2.4.2 Förväntningar
En kund som överväger att gå med i en kundklubb väger sin egen insats mot det utbyte som medlemskapet ger, där det är först om balansen mellan dessa två är till kundens fördel som denne ansluter sig. En fördelaktig balans är även grunden för att kunna etablera en relation med kunden, använda dess uppgifter ur databasen och senare även skörda frukten av en långvarig kundrelation. (Butcher, 2000, s.72-73)
Det är de förväntningar på klubben kunden har innan denna ingår i ett medlemskap som ställs emot de uppoffringar kunden behöver göra för att gå med. Förväntningarna sätts utifrån hur företaget kommunicerar ut sitt budskap samt genom vad andra kunder anser om klubben. Då kundklubbar är ett tämligen vanligt fenomen idag baseras även förväntningarna på klubben på medlemmarnas tidigare upplevelser kopplade till andra kundklubbar. (Ibid)
2.4.3 Kommunikation
kommunikationen ligger på olika typer av försäljningskampanjer. En allt för gles kommunikation ger däremot inte tillräcklig effekt då antalet kontakter kan vara för låg för att bygga upp en känslomässig relation. Även hur kommunikationen ser ut påverkar kundens uppfattning om klubben då informationen bör nå kunden på ett lätt och tillgängligt sätt och när kunden har behov av det. (Butscher, 2000, s.129)
Information om klubben måste även förmedlas till alla anställda inom företaget. Det är särskilt viktigt att alla anställda med kundkontakt förstår grundprinciperna och syftet med klubben för att kunna bemöta kunderna på rätt sätt. Om en kund behandlas illa eller har svårt att få svar på sina frågor från de anställda på företaget finns det inga åtgärden i världen som kan göra kunden till en trogen kund, hur bra klubbkonceptet än är. Problem uppstår om det är allt för stort gap mellan vad klubben presenterar i förhållande till vad de anställda på företaget presenterar. (Ibid 2000, s.136)
2.5 Sammanfattning
Syftet med en kundklubb är att skapa ett mervärde för företagets kunder, för att i längden öka företagets vinst, avkastning samt för att bibehålla och öka marknadsandelarna. När kunden överväger att gå med i kundklubben utgår denne ifrån sina egna förväntningar, på både företaget och klubben i sig. Förväntningarna baseras på kommunikationen från klubben samt vad andra säger om klubben. Då kundklubbar är ett vanligt fenomen inom detaljhandeln idag baseras förväntningarna på klubben även tidigare upplevelser av andra kundklubbar. Dessa förväntningar ställs sedan i relation mot företagets förmånspaket klubben erbjuder. Överensstämmer förväntningarna med det kommunicerade förmånspaketet väljer kunden således att bli medlem.
även faktorer som säkerhet och tillit till företaget, vilket även de berör det slutliga upplevda värdet av klubben.
Effekterna av klubben påverkas således av hur stort mervärde kunden upplever att klubben ger dem. Ett högt upplevt mervärde leder till stigande återköpsfrekvenser och spridning av positiv word-of-mouth, då en kund som upplever att klubben ger dem ett mervärde gärna rekommenderar såväl klubben som förteget till andra. Ett högt upplevt värde leder även till en ökad försäljning då mervärdet ökar lojaliteten hos kunden och så även inköpen.
Detta kan åskådliggöras i följande undersökningsmodell som sammanfattar den teoretiska referensramen och kommer att stå till grund för uppsatsens empiriska undersökning.
Figur 1: Undersökningsmodelll, Källa: Egen
3. Metod
I följande kapitel beskrivs metoden för uppsatsens undersökning vilken baserades på kvantitativa intervjuer. Vidare beskrivs vilka intervjufrågor som har använts samt hur dessa relaterar till uppsatsens valda teorier.
3.1 Undersökningsmetod
Syftet med uppsatsen är att undersöka vad IKEA familys medlemmar i Uppsala har för attityd till kundklubben och huruvida klubben skapar ett mervärde för dem som medlemmar eller ej. En kvantitativ metod har huvudsakligen att stått till grund för insamling och bearbetning av data. Detta då det är attityden hos en större population som undersökts och uppsatsen syftar till att ge en generell bild av hela populationen. För att kunna dra slutsatser kring hela populationen krävs det även att de framtagna data går att kvantifiera, vilket är en av fördelarna med en kvantitativ metod.
Uppsatsen data baseras på fyra kvalitativa intervjuer med anställda inom IKEA, en enkätundersökning baserad på 50 kvantitativa intervjuer samt sekundärdata från IKEA både på global och nationell nivå.
3.2 Intervjuer med IKEA
För att få en grundläggande bild av IKEA family har fyra kortare intervjuer genomförts med anställda inom IKEA. Dessa intervjuer har sedan följts upp vid ett flertal tillfällen för att klara upp vissa otydligheter samt för att få svar på nya frågor som har framkommit i samband med undersökningen.
För att få en bakgrund till IKEA family samt klarlägga syfte och mål med klubben intervjuades Joel Idén som är nationellt ansvarig för IKEA family i Sverige. Den initiala intervjun genomfördes den 1a april i varuhuset i Uppsala och varade i runt 30 minuter. Övriga frågor och oklarheter kring klubben har sedan följts upp via e-mail och telefonsamtal under ett flertal tillfällen.
En personlig intervju har även genomförts med Magnus Holst som är globalt ansvarig för konceptet IKEA family på IKEA Services AB. Intervjun genomfördes i varuhuset den 13 maj i Uppsala. Intervjun varade i runt 60 minuter. Syftet med denna intervju var att få en djupare inblick i konceptet IKEA family som ägs av IKEA services AB. Under intervjun användes därför ingen intervjumall utan byggde istället på en öppen dialog och diskussion.
En kort mailintervju har även genomförts med Anita Bergmark som även hon jobbar med konceptet IKEA family på IKEA services AB. Syftet med denna intervju var för att klarlägga historien kring IKEA family samt vad som var syftet och målet med klubben från start.
3.3 Kvantitativa intervjuer
Då det som mäts är mer eller mindre abstrakta värden och baseras på medlemmarnas tidigare satta förväntningar av klubben är det viktigt att undersökningen ej är för strukturerad, och att det finns utrymme för egna svarsalternativ. Undersökningen baserades därmed på kvantitativa intervjuer, detta då det fanns ett behov av att fånga upp enskilda attityder och åsikter snarare än att endast få en åsikt kring färdigt formulerade svarsalternativ. Ett frågeformulär användes som underlag för intervjuerna men delades inte ut utan fylldes istället i av intervjuaren.
3.3.1 Urval
Urvalsramen för undersökningen är IKEA family medlemmar som besökte IKEA varuhuset i Uppsala under den 24-25 april. Totalt ingick 50 personer i urvalet. Inför varje intervju så ställdes frågan 1) om kunden är IKEA family medlem och 2) om kunden kan tänka sig svara på några frågor om IKEA family kopplade till en D-uppsats för Uppsala universitet. Alla kunder som ej var IKEA family medlemmar föll utanför urvalsramen och fick därmed ej deltaga i undersökningen. Vid fråga nummer två svarade några kunder nej till att deltaga i undersökningen, uppskattningsvis rörde detta sig om var tionde kund.
3.3.2 Undersökningens utförande
Samtliga 50 intervjuer utfördes på IKEA varuhuset i Uppsala under en helg, detta för att få tillgång till ett så stort urval som möjligt. Dock främst för att få ett rättvist urval baserat på olika åsikter och uppfattningar om IKEA family. Till skillnad från om enkäten hade skickats ut via e-mail då sannolikheten att endast de kunder som sätter ett större värde vid IKEA family skulle svara. Vid en personlig intervju blir det även lättare för kunden att tacka ja till att delta, då de inte själva behöver fylla i en enkät. Det finns även en möjlighet till att ställa följdfrågor och omformulera och förklara frågorna vid eventuella otydligheter. Intervjuerna genomfördes under en lönehelg då varuhuset har som störst kundgenomströmning (Roosmark, 2009). Varje intervju varade mellan 5-15 minuter beroende på hur aktivt kunden deltog i intervjun.
Intervjuerna genomfördes i utgångspartiet i varuhuset, med anledning att kunden då har handlat färdigt och oftast är mindre stressad. De har hunnit uppleva hela varuhuset samt all kommunikation kopplad till IKEA family och kan ge ett tydligare svar på hur de uppfattar klubben och konceptet. Vid utgångpartiet ligger även en bistro benägen vilket tenderar till att samla flertalet kunder under en längre tid. (Roosmark, 2009)
3.3.3 Intervjuunderlaget
svar. Underlaget inleds med en inledande del med tre korta standardiserade personfrågor för att kunna segmentera svaren.
Därefter ställdes tre frågor kopplade till besöksfrekvens i varuhuset samt hur aktiva medlemmar kunderna var, vilket sedan följdes upp med en motivering till varför de aktiverade sitt kort. De frågor som ställdes var:
- Hur ofta besöker du ett IKEA varuhus? (Behöver ej vara kopplad till IKEA i Uppsala specifikt då målet med IKEA family är att öka besöksfrekvensen inom företaget i stort) - Hur ofta drar du ditt IKEA family kort i kassan när du besöker ett IKEA varuhus? - Vad är den främsta anledningen till att du drar medlemskortet i kassan?
Dessa tre frågor relaterar till effekterna av kundklubb där de huvudsakliga målen med en kundklubb är att öka besöksfrekvensen och återköpsfrekvensen. Frågan hur ofta kunden besöker ett IKEA varuhus på ett år ställdes då en frekvent besökare torde ha möjlighet att se de budskap som finns om klubben i varuhuset oftare och på så vis bättre känna till förmånerna i klubben. Under intervjuerna ställdes även frågan om medlemmarna skulle rekommendera andra att gå med i IKEA family. Denna fråga relaterar till huruvida effekten av positiv word-of-mouth utvinns.
Därefter ställdes två frågor kring kundnöjdhet där den första frågan var hus nöjd kunden är med IKEA family generellt sett, det vill säga vilken helhetsupplevelse de har av klubben. Därefter ombads kunderna att värdera hur nöjda de var inom följande områden:
- Personalens kunskap om IKEA family - Informationen de får från IKEA family - Priset på medlemsspecifika produkter
- Övriga förmåner utöver prisrelaterade förmåner
För att ge underlag för vad som ger värde för kunden ställdes även tre frågor kopplade till förväntningar, uppoffringar samt upplevda förmåner. Kring förväntningar ställdes frågan vad kunden hade för förväntan på IKEA family innan de gick med samt om de anser att klubben motsvarar deras förväntningar. De ombads även nämna vad som var den huvudsaliga anledningen till att de gick med i IKEA family från början. Även denna fråga är kopplad till förväntningar då det är de redan existerande förväntningarna på klubben som vanligtvis lockar till ett medlemskap. Vad gäller uppoffringar så var syftet med frågan att undersöka hur mycket kunden är beredd att offra för att ta del av klubbens förmåner. För att ta reda på detta ställdes frågan vad kunden anser om ansökningsprocessen, medlemsportalen samt IKEA:s policy för hantering av personuppgifter. Dessa tre är kopplade till hur mycket medlemmarna måste uppoffra för att deltaga, ansökningsprocessen i form av att fylla i ett formulär, medlemsportalen där medlemmarna väljer hur mycket information de vill lämna om sig själva samt IKEA: s policy för hantering av personuppgifter som styr hur mycket information kunderna är villiga att lämna ut. Då flera kunder inte kände till policyn presenterades denna kort för att kunderna skulle kunna tillge en åsikt kring dessa.
Till sist användes en del där kunderna ombads ranka de förmåner som ingår i klubben utefter hur stort värde de är för dem som kunder. Medlemmarna fick då en bild som speglade förmånen och ombads sedan markera på en skala från 1-10 hur viktig förmånen var för dem. För de kunder som ej kände till förmånen markerades detta med ”känner ej till förmånen”. Förmånerna visades på ett formulär som kunden fick se. Denna fråga ställdes sist för att inte påverka medlemmarnas svar på de förstnämnda frågorna.
3.3 Sekundära data
Sekundära data har hämtats från IKEA Svenska försäljnings AB nationellt på Sverige nivå och på global nivå samt från IKEA services AB som tar fram och äger konceptet kring IKEA family. Stora delar av de sekundära data har används för att få en djupare uppfattning om IKEA family i syfte att bättre förstå konceptet. Det som är viktigt att reflektera över är att stora delar av denna information är framtaget för internt bruk inom IKEA och kan således ge en snedvinklad bild av situationen. De sekundära data som har används är:
Zoom on IKEA FAMILY, (förkortas Zoom on IF), som är en rapport framtagen av ett externt
uppstarten av IKEA family i Italien, 2008, i syfte att undersöka kundernas attityd kring klubben. Undersökningen baseras på en kvalitativ undersökning bestående av åtta stycken fokusgruppsintervjuer i fyra olika städer i Italien. Undersökningen är förvisso beställd av IKEA men genomförd av ett externt välkänt konsultföretag i Italien och kan därför anses trovärdigt.
Key Performance Index, (KPI), framställs månadsvis från IKEA för varje varuhus. KPI: n mäter
faktorerna: antalet medlemmar, antalet e-mail adresser, antalet identifierade medlemmar, totala inköpssumman för IKEA family medlemmar, totalt antal kvitton för IKEA family medlemmar, antale nya medlemmar, antalet återaktiverade medlemmar (som tidigare har varit medlemmar men inte har registrerat sitt kort under föregående år) samt icke-aktiva medlemmar (de medlemmar som inte har registrerat sitt kort i kassan under året). Samtliga data baseras på faktiska kortdragningar i kassan och resultatet kan således inte påverkas av IKEA.
IKEA family direction FY09, är de direktiv och målsättningar som IKEA har satt för IKEA family
under verksamhetsåret 09 (1 september 2008- 31 augusti 2009). Dessa är framtagna på global nivå av KEA services AB och gäller för samtliga varuhus där klubben är aktiv i världen. Dessa har tillsammans med intervjuerna med IKEA används för att säkerställa de olika komponenterna inom IKEA family.
4. IKEA FAMILY
I detta avsnitt presenteras kortfattat om grunderna i IKEA family, historien om hur klubben startade, syfte och mål med IKEA family, hörnstenarna i klubben samt hur förmånspaketet är uppbyggt.
4.1 Medlemskap i IKEA family
Det finns i huvudsak tre sätt kunden kan ansöka om ett medlemskap i IKEA family. Antingen via kundklubben hemsida, via ett formulär som kunden fyller i varuhuset eller via det som benämns som en IKEA family kiosk. Kiosken finns i varuhusen och kopplar upp mot medlemsportalen. Ansökningsprocessen är desamma oavsett hur kunden väljer att bli medlem. Det personuppgifter som anges är namn, adress, e-mailadress, telefonnummer (frivilligt) ålder (frivilligt) och antal barn i hushållet (frivilligt). (www.ikea.se/ikea_family)
IKEA Svenska försäljnings AB är ansvarig för alla personuppgifter som kunden lämnar vid ansökan om ett medlemskap i IKEA family. Uppgifterna används främst för att tillgodose kunden med service och marknadsföringsaktiviteter i form av kataloger, broschyrer och erbjudanden anpassade för kunden. Uppgifterna samkörs därför med andra bolag inom IKEA, samarbetspartens, leverantörer och IKANO. Som medlem kan kunden när de vill logga in på sin medlemssida på medlemsportalen och lägga till eller ta bort personuppgifter. (www.ikea.se/personuppgifter)
4.2 Hörnstenarna i IKEA FAMILY
IKEA FAMILY är uppbyggt utifrån fyra hörnstenar 1) kunskap om kunden, 2) lokala förmåner, 3) sortiment och butik samt 4) kommunikation.
1.) Kunskap om kunden, När kunden registrerar sig som medlem i IKEA family sparas information
2.) Lokala förmåner, relaterar till de olika events, erbjudanden och servicepaket som erbjuds
exklusivt till klubbens medlemmar i varuhusen. Målsättningen är att överträffa kundens förväntningar genom attraktiva och unika erbjudanden som är relevanta till deras behov. Exempel på lokala förmåner är förhandsvisningar av nytt sortiment, aktiviteter vid katalogsläpp och temakvällar med inspirationsföreläsningar inom specifika områden. Prissänkningar anses som en av de mest uppskattade förmånerna, det kan innebära en sänkning på en produkt ur IKEA:s sortiment eller ett erbjudande via ett externt företag, exempel rabatter på el via GodEl och erbjudande på träningssidan Tappa.se. Erbjudanden kopplade till externa företag fokusera kring stora kostnader som påverkar de många människorna såsom el, värme och transport. De specifika tjänster som finns för medlemmarna syftar till att ge ett utökat värde för kunden samt stärka sortimentet. Exempel på tjänster är köksseminarier, heminredningskonsulenter, syservice och hemtransport. (IKEA family FY 09)
3.) Sortiment och butik, IKEA family har ett eget sortiment bestående av cirka 100 artiklar. Syftet
med sortimentet är att skapa trafik till butiken, bidra till ett ökat antalet medlemmar och främst som incitament för kunden att registrera sitt kort i kassan. Produkterna är framtagna som förbrukningsvaror, vilket innebär att kunden skall handla av dessa varor varje gång de besöker ett varuhus och på så vis även identifiera sig i kassan. Sortimentet presenteras i en egen butik där även de olika förmånerna som finns för medlemmarna kommuniceras. Butiken är samlingspunkten för rekrytering av nya medlemmar i varuhuset, som till största del sker via datorer med Internetuppkoppling. (IKEA family, FY 09)
4.) Kommunikation: Målet är att kommunicera de mest relevanta erbjudandena genom optimala
4.3
Förmånspaketet
4.3.1 Ekonomiska förmåner:
Medlemspriser på ordinarie sortiment: Som medlem i IKEA family finns alltid ett antal produkter
ur det ordinarie sortimentet med ett speciellt medlemspris för medlemmarna. Dessa produkter är vanligtvis varor som kommer att utgå ur sortimentet eller som inte säljer så bra.
Medlemspecifika kampanjer: Kampanjerna är oftast kopplade till någon del i hemmet som kök eller
sovrum där medlemmarna får en värdekupong om de handlar över en viss summa.
IKEA family NU: Fyra gånger om året kommer ett erbjudandehäfte ut med olika erbjudanden för
medlemmarna kopplade till den säsong som gäller. Här presenteras även erbjudanden som har tagits fram tillsammans med externa partners.
Erbjudanden från externa partners, rabatteras pris hos olika samarbetspartners för medlemmar. Rabatter i restaurangen: Medlemmarna bjuds på gratis kaffe under vardagarna. Det finns även ett
speciellt erbjudande på mat för IKEA family medlemmar i restaurangen.
IKEA family butiken och sortiment: Medlemmarna erbjuds mellan 25-50% rabatt på sortimentet i
butiken. Syftet med dessa produkter är att öka antalet aktiva medlemmar då varorna fungerar som ett incitament att identifiera sig i kassan. (Idén, 2009)
4.3.2 Icke-ekonomiska förmåner:
25 öre till Rädda Barnen: IKEA family har ett samarbete med Rädda Barnen där IKEA skänker 25
öre varje gång medlemmarna drar sitt kort i kassan.
Förtur på REA: Medlemmarna erbjuds att handla på rean för övriga kunder.
Nyhetsbrev: En till två gånger i månaden skickas ett nyhetsbrev ut till alla medlemmar som har
angett att de vill ha detta i sin ansökan. Nyhetsbrevet skickas antingen ut via e-mail eller brev och når runt 25% av medlemmarna.
IKEA family live: Medlemstidningen IKEA family live går ut fyra gånger per år till de kunder som
har registrerat sig i kassan minst fyra gånger under året. Tidningen fokuserar på att visa upp riktiga hem hos olika medlemmar runt om i världen.
Förhandsvisningar: Inbjudan till förhandsvisningar av nytt sortiment och nya lanseringar.
Inbjudan till lokala events och aktiviteter: Medlemmarna bjuds in till att deltaga i lokala aktiviteter
5. Resultat
I detta kapitel presenteras relevant rådata från enkätundersökningen som genomfördes den 24-25 april på IKEA varuhuset i Uppsala. Samtliga figurer med all data återfinns i bilaga 2.
5.2 Återbesöksfrekvens
12 % besöker ett IKEA varuhus mellan 1-3 gånger per år, 20 % mellan 4-6 gånger per år, 10 % mellan 7-9 gånger per år och 58 % mer än 10 gånger per år (Bilaga 2, figur 5). Av de 50 kunder som ingick i undersökningen drar 65 % av kunderna sitt medlemskort varje gång de handlar, varav flera kunder hade svårt att svara på frågan varför de drar sitt kort i kassan. 8 % drar kortet varannan gång, 17 % någon enstaka gång oftast som en respons på att kassapersonalen frågar efter kortet i kassa och 10 % av medlemmarna drar aldrig sitt kort i kassan. (Bilaga 2, figur 6)
På frågan vad den främsta anledningen är till att de väljer att dra sitt IKEA family kort i kassan svarar 16 % för att få hem tidningen IKEA family live, 28 % för att ta del av rabatter och 26 % för att IKEA skänker 25 öre till rädda barnen när de drar kortet. 8 % svarade att de drar kortet för att få poäng, vilket är en förmån som inte finns på IKEA family kortet. 22 % angav annan orsak där majoriteten av dessa drar kortet i kassan som en reaktion på att kassapersonalen frågar efter kortet. (Bilaga 2, figur 7) En kvinna sa att hon drog sitt kort i kassan då hon upplevt att du som IKEA family medlem får gratis påsar när du drar kortet i kassan, vilket inte stämmer då det är en förmån som inte ingår i förmånspaketet för IKEA family.
5.3 Word-of-mouth
rekommendera andra att gå med och 8 % svarade tydligt att de inte skulle rekommendera andra att gå med i klubben. (Bilaga 2, figur 13)
5.4 Kundnöjdhet
8 % är mycket nöjda med IKEA family, 46 % av medlemmarna anser sig generellt sett vara nöjda, 34 % säger att det varken är nöjda eller missnöjda och 12 % är missnöjda med klubben. (Bilaga 2, figur 8) Av de kunder som ansåg sig missnöjda med IKEA family angav flera att detta berodde på att det har fått för lite eller felaktig information om klubben. Många kunder upplevde att det som krångligt att logga in på medlemsportalen på hemsidan och att den information de får hem i brevlådan inte är tillräcklig. Bland de kunder som hade svårt att ta ställning nämnde flera kunder att de inte brydde sig så mycket om sitt medlemskap i klubben utan plockar fram kortet vid enstaka tillfällen om de får någon rabatt som medlem. Klubben i sig är inget som gör att de åker till IKEA oftare, utan besöker de ett IKEA varuhus är det för att de behöver en specifik vara från företaget.
Nedanstående tabell visar kundnöjdheten inom de fyra områdena personalens kunskap om IKEA family, den informationen kunder mottar från klubben, medlemsspecifika priser på produkter samt hur nöjd kunden är med de övriga förmånerna i förmånspaketet. 72 % är generellt nöjda med informationen från IKEA family, 11 % svarade varken eller och 9 % är missnöjda med informationen.
Övriga förmåner utöver monetära förmåner
4 %
38 %
32 %
0 %
26 %
Figur 2. Kundnöjdhet, Källa: Egen
På frågan om vad medlemmarna anser som positivt med IKEA family svarade 62 % att rabatter och erbjudanden är den främsta styrkan med klubben. Detta tillsammans med att IKEA skänker 25 öre till Rädda Barnen när medlemmarna drar sitt kort (29 %) och tidningen IKEA family live var de positiva sidor som nämndes flest gånger. Andra förmåner medlemmarna upplevde som positivt var:
- att de kan få information om vad som händer i huset samt erbjudanden hemskickat
- att de kan beställa katalogen via medlemsportalen även om de inte bor i närheten av ett IKEA varuhus
- Det är gratis att vara medlem - Inspiration, tips och idéer - Medlemskvällar
- Klubben gör det möjligt att få vara en del av IKEA familjen
På frågan om medlemmarna ansåg att det fanns några negativa sidor eller förbättringspotentialer med IKEA family svarade 55 % nej eller vet ej då de inte var tillräckligt insatta i vad klubben innebär. 10 % ansåg att det var negativt att klubben inte hade något poäng eller bonussystem. Andra aspekter som nämndes var:
- Dålig information från klubben
- Få förmåner, det ger inte så mycket extra att vara medlem - Få erbjudanden och rabatter
- Krånglig inloggning på medlemsportalen - Kampanjer på fel grejer
- Rabatter på fel grejer, ofta udda saker som kunderna ej kände att de hade behov av. De vill hellre ha rabatt på det som de handlar mycket av och som det finns ett behov av att köpa. - Fler större kampanjer och inte endast rabatter på varor
5.5 Förväntningar
34 % menade att de inte hade några förväntningar på IKEA family innan de blev medlemmar, 58 % förväntade sig att få rabatter, 6 % hade en förväntan om att få mer information om från IKEA och om medlemsspecifika förmåner. (Bilaga 2, figur 10)
För många kunder var förväntningarna kopplade till tidigare erfarenheter av andra kundklubbar, det vill säga rabatter eller någon typ av bonus och i vissa fall att få information som kunden anser viktig. Många kunder förväntade sig att få erbjudanden och rabatter på IKEA från klubben som var anpassade efter deras eget behov. En flerbarnsmamma förväntade sig att få tips och idéer kring barnrummet medan en äldre man hade en förväntan om att få billigare möbler. Generellt sett hade de flesta kunder en förväntan att få ta del av erbjudanden på en gång och att få kortet hemskickat till sig relativt fort efter anmälan. Detta var dock något flera kunder var missnöjda med då de aldrig fick något kort hemskickat, eller att det tagit flera veckor innan kortet kom. Majoriteten av medlemmarna hade på något sätt en förväntan att klubben skulle gynna dem som medlemmar i längden, vare sig det handlade om en ekonomisk förmån eller en social förmån.
På frågan vad som var den främsta anledningen till att de valde att gå med i IKEA family svarade 76 % för att få rabatt på en specifik produkt, 2 % för att få medlemstidningen IKEA family live och 8% kunde inte svara på varför de blev medlemmar då de blev medlemmar för så pass länge sedan. Resterande 22 % nämnde andra orsaker som i flera fall handlade om att en säljare/kassör ställde frågan om de ville bli medlemmar varav kunden då fyllde i en ansökan. (Bilaga 2, figur 9) Två kunder blev medlemmar för att deras föräldrar varit medlemmar i IKEA family och de själva sedan blev medlemmar när de flyttade hemifrån. Av 50 kunder var det en kund som svarade att hon blev medlem i IKEA family därför att hon ville ha mer av IKEA och för att hon älskade heminredningen, vilket är det huvudsakliga budskapet med IKEA family som förmedlas ut till kunderna.
frågan. (Bilaga 2, figur 11) Det fanns en tydlig trend i att de kunder som inte hade så stora förväntningar från början ansåg till större del att klubben svarade upp till deras förväntningar än de kunder som hade klarare förväntningar från början.
5.6 Uppoffringar
66 % av medlemmarna ansåg att ansökningsprocessen var bra och hade inga större anmärkningar på hur denna gick till. 30 % var inte nöjda med ansökningsprocessen och ansåg att denna var krånglig, innehöll för många steg och att de blev tvungna att ansöka flera gånger innan de fick sitt kort hemskickat. (Bilaga 2, figur 12)
24 % ansåg att den Internetbaserade medlemsportalen där medlemmarna kan fylla in information om sig själva och uppdatera sin profil, men även anmäla sig till lokala events och aktiviteter var bra. 46 % ansåg att medlemsportalen var mindre bra och att sidan inte gav något extra värde för dem som kunder. Flera kunder tyckte att sidan inte var inspirerande, knepig att navigera på och hade inte den information de sökte. Flertalet av de kunder som hade försökt anmäla sig till ett event via sidan ansåg att detta var krångligt då de saknade sitt lösenord till sidan eller inte lyckades hitta anmälningsfunktionen. 30 % hade aldrig varit inne på medlemssidan eller visste inte om att denna existerade. (Bilaga 2, figur 12)
Majoriteten av medlemmarna, 88 % ansåg att IKEA: s policy för hantering av personuppgifter var bra och hade inget att tillägga kring denna. Dock var det väldigt få kunder som kände till policyn från början utan ansåg att denna var okej först när de fick höra var policyn innehöll. 12 % gillade inte policyn och hade främst åsikter kring att IKEA samkör databasen med andra bolag inom IKEA. (Bilaga 2, figur 12)
5.7 Värde för kunden
(Kvinna 35-49 år) Som näst viktigaste förmån ansågs rabatter i restaurangen och gratis kaffe för alla medlemmar. Flera medlemmar nämnde gratis kaffe i restaurangen som en tjänst som gör att de känner sig lite extra utvalda som kunder. Tredje viktigaste förmåner var medlemsspecifika kampanjer där medlemmarna vanligtvis får någon typ av monetär belöning i form av värdekuponger. Rabatter på ordinarie sortiment värderades som den fjärde viktigaste förmånen och tidningen IKEA family live ansågs som den femte viktigaste förmånen. (Bilaga 2, figur 14)
6.Analys
I följande kapitel presenteras en analys av de rådata som framkom vid undersökningen, detta för att söka svar på uppsatsens syfte och frågeställning.
6.1 Förväntningar
Majoriteten av kunderna förväntade sig att få rabatter och erbjudanden när de gick med i IKEA family. Flera kunder såg dock detta som en negativ aspekt av klubben, då de upplevde att de produkter som var rabatterade för medlemmar, var produkter de inte hade behov av vid tillfället. Detta bidrar till att de rabatterade varorna gav ett lägre värde för dem som kunder än om rabatterna hade varit av större relevans. Att kontinuerligt öka antalet rabatter och erbjudanden i syfte att öka värdet för medlemmarna kan dock leda till en negativ spiral. Medlemmarna får mer men de behöver även uppoffra mer i form av information om sig själva.
Totalt svarade 8 % av medlemmarna att de drog sitt kort i kassan för att få bonus, vilket är en förmån som inte existerar inom IKEA family. Detta tyder på att kundernas förväntningar på klubben till viss del baseras på deras upplevelser av andra kundklubbar där bonus eller poängsystem är vanliga inslag. Medlemmarna förväntar sig att få någon typ av monetär belöning av sitt medlemskap och då det inte är helt tydligt för alla kunder vilka belöningar de får som medlemmar leder det till att det totala upplevda värdet av klubben blir lägre.
6.2 Kommunikation
Bland de negativa aspekter som nämndes med IKEA family var att medlemmarna ansåg att de fick dålig information om klubben och vilka förmåner som ingår. Detta bekräftas då mer än hälften av medlemmarna inte ens kände till fem av de tolv av de förmåner som klubben erbjuder. Detta i sig tyder på att det är i bristen på kommunikation snarare än utformningen av förmånspaketet som är den grundläggande orsaken till att medlemmarna inte upplever att klubben ger dem något mervärde. Medlemmarna upplever även att det är oklart vad IKEA family står för och vad det innebär.
den främsta kanalen för nyhetsbrev och övrig kommunikation. IKEA family syns heller inte i externa media i någon större utsträckning utan kommunicerar främst via interna medier såsom i varuhuset, på hemsidan och via e-mail. Detta innebär att de kunder som inte har ett genuint intresse av IKEA family lättare missar informationen som sänds ut om de inte själva går in och aktivt söker denna. För att väcka ett större intresse kring klubben kan IKEA family använda externa media i större utsträckning såsom dagspress och flyers. De interna media är dock bra för att fördjupa budskapet, men kräver att det redan finns ett intresse hos kunden.
6.3 Förmånsstrukturen
Förmånspaketet i IKEA family erbjuder en blandning av ekonomiska och icke-ekonomiska förmåner. Rabatter på ordinarie sortiment, ett eget sortiment för IKEA family medlemmar, rabatter i restaurangen, medlemspecifika kampanjer, rabatter hos externa sammarbetspartners samt erbjudandehäftet IKEA family nu är klubbens ekonomiska förmåner. Kopplat till tidsfaktorn ger alla dessa förmåner kunden sin belöning på en gång i form av ett rabatterat pris. Ett undantag kan vara medlemsspecifika kampanjer där kunden ibland behöver invänta tills de har betalat sina varor för att få ta del av belöningen. Ingen av dessa förmåner fungerar således som uträdesbarrirär eller knyter medlemmarna till IKEA mer än för stunden.
Ekonomiska förmåner var det medlemmarna främst förväntade sig att få då de gick med i IKEA family, varpå detta torde ha ett högt värde för dem som kunder. Något som även klargjordes i undersökningen, där de ekonomiska förmånerna rankades relativt högt. Medlemmarna anser således dessa förmåner som viktiga för dem och att de har ett högt värde. Bland de ekonomsika förmånerna ansåg medlemmarna att rabatter i restaurangen gav dem mest mervärde. Det kan till viss del även ses som en extra service gentemot medlemmarna då medlemskapet möjliggör en paus med gratis fika.
kampanj. Då 16% inte känner till att förmånen finns, behöver även redan existerande kampanjer kommuniceras tydligare utåt mot medlemmarna.
Flera kunder upplevde att de får rabatter och erbjudanden på fel produkter eller på för få produkter, vilket innebär att de ekonomiska förmånerna i vissa fall inte är tillräckliga. Dessa bör tydligare anpassas efter vad kunden efterfrågar och efter de olika segmenten inom IKEA family. Kunden värderar förmånerna utefter deras ekonomiska värde, relevans samt hur lätt förmånen är att ta del av. Då 75 % av medlemmarna var ”mycket nöjda” eller ”nöjda” med medlemspriserna på produkterna, bör fokus istället ligga på att finna relevanta produkter och erbjudanden som är lätta för kunden att utnyttja här och nu än att använda fler rabatter.
De icke-ekonomiska förmånerna är medlemstidningen IKEA family live, nyhetsbrev, inbjudningar till förhandsvisningar, 25 öre till rädda barnen när medlemmarna drar sitt kort i kassan, förtur på REA för medlemmar samt inbjudan till lokala events och aktiviteter. De icke-ekonomiska förmånerna är de förmåner som det fanns lägst vetenskap om bland medlemmarna.
Det faktum att IKEA skänker 25 öre till Rädda Barnen varje gång medlemmarna drar sitt kort i kassan var den förmån som flest medlemmar ansåg som viktigast. Medlemmarna ansåg att det bidrog till att öka det totala värdet av klubben, då det fick dem att må extra bra när kände att de gjorde en god gärning genom sitt medlemskap. Dock var det 18 % av medlemmarna som inte kände till förmånen. Att tydligare kommunicera detta till såväl nya som existerande medlemmar kan öka värdet av kundklubben. Det kan även leda till en ökad grad av aktiva kunder, då 26 % menade att det är den huvudsakliga anledningen till att de registrerar sig i kassan är för att IKEA då skänker pengar till Rädda Barnen.
medlemmar som kände till förmånen rankades denna som relativt viktig men var ingen förmån som gav ett större mervärde för dem.
De ekonomiska förmånerna är de förmåner som får kunderna att gå med i klubben initialt, men det är som nämnt de icke-ekonomiska fördelarna som ger ett ökat mervärde. Rabatter på det ordinarie sortimentet som är en ekonomisk förmån kände de flesta kunder till, 90 %. Då 76 % gick med i IKEA family för att få rabatt på en specifik produkt förfaller sig detta naturligt. Potentialen för IKEA family ligger istället i att tydligare kommunicera de icke-ekonomiska förmåner. En av anledningarna till att medlemmarna inte upplever att IKEA family skapar ett mervärde kan vara att 57% var omedvetna om att de som medlemmar får delta på flera lokala aktiviteter såsom förhandsvisningar av nytt sortiment och heminredningsseminarier.
I längden är det de icke-ekonomiska förmånerna som ger ett ökat mervärde för kunden. Men då vetskapen om de icke-ekonomiska förmånerna är så pass låg bland medlemmarna leder det till att många kunder upplever att klubben inte ger dem något utöver det vanliga. Genom att tydligare kommunicera nyhetsbreven, samarbetet med externa partners, inbjudan till förhandsvisningar samt de lokala aktiviteterna till medlemmarna kan IKEA öka värdet av IKEA family bland dess medlemmar. Ett ökad mervärde för medlemmarna leder i längden till en starkare bild av varumärket IKEA. Ett sätt att tydligare kommunicera budskapet är att säkerställa att samtliga inom organisationen känner det hela förmånspaketet, det vill säga IKEA: s anställda. Det är trots allt via personalen en stor del av kommunikationen sker.
6.4 Upplevda belöningar
mig inte” attityd. De var nöjda om de fick rabatt någon gång då och då, men ansåg inte att medlemskapet i IKEA family bidrog till att de åkte till IKEA oftare. Ett medlemskap i IKEA family är gratis och transaktionsvolymen för att ta del av belöningarna är låg, det vill säga kunden behöver inte handla över en viss summa för att ta del av belöningarna. Detta torde öka de upplevda värdet av klubben.
Totalt var det 12 % av medlemmarna som på något sätt ansåg sig missnöjda med IKEA family. Baserat på det totala medlemsantalet på över 91 000 medlemmar skulle det innebära att över 10 000 på något sätt anser sig missnöjda med IKEA family. Ett sätt att öka kundnöjdheten är att i större utsträckning använda sig av databasen i syfte att lära sig mer om kunden. På så sätt kan IKEA family erbjuda medlemmarna mer individualiserade erbjudanden och tjänster vilket kan leda till en ökad kundnöjdhet. Idag görs detta inte fullt ut utan de rabatter och erbjudanden som medlemmarna erbjuds baseras till stor på produkter som skall utgå ur sortimentet eller är svåra att sälja. Genom att tydliggöra informationen ur databasen även på lokal nivå torde kundnöjdheten öka.
6.5 Upplevda uppoffringar
88% av medlemmarna ansåg att IKEA: s villkor för hantering av personuppgifter var bra och några kunder nämnde att de skulle kunna tänka sig att lämna mer information om sig själva i utbyte mot att få mer personliga rabatter och erbjudanden. Endast 12 % var inte riktigt tillfreds med villkoren, främst gällande det faktum att IKEA family samkör registret med andra IKEA bolag. En konsekvens av detta kan vara att dessa kunder inte fyller i medlemsprofilen korrekt eller undviker att registrera sig i kassa annat än nödvändigt, det vill säga då de erhåller en rabatt med kortet.
Däremot var 46 % inte nöjda med medlemsportalen på hemsidan. Flera kunder upplevde denna som krånglig att logga in på samt att den inte gav dem något av värde. Då klubben vill bidra med mer inspiration och ger mer av IKEA kan ett mer konsekvent arbete med medlemsportalen öka mervärdet för medlemmarna. 30 % svarade att de inte visste vad de ansåg om medlemsportalen, detta till stor del då de inte besökt den. Då en stor del av kommunikationen till medlemmarna sker via medlemsportalen kan detta ses som en potential för IKEA att ytterligare nå ut med budskapet kring IKEA family och på så sätt öka kunskapen om klubben hos medlemmarna. Genom att minimera de tekniska hindren kan IKEA ge ett ökat värde för medlemmarna utan att addera flera förmåner, vilket lätt tenderar att bli en negativ spiral. Kunderna får mer, men måste i sin tur uppoffra mer.
6.6 Totalt upplevt värde
En kundklubb som skapar ett mervärde för kunden leder till mer trogna kunder och genom detta en högre återbesöksfrekvens, ökad kunskap om företagets kunder då fler kunder registrerar sig i kassan, en ökad vinst på grund av ett högre snittkvitto samt det faktum att nöjda kunder tenderar att sprida positiv word-of-mouth.
Det finns idag ingen kanal för att föra en närmare dialog med medlemmarna eller för medlemmarna att kommunicera med varandra. Istället utgörs kommunikationen i stort av vilka erbjudanden kunderna utnyttjar och den information om kundens köpemönster som samlas i kunddatabasen. Denna envägskommunikation gör att ingen riktigt relation skapas. För att de ett högre värde för kunderna bör IKEA tydligare identifiera vad kunderna vill ha och vad de söker eftersträva med ett medlemskap, dock aldrig på den nivå att kostnaderna för klubben blir större än resultatet. Det är i slutändan medlemmarna som kommer att få betala för detta i form av högre priser.
Flera av medlemmarna upplevde att fanns en del tekniska problem kopplade till kortet, bland annat att de inte fick hem det i tid eller att de inte fick något kort alls trots att de beställt ett flera gånger. Då kunden tenderar att värdera relationen till företaget utifrån faktorer som säkerhet, tillit och kontinuitet är detta faktorer som tydligt påverkar kundnöjdheten och i längden även värdet för kunden. För att på lång sikt skapa ett mervärde till kunden är det viktigt att medlemmarna känner att de kan lita på företaget.
6.6.1 Återbesöksfrekvens
Enligt undersökningen besöker majoriteten, (58 %) av medlemmarna varuhuset mer än tio gånger eller fler per år. Detta i förhållande till den generella IKEA kunden som besöker varuhuset i snitt fyra gånger per år, tyder detta på att en effekt av IKEA family är en ökad återbesöksfrekvens. En ökad återköpsfrekvens är i sin tur till viss del konsekvens av lojala kunder på grund av ett upplevt mervärde genom klubben. Å andra sidan är det vanligen företagets bästa och mest återkommande kunder som ansöker om ett medlemskap i en kundklubb, varpå det är otydligt huruvida det faktiskt är medlemskapet i klubben som leder till en ökad besöksfrekvens eller att kunderna har ett genuint intresse och därmed besöker varuhuset oftare.
en högre återbesökfrekvens behöver förmånspaketet utökas med förmåner som fungerar som en tydligare uträdesbarriär. Ett alternativ är att tydligare kommunicera förmånen IKEA family live samt säkerställa att kundens önskemål om innehåll följs upp för att öka tidningens värde för kunden.
6.6.2 Word-of-mouth
Kunder som är nöjda med kundklubben tenderar att sprida positiv word-of-mouth om företaget. Det finns en tydlig trend i detta hos medlemmarna i IKEA family där majoriteten av medlemmarna, (54 %) skulle rekommendera klubben till andra. Detta kan ses som ett tecken på att kunderna är nöjda med klubben, vilket bekräftas av att 54 % svarar att de är ”mycket nöjda” eller ”nöjda” med IKEA family. Dock så skulle 18 % förmodligen inte eller inte rekommendera andra att gå med i IKEA family. Det innebär att över 16 000 medlemmar inte skulle föreslå klubben för andra. Sett ur det perspektivet kan medlemmarna anses förhållandevis nöjda (88 % är antingen ”mycket nöjda”, ”nöjda” eller ”varken eller”) med IKEA family, men känner inte att klubben bidrar med tillräckligt starkt värde, då endast hälften av medlemmarna skulle rekomendera klubben vidare. Det finns med andra ord inte en helt linjär koppling mellan kundnöjdhet och huruvida kunden sprider positiv word-of-mouth eller ej.
7. Slutsats
Majoriteten av IKEA familys medlemmar förväntade sig att få rabatter och erbjudanden när de gick med i klubben. Då relevansen på dessa produkter är förhållandevis låg mot vad kunderna eftersträvar minskar det upplevda värdet av klubben. Genom att tydligare använda sig utav databasen finns en möjlighet att ta fram erbjudanden som har en större relevans för kunderna och på så sätt öka mervärdet för medlemmarna. Kunskapsnivå kring klubbens förmånspaket är låg hos medlemmarna vilket tyder på att information från klubben inte når ända fram. Kommunikationsplanen som används idag riktar sig främst till de kunder som redan är aktiva, det vill säga via IKEA: s interna marknadskanaler. Genom att rikta mer av kommunikationen mot externa medier kan IKEA väcka ett intresse för IKEA family via dessa, och sedan fördjupa budskapet via de interna media.
Förmånspaketet i IKEA family har en bra blandning mellan de ekonomiska och icke-ekonomiska förmånerna. Det ekonomiska värdet i förmånerna är bra, däremot saknar de relevans för kunden. De icke-ekonomiska förmånerna är de förmåner som i längden skapar ett mervärde för kunden och som knyter an denne till företaget. Det finns idag en väldigt låg vetenskap om dessa förmåner bland IKEA familys medlemmar vilket bidrar till att det totala upplevda värdet av klubben blir lägre. För att öka det upplevda värdet i förmånspaketet bör IKEA jobba mer konsekvent med de förmåner som redan finns snarare än att addera till nya.
Kundnöjdheten inom IKEA family är relativt hög och majoriteten av kunderna anser sig nöjda med såväl medlemspriser såsom övriga förmåner. Rabatter är ett bra sätt att få nöjda kunder för stunden men skapar ingen direkt effekt av återkommande kunder. Medlemmarna upplever att uppoffringarna är relativt låga, de uppskattar att klubben är gratis men upplever däremot en del tekniska bekymmer med medlemskapet, vilket innebär att det totala upplevda värdet således blir mindre.
Referenser
Publicerat material
Björk Peter, (2000)”Kundklubbar och lojalitetsprogram i ett relationsmarknadsföringsperspektiv- en teoretisk sammankoppling med härledning till nya forskningsfrågor” Swedish School of Economics
and business administration, Working papers
Butscher, S.A., (2000), ”Kundklubbar och lojalitetsprogram”, Liber Ekonomi AB, Kristianstad
Dowling & Uncles, (1997) Do customer loyalty programs really work?, Sloan management review, Summer 1997, s.71-82
Gable, Fiorito & Topol, (2008), An empirical analysis of the components of retailer customer loyalty programs”, International journal of retail and distribution management, Vol. 36, nr. 1 s. 32-49
Gummesson, E, (2002), ”Realtionsmarknadsföring, från 4p till 30 r”, Liber-hermods AB, Malmö
Hlavinka Kelly, (2009), ”A marketer´s best friends”, Direct magazine, www.directmag.com
O Brian and Joens, 1995, ”Do rewards really create loyalty?”, Harward Business Review 73 (May/June) s.75-82
Söderlund, M., 2001, ”I huvudet på kunden”, Liber Ekonomi AB, Malmö
Ravald och Grönroos, (1996), ”The value concept and relationship marketing”, European Journal
of Marketing, Vol. 30 s. 19-30
Risengren och Arvidson, (2005), ”Socioligt metodik”, Liber AB, Malmö
Strauss et. al, 2001, Retention effects of a customer club, International journal of service industry
management, Vol. 1 nr. 1 s 7-19
Wendlandth och Schrader, 2007, Customer reactance against loyalty programs, Journal of
consumer marketing, Volume 24, no.5 s.293-304
Yi & Jeon, 2003, Effect of loyalty programs on value perception, program loyalty and brand loyaltry, Journal of the academy of marketing, Volume 31, no. 3, s. 229-240
Elektroniska källor
Inter IKEA Systems BV 2008, IKEA FAMILY direction FY09, IKEA FAMILY Sockerbruker, Helsingborg, 10 november 2008/ Anita Bergmark
KPI, 2009, IKEA FAMILY services, 2009, IKEA FAMILY Key Performance Index mars 2009, Sockerbruker, Helsingborg
Zoom on IKEA family, 2006, Dott.ssa Marisa Ricci, Maurizio Ornaghi, Carugate, 07-08-2006
Pa Prabert, Reklamen som funkar i krisen, Resumé.se 7 april 2009,
http://www.resume.se/nyheter/2009/04/07/reklamen-som-funkar-i-kris/index.xml
Forbes,2009, 23 maj kl. 13.20
http://www.forbes.com/feeds/businesswire/2009/03/05/businesswire121508406.html
ikea.se/ikea_family, 2009, 8 april, 2009 kl. 15.20 samt 22 maj 2009 kl. 20.30,
personuppgifter, 2009, http://www.ikea.com/ms/sv_SE/customer_service/how_to_e-shop/terms_pul.html, 2009-05-21 kl. 10.52.
Intervjuer
Joel Idén, 2009, Nationellt ansvarig IKEA family SE, personlig intervju den 1 april 2009, IKEA Uppsala
Magnus Holst, 2009, Globalt ansvarig IKEA services AB, personlig intervju den 13 maj 2009, IKEA Uppsala
Anders Roosmark, 2009, Ställföreträdande varuhuschef IKEA Uppsala, personlig intervju den 23 mars 2009, IKEA Uppsala
Bilaga 1 – Frågeformulär
5. Hur nöjd är du med kundklubben IKEA FAMILY generellt sett?
Mycket nöjd Nöjd
Varken nöjd eller missnöjd Missnöjd
Mycket missnöjd
6. Värdera din nöjdhet inom följande områden
Mycket nöjd Nöjd Varken eller Missnöjd Mycket missnljd Personalens kunskap om IKEA FAMILY Information från IKEA FAMILY Priset på IKEA FAMILY produkterna Förmånerna utöver rabatterade priser
1. Personlig information
Ålder Kön Levnadssituation15-24 Man Bor med barn
25-34 Kvinna Ensamstående
36-49 Sambo
50-64 65-
2. Hur ofta besöker IKEA? 3. Hur ofta drar du ditt medlemskort?
1-3 ggr/år Varje gång
4-6 ggr/år Varannan gång
7-9 ggr/år Någon gång då och då
>10 ggr/år Aldrig
4. Vad är den främsta anledningen till att du väljer att dra kortet i kassan?
IKEA FAMILY live och NU För att ta del av rabatterna 25 öre till rädda barnen För att få poäng
