TECHNICKÁ UNIVERZITA V LIBERCI
Ekonomická fakulta
DIPLOMOVÁ PRÁCE
2013 Monika Hušková
TECHNICKÁ UNIVERZITA V LIBERCI
Ekonomická fakulta
Studijní program: N 6208 – Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika
Problematika řízení distribučních logistických toků ve vybraném podniku
DP – PE – KPE- 2012-24 Monika Hušková
Vedoucí práce: Ing. Šlaichová Eva, Ph.D., katedra podnikové ekonomiky Konzultant: Ing. Břečková Pavlína
Počet stran: 92 Počet příloh: 8
Datum odevzdání: 10. května 2013
Prohlášení
Byl(a) jsem seznámen(a) s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb. o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom(a) povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracoval(a) samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím diplomové práce a konzultantem.
V Liberci dne 10. května 2013 Monika Hušková
Anotace
Diplomová práce se zabývá problematikou distribučních logistických toků ve společnosti vyrábějící komponenty pro automobilový průmysl. Distribuční logistika je klíčovým prvkem v koordinaci procesů jednotlivých podniků, má zásadní vliv na bezproblémovou spolupráci se zákazníkem, a to z hlediska časového i ekonomického. Práce charakterizuje postupy řízení logistických toků mezi podniky v automobilovém průmyslu, který je náročný na dodržování předepsaných standardů především v oblasti kvality a logistiky.
Autorka práce definuje úzká místa v postupech logistických procesů v porovnání s konkrétním projektem a souvisejícími logistickými činnostmi z podnikové praxe. Dále vysvětluje průběh logistických prací v rámci životního cyklu projektu a navrhuje možná řešení úzkých míst pro zlepšení a zjednodušení logistických procesů včetně ekonomického zhodnocení daného návrhu.
Klíčová slova
Automobilový průmysl, distribuční logistika, dodávka, obaly, projekt, reklamace, skladování
Annotation
This thesis deals with the distribution logistics flows in companies producing components for the automotive industry. Distribution logistics is a key element in the coordination of business processes has a significant impact on the smooth cooperation with the customer
as well as economically and time aspects. The thesis describes the procedures for the management of logistics flows between companies in the automotive industry,
which is difficult to follow prescribed standards especially in the area of quality and logistics. The author of thesis defines the bottlenecks in logistics processes compared to a specific project and related logistics activities of the business practice. It also explains
the progress of logistics work in the project life cycle and suggests possible solutions to bottlenecks to improve and simplify logistics processes, including an economic
evaluation of the proposal.
Key Words
Automotive industry, complaint, delivery, distribution logistics, packaging, project, storage
Obsah
Seznam zkratek ... 10
Seznam tabulek ... 11
Seznam obrázků ... 12
Úvod ... 13
1. Logistika ve výrobním podniku ... 15
1.1 Cíle logistiky ... 15
1.2 Logistické náklady ... 16
1.3 Projektový management ... 18
1.4 Životní cyklus projektu ... 18
2. Distribuční logistika ... 23
2.1 Balení výrobků ... 23
2.2 Skladování ... 24
2.3 Doprava ... 25
3. Řízení logistického řetězce ... 27
4. Logistické technologie ... 31
5. Analýza systému řízení distribuční logistiky ve vybraném podniku ... 35
5.1 Zahájení projektu ... 35
5.1.1 Identifikace možných úzkých míst v dané fázi projektu ... 37
5.2 Přípravná fáze projektu ... 38
5.2.1 Hodnocení dodavatelů v předsériové fázi projektu ... 46
5.2.2 Logistické reklamace ... 48
5.2.3 Komunikace od dodavatele k zákazníkovi (DFÜ zpráva) ... 51
5.2.4 Identifikace možných úzkých míst v dané fázi projektu ... 52
5.3 Skladování ... 53
5.3.1 Skladování vstupních dílů ... 53
5.3.2 Skladování hotových výrobků ... 56
5.3.3 Identifikace možných úzkých míst v dané fázi projektu ... 57
5.4 Předsériové dodávky ... 57
5.4.1 Identifikace možných úzkých míst v dané fázi projektu ... 65
5.5 Sériové dodávky ... 65
5.5.1 Identifikace možných úzkých míst v dané fázi projektu ... 74
5.6 Náhradní díly ... 74
5.6.1 Identifikace možných úzkých míst v dané fázi projektu ... 76
5.7 Ukončení projektu ... 76
5.7.1 Identifikace možných úzkých míst v dané fázi projektu ... 77
6. Úzká místa v systému řízení distribuční logistiky vybraného podniku ... 78
6.1 Chybějící kontaktní matice od zákazníka ... 78
6.2 Neobdržené DFÜ zprávy u dodávek náhradních dílů ... 78
6.3 Skladování vstupních dílů ... 79
6.4 Logistické reklamace ... 80
6.4.1 Nevyrobené zboží ... 81
6.4.2 Špatný transportní štítek ... 83
6.4.3 Špatně zabalené zboží ... 83
6.4.4 Špatně naložené zboží ... 83
7. Návrhy a opatření na optimalizaci řízení distribuční logistiky ... 86
Závěr ... 88
Seznam použité literatury ... 90
Seznam příloh ... 92
Seznam zkratek
CMR nakládkový list (ConventionMarchandiseRoutière) DFÜ dálkový přenos dat (Datenfernübertragung)
DUNS univerzální datový systém číslování (Data Universal NumberingSystem) EDI elektronická výměna dat (Electronic Data Interchange)
EXW ze závodu (Ex works)
FCA vyplaceně dopravci (Free carrier)
FMEA analýza možného výskytu a vlivu vad (Failure Mode and EffectsAnalysis) H-DS označení vykládkového místa v závodě v Itálie
IDOC komunikace systému SAP s okolním prostředím (IntermediateDocument ) IT informační technologie
JIT „právě včas“ (Just In Time)
KLT označení malého kontejneru (Klein Ladungsträger) PBL problém, zpráva, řešení (Problem, Bericht, Lösung) PPM díly na jeden milión (Parts per million)
PRN označení vykládkového místa v závodě v Německu
QR rychlá reakce, obrazec s obsahem informací (Quick Response) SAP Systémy, Aplikace a Produkty (Systeme, Applikationen, Produkte) SCM řízení dodavatelského řetězce (Supply Chain Management)
SPZ státní poznávací značka VZV vysokozdvižný vozík
Seznam tabulek
Tabulka 1: Podmínky Incoterms (r. 2011) ... 26
Tabulka 2: Obsah transportního štítku ... 41
Tabulka 3: Hodnocení dodavatelů ... 46
Tabulka 4: Kritéria pro odečet bodů ... 47
Tabulka 5: Rozdíl mezi odeslaným a objednaným množstvím ... 75
Tabulka 6: Kalkulace na balení náhradních dílů ... 75
Tabulka 7: Náklady na příjem zboží... 80
Tabulka 8: Náklady na jednotlivé logistické problémy za rok 2012 ... 81
Tabulka 9: Jednotlivé důvody pro nekompletní dodávku zboží ... 81
Tabulka 10: Paretova analýza ... 84
Tabulka 11: Ekonomické zhodnocení ... 87
Seznam obrázků
Obrázek 1: Diagram příčin a následků ... 20
Obrázek 2: Transportní štítek ... 41
Obrázek 3: Balení ... 61
Obrázek 4: Počet obalů v oběhu ... 63
Obrázek 5: Paretův diagram pro nekompletní dodávku zboží ... 82
Obrázek 6: Diagram příčin a následků ... 84
Úvod
Každý výrobní podnik realizuje mnoho logistických procesů, jejichž cílem je dosažení maximální spokojenosti koncového zákazníka. Při nedodržení těchto postupů může dojít k porušení smlouvy, které má za následek narušení procesů zákazníka a vznik ekonomických ztrát daného podniku. Efektivně řízená distribuční logistika je vizitkou podniku a důležitým faktorem pro její další prosperitu především v tvrdém konkurenčním prostředí automobilového průmyslu.
Distribuční logistika zajišťuje řádné a včasné doručení zboží zákazníkovi a koordinaci výrobních procesů s externími dodavateli. Současně je v rámci jejího řízení vyžadována
organizovaná spolupráce všech podnikových útvarů pro dodržení nákladových i termínových cílů a splnění zákazníkových požadavků.
Cílem této diplomové práce je identifikovat úzká místa v řízení distribuční logistiky vybraného podniku z oblasti automobilového průmyslu, vysvětlit průběh logistických prací
v rámci životního cyklu projektu a navrhnout možná řešení úzkých míst pro zlepšení a zjednodušení logistických procesů s ohledem na ekonomické zhodnocení daného návrhu.
Práce je rozdělena do sedmi kapitol. V úvodních kapitolách jsou definována teoretická
východiska spojená s distribuční logistikou. Vysvětleny jsou základní pojmy logistiky a logistických procesů. Také je krátce popsán životní cyklus projektu, který je propojen
s jednotlivými procesy logistických činností.
Seznámení s konkrétním projektem a způsobem řízení logistických procesů v dané podniku je součástí páté kapitoly. V práci jsou dále popsány jednotlivé postupy a logistické
činnosti v časovém úseku od přípravné fáze až po ukončení sériových dodávek a režimu dodávek náhradních dílů. V jednotlivých fázích projektu byla pomocí základních
nástrojů řízení jakosti (Pareto analýza, diagram příčin a následků) a dalších metod (5 x proč) identifikována úzká místa, která představují pro daný podnik riziko, že zákazník nedostane požadované komponenty včas.
Přehled zjištěných výsledků z této analýzy a návrh na zlepšení procesů v nalezených úzkých místech distribuční logistiky včetně ekonomického zhodnocení je uveden v závěru práce.
1.
Logistika ve výrobním podniku
Logistika je pojem, který postupem času nabýval různých významů, byl synonymem pro matematickou logiku a symbolickou logiku, nazývalo se tak praktické počítání s čísly.
V novém významu je logistika považována za nauku o pohybu a zásobování1.
Logistiku lze definovat jako efektivní transfer zboží od zdroje materiálu přes místo výroby až do místa spotřeby, a to při efektivním řízení nákladů a poskytování servisu zákazníkovi.
Pro většinu organizací jsou hlavními složkami distribuce a logistiky doprava, zásoby, balení, skladování a informace.
Logistika je rozmanitou a dynamickou funkcí, která se musí flexibilně přizpůsobovat různým omezením a požadavkům s ohledem na prostředí, ve kterém působí2.
1.1 Cíle logistiky
Hlavním cílem logistiky je uspokojení potřeb zákazníka, který informuje o svých požadavcích na zajištění dodávek zboží a služeb.
Logistické cíle lze rozdělit na cíle prioritní a sekundární. Prioritní cíle zahrnují cíle vnější a výkonové, sekundární cíle zahrnují cíle vnitřní a ekonomické.
Vnější cíle se zaměřují se na uspokojování přání zákazníka:
zvyšování objemu prodeje,
zkracování dodacích lhůt,
zlepšování spolehlivosti a úplnosti dodávek,
zlepšování pružnosti logistických služeb1.
_________________________
1 SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika – teorie a praxe, 2005. ISBN 80-251-0573-3.
2 RUSHTON, A., CROUCHER and P.BAKER. Handbook of Logistics and Distribution Management, 2010, ISBN: 0-749-45714-3.
Výkonové cíle zabezpečují požadovanou úroveň služeb tak, aby bylo zboží dodáváno zákazníkovi ve správném množství, druhu, jakosti.
Vnitřní cíle se orientují se na snižování nákladů v oblasti zásob, dopravy, manipulace a skladování, výroby a řízení.
Ekonomické cíle zabezpečení služeb s přiměřenými náklady:
musí vycházet z podnikové strategie,
napomáhat splňovat podnikové cíle,
zabezpečovat přání zákazníků na zboží a služby s požadovanou kvalitou,
minimalizace nákladů1.
1.2 Logistické náklady
Logistické náklady a jejich koncepce jsou základem pro efektivní řízení logistického systému. Podnik by se měl snažit o minimalizaci nákladů logistických činností.
Základní nákladové oblasti
1. Úroveň zákaznického servisu
Úroveň zákaznického servisu je měřítkem zákaznické spokojenosti, která je výstupem marketingového procesu. Jedná se o orientaci na zákazníka s cílem řízení poskytovaných služeb v rámci stanovených nákladů.
Logistika je zodpovědná nejen za zabezpečení pohybu materiálu a hotových výrobků, ale také za poprodejní servis, který zahrnuje dodávky a uskladňování náhradních dílů a služby s tím spojené. Vysoké náklady se vyskytují při zastavení, zpoždění výroby nebo u činností souvisejících s vracením zboží. Zboží může být navrácené zákazníkem
z různých důvodů, např. kvůli špatné funkčnosti výrobku nebo změně preference1.
Tím začíná složitý proces manipulace se zbožím od zákazníka až k výrobci, což s sebou nese významné náklady.
2. Přepravní náklady
Doprava představuje největší nákladovou položku v porovnání s ostatními logistickými aktivitami. Největší význam má při zajištění vlastního přesunu materiálů do místa spotřeby nebo místa likvidace. Záleží na výběru způsoby přepravy (např. automobilové, železniční, letecké), výběru přepravní trasy a dopravce.
Mezi faktory ovlivňující náklady patří celkový objem dodávky, vzdálenost přepravy nebo druh přepravy.
3. Náklady na udržování zásob
Náklady na udržování zásob zahrnují skladovací náklady, náklady na kapitál vázaný v zásobách a náklady na pořízení nebo likvidaci zásob. Cílem řízení stavu zásob je udržovat takový stav zásob, aby byly náklady co nejnižší, ale zároveň byla zajištěna vysoká úroveň zákaznického servisu.
4. Náklady na skladování
Skladovací náklady vznikání v procesu uskladňování zboží a jsou ovlivněny kapacitou podnikových skladů a výrobními možnostmi podniku. Zahrnují všechny náklady související se změnou umístění zboží a počtem skladů. Jde o strategické rozhodnutí podniku, které ovlivní náklady na dopravu surovin a přepravu hotových výrobků zákazníkům.
5. Množstevní náklady
Množstevní náklady jsou náklady spojené se změnami v nakupovaných množstvích materiálů, změnami ve výrobě či prodeji výrobků.
6. Náklady na informační systém
Podnik používá systém k přejímání objednávek od zákazníků, komunikací se zákazníky, kontrole stavu zásob, vyřizování objednávek a fakturaci1.
1.3 Projektový management
Logistika je chápána jako metodika řízení logistických činností, které má charakter managementu určitého projektu. Projektový management je možné definovat jako specifickou metodu pro plánování a řízení projektu včetně jeho realizace.
Projekt
Projekt je časově ohraničené úsilí, které směřuje k vytvoření unikátního produktu nebo služby. Časové omezení znamená, že každý projekt má svůj definovaný začátek a konec.
Tato unikátnost představuje významné odlišení od podobných produktů nebo služeb3. Management
Management (z anglického pojmu „manage“ – řídit, vést, spravovat) lze charakterizovat jako souhrn všech činností a jejich realizace s cílem zajištění funkce organizace.
V současné době je management stále více uznáván jako významný činitel ovlivňující prosperitu každé organizace. Pod pojmem management lze označovat skupinu řídících pracovníků nebo vědní disciplínu4.
1.4 Životní cyklus projektu
V době své existence se projekt nachází v různých fázích. Tyto fáze se nazývají životním
cyklem projektu, který definuje jednotlivé fáze. Realizační činnosti jsou rozděleny do logického časového sledu, jehož cílem je zlepšení podmínek pro kontrolu procesů.
Jednotlivým fázím projektu odpovídají časové úseky. Po dosažení určitého stavu projektu a na základě dílčího schvalovacího procesu proběhne přechod z jedné fáze do fáze druhé5.
_________________________
3 SIXTA, J., ŽIŽKA, M. Logistika – Metody používané pro řešení logistických problémů, 2009.
ISBN 978-80-251-2563-2.
4 VEBER, J. a kol. Management, 2002.ISBN 80-7261-029-5.
5 SVOZILOVÁ, A. Projektový management, 2006.ISBN 80-247-1501-5.
Projektový management lze definovat jako řízení speciální skupiny procesů:
1. zahájení projektu, 2. plánování projektu, 3. řízení projektových prací,
4. monitorování a kontrola, 5. uzavření projektu5. Fáze zahájení
Účelem fáze zahájení je „nastartovat“ projekt. Tento proces bývá započat zakládací listinou projektu. Součástí této fáze je formulace cílů a finálních produktů a procesů.
Výsledkem této fáze je definování finančních zdrojů projektu a určení předběžné doby trvání projektu.
Fáze plánování
Ve fázi plánování jsou definovány činnosti související s průběhem projektových prací s cílem dosažení projektových cílů. Na základě nových informací jsou průběžně plány aktualizovány. Plánování umožňuje zjednodušovat komunikaci mezi jednotlivými subjekty, koordinovat práce a aktivně jednat. Fáze plánování zahrnuje například odhad zdrojů jednotlivých činností, plánování rizik, odhad nákladů, nákup subdodávek nebo zajištění jakosti6.
Plánování jakosti
Plánování jakosti je jedním ze tří základních prvků tzv. Juranovy trilogie jakosti:
1. plánování jakosti, 2. řízení jakosti, 3. zlepšování jakosti7.
_________________________
6 HÜBNER, M. Projektové řízení, 2005.ISBN 80-86813-06-1.
7 PLURA, J. Plánování a neustálé zlepšování jakosti, 2001. ISBN 80-7226-543-1.
Plánování jakosti zahrnuje řadu činností, které mají vliv na výsledek jakosti výrobku nebo služby. Odstraňování nedostatků v projektové fázi představuje pro podnik pouze část nákladů oproti nákladům zjištěných na základě odchylek během samotné realizace projektu. Efektivního plánování je možné dosáhnout pouze při použití vhodných postupů, metod a nástrojů. Nástroje jakosti se používají při zlepšování jakosti a řešení problémů operativního řízení. Mezi základní nástroje managementu jakosti patří například diagram příčin a následků nebo Paretův diagram7.
Diagram příčin a následků (Ishikawův diagram rybí kosti)
Diagram příčin a následků je grafickým nástrojem pro analýzu všech příčin určitého problému s jakostí. Diagram se označuje také jako Ishikawův diagram nebo diagram rybí kosti. Použití diagramu pomáhá zdokumentovat všechny následky řešeného problému, který může být vyvolán více příčinami. Předpokladem pro efektivní zpracování je týmová práce, která začíná vymezením daného problému. Může se jednat o existující i potenciální problém. Tým stanoví hlavní kategorie příčin problému. V případě problému s jakostí výrobku se jako hlavní větve v diagramu používají často následující kategorie: materiál, zařízení, metody, lidé, prostředí.
Postupně jsou analyzovány všechny možné příčiny problému. Analýza by měla být prováděna, dokud se neodhalí všechny příčiny následku. Pro vyhodnocení nejdůležitějších příčin je vhodné použití Paretovy analýzy7.
Obrázek 1: Diagram příčin a následků
Zdroj: PLURA, J. Plánování a neustálé zlepšování jakosti, s. 197.
Paretův princip
Paretův princip umožňuje stanovit priority při řešení problémů nejen z oblasti řízení jakostí, proto je důležitým nástrojem při manažerském rozhodování. Tento princip je v oblasti řízení jakosti formulován tak, že většina problémů s jakostí (80-95%) je způsobena malým podílem (5-20%) činitelů, kteří se na nich podílejí.
Podle procentuálního vyjádření se tento princip vyjadřuje také jako pravidlo 80/20. Pomocí Paretova principu je možné například stanovit, že na vznikajících problémech se největší mírou podílí pouze určitá skupina výrobků z výrobního programu. Toto vymezení je důležité pro nalezení kořenové příčiny problému a jejího řešení7.
Systém „pěti proč“
Systém „pěti proč“ je výzkumný přístup zpětného sledování hlavní příčiny každého selhání. Spočívá v opakovaném a stupňovaném pokládání otázky „proč“, dokud není příčina vzniku selhání odhalena. Vzápětí jsou přijata taková nápravná opatření, aby k tomuto selhání již nedošlo. Tento systém byl vyvinut jako součást štíhlé výroby8.
Teorie omezení
Teorie omezení je metoda pro trvalé zlepšování činností organizace, jako je logistika, výroba, kvalita či řízení lidí a projektů.
Základní myšlenkou je, že každá činnost podniku v sobě skrývá nějaké omezení – tedy úzké místo. Pokud by tomu tak nebylo, mohl by podnik dosahovat jakýchkoliv výsledků.
Důležité je nalezení tohoto místa a jeho maximální využití či odstranění9.
_________________________
8 GALLOWAY, L., F.ROWBOTHAM and M.AZHASHEMI.Operační management v praxi, 2007.ISBN 978-80-7357-381-5
9 Teorie omezení[online]. Goldratt CZ, 2013 [vit. 2013].Dostupný z http://www.goldratt.cz/teorie-omezeni -toc/o-teorii-omezeni.html
Předsériová fáze (řízení projektových prací)
Cílem předsériové fáze je prověření projektových parametrů a odstranění posledních odchylek mezi projektovými plány a potřebami logistiky. Předsériová fáze zakončuje plánování jednotlivých prací.
Výsledkem je protokol o předsériových dodávkách, ve kterém jsou zdokumentovány veškerá technická data a informace o zařízení, produktivitě práce a personálu. Při kladných výsledcích je uzavřena předsériová fáze a přechází se do fáze sériových dodávek.
Monitorování a kontrola (sériová fáze)
Logistický proces bývá ve fázi sériových dodávek pravidelně analyzován a vyhodnocován.
Jsou řešeny vzniklé problémy, je zjišťována spokojenost zákazníka s dodávkami dodavatele a trvale se pracuje na zlepšování v celkovém servisu. Výstupem je analýza zjištěných odchylek procesu a implementace nápravných opatření.
Uzavření projektu
Zákazník informuje dodavatele o ukončení projektu prostřednictvím oficiálního dokumentu. Na základě tohoto dokumentu se naplánují poslední dodávky zboží k zákazníkovi a vše potřebné pro jejich zajištění. Na konci projektu se vyúčtují případné závazky či pohledávky týkající se projektu.
Po dobu minimálně pěti let je veškerá dokumentace archivována. Po uzavření projektu je pro vedení společnosti vypracována závěrečná zpráva, která shrnuje informace o celém
projektu a výsledky jeho realizace. Je vyhodnocena ziskovost a porovnávány skutečné a plánované výstupy projektu10.
_________________________
10 DOLANSKÝ, V. Projektový management, 1996. ISBN 80-7169-287-5.
2. Distribuční logistika
Distribuční logistika musí zajistit, aby bylo zboží dodáno včas, na správné místo, v požadované kvalitě, přesném množství a za co nejnižší náklady. Musí také dohlédnout, aby zboží bylo dodáno nepoškozené, k čemuž slouží obal výrobku2.
2.1 Balení výrobků
Obal je součástí přepravní jednotky, zároveň nese informace pro identifikaci a určení obsahu. Důležité jsou také informace o způsobu manipulace, přepravy, uložení ve skladech a identifikace odesílatele a příjemce11.
Základní funkce obalů:
1. Manipulační – Vytváří pro výrobek úložný prostor a zabezpečuje úplnost výrobku.
2. Ochranná – Obal chrání výrobky před vnějšími vlivy, které mohou výrobek poškodit, a zároveň zabraňuje nežádoucímu působení výrobku na okolní prostředí.
3. Informační – Vnější úprava obalu zajišťuje svým informačním a grafickým řešením odbyt a spotřebu výrobku.
4. Prodejní – Obal působí také jako propagační prvek a napomáhá k prodeji.
Druhy obalů
1. Spotřebitelské obaly - Slouží pro jeden nebo více kusů téhož výrobku určených ke konečné spotřebě. Obal plní funkci ochrannou, v posledním článku řetězce se stává
funkcí prodejní a informační.
2. Distribuční obaly - Fungují jako skupinové nebo sdružené obaly a jsou mezičlánkem pro spotřebitelské a přepravní obaly. Obsahují buď jeden typ spotřebitelského balení, popřípadě několik odlišných typů přepravních balení. Informační funkce je zaměřena především na identifikaci zboží v jednotlivých článcích distribučního řetězce11.
_____________________________
11 STEHLÍK, A., KAPOUN, J. Logistika pro manažery– teorie a praxe, 2005. ISBN 80-251-0573-3.
3. Přepravní obaly - Jsou obaly plnící ochrannou funkci při přepravě. Jejich konstrukce je pevnější, protože jsou často vystavovány působení klimatických vlivů. Zároveň nesou informace o odesílateli, příjemci, obsahu nebo o správném způsobu manipulace11.
2.2 Skladování
Jednou z nejdůležitějších částí logistického systému je skladování, které je spojovacím článkem mezi výrobci a odběrateli. Produkty jsou zajištěny uskladněním v místě vzniku nebo v místě spotřeby. Hlavní funkce skladování souvisejí s přesunem zboží, jeho uskladněním a přenosem informací.
Přesun zboží
příjem zboží – vyložení a kontrola stavu zboží a dokumentace, aktualizace záznamů,
uskladňování zboží – přesun zboží do skladu a uskladnění,
kompletace zboží dle zákaznických požadavků,
překládka zboží z místa přijmu do místa expedice,
expedice – zabalení a přesun do dopravního prostředku, kontrola dle objednávek.
Uskladnění produktů
přechodné – uskladnění na nezbytnou dobu pro doplnění základních zásob,
časové omezené – uskladnění nadměrných zásob (např. sezónní a kolísavá poptávka)3.
Skladovací systémy
V rámci skladování přicházejí v úvahu tyto hlavní rozhodovací akce:
vybavenost skladu včetně správy a řízení skladů,
stanoviště, rozsah a centralizace skladů,
vlastní nebo cizí skladování,
úroveň zásob udržovaných ve skladu12.
___________________________
12 SIXTA, J., MAČÁT, V. Logistika – teorie a praxe, 2005, s.131, ISBN 80-251-0573-3.
2.3 Doprava
Doprava zajišťuje přesun výrobků z místa výroby na místo spotřeby. Včasné a kvalitní dodání výrobků zvyšuje přidanou hodnotu pro zákazníka a tím i úroveň zákaznického servisu. Náklady spojené s přepravou jsou ale jedny z největších v logistice a často se významnou měrou podílejí na ceně výrobků.
V 80. letech minulého století začala logistika nabývat na významu v oblasti dopravy. Díky větším možnostem dopravy vzrostla konkurence mezi jednotlivými způsoby dopravy.
Podle druhu dopravní cesty a používaných dopravních prostředků se doprava dělí na silniční automobilovou, železniční, leteckou, vodní (vnitrozemskou a námořní),
nekonvenční (pásovou, potrubní, atd.) a kombinovanou1 (popis jednotlivých druhů dopravy viz příloha A).
Dopravce
Dopravce je majitel nebo provozovatel dopravního prostředku, který provádí přepravu zásilek podle dohodnutých podmínek přepravy zboží. Na základě podmínek přepravní smlouvy je určena odpovědnost dopravce za škody13.
Dopravce je zodpovědný za škodu, pokud k ní došlo od převzetí zásilky k přepravě až po doručení k příjemci, jestliže neprokáže, že škodě nemohl svými službami nijak zabránit.
Při zničení zásilky nebo její ztrátě je dopravce povinen zaplatit cenu, kterou by měla zásilka v potencionální době a místě doručení. Pro výpočet cenové náhrady se vychází z uvedené ceně na faktuře nebo z obecné hodnoty zboží téhož druhu. Dopravce má za své služby nárok na odměnu a k zajištění svých nároků má zástavní právo na zásilce.
Podmínky jednotlivých druhů dopravy vycházejí převážně z mezinárodních smluv a obsahují detailnější úpravu přepravních dokladů, podmínky přebírání zásilek dopravcem
nebo vydávání těchto zásilek příjemci13.
___________________________
13 SVATOŠ, M. et. al., Zahraniční obchod – teorie a praxe, 2009. ISBN 978-80-247-2708-0.
Incoterms
Incoterms (z anglického International Commercial Terms = mezinárodní obchodní podmínky) je soubor mezinárodních dodacích doložek, které slouží k usnadnění dohody o rozdělení nákladů a rizik spojených s dopravou zboží od prodávajícího ke kupujícímu.
Úkolem je zjednodušení a zpřesnění kupních smluv.
Tím jsou vyřešeny náležitosti týkající se rozhodného okamžiku pro rozdělení nákladů a přechodu rizik z prodávajícího na kupujícího.
Podmínky Incoterms se netýkají cen a způsobu jejich úhrad, ani neřeší přechod vlastnictví zboží nebo následky porušení smlouvy.
Dle nové verze z roku 2011 zahrnují podmínky Incoterms celkem 11 položek, které se dělí do 2 základních skupin:
Pravidla vhodná pro jakýkoliv způsob dopravy (CIP, CPT, DAP, DAT, DDP, EXW, FCA) některé zkratky nejsou uvedeny v seznamu zkratek.
Pravidla pro námořní a vnitrozemskou vodní přepravu (CFR, CIF, FAS, FOB)14.
Tabulka1: Podmínky Incoterms (r.2011)
EXW (Ex Works) ze závodu (ujednané místo)
FCA (Free Carrier) vyplaceně dopravci (ujednané místo)
FAS (Free AlongsideShip) vyplaceně k boku lodi (ujednaný přístav nalodění) FOB (Free On Board) vyplaceně na loď (ujednaný přístav nalodění) CFR (Cost and Freight) náklady a přepravné (ujednaný přístav určení)
CIF (Cost, Insurance and Freight) náklady, pojištění a přepravné (ujednaný přístav určení) CPT (CarriagePaid To) přeprava placena do (ujednané místo určení)
CIP (Carriage and InsurancePaid to) přeprava a pojištění placeno do (ujednané místo určení) DDP (Delivered Duty Paid) s dodáním clo placeno (ujednané místo určení)
DAT (Delivered At Terminal) s dodáním na terminál DAP (Delivered At Place) s dodáním na místo Zdroj: vlastní zpracování
___________________________
14 Incoterms2010 [online]. ICC Česká republika, 2011 [vit. 2008-01-18]. Dostupný z: http://www.incoterms 2010.cz/incoterms-2010
3. Řízení logistického řetězce
Pojmem logistický řetězec se označuje vzájemné propojení trhu surovin, materiálů a dílů s trhem spotřeby, které je návazné od zákazníkovy poptávky po konkrétní zakázku.
Efektivita logistických řetězců je utvářena důležitými vlastnostmi, kterými jsou:
transparentnost celé délky řetězce,
konektivita – propojení článků do integrovaného řetězce,
agilnost11.
Logistický řetězec lze zjednodušit využitím poskytovatelů logistických služeb, kteří se nazývají logistickými podniky, nebo lze vytvořit integrované řetězce, které se označují jako supply chain.
Logistický podnik
Logistický podnik je specializovaná firma, která se zabývá poskytování logistických služeb jako je skladování, přeprava, třídění a kompletací zásilek či splnění veškerých logistických potřeb zákazníka.
Ten tak získá vyšší úroveň služeb pro své zákazníky, rozloží riziko na jednotlivé partnery a díky specializaci se snižuje možnost vzniku chyb. Logistický podnik funguje jako propojení mezi dodavatelem a zákazníkem.
Logistický podnik poskytuje přepravu od dodavatelů, příjem a uskladnění dodávek, kompletace balení, uskladnění, expedici a přepravu hotových výrobků a jejich výstupní kontrolu. Logistický podnik se naopak nezabývá výrobou a prodejem zboží1.
Supply Chain Management
Supply Chain Management (SCM) je proces plánování, řízení dodavatelů, výroby, distribuce až ke koncovému zákazníkovi v rámci dodavatelského řetězce.
SCM představuje propojení podnikových procesů:
Materiálové procesy, které představují výrobu, vrácení, servis, recyklace a likvidace hotových výrobků, meziproduktů a suroviny.
Finanční procesy jako jsou platby a úvěry, finance vznikající v rámci vlastnických vztahů.
Informační procesy, v rámci kterých se jedná o propojení systémů s informacemi o objednávkách, dodávkách a plánech jednotlivých účastníků.
Rozhodovací procesy, které ovlivňují výkonnost daného řetězce, jedná se o posloupnosti, v jakých účastníci rozhodují15.
Výhody SCM oproti klasickému řízení logistiky
Prostřednictvím podnikového logistického řízení a plánovacích, rozhodovacích a kontrolních funkcí lze dosáhnout určitých výhod:
větší spokojenost zákazníků,
vysoká spolehlivost dodávek,
zvýšení flexibility,
nižší zásoby zboží,
vyšší optimum logistických výkonů11.
V rámci SCM vznikají dvě důležité vazby, a to mezi dodavateli a výrobou, a poté mezi výrobou a distribucí.
___________________________
15 FIALA, P. Modelování dodavatelských řetězců, 2005. ISBN 80-86419-62-2.
Dodavatelé
V současné době se začíná klást důraz na vzájemnou spolupráci mezi dodavatelem a kupujícím, namísto maximalizace vlastních příjmů bez ohledu na ostatní subjekty
v rámci dodavatelského řetězce. Díky sdílení informací, společnému řešení problémů, zlepšování kvality a odstranění zbytečného papírování je možné odstranit přebytečné náklady v dodavatelském řetězci. Vznikají tak dlouhodobé vztahy s menším počtem dodavatelů, kteří synchronizují procesy zákazníka a dodavatele.
Výroba
U výrobních podniků je kladen velký důraz na štíhlou výrobu, tedy odstranění nebo snížení nákladných a neúčinných činností. Firmy se naopak zaměřují na procesy, které přinášejí hodnotu.
Největší důraz je kladen na flexibilitu v řízení výrobních podniků, tedy aby firmy dokázaly reagovat na různorodost výrobků, a to v jakémkoliv množství bez dodatečných nákladů.
Proto vznikají dodavatelské řetězce, které se zaměřují na maximální flexibilitu a hledání strategie nejen pro minimalizaci výrobních nákladů.
Distribuce
Úloha distribuce je v rámci dodavatelského řetězce rozšířena. Nejedná se jen o dopravu a skladování, ale hlavně o řízení poptávek. Pro řízení poptávky jsou nezbytné informace o spotřebě, trhu a očekávaném vývoji, o zákazníkovi, o stavu zásob a plánech výroby a o obchodních aktivitách. Jen pokud má podnik tyto informace, může předvídat velikost
objednávky bez ohledu na kolísání od standardu.
Z tohoto důvodu je nutné vytvoření systému, který je schopen rychle reagovat na změny v poptávkách. Jen tak mohou být snižovány náklady a zároveň zlepšovány služby16.
___________________________
16 CHRISTOPHER, M. Logistics and Supply Chain Management, 2011. ISBN 0-273-73112-2.
V současné době jsou předávány informace dodavateli o tom, jaké zboží je
spotřebováváno, a ten na informaci ihned reaguje. Vznikají tak sice vyšší náklady za dopravu, ale zároveň se snižují zásoby u všech účastníků dodavatelského řetězce.
Další možností je držet na skladě pouze polotovary a nikoliv vytvářet zásoby hotových výrobků. Podniky tak mohou minimalizovat zásoby se zajištěním maximální flexibility.
Toto je možné jen díky rozvoji informačních technologií16.
4. Logistické technologie
Logistické technologie vznikly s rozvojem moderní logistiky na základě zkušeností, které se uplatňovaly v logistických systémech.
V těchto systémech jsou pomocí vhodných řídících procesů a metod vybírány a uspořádávány jednotlivé operace s optimální funkčnosti. Cílem je zajištění požadované
úrovně služeb zákazníků při stanovené výši nákladů.
Mezi nejdůležitější logistické technologie patří například kanban a just in time3. 1. Kanban
Kanban (z japonského pojmu „kanban“ = cedule) je bezzásobová technologie, která je osvědčená ve velkosériové výrobě, tj. u dílů, které se používají opakovaně, je zde jednosměrný tok materiálu a výrobní operace je snadné sladit. Proto se používá nejčastěji v automobilovém průmyslu a strojírenství. Kanban zaručuje vysokou produktivitu, efektivnost výroby a plynulost provozu.
Kanban vychází z následujících principů:
objednacím množstvím je obsah jednoho přepravního prostředku,
ručení za kvalitu dodavatelem a povinnost převzetí objednávky odběratelem,
vyvážené kapacity dodavatele a odběratele,
rovnoměrná spotřeba materiálu,
žádné zásoby vytvářené dodavatelem nebo odběratelem,
funkce samořídících regulačních okruhů (tvořené propojením dodavatele a odběratele).
Kanbany, neboli kanbanové karty jsou připevňovány k přepravkám, které obsahují
standardní množství určitého druhu dílu. Tyto karty jsou dvojího druhu – pohybové a výrobní3.
Kanban systém probíhá v následujících krocích:
1. Odběratel pošle dodavateli prázdný přepravní prostředek s jednou výrobní průvodkou, která plní funkci objednávky.
2. Dodání tohoto přepravního prostředku je podnětem k zahájení výroby příslušné dávky.
3. Prázdný přepravní prostředek je touto výrobní dávkou naplněn, opět označen a odeslán odběrateli.
4. Odběratel je povinen tuto obdrženou dávku převzít a překontrolovat.
2. Just-in-time
Just in Time (z anglického termínu „just in time“ = právě včas) je technologie, která vyžaduje, aby podnik vyráběl své výrobky dle požadavků zákazníka, a to v určeném množství a určeném čase. JIT je strategií, která redukuje nadbytečné zásoby a tím zlepšuje investiční návratnost a snižuje náklady související s držením zásob. Základní filosofií JIT je vyrábět to, co je potřebné, a to efektivně, zamezit plýtvání času, kapacit a 100% kvalita výrobků.
Jakmile zboží na skladě dosáhne předem určené úrovně, je objednáno nové zboží, čímž jsou šetřeny peníze i skladové prostory. Nevýhodou je, že tato úroveň hladiny zboží je dána na základě historické poptávky3.
V poslední době se ukázalo, že tento způsob výroby lze aplikovat jak pro plánované velké objemy výroby, tak je využitelný i pro výrobu v malém množství. Používá se hlavně
v průmyslových odvětvích jako je výroba automobilů, spotřební elektroniky či kancelářského zařízení. Základem koncepce je neustálé zlepšování plynulosti
materiálového toku, v rámci něhož vzniká vzájemná propojenost mezi kvalitou, zásobami a náklady17.
___________________________
17 FUNK, J. L. Just-in-timemanufacturing and logisticalcomplexity: A contingency model.International JournalofOperations&Production Management [online]. 1995 [vid.1995]. Dostupný z: http://search.
proquest.com/docview/232343262?accountid =17116
JIT se opírá o následující přístupy:
plánování a výroba na objednávku,
výroba v malých sériích,
časté dodávky,
kvalita ve výrobě,
motivace pracovníků,
eliminace ztrát.
Mezi pozitivní jevy při zavedení metody JIT patří:
snížení celkových materiálních nákladů,
snížení zásob hotových výrobků,
zvýšení produktivity,
zlepšení kvality,
snížení nákupních cen vstupů,
zlepšení včasnosti dodávek,
zkrácení doby přepravy a manipulace3.
3. Hub and spoke
Dalším příkladem logistické technologie je Hub and spoke. Její podstatou je slučování
jednotlivých malých zásilek do určitého centra, ze kterého jsou poté přepraveny do konečného bodu a opět rozděleny. Nakládka a vykládka drobných zásilek je realizována
na menší vzdálenosti.
Doprava mezi jednotlivými centry je uskutečňována pravidelně pomocí lodí, letadel, kamiónů nebo železnice a často jsou zde využívány kontejnery, které mohou zároveň sloužit i jako skladovací centra1.
4. Elektronická výměna dat
Podniky používají v současné době moderní technologie, které zajišťují a urychlují procesy, zlepšují efektivitu v logistické komunikaci, jejímž základem je vyřizování
objednávek zákazníků. K vyřizování objednávek používají podniky v současnosti elektronickou výměnu dat (tzv. EDI).
Elektronická výměna dat představuje elektronický přenos standardizovaných obchodních dokumentů mezi jednotlivými organizacemi. Tento přenos informací umožňuje přímé zpracovávání dokumentů. EDI nahrazuje klasické systémy přenosu informací (telefon, fax, pošta). EDI nezahrnuje zasílání informací přes internet, které mají nestandardizovaný formát dat. Ke standardizovaným dokumentům patří například faktury či nákupní objednávky.
Přínosy EDI
snížení objemu papírování a omezení administrativy,
vyšší rychlost objednávek,
snížené náklady na zpracovávání objednávek,
zvýšená informovanost i jiných oddělených napojených na EDI,
snížení stavu zásob,
zkrácení doby cyklu objednávek.
Variantou EDI je elektronická pošta, která většinou probíhá přes internet a je důležitou součástí přenosu dat. Elektronická pošta umožňuje zasílání zpráv i jiným uživatelům internetu po celém světě18.
Důležité je nejen převést existující dokumenty v rámci EDI komunikace na elektronickou podobu, ale hlavně využití přenesených dat v logistických technologiích jako například Just In Time nebo Kanban. Tyto technologie mají společný základ v EDI, v jehož rámci dochází k přenesení dat, na jejichž zpracování se poté využívají další aplikace11.
___________________________
18 DRAHOTSKÝ, I., ŘEZNÍČEK, B. Logistika – Procesy a jejich řízení , 2003. ISBN 80-7226-521-0.
5. Analýza systému řízení distribuční logistiky ve vybraném podniku
V současné době dochází v automobilovém průmyslu k podstatným změnám, které mají vliv na fungování logistiky. Většina zákazníků se přizpůsobuje poptávce po nových automobilech tím, že vyžaduje větší flexibilitu po svých dodavatelích. Výsledkem je, že se zkracují termíny a výhledy objednávek komponentů, dodavatel je nucen rychle reagovat na změny požadavků zákazníka, a tím roste tlak na logistiku, aby bylo zboží řádně a včas dodáno.
Dalším trendem je přibývání zákazníků z Asie, a to především z Číny. Nejedná se přímo o přesun výroby do Asie, ale tamní výrobci objednávají různé komponenty z Evropy pro výrobu automobilů na čínský trh. Pro logistiku daných podniků to znamená větší
administrativní zátěž související se zajištěním dodávek mimo trh Evropské unie.
V praktické části je provedena analýza distribuční logistiky ve vybraném podniku, který dodává díly pro automobilový průmysl. Tato analýza je prováděna s cílem nalezení jednotlivých úzkých míst.
Distribuční logistika je analyzována v rámci jednotlivých fází projektu, aby byly problémové oblasti nalezeny i v jiných oblastech než jen v rámci sériových dodávek, kde
jsou jednotlivé problémy jednoznačně definovatelné díky logistickým reklamacím od zákazníka.
5.1 Zahájení projektu
Analyzovaný podnik je významným dodavatelem automobilových dílů pro řadu společností z celého světa. Na základě dlouhodobé spolupráce s jedním ze zákazníků získal novou zakázku na výrobu dílu (předního nárazníku), který bude dodáván po několik následujících let.
Před zahájením projektu byla svolána první startovací schůzka vedoucích pracovníků, kteří se budou na realizaci projektu podílet. Cílem této schůzky bylo seznámení se s požadavky, podmínkami zákazníka a dostupnými informacemi týkajících se projektu.
Byl jmenován vedoucí projektu a do projektového týmu byli nominováni pracovníci
zastupující jednotlivá oddělení (oddělení výroby, kvality, prodeje a logistiky).
Po zdůraznění důležitých časových milníků projektu byly sdíleny dostupné informace se všemi odděleními pro přípravu zahájení prací.
Pracovníkovi oddělení logistiky byly předány následující informace o projektu:
specifikace dodávek v předsériové výrobě,
termínový plán,
roční množství dodávaných kusů,
místa dodání,
zodpovědnost za zajištění dopravy (zákazník nebo dodavatel) ,
specifikace balení,
ostatní požadavky zákazníka ohledně balení (informace o vývoji a použití obalů).
Realizace prací
Na základě prvního důležitého termínu pro oddělení logistiky, jímž je start předsériové výroby, byly zahájeny přípravné práce v koordinaci vedoucího oddělení. Hlavním úkolem pro logistiku bylo zajištění balení pro zákazníkovy díly a komunikace se zákazníkem ohledně dodávek, to vše dle předem stanoveného termínového plánu.
Termínový plán byl poskytnut zákazníkem. Přesné termíny se musely vždy potvrdit (spolu se souhlasem výrobního oddělení) zákazníkovi přibližně jeden měsíc před jejich
odesláním. Počty kusů v těchto dodávkách měnit nelze, aleje možné přizpůsobit termín na základě požadavků jedné ze stran.
Zodpovědnost za zajištění dopravy byla přesně definována, a to jako EXW ze závodu v Liberci. Zákazník se rozhodl, že si bude zajišťovat dopravu dílů sám. Základem pro zajištění dodávek jsou nákladní listy (CMR), které zasílá a vytváří zákazník.
Bez tohoto listu nemůže dojít k nakládce zboží. Úkolem expedienta logistiky je zajištění rychlé a bezproblémové nakládky dle předem stanových časů nakládek.
Balení od zákazníka mělo následující specifikaci:
Na první předsériovou dodávku bude použito jednocestné balení poskytnuté dodavatelem (cena balení je zahrnuta již v kalkulaci za předsériové dodávky). Na další
dodávky si již musí dodavatel zajistit vratné balení. Pokud tak neučiní, náklady na jednocestné balení jdou k jeho tíži.
Balení na sériové díly je ve vlastnictví zákazníka.
Protože se jedná o nárazník, který není náchylný k poškození, bude použito univerzální balení.
Návrh balících předpisů je úkolem dodavatele.
Před zahájením sériových dodávek musí být vyplněný formulář zákazníka na balící předpis a odeslán na kontaktní adresu ke schválení.
Místa dodání tohoto dílu jsou Itálie, Maďarsko, Německo, Itálie a Čína pro dodávky náhradních dílů.
Roční množství dodávaných kusů bylo stanoveno celkem na 280 000 kusů pro všech pět
zákaznických závodů. Maximální týdenní kapacita dodavatelského závodu byla určena na 9 000 kusů.
V rámci předsériové výroby byly stanoveny tři hlavní dodávky, které při splnění požadavků na díl posouvají projekt do další fáze. Pokud jsou díly připraveny na odvoz, je třeba informovat zákazníka. Za bezpečné zabalení dílů odpovídá dodavatel.
5.1.1 Identifikace možných úzkých míst v dané fázi projektu
Oddělení logistiky získalo veškeré potřebné informace k realizaci svých prací a zahájení daného projektu bez možných problémů. V této fázi projektu tak nebyla nalezena žádná úzká místa.
5.2 Přípravná fáze projektu
Před zahájením prvních dodávek je nutné se seznámit s veškerými požadavky a postupy
zákazníka jako je zapojení dodavatele do SCM. V rámci SCM dochází k jeho hodnocení a postupu logistických reklamací.
Dále je třeba prostudovat systémy, které zákazník využívá, a dokumenty důležité pro distribuci dílů a vzájemné propojení systémů zákazníka a dodavatele. Je také nezbytné,
aby dodavatel určil skladové prostory pro vstupní materiál a hotové výrobky.
Dokumenty a portály
Dodavatel je povinen proškolit v používání zákaznických portálů a důkladně se seznámit s dokumentací, aby ji uměl vyplňovat a věděl, k čemu určitý dokument slouží.
Kontaktní matice
Základním dokumentem je komunikační matice, aby zákazník znal kontakty na odpovědné pracovníky pro zahájení spolupráce. Na tento dokument byl obdržen
požadavek od zákazníka. Každý závod poslal vlastní kontaktní matici. Tyto formuláře ovšem nejsou standardizovány (viz příloha B a C).
Zákazník nezaslal komunikační matici. Ve společnosti nebyla tato matice vytvořena ani
vyžadována, a proto kontaktní adresy byly velmi často hledány, přepisovány a občas i zaměňovány.
Balící předpis
Oddělení logistiky obdrželo od prodejního oddělení dokument na balící předpis zboží, který je třeba vyplnit a získat od zákazníka odsouhlasený nejpozději před první sériovou dodávkou ve vratném balení. Balící předpisy zákazníka jsou odlišné od interních dokumentů dodavatele. Bylo proto nutné vyplnit pro každý díl vždy dva balící předpisy.
Údaje, které je třeba uvést v balícím předpisu, jsou:
1. Údaje o dodavateli - kontaktní údaje, DUNS číslo.
2. Zákazník a údaje o dílu - kontaktní údaje, název a označení dílu, plánované roční dodávané množství, cena za balení jednoho ks, rozměry a hmotnost dílu.
3. Údaje o balení - množství kusů v obalu, druh obalu (vratný, nevratný), kód kartonu (dle rozměru), typ kartónu (na paletě s víkem, bez víka, nestandardní), typ materiálu obalu, vyložení vnitřku obalu, váha a rozměry, transportní štítek – počet a umístění, potvrzení vyhovění specifikace balení (vyplňuje zákazník).
4. Přeprava - způsob dopravy (silniční, letecká, lodní, železniční, kombinovaná), rozměry palety, počet obalů v přepravním kontejneru, podmínky incoterms, třída
nebezpečného materiálu (plyn, explosivní, radioaktivní), splnění požadavků na dopravu (vyplňuje zákazník a musí zde být více jak 85%).
5. Fotografie – fotografie samotného dílu, balení dílu, celé balení.
Nakládkový list zasílaný zákazníkem
Dodavatel nemusí k zásilce tisknout své dodací listy a faktury. Musí být ale respektovány celní požadavky při dodávkách z a do zemí mimo Evropskou unii. Za proclení odpovídá závod příjemce (zákazník). Odlišení od této dohody musí být nejprve schváleny celním oddělením
Zákazník vytváří dva typy nakládkových listů, které jsou zasílány dodavateli. Jeden je vytvořen jejich systémem dle aktuálních plánů výroby, druhý je excelovský dokument, který se používá v rámci prvních dvou etap předsériových dodávek. Oba nakládkové listy jsou si v údajích velmi podobné. V rámci předsériových dodávek je nakládkový list vyplňován vždy dodavatelem mimo kontaktních údajů. CMR doprovází díly od dodavatele až k závodu zákazníka. Slouží jako:
formulář k objednávání materiálu od dodavatele,
smlouva o vyzvedávání u dopravce,
dodací list,
nakládkový list,
vstupní dokument,
autorizace platby.
Nacházejí se zde následující informace:
1. Všeobecné informace - čárový kód a jeho číselné označení, datum a čas nakládky, adresa a DUNS číslo dodavatele, kontakt na disponenta, vykládkové místo – značeno pouze zkratkou (např. PRN, H-DS…), číslo nakládkového listu, kontaktní údaje na dopravce, čas, ve kterém musí být dopravce již na místě vykládky (dopravce musí být na místě o 12 hodin dříve).
2. Informace o nakládce - číslo položky, číslo dílu, odesílané množství, původní požadované množství (pokud se změní množství již v rámci vytvořeného nakládkového listu), počet kusů obalu, označení obalu, váha zboží i s obalem (brutto váha), kanbanové místo pro určené zboží, počet obalů v nakládce, celková váha zásilky, celkové množství jednotlivých obalů.
3. Informace potřebné k doplnění při nakládce – třída materiálu (v případě nebezpečného materiálu), poznámka příjemce materiálu, potvrzení o převzetí, jméno řidiče (datum a podpis), tranzitní sklad dopravce, datum přijetí zboží.
CMR je vyhotoven v 6 výtiscích v různých barvách:
1. list (zelený): Je určen pro závod zákazníka. Jedná se o originál, na který je třeba vždy umístit razítko a je zde znatelné vpisování propiskou (další stránky jsou pouze průpisy).
2. list (bílý): Patří také zákazníkovi, a proto je nutné ho neodtrhávat od prvního listu.
3. a 4. list (žlutý a růžový): Zůstává k dispozici v tranzitním skladu dopravce.
5. list (oranžový): Je součástí zásilky, která se překládá u dopravce, a proto mu zůstává.
V případě přímé jízdy k zákazníkovi se k dopravci dostává až po vykládce zboží.
6. list (modrý): Je určen pro dodavatele.
Transportní štítek
Transportní štítek musí být umístěn na každém obalu. Někteří zákazníci mají i přesně stanovené místo jejího umístění (většinou pravý horní roh na délce obalu). Údaje, které musí být na transportní etiketě uvedeny, jsou zákazníkem vždy předem určeny. Rozměry štítku jsou 210 x 148 mm (formát A5) a váha papíru musí být 160 gramů.
Obrázek 2: Transportní štítek Zdroj: interní dokumentace zákazníka
V jednotlivých oblastech se nacházejí předem určené údaje (viz tabulka č.5). Jako 2D symbol je označován QR kód, jehož technické specifikace jsou zákazníkem předem určeny. Poznávací značka se skládá ze čtyř částí. První je dvojčíslí, které označuje obal, DN jako zkratka pro DUNS kód, DUNS kód a pořadové číslo, které je maximálně devítimístné a generované systémem dodavatele.
Tabulka 2: Obsah transportního štítku A1 Adresa dodavatele
Země původ zboží A2 Adresa zákazníka
Závod a sklad A3 2D symbol B1 Množství kusů v obalu B2 Místo dodání uvnitř
závodu B3 Číslo Kanbanu
C Číslo materiálu
D1 Poznávací značka D2 Datum nakládky, označení obalu a váha
E1 Oblast pro dodavatele E2 Číslo CMR
Zdroj: vlastní zpracování
Všeobecný zákaznický portál
Na obecné stránky zákaznického portálu by měl mít přístup každý zaměstnanec, který spolupracuje se zákazníkem. Všechna oddělení zde mohou najít obecné i upřesňující informace.
Pro účely oddělení logistiky jsou zde k dispozici informace o značení obalů, objednávání dopravy a dopravců pro danou oblast, kontakty na jednotlivé závody (v Asii, Číně, Evropě, Severní a Jižní Americe). Přes tento portál jsou rozesílány i pozvánky ke konaným schůzkám, které se týkají různých oddělení.
Zákazník v rámci supply chain managementu organizuje úvodní seznámení s tímto portálem, ve kterém prezentuje jednotlivé návody, funkce a možnosti portálu. Přesto jsou poskytnuté informace z hlediska jednotlivých oddělení pouze okrajové, protože je daný portál velmi rozmanitý a uživatelsky náročný.
Dále jsou zde další aplikace, do kterých má přístup jen pracovník daného útvaru na základě vystavení požadavku. Manažer kvality zde například nalezne obdrženou
reklamaci.
Portál pro konference
O konferenci je dodavatel informován e-mailem na základě registrace na obecných internetových stránkách. Oddělení logistiky tak dostává pozvánky na všechny konference,
které zákazník ohledně logistiky pořádá. Konference nejsou rozděleny podle regionů, je tak třeba kontrolovat, čeho se bude týkat (například společnost nedodává do Latinské
Ameriky, přesto byla pozvánka obdržena). Pokud se konference týká současného zákazníka, je nutné se přihlásit pomocí zaslaného odkazu.
Přibližně týden před meetingem bývá zaslána přesná adresa konference. V daný den bylo třeba se přihlásit na konferenci jednu hodinu dopředu. Zákazník využívá portál, na kterém je možné sledovat pouze prezentace. Deset minut před začátkem konference se musí zavolat na předem určené číslo a zvuk jde pouze přes telefon.
Portál pro dodávky náhradních dílů
Tento portál slouží pro dodávky náhradních dílů do Číny, kde jsou specifikace daného trhu a dodavatelské podmínky zcela odlišné od evropských. Pokud chce zákazník dodat zboží
dříve, než bylo v systémové odvolávce, je možné to zjistit pouze na tomto portále.
Zákazník na tuto skutečnost e-mailem neupozorňuje. Také jsou zde zobrazeny nejasnosti v dodávkách. Pokud je například zboží odeslané pozdě nebo bez včasného odeslání DFÜ zprávy, tak je na portále vystaveno upozornění na tuto situaci. Dodavatel je povinen krátce (do 180 znaků) objasnit důvod, který zákazník přijme nebo zamítne.
Pokud zákazník zamítne napsané zdůvodnění, je povinen dodavatel poslat do pěti pracovních dnů objasnění celé situace a zaslat všechny dokumenty, které dokazují, že chyba nevznikla na straně dodavatele. Zákazník je ve většině případů nekompromisní.
Například mělo být dodáno 20 kusů náhradních dílů. Vše bylo včas připravené k expedici a doprava byla objednaná dva dny předem, jak vyžaduje dopravce. Ten i přes tuto skutečnost přijel pro dodávku na místo v pátek až následující pondělí. Po naložení zboží byla řádně odeslaná DFÜ zpráva. Přesto zákazník označil tuto dodávku jako nedodanou včas a přidělil společnosti 0% za včasnost odeslání zásilky. Dopravce je vázán smlouvou se zákazníkem a tak by za ni měl být i zodpovědný. Přesto zákazník toto vysvětlení nepřijal s odůvodněním, že dodavatel je zodpovědný za odeslání DFÜ zprávy do 30 minut od naložení auta a zároveň v požadovaný expediční den.
Vždy je nutné vyplnit požadované informace o dodávkách (potvrzení dřívějšího dodání či vysvětlení reklamovaných skutečností) stejný týden, kdy byly na server umístěny do středy poledne. Jestliže se tak neučiní, je dodávka označena zákazníkem jako
nedoručená včas, a to i když se jedná o přesunutí dodávky dílů na dřívější termín. Tento portál musí být bezpodmínečně kontrolován každé úterý a středu, zda se zde nevyskytl nový požadavek.
Pokud včasné doručení dílů u dodávek za měsíc dosáhne pod 80%, přijde od zákazníka upozorňovací e-mail. V tomto upozornění je napsáno, že pokud bude nadále včasnost
dodávek pod 80%, bude organizace odstraněna pro budoucí projekty běžných a náhradních dílů.
Pokud v následujících šesti měsících bude obdrženo opět méně jak 80% za včasnost
dodávek, bude vystaveno PBL a tím sníženo hodnocení dodavatele ze 100% o 20%
pro následujících 6 měsíců. Je proto vyžadováno provést okamžité akce, aby k těmto problémům nedocházelo.
Byl řešen také problém s DFÜ zprávou, kterou zákazník neobdržel, i když dle IT oddělení dodavatele bylo vše v pořádku a zpráva byla včas a správně odeslána zákazníkovi. Bylo třeba se obrátit na všeobecný zákaznický portál, kde se až po třech týdnech začali problémem zabývat. I tak zákazník neobdržel následující měsíc zprávu včas a chyba je tak na straně dodavatele.
Pokud je vystaveno PBL, je logistika povinna vyplnit do 24 hodin na portálu zákazníka důvod, proč nebylo zboží dodáno včas (i přesto, že zboží vždy řádně odešlo a zákazník je tedy včas obdržel). Jakmile zákazník neobdrží DFÜ zprávu, je to jako by dodávka neexistovala. Do pěti pracovních dnů je poté nutné napsat vyjádření a nápravná opatření.
Portál na obaly
Zákazník využívá pro práci s obaly portál externího dodavatele, který se zabývá
pronájmem obalů a službami s tím spojenými. Zákazník tedy tuto společnost využívá i k evidování obalů ve svém vlastnictví.
Pouze za obaly, které jsou ve vlastnictví externí společnosti, je placen pronájem. Například za europaletu se platí 0,0225 €/den, za víko na europalet 0,0205 €/den a za malé KLT 0,0122 €/den. Všechny obaly mají na sobě umístěn název externí společnosti a proto není možná jejich záměna s jinými obaly stejného typu.
Funkce portálu externí společnosti jsou:
1. Objednávání obalů.
2. Pohyby obalů od dodavatele k zákazníkovi. Každý jednotlivý nakládkový list je nutné zadat do systému ručně.
3. Sledování pohybů obalů od zákazníka k dodavatelům. Je zde přehled, kolik obalů je na cestě a jaký den budou doručeny.
