EXAMENSARBETE
Projektadministration som målstyrning
En fallstudie hos Trafikverket
Måns Borgström Mike Thorén
2015
Civilekonomexamen Civilekonom
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle
Projektadministration som målstyrning
En fallstudie hos Trafikverket
Måns Borgström Mike Thorén
Examensarbete D-nivå Civilekonomprogrammet
Luleå tekniska universitet
Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle Avdelningen för industriell ekonomi
Sammanfattning
Projektadministration är ett administrativt styrmått som används i projektverksamhet. Detta genom att utfästa en procentuell målsättning på hur stor del av de totala projektkostnaderna som får utgöras av interna administrationskostnader. I detta examensarbete undersöks vad som saknas för att göra projektadministration till ett mer funktionellt styrmått samt under vilka förutsättningar det är lämpligt att använda. Projektadministration analyserades med hjälp av SMART ramverket. Ramverket beskriver fem kriterier som ett välutformat mål skall uppfylla och i detta examensarbete undersöks hur väl projektadministration uppfyller dessa.
Examensarbetet har en deduktiv ansats och genomfördes i form av en fallstudie. Fallstudien genomfördes på Trafikverket, som är en typisk projektorganisation som tillämpar styrmåttet projektadministration i samtliga projekt. Semi-strukturerade kvalitativa intervjuer genomfördes med femton personer med olika befattningar på företaget. Respondenterna fick svara på frågor, utformade efter SMART ramverket. Examensarbetes resultat visar att det finns åtgärder som skulle förbättra användningen av måttet. En av dessa åtgärder är att projektadministrationsmålet skall vara anpassat för de olika faserna i ett projekt. Måttet bör också innefatta en undre gräns vid vilken orsaken till en ovanligt låg projektadministration kontrolleras. Resultatet visade även att en dialog med de som påverkas av styrmåttet bör föras för att skapa högre grad av acceptans. Slutligen fann vi att projektadministration är bäst lämpat i en projektorganisation med en genomsnittlig projektlivslängd på ett år eller mindre.
Nyckelord: Projektadministration, Målstyrning, SMART, Administrativt styrmått, Implementering.
Abstract
Project administration is an administrative management control system used in project work.
Project administration is a percentage-based goal on internal administration costs that is proportional to total cost. This thesis examines what would make project administration a more functional management control system and under what condition it is most useful.
Based on theory we deduced a specific framework (i.e., SMART) to analyze project administration in an empirical context. The framework describes five criteria that a well- designed goal should fulfill. This thesis evaluates how well project administration fulfills these criteria. Our deductive approach was carried out in a case study at Trafikverket.
Trafikverket is a typical project organization which implements project administration in all their projects. Semi structured qualitative interviews were performed with 15 employees from different positions within the company. The respondents answered questions, which were designed by using the SMART framework as a reference. The thesis shows that there are room for improvement concerning project administration as a management control system.
Firstly, the management control system should be adapted for each individual phase of the project. It should also include a lower limit, at which the reason for a unusually low project administration should be investigated. The results also showed that a dialog with those affected by project administration as a management control system should be held in order to achieve acceptance. Furthermore the study shows that project administration is most suitable in a project organization with an average project life span of one year or less.
Keywords: Project administration, Management by objectives, SMART, Administrative management control system, Implementation.
Innehållsförteckning
1 INLEDNING ... 1
1.1SYFTE ... 2
1.2DISPOSITION ... 2
2 TEORETISK REFERENSRAM ... 3
2.1PROJEKTADMINISTRATION ... 3
2.2MÅLSTYRNING ... 4
2.2.1 Målstyrningsprocessen ... 5
2.3IMPLEMENTERING AV STYRMÅTT ... 5
2.4SMART ... 6
2.4.1 Specifikt: ... 6
2.4.2 Mätbart: ... 6
2.4.3 Accepterat: ... 7
2.4.4 Realistiskt: ... 7
2.4.5 Tidsbestämt: ... 8
2.5SMARTA ADMINISTRATIVA PROJEKTMÅL ... 9
3 METOD ... 10
3.1UNDERSÖKNINGSANSATS OCH METODSYNSÄTT ... 10
3.2LITTERATURSÖKNING ... 10
3.3URVAL ... 10
3.4DATAINSAMLING ... 12
3.4.1 Utveckling av intervjuguide ... 13
3.5ANALYSMETOD ... 13
3.6METODPROBLEM ... 14
3.6.1 Reliabilitet ... 14
3.6.2 Validitet ... 14
3.6.3 Intervjufällor ... 14
3.6.4 Vetenskapligt bidrag ... 15
4. EMPIRI ... 16
4.1EMPIRI KRITERIUM 1:SPECIFIKT ... 16
4.2EMPIRI KRITERIUM 2:MÄTBART ... 17
4.3EMPIRI KRITERIUM 3:ACCEPTERAT ... 18
4.4EMPIRI KRITERIUM 4:REALISTISKT ... 19
4.5EMPIRI KRITERIUM 5:TIDSBESTÄMT ... 20
4.6SAMMANFATTNING AV CITAT ... 21
5 ANALYS ... 23
5.1ANALYS KRITERIUM 1:SPECIFIKT ... 23
5.2ANALYS KRITERIUM 2:MÄTBART ... 23
5.3ANALYS KRITERIUM 3:ACCEPTERAT ... 24
5.4ANALYS KRITERIUM 4:REALISTISKT ... 25
5.5ANALYS KRITERIUM 5:TIDSBESTÄMT ... 27
6 SLUTSATS ... 28
6.1FUNKTIONELLT STYRMÅTT ... 28
6.2RESULTAT ... 28
6.3FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING ... 29
REFERENSER ... 30
BILAGOR ... 33
BILAGA 1:INTERVJUGUIDE ... 33
BILAGA 2:INTERVJU SVAR ... 35 Figurförteckning
FIGUR 1: DISPOSITION 2
FIGUR 2: MÅLSTYRNINGSPROCESSEN 5
FIGUR 3: MÄTBART 7
FIGUR 4: MOTIVERING VID REALISTISKA MÅL 8
FIGUR 5: ORGANISATIONS SCHEMA 11
FIGUR 6: RESPONDENTER 12
FIGUR 7: EMPIRI 22
FIGUR 8: MOTIVATION 26
1 Inledning
Under 90-talet började kunderna ställa högre krav på sina leverantörer. För att tillgodose dessa behov började flera verksamheter decentraliseras. Anledningen till detta var att verksamheterna ville öka effektiviteten. Det bästa sättet att öka effektiviteten var att ta tillvara på de anställdas kompetens. Till en början försökte företag detaljstyra sina anställda men förstod snabbt att detta inte ledde till en ökad effektivitet, utan istället till mer administrativt arbete och en missnöjd personal. Företagare förstod då att effektivitet lättast kunde uppnås genom att ge personalen mer ansvar och rätten att ta beslut. Det skulle leda till att besluten kunde tas snabbare och med ett bättre resultat. Detta på grund av att de anställda hade mer kunskap om sitt ansvarsområde än vad de högt uppsatta cheferna, som tidigare tagit besluten, hade. Cheferna bestämde sig då för att sätta upp mål som de anställda skulle sträva mot att uppnå. Detta för att försäkra sig om att verksamheten gick i önskad riktning trots den nya ansvarsfördelningen. Det var på detta sett som målstyrningen startade. (Svensson, 1993) Målstyrning används frekvent inom projektverksamhet (De Wit, 1988). Arbetsuppgifter som är unika och inte repeteras på daglig basis benämns ofta som projekt. Eftersom de är unika krävs det förarbete och planering för att identifiera vad som skall göras och hur det skall utföras för att uppnå önskat resultat. Projekt är därför i de flesta fall tidskrävande och komplicerade att genomföra i jämförelse med ett företags dagliga arbetsuppgifter. (Andersen, Grude och Haug, 1989) Det är därför vanligt att företag tar fram projektmål, där syftet är att styra projektarbetet i rätt riktning. Att målstyra projekt har flertalet fördelar, förutom att ge vägledning för projektets utförande leder gemensamma mål till en minskad konfliktrisk och ökad motivation för projektdeltagarna. Dessa positiva effekter kan dock bara uppnås om lämpliga projektmål används. Kriterierna för ett bra projektmål är följande: Synliga, mätbara, accepterade, realistiska och tidsatta. Om ett mål uppfyller dessa fem kriterier klassas det generellt som ett bra projektmål. (Eklund, 2009)
Det är möjligt att utvärdera och utforma projekt utifrån tre parametrar. Parametrarna är tid, kvalitet och kostnad. Oftast finns det en lägsta nivå för varje parameter som projektledaren måste uppnå detta oavsett vilken av dem som prioriteras högst. Det är viktigt i starten av varje projekt att undersöka vilken parameter som är viktigast och vilka lägsta nivåerna är för varje individuellt projekt. Projektledningen använder sig sedan av denna information för att utforma projektarbetet. (Macheridis, 2005)
Projektledarens arbetsuppgifter är omfattande, han skall uppfylla ledningens önskemål samtidigt som beställarens krav på tjänsten, alternativt produkten, skall uppfyllas. Utöver detta skall han styra och leda projektet samt dess medarbetare. (Gaddis, 1959) Kontakten med ledningen och beställaren sker ofta genom rapporter, både skriftliga och muntliga.
Rapporterna gör att båda parter kan hålla sig uppdaterade under projektets gång. Det är därför viktigt att projektledaren inte undanhåller information i dessa rapporter, exempelvis vid förseningar, då små problem snabbt kan få stora konsekvenser om dessa inte tas om hand i tid.
(Eklund, 2009)
Ledningens roll i projektverksamheten är att se till att det finns väldefinierade styrsätt och strategier för projekten (Cleland och Irelnad, 2002). Dessa skall fungera som riktlinjer för projektledaren samt ge ledningen möjlighet att utvärdera projekten (Kerzner, 2013). Den främsta orsaken till att ett projekt misslyckas är att de uppsatta målen varit otydliga samt att projektgruppen inte aktivt strävat mot att uppnå de uppsatta målen (Cleland och Irelnad, 2002).
Inom alla projekt finns olika kostnadsdrivare. Inom byggnadsprojekt kallas en av dessa kostnadsdrivare byggherrekostnader. Byggherrekostnader består av flera beståndsdelar, en av dessa är projektadministration. Denna del består av projektets interna kostnader såsom projektering och byggnadsadministration (Förordning 1991:1931). Det finns företag som valt att målstyra med hjälp av ett projektadministrationsmått. Detta genom att bestämma en procentsats av projektets totalkostnad som företagets interna kostnader inte skall överstiga.
Detta leder till att de anställda skapar ökad medvetenhet om företagets interna kostnader och förhoppningsvis aktivt försöker hålla dessa nere. (Merchant och Van der Stede, 2007)
Styrmått är verktyg vars syfte är att se till att en organisations resurser används effektivt för att uppfylla dess mål (Langfield-Smith, 1997). Projektadministration är ett administrativt styrmått, som har stark koppling till de administrativa processerna. Administrativa processer och system används för att utforma verksamhetens, alternativt projektets, arbetssätt. Detta innebär att de påverkar företagets strategi samt framtida framgång. (Rumelt et al. 1991) Att använda projektadministration som styrmått kan alltså i sig påverka företagets framtida arbetssätt och strategi. I dagsläget finns dock begränsad information och forskning kring denna typ av målstyrning, det är därför svårt att bedöma dess effektivitet och situationella användbarhet. Vi anser att det adekvata tillvägagångssättet för att undersöka detta är att göra en fallstudie på ett företag som tillämpar projektadministration i sin dagliga verksamhet.
Trafikverket är ett företag som tillämpar detta styrmått i samtliga projekt och därför har vi valt att i detta examensarbete undersöka Trafikverkets projektmålstyrning. Baserat på ovanstående resonemang har vi kommit fram till följande frågeställning; vad saknas för att göra projektadministration till ett mer funktionellt styrmått och under vilka förutsättningar är projektadministration ett lämpligt styrmått?
1.1 Syfte
Syftet med detta examensarbete är att få en ökad kunskap om projektadministration som målstyrning och dess användbarhet. Detta genom att inledningsvis studera målstyrning i teorin. Därefter skall en kvalitativ undersökning genomföras på ett företag som tillämpar styrmåttet i sin dagliga verksamhet. Det empiriska data kommer sedan analyseras med hjälp av SMART ramverket för att finna svar till examensarbetets frågeställning.
1.2 Disposition
Figur 1: Disposition
Kapitel 1: Inledning: Problemformulering samt syfte.
Kapitel 2: Teoretisk referensram: Teorier och modeller rörande SMART ramverket samt målstyrning.
Kapitel 3: Metod: Beskrivande av studiens utförande, redogörelse av metodproblem samt vetenskapliga synsätt.
Kapitel 4: Empiri: Presentation av insamlad empirin i form av kvalitativa intervjuer på Trafikverket.
Kapitel 5: Analys av de kvalitativa intervjuerna som utförts på Trafikverket.
Kapitel 6: Slutsats: Besvarande av studiens syfte samt dess forskningsfrågor.
Inledning Teoretisk
referensram Metod Empiri Analys Slutsats
2 Teoretisk referensram
I detta kapitel kommer ämnet målstyrning att behandlas. Litteratur och artiklar ligger som grund för innehållet i kapitlet. Inledningsvis förklaras begreppet projektadministration. Sedan behandlas ämnet målstyrning i ett brett fokus för att sedan i slutet av kapitlet bli mer specifikt, detta för att skapa en god helhetssyn.
2.1 Projektadministration
Projektadministration är ett administrativt styrmått som används i projektverksamhet.
Styrmåttet är en form av målstyrning där de interna administrationskostnaderna i ett projekt mäts. Projektadministration kan delas upp i två delar, projekt och administration.
Ett projekt är ett arbetssätt som används för att uppnå ett förutbestämt mål (Macherdis, 2005).
Projekt karaktäriseras också av att vara unika och temporära. De har en förutbestämd livslängd och en specificerad start- och slutpunkt (Gardiner, 2005). Ett åtagande som är unikt och inte tillhör företagets vardagliga arbete benämns ofta som projekt. Det kan vara både interna och externa åtaganden. Interna projekt används för att förbättra en organisations processer. Detta kan vara allt ifrån att öka produktiviteten till att lägga grunden för reformering av verksamheten. Externa projekt utförs på begäran av företagets intressenter och påverkar inte direkt företagets interna verksamhet. (Cleland och Irelnad, 2002)
Administration är i sig ett brett begrepp och definieras som ”förvaltning, skötsel eller ledning av en verksamhet” (Nationalencyklopedin, 2015). Appleby (1976) menar att administration är utformandet av en organisations riktning och framtida mål. Albertsson (1993) förklarar administration som en eller flera aktiviteter vilkets syfte är att leda företaget mot dess uppsatta mål. Begreppet kan därför ses som ett samlingsord för planering, organisation, ledning, samordning och kontroll. (Albertsson, 1993) Administration syftar således till att underlätta planering och skapa en kontinuerligt effektiv organisation (Fayol, 1949).
Genom att föra samman de båda begreppen projekt och administration kan vi förstå begreppet projektadministration. Det kan alltså definieras som ledningen och planeringen av ett unikt och temporärt åtagande. Detta genom att utfästa en målsättning på de interna administrationskostnaderna som uppstår i projektet. De interna administrationskostnaderna är en del av byggherrekostnaden. Enligt förordning 1991:1931 10§ definieras byggherrekostnad som ett sammanställning av projekterings kostnader, bygglov, byggadministration, pantbrev, mervärdesskatt och låneräntor under byggnadstiden. Utav dessa består projektadministrationen av projekteringskostnaderna och byggadministrationen, vilka tillsammans utgör de interna administrationskostnaderna. (Förordning 1991:1931) Dessa kostnader är framförallt kostnader för planering och ledning, där även interna konsultkostnader ingår. Styrmåttet tillämpas genom att utfästa ett procentuellt mål på de interna administrationskostnaderna i förhållande till de totala projektkostnaderna, som inte skall överstigas. Exempelvis kan målsättningen vara att de interna administrationskostnaderna inte skall överstiga 10 % av de totala kostnaderna i ett projekt. Syftet med detta styrmått är att försöka begränsa de interna kostnaderna som uppstår i ett externt projekt. (Trafikverket, 2015) Genom att utfästa ett mål på projektadministrationen skapas en medvetenhet om de interna kostnaderna hos de anställda. Om detta utförs på ett korrekt sätt skall de anställda också aktivt sträva mot att hålla nere kostnaderna för att uppnå målet. (Merchant och Van der Stede, 2007) Administrativa styrmått, som projektadministration, påverkar ofta hur företag utformar sin strategi och hur de arbetar inom verksamheten. Att utfästa projektadministration som mål inom projekt leder till en kostnadseffektiv strategi. (Rumelt et al. 1991)
2. 2 Målstyrning
Ett mål kan ses som en funktion att sträva efter eller någonting som bör uppfyllas för att verksamheten skall fortsätta utvecklas. När ett mål uppfylls så är det inte längre ett aktivt mål, det för då inte längre verksamheten framåt. Styrning är ett begrepp som betyder påverka, alternativt förändra. Styrning används för att kontrollera aktiviteter och därmed leda företaget i önskvärd riktning. Inom styrningen ingår även målutformningsprocessen. (Danielsson, 1983). Målstyrning innebär att ett företag eller enhet utformar eller tilldelas ett mål som skall uppnås (Bruzelius och Skärvad, 2011).
Inom målstyrning finns det i regel två olika typer av mål, finansiella och icke-finansiella.
Finansiella mål är direkt kopplade till företagets ekonomiska verksamhet. Mål som ”ökad lönsamhet” och ”Vinstmaximering” klassas som finansiella mål. De icke finansiella målen påverkar styrningen av företaget och även om de inte är utformade efter företagets ekonomiska verksamhet så påverkar dessa mål indirekt det ekonomiska resultatet. Det är därför önskvärt att finna en balans mellan de icke-finansiella och finansiella målen för att uppnå en bra styrning inom företaget. (Bruzelius och Skärvad, 2011)
Svensson (1993) kategoriserar målstyrningsmål i tre kategorier. Den första kategorin är inriktningsmål, dessa mål fungerar som en vision eller riktning som ledningen vill att organisationen skall sträva mot. Den andra kategorin är effektmål, dessa mål utgår från de tidigare inriktningsmålen och gör dessa mer verkliga och gripbara. Den sista kategorin är produktionsmål. Produktionsmål anger ett visst antal tjänster eller enheter som skall produceras inom en utsatt tid. Det är inte ovanligt att företag använder sig av flera av dessa måltyper då alla har sina individuella fördelar. (Svensson, 1993)
Munns och Bjeirmi (1996) belyser det faktum att företag som inte tillämpar någon form av styrmedel på sina projekt löper en högre risk för att projekt misslyckas. De menar att företag bör ha en utarbetad strategi och styrmetod för att undvika misslyckanden i projekt. (Munns och Bjeirmi, 1996) Förutom en utarbetad strategi och styrmetod för projektverksamhet bör det även finnas verktyg för att ta vara på den kunskap och erfarenhet som skapats under projektets gång. Detta görs vanligast genom att skriva utvärderingar efter projektet är avslutat. Det finns även andra tillvägagångssätt så som benchmarking, där projektets utförande jämförs med andra projekt inom företaget eller med andra företags projekt. (Bendell et al. 1993) För att sedan sprida kunskapen inom organisationen bör personalen frekvent förflyttas mellan olika projektgrupper, på detta vis skapas det en naturlig kunskapsspridning mellan individerna när de tar lärdom av varandra (Rodney et al. 2000).
Målstyrning är i större utsträckning framgångsrikt om ledningen är involverad i målutformning och implementering av mål. En dialog bör därför föras med ledningen under projektets planeringsstadie (Hunter och Rodgers 1990).
Bruzelius och Skärvad (2011) menar att målstyrning kräver att organisationens ledning vet vilket eller vilka mål som skall uppnås, detta är dock inte alltid fallet. De presenterar tre villkor som skall vara uppfyllda för att målstyrning skall vara tillämpbart, dessa är:
• I organisationen skall det finnas kunskap om vilka mål som skall uppnås.
• Anställda skall kunna påverka resultatet av det som målstyrs.
• Det skall vara möjligt att mäta måluppfyllelse.
2.2.1 Målstyrningsprocessen
Målstyrningsprocessen ses som en konstant och cyklisk process som följer ett logiskt mönster, detta mönster illustreras nedan. (Glendinning, 1973)
Figur 2: Målstyrningsprocessen
1. Strategisk plan och verksamhetsmål: Ledningen formulerar en strategisk plan genom att sätta upp mål inom företagets viktiga verksamhetsområden.
2. Tillvägagångssätt: Förklarar tillvägagångssättet samt vilka resurser som krävs för att uppfylla målen.
3. Enhetsmål: Enhetens mål förklaras och enhetschefernas önskemål tas i beaktning.
4. Chefernas roll: Cheferna identifierar målens förbättringsmöjligheter och implementerar sedan dessa i verksamheten.
5. Återkoppling och kontroll: Efter implementeringen genomförs systematiska utvärderingar för att undersöka hur målen fungerar.
6. Uppdatering: Vid behov uppdateras målen för att förbättra dess prestation.
2.3 Implementering av styrmått
Inom målstyrning finns två tillvägagångssätt för att implementera mått och dessa är Top down och Bottom up. Top down innebär att de högt uppsatta cheferna i organisationen utformar styrmått och sedan implementerar dessa i organisationen. Detta sätt att implementera mått är bra för att få de anställda att arbeta åt samma håll. De nackdelar som finns med att implementera styrmått enligt Top down är att de som påverkas mest av styrningen inte är delaktiga i utformandet av styrmåtten, vilket ibland kan leda till att fel saker mäts. (Anthony och Govindarajan, 2007)
Bottom up är motsatsen till Top down, styrningen tas då fram i samarbete med de som kommer i direkt kontakt med styrningen. Det kan exempelvis vara de anställda som faktiskt producerar det företaget sedan säljer till kunderna. Fördelarna med Bottom up är att styrningens syfte ofta är i linje med företagets önskemål. En av nackdelarna är att utformandet
Strategisk plan och verksamhets-‐
mål
Tillvägagångs-‐
sätt
Enhetsmål
Chefernas roll Återkoppling
och kontroll Uppdatering
av styrmått enligt Bottom up kan ta lång tid då fler personers åsikter skall tas i beaktning än vid Top down implementering. (Anthony och Govindarajan, 2007)
2.4 SMART
Doran (1981) skrev en artikel med titeln “There's a SMART way to write management's goals and objectives” där han beskriver fem kriterier som ett välutformat mål skall uppfylla.
Kriterierna är följande: Ett mål skall vara specifikt, mätbart, accepterat, realistiskt och tidsbestämt (Doran, 1981). SMART ramverket är idag ett välanvänt verktyg vid utformande av projektmål (Cleland och Irelnad, 2002).
2.4.1 Specifikt
Målet skall vara både specifikt och synligt. Syftet med detta är att få alla projektdeltagarna att dra åt samma håll (Eklund, 2009). När projektdeltagarna har informerats om målformuleringen skall alla ha samma uppfattning om vad målet innebär. Målet måste därför vara formulerat så specifikt att de inte finns utrymme för olika tolkningar eller feltolkningar.
För att den anställde skall kunna hållas ansvarig för sin prestation, måste denne från börja ha förstått precis vad som förväntades. Om personligt ansvar är ett faktum måste den anställde också veta hur deras prestation utvärderas i förhållande till målet. (Davidson, 2003)
Ett mål som är specifikt underlättar utformandet av en strategi för utförandet av projekt. Det kan därför förenkla projektets planeringsfas om specifika mål utformats i ett tidigt skede.
(Bryson, 1988). Anledningen till att målen skall vara specifika är för att samtliga projektdeltagare skall förstå vad målet syftar till att uppnå. För att ett mål skall bli specifikt bör man använda sig av tydliga meningar, ett mål bör innefatta ett subjekt, predikat och objekt för att undvika missförstånd. En annan bra teknik är att använda sig av scenarier för att förtydliga målen. (Kylén, 2008 och Doran, 1981)
2.4.2 Mätbart
Målet skall vara mätbart, detta för att kunna avgöra om projektarbetet verkligen har lett till måluppfyllnad (Eklund, 2009). För att kunna avgöra om måluppfyllnad har skett är det viktigt att mäta kvaliteten av slutprestationen. Ett mål bör därför innehålla kvalitetsaspekter.
Eftersom begreppet kvalitet ofta är subjektivt kan detta vara svårt att mäta. En sammanställning av intressenternas uppfattning om vad kvalitet på slutprodukten är bör därför genomföras för att sedan utgå från detta när målets kvalitetsaspekter utformas. (Svensson, 1996)
LeBoeuf (1985) skrev “The things that get measured are the things that get done”. De faktorer som mäts och kontrolleras anser anställda vara viktiga. Detta leder till högre prestation och fokus på de uppgifter som mäts. Förutom att målen skall vara mätbara bör de även innefatta de viktiga moment som skall utföras. Detta för att rikta de anställdas fokus på rätt saker.
(Woodard, 2004) Merchant och Van der Stede (2007) diskuterar vidare kring LeBoeufs citat men fokuserar mer på de negativa konsekvenserna som kan uppstå. De menar att anställda väljer att fokusera på det som mäts. Om företaget mäter fel saker leder detta i sin tur till att anställda fokuserar på fel saker, vilket kan innebära negativa konsekvenser. (Merchant och Van der Stede, 2007) Vid utformandet av ett styrmål är det viktigt att undvika framtvingande av oönskat beteende. Exempelvis genom att ställa för hårda krav på de anställda vilket kan resultera i att de tar genvägar i arbetsprocessen. (Reason, 2000)
Figur 3: Mätbart
Denna bild illustrerar hur förhållandet mellan mätningar och strategin inom ett målstyrande verksamhet fungerar. (Anthony och Govindarajan. 2007)
2.4.3 Accepterat
Målet måste accepteras av projektdeltagarna. Detta skapar lojalitet gentemot målen och ökar sannolikheten att de uppfylls. Det rekommenderas därför att projektdeltagarna tillsammans bestämmer målet innan projektet påbörjas. (Eklund, 2009) En projektgrupp där samtliga medlemmar förstår och accepterar de uppsatta målen tenderar att ha högre produktivitet än projektgrupper där detta inte är fallet. För att ett mål skall accepteras av projektdeltagarna måste det anses vara viktigt. (Merchant och Van der Stede, 2007) Projektdeltagarna i en grupp där målet accepteras tenderar också att känna tillfredsställelse i större utsträckning i arbetet mot målen och när de uppfylls. Projektgrupper med accepterade och viktiga mål tenderar att hantera motgångar som kan uppstå under projektets gång bättre än andra projektgrupper.
(Antoni, 2005) 2.4.4 Realistiskt
Målet skall vara realistiskt. Det skall vara möjligt att uppnå projektmålet och alla inblandade i projektet skall sträva efter att göra detta. (Eklund, 2009) Individer som arbetar mot ett omöjligt eller orealistiskt mål, tenderar att bli omotiverade. När ett mål däremot är realistiskt, men utmanade, väcks en vinnarinstinkt hos människor och leder till en högre grad av prestation samt tillfredsställelse när målet slutligen uppnås. (Svensson, 1996)
Merchant och Van der Stede (2007) förklarar varför mål skall vara realistiska. De menar att med hjälp av belöningar kan anställdas motivation till att uppnå målen öka. Det är därför viktigt att målen går att uppnå så att det finns möjlighet att belöna och därmed motivera de anställda. Dessa belöningar skall vara någonting som den anställde värderar, exempelvis löneökning, extra semesterdagar, bonusar och aktier. De förklarar även att om en anställd inte
Strategi
Det som är viktigt
mäts
Det som mäts blir
gjort
Det som blir gjort,
belönas Det som
belönas är verkligen
viktigt
har uppnått målet trots att det är realistiskt bör detta leda till någon form av repressalie.
Annars finns ingenting som hindrar den anställde att fortsätta prestera dåligt. (Merchant och Van der Stede, 2007)
Figur 4: Motivering vid realistiska mål
Bilden visar hur anställdas motivation ökar med realistiska mål till den optimala punkten.
Efter denna punkt ser de anställda inte längre målet som realistiskt och detta leder till att motivationen till att uppnå målet minskar drastiskt. (Merchant och Van der Stede.2007 ) För att upprätthålla motivationen i arbetet mot ett långsiktigt mål är det viktigt att formulera delmål. Delmål är ett mål som skall uppnås under arbetet mot projektets helhetsmål. (Kylén 2008)
2.4.5 Tidsbestämt
Målet skall följa en tidsplan. Genom att skapa en tidspress på projektet kan effektiviteten ökas samtidigt som målet blir mer konkret. (Eklund, 2009) Det är vanligt att mål med både kort och lång tidsfrist utformas. Detta för att motivera anställda i det vardagliga arbetet samtidigt som företaget vill att de skall sträva efter att uppnå ett större mål som har längre tidsfrist.
(Merchant och Van der Stede, 2007)
Projekt utförs ofta enligt en tidsram med förutbestämda start och slut datum. Då projekt vanligen är omfattande uppgifter, som kräver mycket resurser, blir det kostsamt för ett företag när projekt överskrider tidsramen. Det blir därför viktigare för företag att följa tidsramen på sina projekt än i sina dagliga arbetsuppgifter, då konsekvenserna blir större inom projektverksamheten. (Cleland och Irelnad, 2002)
Vid utformandet av ett mål måste tidsramen specificeras, detta för att undvika missförstånd.
Om exempelvis projektledaren säger att “vi har som mål att öka byggnadstakten till det dubbla”, kan detta tolkas olika från person till person. Den nyanställde 20 åringen kanske uppfattar att projektledaren menar att målet skall uppnås om ett halvår, den erfarne 50 åriga byggnadsarbetaren om 4 år, vad den 35 åriga projektledaren egentligen menade var 2 år. Tid
Lätta mål Omöjliga mål
Prestation
Motivation
Motivation Optimal
svårighetsgrad
kan tolkas olika beroende på ålder och ju yngre en person är desto närmare i tiden ligger det som personen kallar framtid. (Kylén, 2008)
2.5 SMARTA administrativa projektmål
Administrativa projektmål påverkar projektens utförande i stor utsträckning (Rumelt et al.
1991). Det är därför viktigt att denna typ av mål utformas noggrant för att undvika misslyckanden. Genom att använda SMART ramverket för utformandet av projektmål är det möjligt att skapa mål som ger starka positiva effekter för projektet, från planeringsfasen till utvärderingsfasen. (Eklund, 2009) Förutom att SMART ramverket används för att skapa lämpliga mål, används det också för att skapa medvetenhet och acceptans för målen hos de anställda. Ett bra mål fyller ingen funktion om det inte eftersträvas och accepteras hos de anställda. (Merchant och Van der Stede, 2007)
3 Metod
Metodkapitlet avser att redogöra vilken metod som har använts i detta examensarbete. I slutet av metodkapitlet presenterats reliabilitet samt validitet i syfte att stärka examensarbetet.
Vidare behandlas de metodproblem som uppstod under arbetets gång.
3.1 Undersökningsansats och metodsynsätt
I detta examensarbete har vi använt oss av en deduktiv undersökningsansats av kvalitativ karaktär. En deduktiv ansats innebär att man drar logiska slutsatser som baseras på konkret information. Slutsatserna anses legitima om de är logiskt sammanhängande med information som insamlats. Till grund för de deduktiva ansatserna har vi använt den teoretiska referensramen. Referensramen användes även för att utforma intervjuguiden. Detta för att skapa relevanta frågor som sedan kan användas för att besvara forskningsfrågorna. En kvalitativ studie som denna syftar till att skapa en djupgående förståelse inom ämnet. (Krag Jacobsen, 1993)
Examensarbetet baseras på de kvalitativa intervjuerna som genomförts. Respondenterna som intervjuats arbetar inom en verksamhet som tillämpar projektadministration. Dessa intervjuer låg sedan till grund för utvärderingen av projektadministration som styrmått och besvarandet av forskningsfrågorna. Vi har framställt examensarbetet i form av en fallstudie. I en fallstudie undersöks en del av en större helhet. Det är sedan möjligt att, utifrån den undersökta delen, dra slutsatser om helheten. (Ejvegård, 2003) Vi anser att en fallstudie som undersökningsstrategi är lämpligt för detta examensarbete. Fallstudier används vanligtvis vid undersökning av ett aktuellt problem i praktiken. Denna metod innebär att man får en större närhet till analysobjektet. (Yin, 1994)
3.2 Litteratursökning
Litteraturstudien inleddes på Luleå tekniska universitets biblioteksdatabas där vi sökte efter tidigare examensarbeten och litteratur inom ämnena målstyrning, projekthantering, Byggherrekostnad och vetenskaplig metod. Med hjälp av litteraturen vi fann på biblioteket kunde vi bygga upp en kunskapsgrund. Vidare söktes även artiklar via sökmotorn Google Scholar. Vi sorterade artiklarna efter antalet gånger de citeras i andra vetenskapliga studier samt via årtalet de skrevs, detta eftersom vi avsåg finna aktuella studier. Vi använde även tidigare examensarbeten för att hitta relevanta källor, vilket gav goda resultat. Sökorden som användes vid litteratursökningarna var följande: Projekt målstyrning, Målstyrning, Management by objectives, Project management, Vetenskaplig metod, Intervju, Projekt styrning, Projektadministration, Byggherrekostnad och Byggherre.
3.3 Urval
Vi valde att studera Trafikverket eftersom de använder sig av projektadministration i sin projektverksamhet. Trafikverket är ett renodlat beställande företag och majoriteten av deras arbetsuppgifter är i form av projekt. De har tydliga riktlinjer för hur ett projekt skall utföras, styras och utvärderas. Med dessa faktorer i åtanke ansåg vi att Trafikverket var det mest lämpliga företaget att studera. Det bör nämnas att Trafikverket inte använder sig av belöningssystem för sina anställda. Detta eftersom Trafikverket inte är ett vinstdrivande företag och belöningar är ofta kopplade till ett företags vinst. En anställds prestation avspeglar sig istället i lönen på Trafikverket.
Trafikverket bildades år 2010 när Banverket, Vägverket, Rikstrafiken och Rederinämnden samt den långsiktiga planeringen vid Sjöfartsverket och Transportstyrelsen slogs samman till en stor organisation. Trafikverket har sitt huvudkontor i Borlänge och leds av tillförordnad
generaldirektören Torbjörn Suneson. Idag har Trafikverket 6500 anställda på sina regionkontor i Luleå, Gävle, Stockholm, Eskilstuna, Göteborg och Kristianstad. Deras vision är ”alla kommer fram smidigt, grönt och tryggt”. (Trafikverket, 2015)
Trafikverket är Sveriges största statliga beställare och gör varje år upphandlingar för mer än 40 miljarder kronor. Trafikverket strävar efter att bli en renodlad beställare. Detta för att de vill skapa förutsättningar för ökad produktivitet, större innovationsgrad och högre effektivitet i anläggningsbranschen. Rollen som renodlad beställare skulle ge anläggningsbranschen ett större åtagande och ansvar för genomförande av projekt. Samtidigt vill Trafikverket att konkurrensen skall öka på anläggningsbranschen så att det blir ett rättvist marknadsklimat.
(Trafikverket, 2015)
Figur 5: Organisations schema
Figur 5 visar hur Trafikverkets organisationsschema ser ut. Denna figur är hämtat från Trafikverkets hemsida och den visar hur Trafikverkets olika enheter hänger ihop. Det här examensarbetet fokuseras på enheten investering. Detta val baseras framförallt på att de inom investering jobbar med måttet projektadministration. (Trafikverket, 2015)
För att få kontakt med respondenterna har vi fått hjälp av Sten Ek som är Controller på Trafikverket. För att underlätta för både respondenter och författare ansåg vi att det var bäst att hålla intervjuerna på Trafikverket. Vi fick hjälp av Sten vid bokning av lokaler på Trafikverket vilket gjorde att vi kunde utföra intervjuerna på plats, nära respondenterna.
Empirisk data utgörs i detta examensarbete av kvalitativa intervjuer. Intervjuerna är personliga, semistrukturerade och en intervjuguide följdes. Fördelarna med detta tillvägagångssätt klarläggs i kapitel 3.5 Datainsamling. På godkännande av respondenterna spelades intervjuerna in. Ejvegård (2003) belyser fördelarna som finns med att spela in intervjuer, exempelvis möjligheten att i efterhand lyssna igenom samtalet.
Totalt intervjuades 15 anställda på Trafikverket och dessa var från fyra olika befattningar.
Nedan följer en figur som visar hur många som kom från respektive befattning.
Respondenter Antal
Enhetschef 1
Controller 3
Projektledare 7
Projektingenjör 4
Figur 6: Respondenter 3.4 Datainsamling
Intervjuer som genomförs i forskningssyfte kräver en del förberedelser och efterarbete. Det ställs också krav på att intervjuaren förhåller sig kritiskt till den metod som använts vid intervjun, fördelarna och nackdelarna skall vara presenterade. I efterhand skall intervjuaren kunna visa hur han gick tillväga och skall även förklara hur tolkningar och slutsatser tagits fram. (Krag Jacobsen, 1993)
Intervjuerna spelades in med tillåtelse av respondenterna. Fördelen med att spela in en intervju är att det i efterhand är möjligt lyssna på samtalet igen för att försäkra sig om vad som sas. Risken för misstag och felciteringar blir därmed lägre. (Ejvegård, 2003) En respondent som är medveten om att intervjun spelas in kan i vissa fall vara mer återhållsam i sina svar då denne vet att allt som sägs dokumenteras (Gubrium och Holstein, 2002 ). Risken för att respondenterna påverkades negativt av det faktum att intervjuerna spelades in bedöms som låg då examensarbetet inte berör ett känsligt ämne.
Vid detta examensarbete valde vi att använda oss av en intervjuguide. En intervjuguide är en uppsättning frågor eller teman som skall vara till grund vid samtliga intervjuer. Detta tillvägagångssätt används för att få en uppsättning intervjuer som liknar varandra så mycket att de enklare kan jämföras. Metoden ger även respondenten möjlighet att tillägga egna tankar och reflektioner inom ämnet, vilket var något vi eftersträvade (Krag Jacobsen, 1993).
Respondenterna hade inte tillgång till intervjuguiden innan intervjuerna, detta för att vi inte ville att de skulle kunna förbereda sig. Då vi ville hitta luckor i Trafikverkets användande av projektadministration, skulle det vara en nackdel om respondenterna hade haft tid att läsa på innan. Vi bedömde att när respondenten var oförberedd framkom ärligare svar som bättre speglar verkligheten. Vi ville inte heller innan intervjuerna avslöja vad vårt syfte var, detta för att inte respondentens svar skulle påverkas av denna information.
Vi genomförde vår empiriska insamling enligt de regler och rekommendationer som Vetenskapsrådet har satt upp. De har fyra stycken huvudkrav som förklaras nedan.
Informationskravet: Enligt reglerna för detta krav skall information framgå om varför författaren genomför studien. Samtyckeskravet: Enligt detta krav skall alla deltagare vara frivilliga och själva bestämma graden av sitt medverkande. Respondenten skall även ha rätt att avbryta sitt medverkande närsomhelst utan att de blir negativt påverkade. Nyttjandekravet:
Innebär att informationen som insamlats inte skall användas till något annat än forskning.
Konfidentialitetskravet: Alla uppgifter rörande individerna som intervjuas bör hållas konfidentiella. Detta för att skydda respondenten samt för att få denna att känna sig säker vilket ofta leder till bättre svar vid intervjuerna. (Vetenskapsrådet, 2002)
En diskussion har förts kring anonymitet med vår handledare. Vi som författare uppfattar inte respondenternas anonymitet som en svaghet i detta examensarbete. Om något tror vi att detta leder till ärligare svar från respondenterna. Examensarbete kommer finnas tillgängligt på Trafikverket och vi vill inte att respondenterna skall kunna identifieras av sina kollegor, detta är den huvudsakliga orsaken till varför vi har valt att låta respondenterna vara anonyma.
3.4.1 Utveckling av intervjuguide
Vid insamling av empirisk data använde vi oss av en intervjuguide. Utformandet genomfördes i tre faser. Först utformade vi frågor som vi ansåg skulle kunna användas för att besvara vår forskningsfråga. Därefter genomfördes en testintervju med en anställd på Trafikverket som sedan gav oss förbättringsförslag. Efter testintervjun lät vi vår handledare granska intervjuguiden, vilket ledde till ytterligare förbättringsförslag. Med dessa i åtanke åtgärdades intervjuguiden en sista gång, därefter ansåg vi att den var klar för att användas.
3.5 Analysmetod
Den empiri som samlades in transkriberades och användes sedan som underlag för analysen.
Anledningen till att vi transkriberade intervjuerna var att vi ville dela upp respondenternas svar i SMART ramverkets fem kriterier, både i analys- och empirikapitlet. Vi anser att denna struktur i analys- och empirikapitlet underlättar både för oss som författare men framförallt för läsare. När vi transkriberat och sorterat respondenternas svar kunde vi se skillnader och likheter i svaren, som sedan analyserades. Transkriberingen innehåller endast de svar som rör studiens syfte, avvikelser från ämnet har utelämnats. De empiriska data som insamlats har inte modifierats i någon större utsträckning. Namn, kön och andra personliga uppgifter är det enda som raderats ur materialet eftersom vi lovat respondenterna anonymitet. Se bilaga 2 för hela transkriberingen av intervjuerna.
Vi valde att inte låta intervjusubjekten läsa intervjuguiden på förhand. Detta eftersom vi inte ville att de skulle få möjlighet att förbereda sina svar, vilket vi anser kan påverka examensarbetes utfall. Vid intervjuernas slut gav vi respondenterna möjlighet att tillägga övriga kommentarer. Dessa svar ligger under rubriken 7 Övrigt (Bilaga 2) och har används under de SMART kriterium där vi ansett att de passat bäst.
SMART ramverket användes för att analysera de empiriska data och dra slutsatser om projektadministration som målstyrning och därmed uppfylla studiens syfte, samt besvara dess forskningsfrågor. Anledningen till att SMART ramverket användes som analysmetod var för att det är ett bra verktyg för att utforma målstyrning. Vi anser därför att det är ett bra verktyg för att identifiera styrkor och svagheter med projektadministration. Genom att identifiera dessa hoppades vi finna förbättringsmöjligheter samt bedöma dess situationella användbarhet.
3.6 Metodproblem
Inledningsvis presenteras studiens reliabilitet och validitet samt hur examensarbetet uppfyller kraven för dessa begrepp. Vidare diskuteras problemen med intervjuguiden och vilka åtgärder som togs för att försäkra att de empiriska data skulle bli ett starkt bidrag till examensarbetet.
Till sist förklaras problematiken med att på uppdrag av ett företag skriva ett examensarbete som skall vara ett akademiskt bidrag samtidigt som den skall uppfylla företagets krav.
3.6.1 Reliabilitet
Mäts saker korrekt, detta är en ständig fråga när reliabilitet diskuteras. Om mätningar utförts korrekt och alla mätinstrument som har använts var ackurata, har studien hög reliabilitet. Det är dock ovanligt att med säkerhet veta att allting har gått rätt till. Mätinstrument som använts kan ha varit defekt, alternativt kan misstag ha gjorts vid analysering av data, vilket lett till ett felaktigt resultat. Det är därför viktigt att under hela datainsamlingen ha reliabiliteten i åtanke så att den förblir hög. (Ejvegård, 2003)
För att stärka kvaliteten på mätinstrumentet, intervjuguiden, använde vi oss av den teoretiska referensramen. Detta för att införskaffa tillräcklig kunskap inom ämnet för att sedan kunna utforma intervjuguiden. En av åtgärderna för att stärka intervjuguiden var att genomföra en testintervju med Sten Ek, controller på Trafikverket, innan den empiriska insamlingen påbörjades. Detta för att få feedback om eventuella fel- och otydligheter. En genomgång av intervjuguiden gjordes sedan tillsammans med vår handledare, Ossi Pesämaa, som hjälpte oss att ytterligare stärka intervjuguiden.
3.6.2 Validitet
Har rätt saker undersökts, mäter vi det som vi avser att mäta. Detta skall kunna besvaras för att med säkerhet säga om en undersökning har hög eller låg validitet. (Thurén, 1996) Validitet kan delas in i två kategorier, begreppsvaliditet och resultatvaliditet. De två kategorierna är sammanhängande, god begreppsvaliditet tillsammans med hög reliabilitet ger god resultatvaliditet. (Esaiasson et al. 2012)
Begreppsvaliditet: Vid empiriska undersökningar måste olika indikatorer kopplas till den teori som valts. Genom att undersöka dessa indikationer är förhoppningen att de data som insamlats kan leda till att slutsatser styrks med hjälp av teorin. Det görs en översättning mellan teorin och de indikatorer som valts och denna översättning är ofta något som opponenter ifrågasätter. Ju större mellanrummet blir mellan teorin och indikatorn, desto större blir validitetsproblemet, detta kallas begreppsvaliditet. (Bjereld, Demker och Hinnfors, 2009) Vi anser att steget mellan teori och indikator i detta examensarbete är litet. Bland annat för att vi tillsammans med Trafikverket har tagit fram begreppsdefinitioner.
Resultatvaliditet: Syftar till att svara på frågan om vi mäter det vi avser att mäta. För att nå en hög resultatvaliditet skall hög begreppsvaliditet och hög reliabilitet föreligga. Det är viktigare för en studie att begreppsvaliditeten är hög än att reliabiliteten är det. Exempel på låg reliabilitet är slarvfel vid mätningar, oftast slarvas det åt båda hållen vilket leder till att medelvärdet ändå blir detsamma. Dessvärre blir det om mätinstrumentet som används är missvisande, det vill säga låg begreppsvaliditet, det spelar då ingen roll hur noggrant mätningarna är gjorda för de kommer alltid att bli fel. (Esaiasson et al. 2012)
3.6.3 Intervjufällor
Respondenter som är medvetna om att intervjun spelas in kan påverkas av detta. Det finns en risk att de inte vågar uttala sig på samma sätt när de vet att intervjun kommer finnas inspelad och oroar sig över vem som kommer lyssna på den. Det skall därför förklaras för
respondenten innan intervjun att all information hanteras konfidentiellt. För att garantera detta skall det inte gå att identifiera respondenten i någon transkribering eller referenslista.
(Ejvegård, 2003) Det är viktigt att den som skall utföra intervjun inte är stressad eller nervös när intervjun genomförs. Detta är något som respondenten kommer påverkas av och det leder till att intervjun inte blir lika avslappnad och konstruktiv som den, vid optimala förhållanden, kan bli. (Krag Jacobsen, 1993) Vid intervjuer är det viktigt att frågorna inte är ledande. Detta kan resultera i att respondenten känner sig tvingad att svara på ett visst sätt. Intervjufrågorna bör också ställas i samma ordning vid samtliga intervjuer, då tidigare frågor påverkar svaren på de senare. (Ejvegård, 2003) I detta examensarbete valde vi att följa ovanstående rekommendationer genom hela intervjuprocessen.
3.6.4 Vetenskapligt bidrag
Vi har fått arbeta med att bibehålla en opartisk ställning till ämnet i vårt examensarbete. Detta då vi har velat hjälpa Trafikverket, samtidigt som vi skall tillföra ett akademiskt bidrag. Vi har varit noggranna med att inte utforma en konsultrapport åt Trafikverket då detta inte är vad ett examensarbete avser. Vi anser att resultatet av examensarbetet är ett vetenskapligt bidrag, detta eftersom vi har lagt mycket fokus på denna problematik och lyssnat på den feedback vi har fått av våra opponenter och vår handledare.
4. Empiri
I empirikapitlet behandlas intervjuerna i enlighet med SMART ramverkets fem kriterier.
Under varje enskilt kriterium kommer centrala åsikter och citat att presenteras. Vilket sedan kommer ligga till grund för studiens analys.
4.1 Empiri kriterium 1: Specifikt
Här presenteras den empiri som insamlats under kriteriet specifikt. Likheter och skillnader som framkommit vid intervjuerna med respondenterna har tagits i beaktning. Ett flertal citat presenteras med syfte att skapa förståelse för respondenternas åsikter angående hur specifik projektadministration är. Vid intervjuerna med respondenterna så ställdes frågan om de förstod vad som krävdes av dem för att uppnå de uppsatta målen på projektadministrationen.
Projektingenjör (5) svarade följande.
"Jag förstår mer eller mindre vad jag skall göra för att uppnå målen" (Projektingenjör 5)
Detta citat kan användas för att sammanfatta majoriteten av svaren vi fick på denna fråga. En annan respondent berättar att dennes medarbetare har hyfsat bra koll, vilket också är ett återkommande svar bland respondenterna. De anställda anser att deras medarbetare har grundläggande kunskap om hur målet på projektadministration skall uppfyllas.
Projektledare (12) förstår vad som krävs av denne för att uppnå de uppsatta målen på projektadministrationen, dock varierar detta från projekt till projekt. Denne tycker inte att projektadministration är ett bra mått. Anledningen till detta var att projektadministration har för stor inverkan på planeringsfasen av projektet. Respondenten förklarar sedan att:
"Jag försöker ha en projektadministration som gör att projektet går bra" (Projektledare 12)
Respondenten menar att det trots allt är viktigt att inte ha för hög projektadministration, men att det i slutändan är det kvaliteten och totalkostnaden som är viktigast.
Projektingenjör (6) berättar att denne förstår hur projektadministration fungerar, men att det är svårt att hålla isär de olika mått som används. Vad som är återkommande under intervjuerna är den stora mängd mått som används på Trafikverket, samt likheten mellan dessa, speciellt projektadministrationen och kostnadstaket.
Majoriteten av respondenterna anser att målet med projektadministrationsmåttet är att sänka de interna kostnaderna. Det finns dock en genomgående oro om att projektens kvalitet skall bli lidande i samband med detta. Projektledare (14) förklarar att:
"Men det är ju det som är problemet, från en nivå ner till en annan nivå, så förändras budskapet. Hur ska det göras för att dem under/över mig ska förstå syftet med det här" (Projektledare 14)
En annan respondent nämnde att en ökad kommunikation mellan alla olika befattningar vore bra. Denne menar att det inte alltid är bäst att bara göra vad man blir tillsagd utan också sträva efter att förstå syftet med målen. Respondenten ifrågasatte också om de personer som tar fram de olika måtten har en gemensam tanke eller om måtten tas fram individuellt:
”Ett generellt problem som finns är ju att man undrar vad som är syftet med målen. De säger hoppa så ska vi hoppa men hur ska man kunna se hela bilden och vad är syftet? Sen undrar man om var och en av alla som hittat på de här grejerna har pratat med varandra.”
(Projektledare 6)
4.2 Empiri kriterium 2: Mätbart
Här presenteras den empiri som insamlats under kriteriet mätbart. Likheter och skillnader som framkommit vid intervjuerna med respondenterna har tagits i beaktning. Ett flertal citat presenteras med syfte att skapa förståelse för respondenternas åsikter angående hur mätbart projektadministration är. Vi frågade om respondenterna visste hur projektadministrationen mäts och svaren vi fick var mycket likartade. Här ett axplock av respondenternas svar:
"I princip (skratt)." (Projektledare 14)
"Till viss del, inte fullt ut." (Projektledare 11)
"Jaa, inte till fullo, men ungefär" (Projektledare 10)
Majoriteten av svaren vi fick på denna fråga såg ut som de ovanstående citaten. Personalen anser sig vara någorlunda insatta i hur mätningen av projektadministrationen går till.
Projektledare (13) svarade följande på frågan om uppföljning av mätningarna på projektadministrationen:
"Jag vet att det görs uppföljningar, men inte vad de leder till" (Projektledare 13)
Vi fick liknande svar från flera av respondenterna. De flesta anser att det görs någon form av uppföljning och utvärdering på projektadministrationen. När det kommer till vad dessa uppföljningar och utvärderingar leder till, är de flesta mindre insatta. Andra anser att utvärderingarna är begränsade eller icke existerande:
"Jag tycker inte att man utvärderar speciellt mycket" (Controller 2)
Projektenhetschefen förklarar varför denne anser att projektadministration är ett bra mått i en statlig verksamhet. Denne menar att det är bra att få lite press på sig och detta leder till att de anställda ser över sitt sätt att arbeta. Respondenten förklarar att det är svårt att bestämma vad som är en bra nivå på projektadministrationen och menar att de ansvariga får försöka ta lärdom av tidigare års data för att finna rätt nivå.
Projektledare (12) tycker inte att projektadministration är rätt mått att fokusera på i Trafikverket. Denne anser att kvaliteten och totalkostnaderna för projektet är det centrala.
Respondenten förklarar vidare:
"Kan jag med 5 % högre projektadministration spara 2 miljoner på totala kostnaden så borde väl ändå det uppskattas mer?"
(Projektledare 12)
Respondenten menar att man i längden inte alltid sparar pengar och gynnas av en låg projektadministration. En annan respondent nämnde att fokus bör ligga på att hitta en bra nivå
för projektadministrationen. Respondenten menade att det inte är möjligt att ligga på noll % i projektadministration men att det ibland kändes som det var något som eftersträvades.
"Man måste hitta en balans i projektadministrationen, den kan ju inte vara noll" (Projektledare 10)
Projektledare (9) ifrågasätter om det inte bör finnas en undre gräns på projektadministrationen. Personen i fråga är den enda som belyser att det kan finnas negativa aspekter med att ha en för låg projektadministration. Respondenten förklarar att:
"Oftast kollar man bara på den övre gränsen, men när vi går under, ofta blir det så att man säger att detta är jättebra. Men man har ingen kritisk undre gräns, är det alltid bra att vara jättelågt?"
(Projektledare 9)
4.3 Empiri kriterium 3: Accepterat
Här presenteras den empiri som insamlats under kriteriet accepterat. Likheter och skillnader som framkommit vid intervjuerna med respondenterna har tagits i beaktning. Ett flertal citat presenteras med syfte att skapa förståelse för respondenternas åsikter angående hur accepterat projektadministration är.
"Totalkostnaden är viktigare" (Projektledare 12)
Detta var en vanlig åsikt bland respondenterna. Projektadministration är bara en liten del av projekten och många av de anställda tycker att Trafikverket borde fokusera mer på vilken den slutliga kostnaden blir. Majoriteten menade dock att det är viktigt att hålla koll på projektadministrationen för att de interna kostnaderna inte skall bli för höga.
"Vad som byggs är ju det viktigaste, vad vi får ut på vägen” (Projektledare 10) Ett flertal respondenter ansåg att Trafikverket fokuserar på fel saker. De tyckte istället att fokus skall ligga på vilken kvalitet det är på slutprodukten. Många upplevde att det finns risker med att lägga fokus på projektadministration. De menade bland annat att anställda kunde lägga över kostnaderna på entreprenörerna.
”Det kan leda till negativa konsekvenser för man suboptimerar hela tiden och till slut så kanske man skär av sig ena foten ungefär. Innan man ska springa ett maraton.” (Projektledare 6)
Det är viktigt att de anställda accepterar målen och att de känner sig delaktiga i besluten som tas. Respondenterna i detta examensarbete upplevde att de hade lite inflytande över kraven som ställts på projektadministrationen eller inget inflytande alls. Flertalet upplevde att de inte alls kunde påverka måttets utformning. Det fanns däremot några som kände att de fick vara med att påverka kravet på måttet. De hade fått göra inspel på vad procentsatsen skulle vara inför kommande år. De som hade fått göra detta uppskattade att de fått vara med och påverka.
”Delvis kan jag påverka, genom inspel till närmsta chef” (Projektledare 10) Några av respondenter förklarade att de inte ville kunna påverka kraven mer om de fick möjligheten. Detta eftersom de istället ville fokusera sina egna arbetsuppgifter. En av
respondenterna tyckte det var bäst att målen och kraven kom uppifrån, annars skulle det ta för lång tid att hitta en nivå som alla blir nöjda med.
”Det är mycket kockar som så det är. Det är bättre att det kommer ett mål som vi försöker klara sedan…” (projektenhetschef 7)
Ett flertal respondenter skulle dock uppskatta större inflytande över projektadministrationen och målstyrningen i allmänhet. De anser att det skulle underlätta om inte all styrning skedde Top down. Respondenterna anser att ett ökat samarbete mellan de anställda och ledningen skulle lösa några av de problem och osäkerheter som finns idag.
“Jag tror att vi kan vinna mycket på Trafikverket om måtten tas fram inte bara Top down utan också Bottom up. Vi har ju ett problem med hela implementeringen överhuvudtaget, man uppnår sällan det man vill med de måtten som kommer.” (Projektledare 4)
En av respondenterna nämnde att denne ville ha en bättre dialog med cheferna. Detta för att öka transparensen mellan de olika nivåerna inom Trafikverket. Respondenten ansåg att det hade varit bra om cheferna exempelvis frågade varför det kostar som det gör, så att den anställde kan ge en förklaring.
"Jag hade velat att cheferna ovanför mig hade frågat varför kostar det som det gör, och gemensamt hitta vars man kan spara in pengar och resurser" (Projektledare 11)
4.4 Empiri kriterium 4: Realistiskt
Här presenteras den empiri som insamlats under kriteriet realistiskt. Likheter och skillnader som framkommit vid intervjuerna med respondenterna har tagits i beaktning. Ett flertal citat presenteras med syfte att skapa förståelse för respondenternas åsikter angående hur realistiskt projektadministration är. Flera av respondenterna ansåg att, om de skulle följa Trafikverkets process till punkt och pricka, är kraven för projektadministration inte realistiska.
"Om vi ska följa vår process är de inte realistiska, annars är de väl det. Men vi får ju gena tyvärr" (Projektledare 9)
Under intervjun med enhetschefen berättade denne att projektadministration är ett nytt mått och att det tar en period innan alla lär sig. Vid ett flertal intervjuer framkom det att respondenterna ansåg att projektadministrationen bör följas upp vid olika skeden av projekten.
Det är mer administrativt arbete i början av ett projekt och när produktionen startar blir det mindre.
"Som sagt var, jag tycker att man måste ta hänsyn till vilken fas man befinner sig i projektet" (Projektenhetschef 7)
Respondenterna ansåg också att projekten på något sätt bör skiljas åt, alla projekt bör inte ha samma projektadministration. Eftersom samma process gäller vid samtliga projekt blir det svårt att klara av projektadministrationsmålet i de mindre projekten. Detta är inte något Trafikverket i nuläget tar hänsyn till, vilket enligt ett flertal av respondenterna är dåligt.
"Man måste därför anpassa administrativa uppgifterna och projektadministrationen efter projektstorleken" (Projektledare 14)
En av respondenterna nämnde att det inte finns utrymme för oförutsedda händelser i projekten när det finns en målsättning på projektadministration. Denne menade att marginalerna är så små att om det under projektets gång inträffar något oförutsett blir målet svårt att uppfylla.
"Interna kostnaden blir hög om det händer oförutsedda saker i projekten, små projekt som cykelvägar kan på så sätt få väldigt höga interna kostnader” (Projektledare 11)
Några respondenter nämnde att arbetsbelastningen som uppstår med uppföljningar kan bli krävande. De menar att om arbetsbelastningen blir för stor kan detta leda till stress och i värsta fall sjukskrivning. Detta är självklart inte ett önskat resultat av projektadministration, eller något annat mål. Det framkom även att det tenderar att det uppstår fler mål än det försvinner, vilket gör att stressen förvärras.
”Vi klarade målet förra året, men samtidigt så kommer nu ännu ett administrativt mål som vi ska ta fram och klara av och det tenderar till att läggas till mått oftare än vad det försvinner vilket självklart påverkar.” (Controller 1)
En respondent beskrev vad som var viktigast med ett mått. Denne ansåg att det viktigaste var acceptans till måtten samt att det var realistiskt.
"Realistiskt och acceptans är nog det viktigaste" (Projektledare 9)
Enhetschefen förklarade att Trafikverket precis har inlett arbetet med måttet projektadministration och vet därför inte vilken nivå målet bör ligga på. Respondenten förklarar att det tar tid att hitta optimala mål när erfarenhet om optimala nivåer ännu inte finns.
”Vi har nog inte lärt oss hur vi ska arbeta med delmål än utan vi måste nog först lära oss hur man skall ligga i olika skeden och olika projekt. Tyvärr är vi inte där än men det kommer, för detta är ju ett helt nytt mål.” (Projektenhetschef 7)
4.5 Empiri kriterium 5: Tidsbestämt
Här presenteras den empiri som insamlats under kriteriet tidsbestämt. Likheter och skillnader som framkommit vid intervjuerna med respondenterna har tagits i beaktning. Ett flertal citat presenteras med syfte att skapa förståelse för respondenternas åsikter angående hur tidsbestämt projektadministration är. Ett antal respondenter ansåg att projektadministration bör mätas på projektets livslängd, istället för att mäta på rullande tolv (Rullande tolv är ett system där de 12 senaste månadernas resultat redovisas). Trots detta ansåg flertalet av dessa respondenter att deras arbetssätt skulle förbli oförändrat, även om förändringen skedde.
”Ja det hade kanske varit bra om man mätte på hela projektet. Det hade varit intressant att veta hur man ligger till, men det skulle nog inte påverka mitt arbetssätt, för jag lägger den tid jag tycker att jag behöver.” (Projektingenjör 5)
Som nämns i sista stycket i kapitel 4.4, vill Trafikverket hitta en optimal nivå på projektadministrationen. Vid en av intervjuerna förklarade en respondent hur arbetet kan drivas för att hitta en bättre nivå.
”Det finns nog inga tidsmål som rör projektadministration. Det mäts bara årsvis. Jag hade gärna sett att man också mäter projektvis för då kan man bättre kalkylera de olika typerna av projekt. Det leder ju tillslut till att det blir lättare att budgetera nya projekt.”
(Projektledare 4) 4.6 Sammanfattning av citat Förkortningar:
Projektledare = PL, Projektingenjör= PI, Controller= C, Projektenhetschef= PEC.
Specifikt:
• "Jag förstår mer eller mindre vad jag skall göra för att uppnå målen" (PI 5)
• "Jag försöker ha en projektadministration som gör att projektet går bra" (PL 12)
• "Men det är ju det som är problemet, från en nivå ner till en annan nivå, så förändras budskapet. Hur ska det göras för att dem under/över mig ska förstå syftet med det här"
(PL 14)
• ”Ett generellt problem som finns är ju att man undrar vad som är syftet med målen. De säger hoppa så ska vi hoppa men hur ska man kunna se hela bilden och vad är syftet?
Sen undrar man om var och en av alla som hittat på de här grejerna har pratat med varandra.” (PL 6)
Mätbart:
• "I princip (skratt)." (PL 14)
• "Till viss del, inte fullt ut." (PL 11)
• "Jaa, inte till fullo, men ungefär" (PL10)
• "Jag vet att det görs uppföljningar, men inte vad de leder till" (PL 13)
• "Jag tycker inte att man utvärderar speciellt mycket" (C 2)
• "Kan jag med 5 % högre projektadministration spara 2 miljoner på totala kostnaden så borde väl ändå det uppskattas mer?" (PL 12)
• "Man måste hitta en balans i projektadministrationen, den kan ju inte vara noll" (PL 10)
• "Oftast kollar man bara på den övre gränsen, men när vi går under, ofta blir det så att man säger att detta är jättebra. Men man har ingen kritisk undre gräns, är det alltid bra att vara jättelågt? (PL 9)
Accepterat:
• "Totalkostnaden är viktigare" (PL 12)
• "Vad som byggs är ju det viktigaste, vad vi får ut på vägen” (PL 10)
• ”Det kan leda till negativa konsekvenser för man suboptimerar hela tiden och till slut så kanske man skär av sig ena foten ungefär. Innan man ska springa ett maraton.” (PL 6)
• ”Delvis kan jag påverka, genom inspel till närmsta chef” (PL 10)
• ”Det är mycket kockar som så det är. Det är bättre att det kommer ett mål som vi försöker klara sedan…” (PEC 7)
• “Jag tror att vi kan vinna mycket på Trafikverket om måtten tas fram inte bara Top down utan också Bottom up. Vi har ju ett problem med hela implementeringen
