INOM
EXAMENSARBETE TEKNIK,
GRUNDNIVÅ, 15 HP
STOCKHOLM SVERIGE 2020,
Organisationsstrukturens påverkan på innovation
En studie på produktutvecklingsteam hos företag inom streaming av TV och film
FANNIE GUSTAVSSON SEBASTIAN RÜDLINGER
KTH
SKOLAN FÖR INDUSTRIELL TEKNIK OCH MANAGEMENT
Examensarbete Integrerad produktutveckling grundnivå, 15 hp, kurskod MF131x
Organisationsstrukturens påverkan på innovation En studie på produktutvecklingsteam hos företag inom
streaming av TV och film Fannie Gustavsson Sebastian Rüdlinger
Examinator
Sofia Ritzén
Handledare
Magnus Eneberg och Gunilla Ölundh Sandström
Sammanfattning
Streaming av TV och film är en snabbt växande och konkurrensutsatt marknad, där det ständigt uppkommer nya aktörer och tjänster. Detta ställer krav på företagen bakom tjänsterna att vara innovativa för att kunna ligga i framkant och fortsätta locka kunder bland sina konkurrenter.
Det finns många faktorer som påverkar innovationsgraden hos företag inom denna bransch eller hos många branscher generellt, och en av dessa är organisationsstrukturen hos produktutvecklingsteamet.
Syftet med detta arbete är att undersöka hur organisationsstrukturen i produktutvecklingsteamen hos företag inom streaming av TV och film påverkar innovationsgraden. Studien är utförd på två företag inom den svenska streamingbranschen av TV och film och dessa kommer jämföras med varandra. Upplevda för- och nackdelar med hur man organiserar sina respektive produktutvecklingsteam kommer även att undersökas och jämföras.
Arbetet inleddes med en litteraturstudie för att erhålla kunskap kring hur organisationsstruktur påverkar innovationsgrad generellt och för att hitta stöd och bakgrund till utförandet av arbetet.
Efter litteraturstudien utfördes totalt tre kvalitativa semistrukturerade intervjuer, med en respondent på det ena företaget och två på det andra. Den kvalitativa studien undersökte hur företagen är strukturerade både på bolagsnivå och på teamnivå, hur deras produktutvecklingsprocess ser ut och hur respondenterna ser att dessa faktorer påverkar deras möjligheter till innovativt arbete. Resultatet av denna undersökning användes sedan för att hitta gemensamma teman i intervjuerna som kopplar till organisationsstrukturens påverkan på innovationsgrad.
2
Studien visar att de två intervjuade företagen hade en likartad organisationsstruktur på bolagsnivå, och att detta verkar vara vanligt inom denna bransch. Det finns dock inga direkta bevis för att detta skulle gynna innovationsgraden hos företagen. Det visade sig även att företagen hade en snarlik organisationsstruktur på teamnivå, men där det ena företaget föreslår fasta team som är korsfunktionella (det vill säga att man har personer med olika kompetenser som jobbar tillsammans i till exempel ett projekt), medan det andra företaget föreslår en mer konsulttung setup. Studien visar att en flexibel samt tydlig process och struktur på teamnivå, där de anställda känner sig fria och kan vara med och påverka, bidrar till att de känner sig mer innovativa - vilket med stöd av existerande forskning föreslår att detta kan leda till högre innovationsgrad. Vidare föreslår studien att användandet av agila arbetsmetoder verkar vara en ledande faktor till innovationsgraden hos företag inom denna bransch.
Nyckelord: Organisationsstruktur, produktutveckling, innovation, streaming, agila arbetssätt, produktutvecklingsprocesser.
3
Degree project in Integrated Product Development First cycle, 15 cr, course code MF131x
Organizational structure and its effects on innovation A study of product development teams at companies within
the industry of streaming TV and movies Fannie Gustavsson
Sebastian Rüdlinger
Examiner
Sofia Ritzén
Supervisor
Magnus Eneberg and Gunilla Ölundh Sandström
Abstract
Within the already competitive market that is streaming and on demand TV, new services and players emerge on a regular basis. This puts a lot of pressure on existing companies behind the streaming services to be innovative and keep consumers interested in their product. There are many factors that affect innovation, one of these is the organizational structure of the product development team.
The purpose of this study is to examine how organizational structure in product development teams affects innovation, in which ways organizational structure can foster and overturn innovation and how existing companies, within the industry of streaming film and TV, organizes their product development teams to enable innovation. The study was conducted at two Swedish companies within the streaming industry. Their organizational structure, and how it affects their innovative capabilities, will be compared along with experienced pros and cons of the employees surrounding the organizational structure related to innovation will also be examined.
The study began with a comprehensive literature review, this was done to obtain the knowledge needed to dive deeper within the subject of organizational structure and innovation and at the same time act as a building block for the rest of the study. Furthermore, a semi structured qualitative interview was conducted that involved three respondents from two different companies within the Swedish streaming business of TV and film.
The qualitative interview examined how the companies are structured, both at company level and at team level, how their product development process works and how the respondents think this affects their ability to be innovative. The result of these interviews was then examined to find common themes which connects organizational structure and its impact on innovation.
4
The study showed that both interviewed companies had a similar organizational structure at firm level, and that this kind of structure seems to be frequent within the industry. However, no direct evidence was found to support that this style of structure would benefit their innovative capabilities. It also showed that the companies had similar organizational structures at team level, but where one company utilizes fixed teams that are cross-functional (when people of different functional expertise work together), while the other company proposes a more consultancy-heavy setup. The study showed that a flexible yet comprehensible process and structure at team level, where employees feel free and can participate and influence, contribute to making them feel more innovative. This, with support of existing research, suggests that these factors can lead to a higher degree of innovation. Furthermore, the study suggests that the use of agile working methods seems to be an important factor for companies within this industry that seek to improve their innovative capabilities.
Key words: Organizational structure, innovation, product development, product development process, agile working methodologies, streaming.
5
Förord
Det här är ett kandidatexamensarbete inom kursen MF131X Integrerad Produktutveckling på Kungliga Tekniska Högskolan som utfördes under våren 2020. Arbetet behandlar organisationsstrukturens påverkan på innovationsgraden hos produktutvecklingen av streaming av TV och film och ska förhoppningsvis bidra till vidare forskning inom området.
Vi vill rikta ett stort tack till de medverkande respondenterna som möjliggjorde arbetet av denna rapport och som, trots rådande omständigheter av Covid-19, ställde upp på intervjuer i dessa utmanande tider.
Vi vill även tacka vår handledare Magnus Eneberg som har stöttas oss under arbetets gång och kommit med kontinuerlig återkoppling och vägledning. Vidare vill vi tacka Gunilla Öhlund Sandström som tillsammans med Magnus Eneberg har bidragit med lärorika föreläsningar inom ämnesområdet.
Kungliga Tekniska Högskolan, Stockholm, Maj 2020 Fannie Gustavsson och Sebastian Rüdlinger
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1 Problematisering 1
1.2 Syfte 2
1.3 Frågeställning 2
1.4 Avgränsningar 2
2. Teori 3
2.1 Innovation 3
2.2 Produktutvecklingsprocessen 4
2.3 Organisationsstrukturer 5
2.4 Det agila arbetssättet 6
3. Metod 8
3.1 Förstudie 8
3.2 Kvalitativ undersökning 8
3.3 Insamling och analys av data 8
3.4 Företag och respondenter 9
3.5 Kvalitetsdiskussion 11
4. Resultat 12
4.1 Företag A 12
4.2 Företag B 17
5. Analys och diskussion 21
5.1 Organisationsstruktur 21
5.2 Processer 25
6. Slutsats 26
Referenser i
Bilaga 1 - Intervjuguide iv
1
1. Inledning
I följande avsnitt redovisas en bakgrund till rapporten samt syfte och frågeställningar.
1.1 Problematisering
Innovation hos företag sägs spela stor roll när det kommer till ekonomisk framgång (Schumpeter, 1934) och har en betydande roll när det kommer till konkurrens mellan företag (Corchuelo & Mesías, 2015). Begreppet innovation har sitt ursprung ur latinets innovo, som betyder att förnya och definieras i detta sammanhang enligt Oslo-Manualen (2018) som en ny eller förbättrad produkt, vilken skiljer sig från befintliga produkter och har kommersialiserats så att den finns tillgänglig för användaren.
Denna studie berör företag som bedriver innovationsverksamhet, vilket definieras enligt undersökningen Community Innovation Survey som “företag som under en viss tidsperiod har introducerat en eller flera nya produkter till marknaden” (Näringsdepartementet, 2007, s 108).
Med produkter avses både varor och tjänster. Hos företag som sysslar med innovationsverksamhet är en central aspekt behovet av att ligga i framkant för att vara relevant på marknaden för att kunna möta kundernas efterfrågan av nya varor och/eller tjänster (Highsmith, 2010; Thomke & Reinertsen, 1998). Att vara först med en produkt på marknaden kan innebära många fördelar, företag som Spotify och Netflix har i stort sett skapat ett monopol på sina respektive marknader just på grund av att de var först (Khandelwal, 2019).
Att arbeta i grupp är ett produktivt sätt för att öka innovationsgraden, då samspelet mellan flera individer genererar fler idéer än att arbeta på egen hand (Stompff, 2016). Studier visar att inflytande från en hierarkisk organisationsstruktur minskar effektiviteten i arbetet hos grupper och kan därför vara stjälpande för att främja just innovation (Greer, Schouten, Jong & Dannals, 2016). Hierarkiskt inflytande visar sig också ha en direkt skadlig effekt på idégenereringsfasen men att det kan vara underlättande vid ett konceptval (Keum & See, 2017). Vidare finns det studier som visar på att innovation begränsas av en organisation som är formell och starkt centraliserad, faktorer som främjar innovation däremot är en tydlig målsättning och en öppen teamkultur med självständiga och disciplinerade individer, där lärandet ligger i att våga göra misstag. (Paulus, 2000)
Ett annat sätt att främja innovationsverksamhet är att innovera sin organisationsstruktur.
Förnyandet av ett företags organisationsstruktur kallas organizational innovation (OI) och innebär enligt Soomro m.fl. (2020) att ett företag förnyar och ändrar sin organisationsstruktur i hopp om att påverka organisationens prestationer inom olika områden. Dessa områden är bland annat förmågan att få fram nya produkter, ideér och teknik. Man har även kommit fram till att OI ses som en betydelsefull faktor för att stimulera innovationsrelaterade områden.
2
De medverkande företagen i denna studie tillhör streamingbranschen och erbjuder en streamingtjänst av film och TV. Streaming av film och TV har blivit allt mer populärt under de senaste åren (Khandelwal, 2019) och streamingbranschen är en snabbföränderlig och växande bransch som hotar att konkurrera ut kabel-TV-industrin (Khandelwal, 2019; Burroughs, 2018;
Steirer, 2019). I många industrier - inte minst inom mjukvaruutveckling - är marknaden mycket snabbföränderlig (Highsmith, 2010; Thomke & Reinertsen, 1998), och man har sett att kraven från marknaden är starkt korrelerade till intensiteten av innovation hos företag (Woerter, 2008).
1.2 Syfte
Syftet med studien är att undersöka hur två företag inom den svenska streamingbranschen för TV och film organiserar sina respektive produktutvecklingsteam för att öka sin innovationsgrad. Upplevda för- och nackdelar med hur man organiserar sitt produktutvecklingsteam kommer även att undersökas och jämföras.
1.3 Frågeställning
● Vilka likheter och skillnader går det att urskilja hos de intervjuade streamingföretagens organisationsstruktur inom produktutvecklingsteamet och hur upplever de att detta påverkar deras förmåga till hög innovationsgrad?
● Vad finns det för upplevda för- och nackdelar hos de intervjuade streamingföretagen när det kommer till organiseringen av deras produktutvecklingsteam?
1.4 Avgränsningar
Studien berör enbart streamingtjänster av film och TV och kommer inte att jämföras med andra typer av streamingtjänster, såsom exempelvis musik. Vidare kommer studien utföras på svenska företag och därför inte att jämföras med hur liknande företag i andra länder ser på dessa frågor.
3
2. Teori
Följande avsnitt presenterar en litteraturstudie om vikten av innovation i streamingbranschen, samt hur företag organiserar sig och arbetar med sin produktutvecklingsprocess för att främja produktskapande och innovation.
2.1 Innovation
Dagens kvicka utveckling inom tekniksektorn sätter stor press på företag att fortsätta utvecklas och därför har innovation blivit en vital del för många teknikorienterade företag. (Srinivasan et.al, 2019) Inom Streamingbranschen är detta extra påtagligt då det är en av branscherna där konkurrensen är som störst och utvecklingen går som snabbast (Veckans affärer, 2019. I Sverige finns de ca 10 st streaming tjänster som alla erbjuder både licenserat och egenproducerat material. Digitaliseringen har gjort att företag har behövt anpassa sig efter marknaden och fokusera mer på innovation (Y Wang et.al, 2020).
Ordet “innovation” kan appliceras på en rad olika saker och har även olika betydelse beroende på vem man frågar och hur det tillämpas. Innovation återfinns i alla olika branscher och behöver inte innebära teknisk utveckling. I denna rapport kommer dock endast den tekniska delen att undersökas. Även inom tekniken finns det flera olika sätt att definiera innovation, den som denna studien kommer använda sig av är erkänd av EU och OECD (The Organisation for Economic Co-operation and Development) i Oslo-Manualen och kan ses som det mer traditionella och validerade sättet att mäta innovation hos företag. Enligt Oslo-manualen måste en innovation vara implementerbar, detta kan ske genom till exempel användning och/eller försäljning av produkten i fråga. Det räcker alltså inte med en idé eller uppfinning för att det ska räknas som innovation enligt dessa riktlinjer. För att mäta innovation så undersöker OCED främst två perspektiv, det strukturella och det ekonomiska. I det strukturella perspektivet ser man främst till hur innovation kan förändra ett företags position på marknaden och hur man arbetar för att generera idéer för att möjliggöra innovation. Det ekonomiska perspektivet handlar mer om varför företag innoverar och hur dessa innovationer påverkar marknaden, ekonomin och industrin som helhet. (OCED, 2018)
En del som Oslo-Manualen inte tar hänsyn till när de mäter innovation är hur företagets struktur påverkar innovation och aktiviteter relaterade till detta. I manualen nämns kunskap som en vital del av innovation, kunskap är grunden till innovation och denna kunskap kan genereras på många olika sätt, till exempel genom forskning och utveckling, ingenjörsarbete, marknadsundersökningar och datanalysering. Hur ett företag är strukturerat och hur de jobbar för att komma åt denna kunskap undersöks dock inte i manualen. (OCED, 2018)
2.1.1 Faktorer för att lyckas innovera
All innovation startar med en idégenereringsprocess och denna process är därför av vikt när det kommer till innovationskapaciteten hos företag (Tufan, 2007). En god idégenereringsprocess i sin tur grundar sig i en bra kunskapsöverföring enligt Tufan (2007).
4
Vidare tar Tufan upp ett antal andra viktiga faktorer för innovation, såsom en god kommunikation via informationskanaler i organisationen. Skribenten framför också att korsfunktionell integrering samt gott samarbete i ett team är en viktig faktor när det kommer till innovationskapacitet. Specifikt för mjukvaruutvecklingsprocesser gäller att multidisciplinärt samarbete (Crowston, 1997, s 157-175) och effektiv kommunikation (Schrader, 1991, s 153-170) mellan olika avdelningar inom organisationen också är viktiga faktorer för att skapa innovation eftersom de underlättar informationsöverföring.
Det finns även studier som visar på att framgångsrik innovation beror på vissa nyckelpersoner, såsom champions (Sundström & Zika-Viktorsson, 2009) och gatekeepers (Tidd, Bessant &
Pavitt, 1997). Vidare så spelar ingenjörer en viktig roll när det kommer till framgångsrik innovation, då de som innovationsbärare har som syfte att idealisera nya idéer och tekniska lösningar som är essentiella för att den nya produkten eller innovationen ska realiseras (Sundström & Zika-Viktorsson, 2009).
2.2 Produktutvecklingsprocessen
Alla produktutvecklingsprojekt är unika, men med den gemensamma faktorn att man sätter upp och utför ett antal aktiviteter för att nå en slutdestination - den slutgiltiga produkten (LÉvÁrdy
& Browning, 2009). Hur den ideala vägen dit ska se ut är svår att förutspå, och det är först med facit i hand som man kan se hur man egentligen borde ha gjort det (ibid.). Det slutgiltiga resultatet av en produktutvecklingsprocess blir inte alltid som planerat - produkten kanske blir för dyr, den motsvarar inte kundens förväntningar eller den kanske inte hann ut på marknaden i tid. Enligt Ullman (1991) är orsaken till en misslyckad produkt till 85% av fallen på grund av en undermålig produktutvecklingsprocess. Följande teoriavsnitt kommer beröra de nyckelfaktorer som enligt forskningen genererar en lyckad produktutvecklingsprocess eller en framgångsrik produkt.
2.2.1 Nyckelfaktorer till lyckad produktutveckling generellt
I en studie av Cooper och Kleinschmidt (1996) har man tittat på vilka nyckelfaktorer som krävs för att skapa en framgångsrik produkt. Framgång har de definierat efter faktorer såsom kommersiell framgång hos produkten, hur lönsamma de var mot hur mycket man spenderat på dem, hur stor del produkten spelade i företagets totala inkomst och hur lönsam den var gentemot konkurrenter. Enligt studien är nyckelfaktorer för en framgångsrik produkt bland annat en högkvalitativ och strikt produktutvecklingsprocess, som lägger mycket vikt vid flexibilitet, tidig produktdefinition och snabba beslutsfattanden. Vidare visar sig korsfunktionella team vara en fördel för lyckad produktutgång, men utan att ha någon dramatisk effekt verkar teamets kvalitet vara av större vikt än att de är just korsfunktionella.
Slutligen visar det sig att resurser, i form av både människor och pengar, har en tydlig koppling till en produkts framgång.
5
2.2.2 Nyckelfaktorer till lyckad produktutveckling inom mjukvarubranschen
Nyckelfaktorer till produktframgång kan se likadana ut inom flera industrier, men detta är inte alltid en självklarhet (Voss, 1985). Voss hävdar nämligen att utveckling av mjukvara är en annan typ av process, som kräver mer intellektuellt tänkande och lärdom om hur man skapar informationssystem än i somliga andra industrier, och därför kan det finnas olika faktorer till framgång. I studien gjord av Voss mättes produktframgång inom mjukvaruindustrin enligt en
“framgångsrik installation” om den var korrekt fungerande ett år efter lansering, eller så ansågs den vara en “kommersiell framgång” om den hade sålts, utöver den initiala installationen, i minst ett års tid utan att ha dragits tillbaka. I studien kom man fram till ett antal nyckelfaktorer i produktutvecklingsprocessen av mjukvaror som genererar en framgångsrik produkt. Att identifiera användarnas behov är en stark faktor kopplat till innovation; en innovation har låg chans att bli framgångsrik om den inte möter användarbehoven. Vidare såg man att kommunikation utanför innovatörens bransch var en faktor för produktframgång, tillsammans med närvaron av en - som ovan nämnt - champion. En person som driver produktutvecklingsprocessen och pushar innovationen genom svåra faser - som har yttersta ansvar för att ta produkten i hamn helt enkelt. Vidare var faktorer såsom bra marknadsföring, planering och organisering i innovationsprocessen viktiga för produktframgång inom mjukvaruutveckling.
2.3 Organisationsstrukturer
I följande avsnitt presenteras teori kring organisationsstrukturer och dess påverkan på innovationsgraden.
2.3.1 Definition
När man talar om en organisation menar man att flera individer jobbar tillsammans mot samma mål. Organisationsstrukturen påverkar bland annat hur arbetet och beslutsprocessen fördelas samt hur mycket inflytande varje enskild individ har i organisationen. Organisationsstruktur är en viktig del i hur ett företag arbetar, olika organisationsstrukturer påverkar delar av en verksamhet både negativt och positivt. Det finns många olika strukturer som används av olika anledningar och alla företag jobbar inte efter en speciell struktur utan kan ha antingen en blandning av flera kända strukturer eller en helt egen version. En väldesignad organisationsstruktur leder till tillförlitlighet, stabilitet och flexibilitet, vilket alstrar ett bra utnyttjande av resurser och större möjlighet att nå utsatta mål. Av denna anledning testas ständigt nya strukturer och idéer för att försöka effektivisera och skapa en innovativ arbetsplats.
Ett företag kan applicera en viss typ av organisationsstruktur av olika avdelning, till exempel för att detta gynnar den del av företaget som de vill förbättra eller förändra. (Burton, MD et.al, 2019)
6
2.3.2 Hur organisera för innovation
Ett produktutvecklingsteam består av många deltagare och har därav ett behov av att organiseras, och kravet på struktur och kommunikation ökar med storleken på gruppen (Ullman, 2017). Organisationsstrukturer har länge visat sig spela en viktig roll när det gäller ett lyckat slutresultat hos mjukvaruutvecklingsprocesser. (Tufan, 2007)
Litteraturen visar att en organisation som är flexibel och har höga nivåer av frihet och risktagande främjar innovation, och tvärtom visar det sig att organisationer som är formaliserade, det vill säga där chefer styr över processer, regler och ansvarsområden, hämmar innovation (Sundström & Zika-Viktorsson, 2009). I samma studie har man sett att en tydlig ledarskapsroll i form av en champion, som driver arbetet och teamet framåt, är en viktig faktor för att innovera. Andra faktorer som skribenterna säger främjar innovation är ett effektivt lagsamarbete där man använder sig av korsfunktionella team, och lägger stor vikt vid intern och extern kommunikation. Det är också av vikt att teamen består av självständiga och kunniga individer.
Tekniska innovationer har kommit att öka konkurrensen mellan företag, vilket påverkar längden på produktutvecklingscykeln som därför blir mycket kortare (Segelod & Jordan, 2004). Studien hävdar att denna faktor gör att det blir viktigare för företag att fokusera på att utveckla sina grundkompetenser och att outsourca mindre centrala delar inom företaget. Man vill istället hämta in kompetenser utifrån, genom exempelvis konsulter, för att då korta ned produktutvecklingsprocessen. Studien pekar även på att det generellt är vanligare att använda konsulter hos mindre företag än hos större.
Vidare visar en del forskning att involvering av konsulter i produktutvecklingen har en positiv effekt på innovationen (Harty 1976). Detta bland annat för att konsulter i sin roll ofta är benägna att göra bra ifrån sig i hopp om att knyta band med och skapa nätverk hos företaget (Bessant & Rush, 1995). Bessant och Rush (1995) säger också i sin studie att konsulter gynnar innovation eftersom de besitter en expertis som de är väldigt egna med, och de kan sprida denna kunskap vidare till företaget. De kommer också med ny synvinkel utifrån och kan hjälpa till att styra och planera för hur man ska arbeta med innovation.
Förutom att organisera för innovation kan man också arbeta för innovation genom vad som kallas för det agila arbetssättet, detta berörs djupare i avsnitt 2.5.
2.4 Det agila arbetssättet
Innovation kan enligt Highsmith (2010) inte skapas i en fyrkantig och auktoritär miljö, utan kräver en anpassningsbar kultur baserat på självorganisering och självdisciplin, enligt det agila arbetssättet.
Agil kommer från engelskans agile som betyder vig eller rörlig. Det agila arbetssättet innebär ett iterativt arbetssätt där man regelbundet utvärderar och justerar produkten längs med produktskapandets gång.
7
Man arbetar målstyrt med visionen om en slutgiltig produkt som ska fylla en viss funktion, snarare än att den ska se ut eller fungera på ett bestämt sätt. (Wikipedia) Innovation kan skapas genom exempelvis experiment, och att vara experimentell och samtidigt snabb i takt med den rörliga marknaden riskerar att kompromissa med kvaliteten. I det agila arbetssättet däremot arbetar man för att vara snabb och rörlig och samtidigt hålla hög kvalitet på de produkter man skapar. Detta möjliggörs genom en grund i en bra experimentfas i kombination med löpande utvärderingar av produkten längs vägen. Detta kräver ett team som är självstyrt och disciplinerat, både som individer och som grupp. (Highsmith, 2010)
Det finns många olika ramverk för att arbeta enligt det agila arbetssättet. Detta arbete kommer att beröra två av dessa: Scrum och Lean UX .
2.4.1 Scrum
Scrum är namnet på ett agilt arbetssätt som används inom mjukvaruutveckling, där man anammar agila processer och tekniker för att på ett produktivt sätt leverera produkter av hög kvalitet. Det är enligt en undersökning gjord av VersionOne (2017) den vanligaste agila metoden för mjukvaruprojekt. I scum använder man sig av så kallade sprintar; en sprint är en kortare tidsperiod, ofta två veckor lång, där en viss arbetsuppgift eller produkt är i fokus. Det är en snabb och iterativ process där transparens och löpande återkoppling är viktigt.
Nyckelfaktorer med scrum-metoden är hålla en öppen kultur där man ska våga göra fel och där fokuset ligger i lärandet på vägen, snarare än att produktutvecklingsprocessen ska vara fläckfri.
(Lacey, 2012, s 13-14)
I scrum-metodiken ingår en roll som kallas Scrum master. En sådan person ska underlätta för och avlasta teamet under arbetets gång. Scrum mastern har också ansvar för planering av arbetet och använder sig av sprintar för att strukturera och schemalägga projektet. (Bass, 2014)
2.4.2 Lean UX
Lean User Experience, eller Lean UX, är ett annat arbetssätt som företag inom mjukvaruutveckling använder genom att implementera de agila metoderna och processerna i verksamheten. Lean UX är ett förhållandevis nytt arbetssätt och benämns av vissa som “Nästa generations användarcentrerade agila arbetssätt”. Lean UX arbetar efter ett motto som går ut på att testa produkten kontinuerligt mot användaren, trots att väldigt lite av produkten är byggd, detta är även känt som Minimal viable product (MVP). (Kikitamara, Noviyanti, 2018) På detta iterativa arbetssätt kan man upptäcka fel tidigt i processen och kunna rikta om produkten utefter användarnas behov och krav. Det är också en metod som främjar lärandet, då man ständigt testar nya hypoteser och prövar dem kontinuerligt, istället för att gissa sig fram till ett slutresultat. (Svennerberg, 2019)
8
3. Metod
I följande avsnitt presenteras tillvägagångssättet för arbetet med studien. De medverkande företagen samt respondenterna ges även en kort presentation tillsammans med en kvalitetsdiskussion som diskuterar validiteten av studien.
3.1 Förstudie
Inledningsvis genomfördes en litteraturundersökning för att ge en överblick över hur befintlig forskning ser på kopplingen mellan organisationsstruktur hos produktutveckling och innovation. Detta tillsammans med research om betydelsefulla och återkommande begrepp såsom agilt arbetssätt, Lean UX och Scrum lade en bra grund för projektet. För att hitta detta material användes databaser såsom Web of Science och Google Scholar som finns tillgängliga genom KTH bibliotek. De nyckelord som använts vid sökningar var bland annat Organizational Structure, Organizational Design, Innovation, Product Development samt Streaming.
3.2 Kvalitativ undersökning
Enligt Bryman och Bell (2017) används en kvalitativ intervjuundersökning för att undersöka teorier mot de intervjuades egna tolkningar och uppfattningar kring arbetets frågeställningar.
Detta projekt har därför valt att samla in data genom att intervjua ett antal anställda inom svenska streamingföretag för att undersöka deras syn på företagets organisationsstruktur och hur denna relaterar till innovation.
3.3 Insamling och analys av data
För att samla in data skapades en semistrukturerad intervjuguide, som återfinns som Bilaga 1.
Intervjuguiden låg som grund för de genomförda intervjuerna men eventuella följdfrågor och förtydliganden lades till beroende på respondenternas svar. Intervjuguiden strukturerades på ett semistrukturerat vis för att att ge respondenterna mer frihet och utrymme till att svara på det dom tyckte kändes relevant. Intervjun var uppdelad i 5 olika delar för att få en bra röd tråd och hålla samma tema under olika delar av intervjun.
Själva intervjuerna pågick i mellan 45-90 minuter och genomfördes på två olika svenska streamingföretag med respondenter i olika positioner och roller inom företagen. På grund av den rådande situationen med Covid-19 genomfördes intervjuerna via Skype. Arbetet vid intervjuerna delades upp så att en person höll intervjun medan den andra personen antecknade och ställde eventuella följdfrågor.
9
Intervjuerna transkriberades sedan utifrån genomförda ljudinspelningar. Transkriberingarna lästes igenom av författarna och utifrån detta upptäcktes tre centrala teman som kan ses i tabell 1. Dessa teman var återkommande under de utförda intervjuerna och ses därför som vitala aspekter för organisationsstrukturens påverkan på innovation.
Tabell 1: De identifierade temana som framkom ur transkriberingarna Identifierade teman
Övergripande organisationsstruktur
Organisationsstruktur på teamnivå
Produktutvecklingsprocesser
När dessa centrala teman identifierats så lästes transkriberingarna igenom gång på gång genom en iterativ process. Citat, nyckelord och intressanta åsikter och synpunkter som kopplade till temana markerades i transkriberingarna. Det som framför allt undersöktes var eventuella för- och nackdelar samt likheter och skillnader mellan de olika respondenternas svar. Detta användes därefter för att utforma arbetets empiriavsnitt.
Produktutvecklingsprocessen i sig var från början inte tänkt att vara en väsentlig del av arbetet.
Efter att intervjuerna utförts så fanns det dock ett tydligt mönster; intervjuerna tenderade att leda till diskussioner kring produktutvecklingsprocessen, som enligt respondenterna i många fall går hand i hand med organisationsstrukturen. På grund av detta så ansågs det att även produktutvecklingsprocessen och dess samverkan med organisationsstruktur och innovation kunde vara intressant att dyka djupare i.
3.4 Företag och respondenter
De företag som medverkat i studien kallar vi Företag A och Företag B och är två svenska medieföretag som erbjuder en streamingplattform för TV och film. Två företag valdes för att kunna jämföra likheter och olikheter mellan dem och se vilka fördelar eller nackdelar det kan finnas med de två sätten att jobba och organisera sitt produktutvecklingsteam. De två företagen som valts är relevanta för arbetet eftersom att de båda erbjuder och jobbar med en streamingplattform. Dessa streamingtjänster når ut till väldigt många användare och behöver i en väldigt konkurrensutsatt marknad bidra med innovationer och nytt innehåll för att kunna bibehålla sin relevans. På de två företagen har respondenter i olika roller intervjuats för att kunna se eventuella olika perspektiv som dessa roller har på strukturen på företaget.
10
3.4.1 Företag A
Företag A är en utav de största och äldsta aktörerna på den svenska marknaden och når med sin streamingtjänst Play ut till majoriteten av den svenska befolkningen. Företag A som helhet har ca 2000 anställda och ca 200 anställda som jobbar på avdelningen Interaktiv som tillsammans med Play är de som bidragit till denna studie. Företag A är ett public service-bolag vilket gör att de varken visar någon reklam eller tar någon månadsavgift för att utnyttja innehållet som finns tillgängligt på sin streamingtjänst.
3.4.2 Företag B
Företag B är ett svenskt medieföretag som erbjuder två olika typer av streamingtjänster, en AVOD- och en SVOD-tjänst. AVOD (Advertising-based video on demand) och SVOD (Subscribtion-based video on demand) är två streamingtjänster med olika målgrupper. En AVOD-tjänst är en tjänst där användaren betalar för sitt tittande med tid genom att det visas reklam under programmets gång. En SVOD-tjänst är en tjänst som bygger på abonnemang, det vill säga att användare betalar en månadsavgift för att få tillgång till innehållet. Företag B är ett yngre företag som har färre anställda än företag A.
3.4.3 Respondenter
På Företag A intervjuades en utvecklingschef och en produktägare. På Företag B intervjuades en affärsutvecklare. En sammanställning av de intervjuade ges i tabell 2 nedan.
Tabell 2: Företag och respondenter
Företag Respondent Roll på företaget Datum för intervju
Företag A Respondent 1 Utvecklingschef 2020-04-16
Företag A Respondent 2 Produktägare 2020-04-27
Företag B Respondent 3 Projektledare 2020-04-14
11
3.5 Kvalitetsdiskussion
Eftersom att studien endast innefattar två företag och båda är baserade i Sverige och riktar sig främst mot den svenska marknaden är resultatet begränsat. Resultat och diskussion är baserat på respondenternas svar och åsikter och kan därför inte ses som direkta svar på frågeställningarna utan används mer som jämförelse med existerande litteratur. De två företagen har båda relativt lång erfarenhet av streaming av TV och film och de intervjuade har jobbat inom branschen i flera år. För att öka kvaliteten och får ett bredare perspektiv var målet att minst två personer i två olika roller intervjuats på vardera företag, men på grund av den rådande situationen med Covid-19 kunde detta inte uppfyllas på Företag B. Respondenternas och företagens erfarenhet samt olika perspektiv skapar en stark tillförlitlighet och trovärdighet för att deras perspektiv och åsikter är relevanta för branschen som helhet. På grund av den unika situationen samhället befinner sig i för tillfället var det många intresserade respondenter som tyvärr inte kunde medverka, detta begränsar självklart studien men är inget som kunde varken förutses eller påverkas. Om ytterligare en intervju hos Företag B hade genomförts, med en person från produktavdelningen, hade analysen kunnat fördjupas och fler perspektiv hade vägts in.
12
4. Resultat
I följande avsnitt presenteras empirin som framkommit ur de utförda intervjuerna och är helt baserade på respondenternas svar under nämnda intervjuer. Avsnitten är uppdelade efter teman som är intressanta och nödvändiga för att förstå företagets organisationsstruktur och innovationsarbete.
4.1 Företag A
I detta avsnitt presenteras empirin från Företag A.
4.1.1 Övergripande organisationsstruktur
Företag A jobbar enligt Respondent 2 med en ganska traditionell organisationsstruktur.
Respondent 2 beskrev det som att företaget har en VD som jobbar tillsammans med två ledningsgrupper, en företagsledning och en medieledning. Det finns även en teknikdirektör som ser över det tekniska arbetet (kontrollrum, kameror etc.) utifrån ett strategiskt perspektiv och har samtidigt övergripande koll på de som jobbar mot webben på “Produktion och teknik”- avdelningen. Vidare är organisationen uppdelad i olika avdelningar som riktar in sig på olika delar av organisationen, bland annat Inköp, Programdivisionen, Nyhetsdivisionen och Interaktiv, där den sistnämnda är de som deltagit i studien och jobbar med den digitala och tekniska sidan av verksamheten. Under Interaktiv finns det produktchefer och avdelningschefer som jobbar mycket tillsammans men där avdelningscheferna är mer inriktade mot HR, det vill säga lite mer processinriktad och ser till hur avdelningen utvecklas. Produktcheferna har ett mer strategiskt perspektiv över produkten och ser över de delar som hör till. Under avdelningschefer och produktchefer består teamavdelningarna utav gruppchefer som i sin tur har utvecklarna under sig. Enligt Respondent 1 så kan man beskriva det som att verksamheten är uppdelad i olika stuprör; oavsett vilken avdelning man tillhör så kan man jobba mot samma användargrupp. Respondent 1 pratade även om att organisationsstruktur är ett stort dilemma för verksamheten, framför allt när det kommer till hur man ska dela upp organisationen och hur teamen ska spridas ut för att nå bäst resultat.
4.1.2 Organisationsstruktur på utvecklingsnivå
På teamnivå är organisationen uppdelade i fem stycken delar som Respondent 2 beskrev det.
Eftersom att denna studie riktar sig mot streamingtjänster så kommer fokus att ligga på den del som kallas Play, vilket är den streamingtjänst som företaget erbjuder. På Play jobbar man enligt Respondent 2 i fyra klientteam. Dessa består utav webben, TV-appar, mobilappar samt videospelaren. Alla dessa team jobbar mot samma tjänst men i olika avdelningar.
13
Tidigare jobbade man, enligt Respondent 2, separerat inom dessa områden vilket ledde till att man fick väldigt olika upplevelser om man gick in på tjänsten via webben eller mobilappen.
Nu har man strukturerat om på tidigare nämnt vis för att harmonisera och gå mot en gemensam bild för hela tjänsten oavsett hur den används.
De två respondenterna från Företag A pratade båda om att teamen är väldigt autonoma, de har mycket eget ansvar och bestämmer ofta helt själva hur något ska utvecklas och ansvarar då även för att produkten håller den standard som krävs. Tidigare har man organiserat teamen utifrån vad de jobbar med, till exempel programmering, men man har övergått till att organisera mot vad de jobbar mot, till exempel Barn. Respondent 1 beskrev organisationsstrukturen i produktutvecklingsteamen som att det brukar vara mellan 5-10 personer i teamen, beroende på komplexiteten hos produkten. Av dessa är det alltid en produktägare och en agil coach eller scrum master, resten av teamet kan organiseras olika beroende på vad som ska utvecklas men består oftast utav 2-3 utvecklare, en UX-designer, en grafisk designer och en testare.
Respondent 2 nämner även att teamen på Interaktiv i princip alltid håller ihop även efter att projekt har slutförts. Inom andra avdelningar på företaget kan det hända att projektgrupper löses upp efter ett slutfört projekt. Att ha dessa grundteam som de har på Interaktiv, skapar enligt respondenten en trygg och innovativ miljö eftersom man kommer närmare varandra och på så sätt blir mer öppna med varandra och vågar göra fel.
Respondent 2 har även jobbat i rollen som scrum master, denna roll är enligt respondenten inriktad på att se till att teamet mår bra och att samtidigt skydda och avlasta teamet. En scrum master fungerar även som en kommunikatör och hjälper nya personer att komma in i teamet.
4.1.3 Organisationsstrukturens påverkan på innovationsgrad
Gällande organisationsstrukturens påverkan på innovationsgraden tyckte Respondent 1 att den struktur som de applicerar idag gör det lättare att bygga starka kompetenser inom de olika disciplinerna. Detta eftersom att man är så pass korsfunktionella och autonoma, vilket gör att de finns många att bolla med. Detta höll även Respondent 2 med om. Men Respondent 1 tycker samtidigt att organisationsstrukturer i sig inte främjar innovationsgraden. Det kan främja den lokala innovationsgraden men för att få till ett innovationssamarbete mellan de olika delarna behöver man jobba korsorganisatoriskt.
Båda respondenterna pratade om att teamens korsfunktionella och autonoma natur bidrar till att fler kompetenser samlas inom varje team vilket leder till en kreativare process under olika iterativa idégenereringsprocesser. Att flera olika kompetenser kan vara med i ett tidigare stadium samtidigt som att teamet med dessa kompetenser är autonomt är enligt Respondent 2
“en bra motor för att få igång och främja innovation”.
Båda respondenter nämner även att det på företaget finns som två olika delar. De som jobbar mot webben försöker jobba agilt och vara väldigt snabba, innovativa och alltid röra sig framåt medans den mer traditionella delen av företaget jobbar mer efter filosofin att saker ska vara perfekta från början.
14
Där går utveckling långsammare och man vågar inte testa och experimentera lika mycket.
Respondent 2 nämner att det blir som två olika filosofier som möts, vilket ibland kan vara en utmaning, men att företaget på senare tid insett att “Play är framtiden”.
4.1.4 Produktutvecklingsprocess
Enligt både Respondent 1 och 2 jobbar man på Företag A med ett agilt arbetssätt, Lean-UX, där de jobbar med 2 veckors sprintar. Varje sprint inleds med en så kallad design studio för att spåna och komma på idéer. En design studio fungerar enligt Respondent 2 som så att man börjar med ett problem, till exempel “Hur ska barnen hitta till webbsidan?”. Sedan sitter alla i teamet, utvecklare som designers, och spånar på ideér och lösningar som man sedan presenterar för teamet. Därefter tar UX-ansvarig vidare förslagen och ser vad man kan jobba vidare med.
Under själva sprinten jobbar man mycket med experiment, vilket man tagit inspiration av från startups, och går sedan tillbaka för att undersöka vad man kan göra bättre till nästa gång.
Respondent 2 beskriver processen på följande sätt: Man börjar med att till exempel göra eller skissa en prototyp, som hela tiden testas mot användarna, för att se om det fungerar. När man sedan fått feedback går man tillbaka till Design studios för att spåna vidare och se om man kan programmera eller utveckla detta till något konkret och sedan går man tillbaka och testar det nya mot användarna igen. Detta gör enligt Respondent 2 att problem och eventuella fel upptäcks mycket tidigare i processen vilket i sin tur leder till effektivare processer.
Båda respondenterna nämnde även att teamen har en stark och viktig roll i processen och att de har stor frihet när det kommer till själva utvecklingen av produkten, vilket även medför ett stort ansvar. Respondent 1 nämner även att man jobbar med en målstyrning som säger ”De här vill vi uppnå” och hur teamen väljer att realisera detta är ofta upp till teamet själva. Man har tidigare haft problem med att chefer har haft en stark åsikt om vad som ska byggas och hur, men detta har man lyckats gå ifrån med denna målstyrning.
Respondent 2 talar även om något de på Företag A valt att kalla för “Hackfredagar” och
“Tekniksprintar”. Varje sprint avslutas med en “Hackfredag”, vilket är en dag då finns det tid för att göra vad man själv känner för. Man kan göra allt ifrån att läsa på om ny teknik eller lära sig ett nytt programmeringsspråk till att försöka utveckla något. Tekniksprintar är enligt Respondent 2 upplagda på ett liknande sätt men dessa är lite mer organiserade. De sker två gånger per år. Även här får man spåna fritt men då jobbar man mer utifrån frågan ”Finns det något som saknas på företaget och hur kan vi förbättra det?”. Oavsett avdelning eller position får man jobba på det man själv känner saknas på företaget och spåna fritt tillsammans med andra anställda.
Tekniksprintarna pågår i 2 veckor och på grund av tidsbristen nämnde Respondent 2 att det är svårt få fram en färdig produkt på denna korta tid och man hamnar oftare i något typ av prototypstadium. Men enligt Respondenten räcker detta oftast för att avgöra om projektet är värt att jobba vidare på eller inte. Respondenten nämner också att även om ett projekt inte mynnar ut i något tekniskt så är det ändå väldigt givande eftersom man fått nya kunskaper som man kan ta med sig till framtida projekt.
15
4.1.5 Produktutvecklingsprocessens påverkan på innovation
Båda respondenterna på Företag A pratade om att deras produktutvecklingsprocess ger mycket utrymme för innovation och egna ideér. Respondent 2 nämnde även att företaget har en väldigt öppen kultur och att det är okej att göra misstag, vilket tillsammans med en trygg miljö enligt Respondent 2 ger stort utrymme för utveckling och innovation. De tidigare nämnda Hackfredagarna och Tekniksprintarna ger enligt Respondent 2 stort utrymme för dels innovation men även personlig utveckling.
Respondent 2 nämner också att de kreativa processer som man använder sig utav gör att man som person blir mer kreativ. Att de testar och experimenterar mycket leder till lärande. Enligt respondenten har man en kultur och process som grundar sig i att “Det finns ingen dum idé”.
Även om en idé inte kan förverkligas så har man ofta lärt sig något nytt i processen. Detta leder enligt respondenten till att man alltid försöker vara nyskapande och använda sig utav den senaste tekniken. Det kan dock enligt respondenten även ha att göra med att man som ett public service-bolag inte är vinstdrivande och på så sätt vågar man ta mer risker både i processen och i själva utvecklandet. Man har inte så mycket att förlora på att testa en ny grej.
4.1.6 Upplevda för och nackdelar med organisationsstruktur och process
Respondenterna på Företag A nämnde båda att processen och kulturen tillsammans främjar innovation och man på företaget känner sig innovativa. Kulturen på företaget syftar mycket kring att det är okej att göra fel, och Respondent 1 nämner även att för att vara innovativ måste man våga testa “spaceade ideér”. Dessa kommer inte alltid fungera och då är det viktigt att man visar att det är okej för att främja den kulturen och på så sätt bli mer innovativ. Scrum Mastern jobbar enligt Respondent 2 mycket med teamets välmående och påpekar att det inte bara handlar om jobb utan även vikten av ett bra välmående som en viktig faktor för innovation.
Känner man trygghet i sitt team och vågar vara sig själv så vågar man enligt Respondent 2 framföra sin åsikt och sina synpunkter vilket leder till ett bättre samarbete. Vissa team på Företag A upplöses som sagt nästan aldrig men andra team upplöses efter att ett projekt är slutfört. Att vissa team upplöses såg Respondent 2 som en nackdel eftersom att det då tar tid att bygga upp denna trygghet och tillit igen när ett nytt team bildas.
Att det finns så många platser och tillfällen i processen att komma med egna ideér och framföra sina åsikter tycker Respondent 2 är en viktig faktor för att möjliggöra innovation. Det är kul att en sådan kultur - med Tekniksprintar och Hackfredagar bland annat- uppmuntras trots att arbetet under dessa kostar mycket pengar, då hela avdelningen jobbar med någonting som inte ingår i deras vanliga arbetsuppgifter. Det ger en annan typ av vinst för företaget tycker Respondent 2.
16
Den korsfunktionella och autonoma strukturen som teamen har på företaget nämnde båda respondenterna som en viktig faktor för att främja innovation. Att man samlat många kompetenser i ett och samma team och att teamen samtidigt är väldigt självgående bidrar till både en snabbare och kreativare process. Den autonoma strukturen leder också till att man får hitta på vad som helst, vilket också kommer med mycket ansvar. Det leder till en känsla av att det är “min produkt” vilket Respondent 2 ser som en fördel eftersom man då är mån om att vilja det bästa för produkten.
Respondent 2, som tidigare jobbade på en annan avdelning inom företaget, nämner också att det blir en nackdel att Play är en så pass stor avdelning. Det är många fler som kommer med åsikter och input vilket gör det svårt att ta hänsyn till alla, samtidigt som streamingtjänsten är en utav företagets viktigaste tjänster och att det ibland leder till att man blir rädd för att göra fel. Dessa tidigare nämnda experiment kan utföras över teamgränserna vilket lätt kan bli stökigt. Respondenten tycker att det är en god tanke att jobba med experiment men att det i dagsläget inte fungerar optimalt, vilket har märkts av ännu mer under den pågående krisen i och med att alla jobbar på distans.
Respondent 1 nämner att organisationsstruktur är ett utav företagets stora problem och något de brottats mycket med. Det är svårt att väga de olika för- och nackdelarna med olika strukturer mot varandra och avgöra vad som är bäst. Framför allt gällande de större avdelningarna på företaget. Om man sitter tillsammans så får man en större inspiration från kollegor inom samma arbetsområde, och om man sitter utspridda på företagets olika avdelningar så får man en närmare kontakt med andra på företaget. Man har idag, enligt Respondent 1, landat i att man sitter utspritt på olika avdelningar inom organisationen. Man strävar dock mot att sitta tillsammans på Play eftersom att man då får man mer förståelse för varandra och det blir lättare att samarbeta. Denna kultur med samarbete mellan företagets olika delar är något man strävar efter.
Respondent 1 sade även följande om organisationsstrukturer som koncept;
- “Jag tycker att organisationsstrukturer i sig är ett hinder. Det finns något djupt problematiskt i gruppsykologi som gör att så fort man ritar en ruta, och jag tillhör den rutan, så skapas det en gemenskap i rutan - vilket är bra. Men det skapar också en vi och dom-känsla mot andra rutor.”
Detta förstärkte Respondenten sedan i intervjun med
- “Jag tycker att det där inte är något lätt problem, det behövs organisationsgränser, men hur man än drar dom så skapar de alltid lika mycket problem som de skapar nytta. Så jag tror att vår stora utmaning är att oavsett hur man drar organisations gränserna så måste man få till det väldigt bra, inte bara samsyn eller samverkan, utan samarbete i vardagen mellan de olika organisations delarna.”
17
4.2 Företag B
I detta avsnitt presenteras empirin från Företag B.
4.2.1 Övergripande organisationsstruktur
Företag B erbjuder två streamingtjänster som drivs av två olika dotterbolag men ägs av samma bolag. På dessa dotterbolag har de, enligt Respondent 3, olika affärsmodeller då de har en SVOD-tjänst och en AVOD-tjänst. Kunderna betalar alltså antingen genom en månadsavgift eller genom sin tittartid för att få tillgång till tjänsterna. Företag B har, enligt Respondent 3, de senaste tio åren genomgått ett antal förändringar på ägarnivå vilket har lett till ett flertal förändringar i strukturen på företaget. Idag ser organisationsstrukturen ut på följande sätt enligt Respondent 3: företaget har en VD och i dennes ledningsgrupp sitter cheferna för de olika avdelningarna på företaget, dessa innefattar affär, produkt och teknik (PoT), innehåll, juridik, strategi, marknad och kommunikation (MoK), ekonomi och HR. Den operativa delen av företagets verksamhet sker främst på MoK-, innehålls-, affärs- och PoT-avdelningen medans juridik-, HR- och strategiavdelningen agerar som supportfunktioner för företaget.
Det har som sagt skett ett par förändringar i bolagsstyrningen, vilket tillsammans med andra faktorer har lett till omorganisationer vid olika tillfällen. Vid ett tidigare tillfälle valde man att gå från två olika affärsansvariga för de båda streamingtjänsterna till att en person är ansvarig för båda två. Detta gjorde man enligt Respondent 3 för att generera mer samarbete mellan de båda företagen och på så sätt kunna dela analyser och kunskaper mellan tjänsterna.
Nu har man nyligen valt att separera de två affärsmodellerna igen för att för att kunna ha mer fokus på de båda streamingtjänsterna som separata tjänster och på så sätt nå ut med dessa till fler kunder. När det fanns en gemensam ledningsgrupp för både SVOD- och AVOD-tjänsten så behövde dessa personer gemensamt både fokusera och brinna för båda tjänsterna för att skapa en bra tjänst. När man nu delat upp de menar Respondent 3 att de utsedda ledarna för de båda tjänsterna nu istället kan lägga hundra procent av sitt fokus på den tjänsten de jobbar med.
Det blir även lättare att på detta sätt få rätt kompetens på rätt platser inom de båda organisationerna.
Eftersom att Företag B har två streamingtjänster så uppstår det enligt respondenten en
”kannibaliserande effekt”; om man fokuserar mer på SVOD-tjänsten och kunderna drar sig till den tjänsten så förflyttas intäkterna från AVOD-tjänsten till SVOD-tjänsten och vice versa, vilket leder till en “naturlig friktion” som inte många företag har och där måste man göra en avvägning.
18
Utöver att företaget som helhet bedriver två helt olika streamingtjänster så anser respondenten att företaget har en ”ganska standard setup” om man jämför med andra företag i branschen. Det som skiljer sig mot vissa andra digitala företag är att Företag B har valt att lägga sin produktavdelning tillsammans med teknikavdelningen istället för att separera dessa till två olika avdelningar. Detta leder enligt respondenten till ett starkt samarbete där man mellan produkt och teknik jobbar mycket gemensamt.
4.2.2 Organisationsstruktur på utvecklingsnivå
På produkt- och teknikavdelningen så ser det i nuläget ut som så att man har en tillförordnad produktutvecklingschef som hela avdelningen rapporterar direkt till. När man är klara med den nya omorganisationen kommer det att finnas en dedikerad person som är ansvarig för produktutvecklingen. Vidare finns det en UX-ansvarig och två ansvariga för respektive streamingtjänst. Produkt- och teknikavdelningen har sett väldigt olik ut vid olika tillfällen men är enligt respondenten idag konsulttung. Man har fasta team på avdelningarna men arbetar flexibelt i projekten där olika personer deltar beroende på vad behovet är och vad man ska lösa.
Respondenten nämner även att det har skett löpande förändringar på denna avdelning vilket gör det svårt att definiera en struktur idag.
I och med den senaste förändringen på ägarnivå har man även valt att strukturera om på utvecklingssidan. Tidigare hade man en produktutvecklingsorganisation och där ingick data, integration, klient team och liknande. Framöver har man istället valt att dela upp detta i
”Capability development” och ”Digital development”. Den nya förändringen beror enligt respondenten bland annat på att teamet blir större och man får med den nya setupen två avdelningar som är mer renodlade. Där fokuserar avdelningarna på olika delar av deras
“teknikstack” och kommer sannolikt möjliggöra effektivare och snabbare förändringar av bolagets tekniska plattform på alla ledder, enligt respondenten.
Respondenten nämner att produktavdelningen inom teknik är, tillsammans med ledare, ansvariga för att leverera utifrån affärsmodellen för de olika avdelningarna SVOD, AVOD och TV.
4.2.3 Organisationsstrukturens påverkan på innovationsgrad
Enligt respondenten har den senaste förändringen, utifrån ett strategiskt perspektiv, skett för att man blir något större och det kommer finnas personer som blir mer dedikerade till den operativa delen och andra som har ett mer strategisk och framåtblickande perspektiv vilket förhoppningsvis leder till att företaget blir mer innovativt och ligger i framkant. Själva omorganiseringen i sig skedde inte i syfte till att bli mer innovativa, men respondenten framför ändå att det skulle kunna leda till en högre innovationsgrad.
Vidare har den senaste förändringen på ägarnivå lett till en “innovativ setup” och man hoppas att detta kan leda till att man gemensamt kan agera innovativt.
19
4.2.4 Produktutvecklingsprocess
Enligt Respondent 3 jobbar även Företag B med en agil utvecklingsprocess bestående utav ett antal epics och sprintar som varierar beroende på projekt. Enligt respondenten utgår varje projekt från en roadmap där de delar man vill ha med ingår och utifrån detta planerar man sprintar och epics. En roadmap innehåller enligt respondenten generellt 2 epics och hur många sprintar som ingår i en epic beror på projektet. Varje sprint innehåller ett antal moment och efter varje sprint går man tillbaka och tickar av det som slutförts och vad som behöver göras så man vet hur man ligger till inför nästa sprint. Det är de som lägger roadmap som bestämmer vad som ska vara med men där är en del dedikerad till affär och en till teknik. Utifrån önskemålen så får detta, enligt respondenten, i stort sett kodas och läggas in på så sätt som teamet anser mest passande. Respondenten nämner dock att det främst är de klientnära teamen som jobbar med denna process, när det kommer till det underliggande arbetet kan processen se annorlunda ut. Enligt respondenten är innehållet en viktigare del för företaget som nordisk aktör än det är att ha de senaste funktionerna på tjänsten. Den större delen av innehållet som företaget visar produceras av externa produktionsbolag i Sverige. Därtill köper man även in film och serier från studiobolag internationellt, samt producerar aktualitetsprogram själv.
Innehållsavdelningen är företagets största avdelning och de jobbar väldigt nära med dessa produktionsbolag som kommer och pitchar sina ideér för dem.
4.2.5 Produktutvecklingsprocessens påverkan på innovationsgrad
Utvecklingsteamen arbetar enligt Respondent 3 både med att underhålla tidigare kod samt utveckla nya saker. Båda delar anser respondenten är väldigt viktiga för att ha en fungerande och användarvänlig tjänst. Dels kan existerande underhåll vara innovativt i termer av hur man kodar, därtill kan även de nya saker man skapar ha en innovationshöjd. Enligt Respondent 3 är det i huvudsak de som lägger roadmap, vilket brukar vara produktägare tillsammans med affärs- och teknikavdelningarna, som bestämmer vad som kommer med i ett projekt.
Företaget anser enligt Respondent 3 att som nordisk aktör, på en förhållandevis liten marknad, är det viktigt att våga lägga fokus och mycket resurser på att skapa rätt innehåll med hög kvalitet, då det är därigenom de får sina tittare. Respondenten påpekar att folk använder deras tjänst för att de “har en ny serie och ett bra utbud av filmer (...) och inte för att man får någon ny liten funktion eller liknande”. Företaget är enligt Respondent 3 innovativt ledande på sin marknad vad gäller innehållet. Respondent 3 anser alltså att det viktigaste utifrån ett kundperspektiv är att man har en stabil, användarvänlig och säker tjänst och inte att man använder sig utav den senaste tekniken eller innoverar väldigt mycket vad gäller tekniska funktioner. Men samtidigt så är produkt och teknik i grunden en viktig del av produktutvecklingsprocessen, eftersom det är genom själva tjänsten som företaget når ut till sina kunder. Vidare säger respondenten att det faktum att produktionsbolagen aktivt kommer och pitchar leder till en väldigt innovativ och autonom process men respondenten är osäker på om det leder till att man på innehållssidan blir mer innovativa som helhet.
20
4.2.6 Upplevda för och nackdelar med organisationsstruktur och process
Enligt Respondent 3 leder den nya strukturen, att man delat upp arbetet med de två tjänsterna mer, till att man kan lägga mer fokus på de som separata tjänster och på så sätt göra de bättre.
Den autonoma strukturen och processen hos företaget ger enligt respondenten goda möjligheter att utveckla efter identifierade behov.
Enligt respondenten så har SVOD-tjänsten mycket större möjligheter till integration med de nya ägarna än vad AVOD-tjänsten har. Att denna integration är så pass viktig för företaget är en av anledningarna till att man valt att separera de olika tjänsterna.
Utöver detta ser respondenten inte att det finns några specifika för och nackdelar med att separera de två tjänsterna förutom att det kommer bli lite mer administrativt arbete för framförallt ekonomiavdelningen.
21
5. Analys och diskussion
I följande avsnitt presenteras en analys samt diskussion av empirin och teorin tillsammans med författarnas egna tankar utifrån arbetets frågeställningar.
5.1 Organisationsstruktur
I följande avsnitt diskuteras och analyseras de båda företagens organisationsstrukturer både på företaget i stort samt hos produktutvecklingsavdelningarna. Likheter och skillnader, samt organisationsstrukturens påverkan på innovationsgraden diskuteras.
5.1.1 Likheter och skillnader på övergripande organisationsstruktur
Företag A är ett väsentligt större företag än Företag B. Organisationsstrukturen hos Företag A beskriver Respondent 2 som “en ganska traditionell organisationsstruktur” och Företag B med Respondent 3 beskriver det som “en ganska standard set-up”. Detta kan tolkas som att de båda företagen själva tycker att de har en klassisk organisationsstruktur för sin bransch. Enligt deras uppfattning är det att ha en struktur som vi skulle vilja kalla hierarkisk, där det är någon form av ledning högst upp, som sedan följs av underchefer och avdelningar om vartannat. I Företag A har man fler nivåer av chefer än på Företag B, vilket inte är förvånande med tanke på skillnaden i storlek hos de båda företagen. Kravet på struktur ökar nämligen med storleken på gruppen (Ullman, 2017). Båda företagen har också väldigt tydligt uttalade strukturer, vilket är en faktor för ett lyckat slutresultat hos mjukvaruutveckling. (Tufan, 2007) Inget av företagen pratade om organisationsstrukturen på bolagsnivå som en viktig faktor för innovation, utan det uppfattades mer som en naturlig del som bara flöt på - och ingen av respondenterna gjorde några utlåtanden kring att man lagt mycket vikt vid denna faktor för att öka innovationsgraden.
Respondent 1 talade snarare om att organisationsstrukturer i sig är en begränsande faktor för innovationsgraden. Den organisationsstruktur som båda företagen har kan antas vara en klassisk organisationsstruktur för denna bransch och skulle därför kunna föreslå att det är en bra setup att använda sig av inom denna bransch.
Företag B har, enligt Respondent 3, de senaste tio åren genomgått ett antal förändringar på ägarnivå vilket har lett till ett flertal förändringar i strukturen på företaget. Den största förändringen ligger i att man lät en person vara ansvarig för de båda streamingtjänsterna, istället för de haft varsin ansvarig som tidigare. Detta gjorde att man, enligt Respondent 3, kunde generera mer samarbete mellan de två streamingavdelningarna och dela kunskaper och information lättare. Idag är streamingtjänsterna separerade igen efter den senaste bolagsförändringen. Man tror att uppdelningen ska generera i att man fokuserar mer på två separata tjänster, och på så sätt nå ut till fler kunder. Respondent 3 belyser dock svårigheten i att finna en balans mellan de två, då båda är viktiga för företagets inkomst bland annat. Sett till litteraturen finns det stöd för att omorganisering, eller OI, ska gynna innovationsarbetet (Soomro et.al. 2020). För att detta ska fungera som tänkt behöver dock organisationsstrukturen ändras på ett sätt som gynnar innovation.
22
Enligt Respondent 3 skedde omorganiseringen på företaget inte i syfte att bli mer innovativa, utan av strategiska skäl eftersom att företaget växte. Man skulle därför kunna tolka det som att de innovativt främjande faktorerna för OI inte tagits till hänsyn vid omorganiseringen eftersom att man inte medvetet applicerat dem, och därför är det svårt att avgöra om innovationsgraden påverkats eller inte. Eftersom att endast en respondent från Företag B medverkat så är det dock för osäkert att säga om man, genom sin senaste omorganisering, ökat innovationsgraden eller inte.
Om man ser till samma fråga hos företag A så har organisationsstrukturen där inte förändrats väsentligt under de senaste åren förutom att de har växt, enligt Respondent 1 som har jobbat där i 12 år. Det är intressant att företagen har gjort på olika sätt när det kommer till frågan om OI. Det kanske anses vara viktigare och lättare att genomföra i ett företag som är mindre, medan det på företag A blir svårare att göra dramatiska förändringar när det många fler anställda.
5.1.2 Likheter och skillnader i organisationsstruktur på teamnivå
Gällande organisationsstrukturen på teamnivå är de båda företagen ganska likartade. I Företag A har man vid utvecklingen av streamingtjänsten team bestående av 5-10 personer med olika kompetenser, alltså typiskt korsfunktionella team. Teamen är konstanta, och löses inte upp efter ett projekts avslut, vilket enligt Respondent 2 skapar en trygg och öppen miljö, där man vågar göra fel. Vidare så är teamen autonoma och bestämmer själva över hur de ska organisera sig och hur de ska jobba mot sina mål. Hos Företag B har man också fasta team, men styrker även att det finns en flexibilitet i projekten, där olika personer deltar beroende på vad behovet är och vilket problem man ska lösa. Vidare jobbar man enligt Respondent 3 “konsulttungt” hos Företag B i sitt produktutvecklingsteam, där konsulterna stannar under en längre tid på företaget. Företag A har även konsulter på sin produktavdelning, men det beskrivs ändå av Respondent 2 som att det är övervägande fasta team och de konsulter som tas in även här ofta stannar länge. Konsulter är något som är vanligt, speciellt inom innovationstörstande branscher (Segelod & Jordan, 2004) vilket därför föreslår att det är en klassisk typ av uppsättning i produktutvecklingsavdelningar inom denna bransch. Det är något som gör att man kan fokusera på att stärka sina grundkompetenser på företaget och istället ta in expertishjälp utifrån när det behövs.
Båda företagen använder alltså konsulter i sitt produktutvecklingsteam, men Företag B framför ändå att de jobbar “konsulttungt”, vilket inte framgår av empirin från företag A. Det kanske beror på att Företag B är ett mindre företag än Företag A. Segelod och Jordan (2004) påstår i sin studie att det är vanligare med konsulter hos mindre företag. Det är dock värt att påpekar att det finns en brist i studien gällande detta, då Respondent 3 från Företag B endast hade övergripande koll på hur produktutvecklingsavdelningen såg ut, och för att gå djupare i analysen hade det behövts bidrag från ytterligare en respondent på Företag B.
