Robert Sundlöf Seppo Tanskanen

(1)

E X A M E N S A R B E T E

Samordnad

organisationsutveckling

Robert Sundlöf Seppo Tanskanen

Luleå tekniska universitet Informatik och systemvetenskap

D-nivå

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap

(2)

tiga utvecklingsområden verksamhet, informationssystem och kompetens. Utveckling i ett av dessa områden kommer att påverka de andra två områdena. För att organisationer ska få bättre resultat med sin organisationsutveckling bör dessa utvecklingsprocesser samordnas vilket då benämns som samordnad organisationsutveckling. Men enligt vår litteraturstudie sker inte samordnad organisationsutveckling, likaså visar litteraturen inte en helhetsbild över hur denna samordning ska ske.

Syftet med uppsatsen var att undersöka om och i så fall hur stora organisationer samordnar IS-, kompetens- och verksamhetsutveckling.

Vår undersökning visar att de två organisationer vi studerat har i dags- läget kommit olika långt i att samordna sin organisationsutveckling och att det inte sker en fullständig samordning av utvecklingsprocesserna, på det sätt som är tänkt enligt de teorier vi tagit del av. Men det finns tankar, arbetssätt och verktyg i organisationerna som gör att vi anser att det finns underlag för samordnad organisationsutveckling.

(3)

development: business activity, information systems and competence. A development in one area will have impact on the other areas. In order for organizations to achieve a better result with their organization development these three areas of development should be coordinated. Ac- cording to our literature study organizations don’t coordinate their development. Moreover the literature doesn’t give a whole picture of how it should be done.

The purpose with this essay has been to study if and how larger companies coordinate their information systems, competence and business activity development.

Our research has revealed that there is a difference in how far the companies have reached in coordinating their organizational development.

Moreover our research shows that a complete coordinated organizational development, in the way as the literature means it should be done, is not made by the companies. However there are thoughts, pro- cedures and tools in the organizations that we consider can be used as a foundation for coordinated organizational development.

(4)

blir vårt examensarbete för avdelningen Informatik och Systemveten- skap.

Vi vill tacka de personer och de företag som ställt upp på intervjuer så att vi kunnat göra den här uppsatsen. För konstruktiv kritik under detta arbete vill vi också tacka seminariegruppen och opponenter och de lära- re som bidragit med kommentarer och tips till vår uppsats.

Ett speciellt tack sänder vi till vår handledare Mari Runardotter som stöttat och hjälpt oss under hela uppsatsarbetet och till Marita Holst för kommentarer och anvisningar.

Piteå den

……… ………

Robert Sundlöf Seppo Tanskanen

(5)

Innehållsförteckning

1. INLEDNING ...1

1.1SYFTE...4

1.2FORSKNINGSFRÅGOR...4

1.3DISPOSITION...4

2. METOD ...5

2.1VETENSKAPLIGT SYNSÄTT...5

2.2METOD FÖR TEORIN...6

2.2.1 Genomförandet av litteraturstudien ... 7

2.3METOD FÖR EMPIRIN...8

2.3.1 Intervjuer ... 9

2.3.2 Val av respondenterna... 10

2.3.3 Genomförandet av intervjuerna ... 12

2.4METOD FÖR ANALYS...13

2.4.1 Genomförandet av analysen ... 14

2.5TROVÄRDIGHET OCH TILLFÖRLITLIGHET...15

3. TEORI...17

3.1ORGANISATIONSUTVECKLING...17

3.1.1 Informationssystemsutveckling... 19

3.1.2 Kompetensutveckling ... 22

3.1.3 Verksamhetsutveckling ... 24

3.2SAMORDNING AV ORGANISATIONSUTVECKLINGEN...29

4. EMPIRI...32

4.1PRESENTATION AV ORGANISATIONERNA OCH RESPONDENTERNA..32

4.1.1 Organisationerna... 32

4.1.2 Respondenterna ... 33

4.2SAMMANSTÄLLNING AV INTERVJUERNA...33

4.2.1 Samordnad organisationsutveckling. ... 34

4.2.2 Tillvägagångssätt vid samordnad organisationsutveckling ... 37

4.2.3 Viktiga faktorer vid samordnad organisationsutveckling. ... 40

4.2.4 Möjligheter och hinder vid samordnad organisationsutveckling.. 43

4.2.5 Ansvarig för samordnad organisationsutveckling... 45

5. ANALYS OCH DISKUSSION ...48

5.1ORGANISATIONERS UTVECKLINGSPROCESS...48

5.1.1 Samordning av organisationsutveckling ... 48

5.1.2 Krav för att lyckas med samordnad organisationsutveckling ... 50

5.1.3 Fördelar/nackdelar med samordnad organisationsutveckling ... 51

(6)

5.1.4 Yrkeskompetenser för samordnad organisationsutveckling... 53

6. AVSLUTNING...55

6.1SLUTSATSER...55

6.2FORTSATT FORSKNING...56

6.3EGNA REFLEKTIONER...58

REFERENSER...59 BILAGA A

(7)

1. Inledning

Med växande krav på tillgänglighet och effektivitet från olika intressenter, exempelvis kunder, leverantörer och ägare anser Larsson & Ljung- berg (2001) att organisationer måste genomgå kontinuerliga förbätt- ringar och förändringar för att kunna möta dessa krav. Författarna menar även att intensivare konkurrens på en allt mer global marknad, där konkurrenter erbjuder nya tjänster och produkter gör att organisationer måste förändra sig för att inte tappa mark gentemot konkurrenterna. En sådan form av förändring kan vara att införa eller förändra ett informationssystem (Andersen, 1994). Informationssystemutveckling innebär att utvecklaren utför olika aktiviteter vilka syftar till att ta fram systemkrav för att därefter skapa och anpassa informationssystemet till den miljö i vilken informationssystemet ska användas (Fitzgerald, Russo &

Stolterman, 2002). Att anpassa informationssystemet till verksamheten och inte se IS-utvecklingen som en enskild händelse menar författarna är viktigt för en lyckad IS-utveckling. IS-utveckling ska inte ses som en enskild företeelse utan som en utvecklingsprocess i mängden, en del av helheten, som ska samordnas med både personalens utveckling och den övriga verksamhetens utveckling (Enquist, Magoulas, Bergenstjerna &

Bergqvist, 2001; Fitzgerald, Russo & Stolterman, 2002).

Svensson & Wallentin (2001) menar dock att systemutvecklingen är mer IT-styrd än verksamhetsstyrd. Detta kan innebära att organisationer skapar ett nytt informationssystem som inte är grundat på vad verksamheten verkligen behöver, utan mer på tekniska aspekter som ny teknik och ny programvara. Målet med all utveckling bör istället vara att efter- sträva integration, inte separation, mellan verksamhetsutveckling och IT-utveckling. Att införa ett informationssystem kan innebära föränd- ringar i både organisationsstrukturer och arbetsformer vilket kan ske medvetet eller omedvetet. Även verksamhetsförändringar ställer krav på att informationssystemet i organisationen förändras och på motsva- rande sätt måste kompetensen bland medarbetarna höjas enligt Gold- kuhl et al. (1998). Författarna menar att om inte förändringar i informationssystemen sker i samordning med föreslagna krav på verksamhets- förändringar så kommer informationssystemen att utgöra en bromskloss för organisationen i dess strävan efter önskad utveckling. Utan rätt kompetens och motivation bland medarbetarna kan en IS- eller verksamhetsutveckling riskera att inte accepteras eller nyttjas fullt ut (Gold-

(8)

kuhl et al., 1998). Enquist et al. (2001) menar därför att det är viktigt att samordna alla dessa utvecklingsprocesser vid införandet av till exempel ett nytt informationssystem.

I den litteratur vi studerat som behandlar informationssystemsutveckling, kompetensutveckling och verksamhetsutveckling, nämns dessa tre områden som viktiga för en organisation och de är delar av en helhet.

Oftast är den enskilda litteraturen skriven med utgångspunkt från något av de tre områdena informationssystem, kompetens eller verksamhet och tar upp vad som är viktigt att ha kunskap i och reflektera över vid utveckling av de enskilda områdena. Det finns även litteratur som till viss del tar upp samverkan mellan några av dessa områden, till största delen mellan IS och verksamhet. Det vi saknar är en helhetsbild över hur dessa tre områdena tillsammans i en utvecklingsprocess påverkar varandra och hur organisationer ska hantera alla tre delarna i en samordnad organisationsutveckling.

Vi ska förtydliga begreppet samordnad organisationsutveckling. Enligt Flaa, Hofoss, Holmer-Hoven, Medhus & Rönning (1998) innebär organisationsutveckling en förändring av hela organisationen, det vill säga en förändring av samtliga organisatoriska komponenter: aktörer, tekno- logi, struktur och uppgifter. Organisationsutveckling kan indelas i tre viktiga utvecklingsområden: informationssystem (IS), kompetens och verksamhet (Enquist et al., 2001; Goldkuhl, Röstlinger, Hedström &

Hagdahl, 1998; King & Thompson, 2000). Informationssystemsutveck- ling handlar om, vilket vi beskrivit tidigare, att införa eller förändra ett informationssystem. Kompetensutveckling syftar till att höja förståelsen och öka förmågan att hantera och lösa problem som är relaterade till en arbetsuppgift (Andersson, 2000). Verksamhetsutveckling kan beröra ansvars och befogenhetsförhållanden i en organisation (Andersen, 1994) eller beröra organisationernas processer och struktur (Larsson &

Ljungberg, 2001). För att organisationer ska uppnå ett bättre resultat med sin organisationsutveckling bör de enligt Enquist et al. (2001) samordna utvecklingen inom IS, kompetens och verksamhet vilket då benämns som samordnad organisationsutveckling.

Enquist et al. (2001) menar att det finns det ett flertal anledningar till varför företag bör samordna sin IS-, kompetens- och verksamhetsutveckling. En anledning är att samordning underlättar integrationen av

(9)

informationssystemet med organisationen och andra informationssystem, inom och mellan organisationer. Andra anledningar är att samordningen stödjer en global utveckling av kompetens och kunskap, för- bättrad kompatibilitet mellan nya och gamla informationssystem och att det blir lättare att uppnå mål för kostnadsminskningar som påverkar hela organisationen samt medarbetande organisationer (Enquist et al.

2001). Samordnad organisationsutveckling har enligt Enquist et al (2001) en större betydelse och påverkan på stora organisationer eftersom det i mindre organisationer inte bör vara lika svårt att utföra och leda samordningen av utvecklingsprocesserna.

Goldkuhl et al (1998) anser i sin rapport ”Organisation & utveckling av IT i kommuner” att samverkan mellan IT-systemen och övrig verksam- het inte beaktas i tillräcklig utsträckning i samband med förändringar.

Exempelvis kan genomgripande organisationsförändringar genomföras i verksamheten utan att man tar hänsyn till att datasystemen utgör per- manenta delar i verksamheten som då också måste förändras. Författar- na avslutar med att formulera ett antal frågor i områden där de ser klara behov av ökad kunskap. Några av dessa frågor är hur samordning av olika utvecklingsprocesser sker vid införandet av IT i en organisation och vilken kompetens som måste finnas i organisationen för att lyckas med att samordna utvecklingsprocesserna (IS, kompetens och verksamhet). Dessa frågeställningar ser vi som intressanta att studera. En tanke med denna undersökning är att få en bild av synsätt, metoder och kompetenser som kan vara nödvändiga vid en samordnad organisationsutveckling.

Ökad kunskap om de ovan nämnda frågeställningarna kan ge systemutvecklare och organisationer en insikt i eventuella problem som kan uppstå vid exempelvis införandet och utvecklingen av ett informationssystem, om hänsyn inte tas till hur samordningen av övriga utvecklingsprocesser ska planeras och utföras. Därmed får systemutvecklare och organisationer ett bättre underlag för att lyckas med en samordnad organisationsutveckling. Det ger också organisationer en hjälp att kon- trollera om rätt yrkeskompetens för en lyckad samordnad organisationsutveckling finns inom organisationen. Även utbildare i form av exempelvis högskolor och universitet kan se hur deras utbildning motsva- rar den yrkeskompetens som behövs ute på arbetsmarknaden för att organisationer ska lyckas med en organisationsutveckling.

(10)

För att undersöka detta har vi utifrån litteraturen skapat oss en bild av teorier kring samordnad organisationsutveckling. Därefter har vi inter- vjuat nyckelpersoner i organisationer för att skapa oss en bild av hur organisationer samordnar sin organisationsutveckling. Samordnad organisationsutveckling i denna uppsats innebär att de tre utvecklingsprocesserna: informationssystemsutveckling, kompetensutveckling och verksamhetsutveckling bildar en helhet. Denna helhet är bestående av delar som påverkar och är beroende av varandra.

1.1 Syfte

Syftet med uppsatsen är att undersöka om och i så fall hur stora organisationer samordnar IS-, kompetens- och verksamhetsutveckling

1.2 Forskningsfrågor

Följande forskningsfrågor ska besvara vårt syfte:

• Sker samordning av organisationernas utvecklingsprocesser (samordnad organisationsutveckling) och i så fall på vilket sätt?

• Vad krävs för att organisationer ska lyckas med en samordnad organisationsutveckling?

• Vilka fördelar/nackdelar ser organisationer med samordnad organisationsutveckling?

• Vilken/vilka yrkeskompetenser måste finnas för en samordnad organisationsutveckling?

1.3 Disposition

Detta kapitel gav bakgrunden och syftet till uppsatsen. I kapitel 2 redo- gör vi för de metoder vi valt att använda i de olika delarna av uppsatsarbetet och hur vi använt oss av metoderna i arbetet med uppsatsen. I kapitel 3 lägger vi fram den teori som finns inom det valda området. I fjärde kapitlet redogör vi utfallet från empirin. I kapitel 5 analyserar vi materialet och för en diskussion över resultatet av vår studie. Slutligen i kapitel 6 lägger vi sedan fram våra slutsatser och förslag på vidare forskning.

(11)

2. Metod

I detta kapitel beskriver vi vårt tillvägagångssätt i detta arbete. Kapitlet börjar med en redogörelse för vilket vetenskapligt synsätt vi har och sedan beskrivs de metoder och tillvägagångssätt vi valt att använda i de olika delarna av vårt arbete. Sist i kapitlet diskuterar vi kring trovär- dighet och tillförlitlighet av vår studie.

2.1 Vetenskapligt synsätt

För att läsaren ska förstå hur undersökningen bedrivits med utformning av teorier, hur dessa teorier stöds och hur händelser kan förklaras genom hänvisning till teorin, är det brukligt att författaren delger sitt vetenskapliga synsätt. Detta ger enligt Hartman (1998) läsaren en bild av varför resultatet av undersökningen ser ut som den gör.

Vi har ett hermeneutiskt perspektiv eftersom vi är intresserade av att på djupet studera hur människor upplever och beskriver sin verklighet. I denna uppsats var vi intresserade av att upptäcka och undersöka förete- elser i det insamlade materialet och öka förståelsen för det ämne vi valt att undersöka. Hartman (1998) definierar hermeneutiskt synsätt som en strävan efter förståelse för människors livsvärld. Som forskare uppnås kunskap om denna livsvärld inte genom mätning, utan genom tolkning av människors beteende och uttryck i handling och ord. Att vara intresserad av förståelse för människors handlingar och upplevelser placerar forskaren inom den hermeneutiska sidan av vetenskapligt synsätt enligt Rosengren & Arvidson (2002). Författarna menar vidare att hermeneutiken betonas av tolkning, förståelse och subjektivitet där resultaten är beroende av forskaren som person och hans/hennes tidigare kunskaper.

En grundtanke i hermeneutiken är just att tidigare kunskap är en viktig faktor för att skapa förståelse för ett uppkommet fenomen (Gilje &

Grimen, 1992). När en forskare skall tolka en text eller ett fenomen måste det finnas en tanke om vad som eftersöks, annars vet forskaren inte vad han/hon ska rikta sin uppmärksamhet på (ibid.). Repstad (1998) skriver att förförståelsen skall tas i beaktande i en tolkningspro- cess, eftersom förkunskaper hos forskaren i en kvalitativ analys av vär- deringar kan leda till att resultatet berättar mer om forskarens värde- ringar än de värderingar som texten ger uttryck för.

(12)

Att vi har ett hermeneutiskt perspektiv innebär att vi är medvetna om att den analys och de tolkningar vi gjort av teorin och vårt insamlade material kan vara färgat av våra förkunskaper och värderingar. Vi har därför valt att presentera våra förkunskaper, så att läsaren kan se hur detta kan ha påverkat vårt arbete. Vi har förkunskaper inom det studerade områ- det gällande organisationer och organisationsutveckling, från vår utbildning inom systemvetenskap. I utbildningen har vi till största del studerat informationssystemsutveckling ur ett skandinaviskt perspektiv men även organisationer, verksamhet och kompetens och utveckling av dessa olika områden. Detta har varit till hjälp för oss för att sortera viktig information vid valet av och sammanställningen av vår teoretiska referensram. Vi var medvetna om att våra tidigare kunskaper och erfarenheter hade betydelse i de tolkningar vi gjort och de teorier vi använt.

För att motverka att teorin skulle bli för subjektiv utifrån våra förkun- skaper har vi ständig reflekterat hur vi tolkat det insamlade materialet.

Med detta menar vi att vår ambition var att spegla den teori som finns inom vårt valda område och inte bara hitta teorier som reflekterar våra förkunskaper. De värderingar vi har utgår från vår syn på organisationen och dess utvecklingsprocesser, med hög grad av delaktighet från alla intressenter och samspel mellan individ och organisation. För att visa läsaren att våra värderingar inte är dominerande i empirin och analysen, utan där visar våra respondenters åsikter gentemot den teori vi funnit, har vi så noggrant som möjligt nedtecknat och därigenom visat hur vi gått tillväga i vårt arbete. Våra kunskapers och värderingars på- verkan på resultatet är något som vi har haft i åtanke under hela uppsatsarbetet, men vi såg det inte som ett hinder eller en nackdel eftersom vi ansåg att även vår kunskap är ett bidrag till denna forskning.

2.2 Metod för teorin

I det valda problemområdet ingår teorier som behandlar kompetensutveckling, verksamhetsutveckling och systemutveckling. Men även litteratur om samordningen av dessa tre utvecklingsområden, den så kallade samordnade organisationsutvecklingen. För att få djupare förståelse för problemområdet och skapa ett underlag för vår empiri har vi gjort en litteraturstudie över dessa fyra områden för att få en bild av vad vart och ett område innebär. Därefter bildade vi en egen uppfattning om vad vi ansåg vara relevant i dessa teorier för att få ett teoretiskt underlag till vår undersökning. Litteraturstudien omfattar förutom litteratur inom

(13)

det valda ämnet även studier av litteratur som behandlar forskningsme- todik och rapportskrivning.

För att forskaren ska kunna bestämma om det skrivna materialet som han/hon ska använda är relevant, trovärdigt, tillförlitligt och framför allt användbart ska en källanalys utföras (Holme & Solvang, 1997). Till vår hjälp att utföra källanalysen har vi använt de fyra faser som Holme &

Solvang delat in analysen i. Dessa faser är:

• Observation – där söks och sållas fram de källor som ger rele- vant information om den sökta kunskapen

• Ursprung – där undersöks vem som skrivit materialet, i vilket syfte, när materialet är skrivet och hur den som skrivit materia- let står i förhållande till innehållet.

• Tolkning – där innehållet i materialet analyseras och tolkas ut- ifrån vad författare kan tänkas vilja säga och hur läsaren tolkar innehållet

• Användbarhet – där bestäms hur användbart materialet är för forskarens syften

Genom att göra en källanalys får vi en tillförlitlig grund och trovärdig- het för vår teori och det övriga uppsatsarbetet.

2.2.1 Genomförandet av litteraturstudien

Källgranskningen över den litteratur vi använt och refererat till i detta arbete har utförts genom att vi arbetade oss igenom de fyra ovanstående beskrivna faser. Observationsfasen skedde genom att vi på Piteå Stads- bibliotek, Luleå Universitetsbibliotek och Internet sökte efter litteratur.

Vid sökning över Internet har koncentrationen legat vid vetenskapliga artiklar och avhandlingar inom vårt valda ämne. Nyckelord som an- vänts är informationssystemsutveckling, kompetensutveckling, verksam- hetsutveckling och samordnad utveckling samt dess engelska motsva- righeter. Sållningen i denna fas gjordes med urval efter innehållet i litteraturen vilken skulle ligga inom de fyra områden vi nämnt tidigare i detta avsnitt, för att vara relevant för vårt arbete. I ursprungsfasen un- dersökte vi vem/vilka som skrivit den litteratur vi fick fram från första fasen och när materialet är skrivet. Sållningen i denna fas gjordes efter urval av att författaren/författarna skall vara erkända personer inom sitt forskningsområde eller litteraturen skulle vara av en institution godkänd avhandling och även efter vem som publicerat materialet. Syftet med att sålla efter vem som publicerat var att vi ville tillse att det material vi

(14)

använder oss av har granskats av andra personer än bara den/de som skrivit materialet. I tolkningsfasen har vi läst igenom den valda litteraturen och därefter fört en diskussion om hur vi uppfattat och tolkat in- nehållet. Denna diskussion har utmynnat i huruvida vi varit överens om materialets användbarhet för vårt arbete. Där vi inte kunnat enas har vi tagit bort materialet. Har vi uppfattat att materialet passerat de tre första faserna på ett, för oss, tillfredsställande sätt har vi ansett att det legat till grund för att materialet varit användbart i vår uppsats.

2.3 Metod för Empirin

För att utföra en undersökning används oftast en kvantitativ eller en kvalitativ ansats (Holme & Solvang, 1997; Trost, 1997). Valet mellan dessa ansatser bör göras efter den kunskap forskaren innehar om ansat- sernas svaga och starka egenskaper och med utgångspunkt från den frå- geställning som forskaren har (Holme & Solvang, 1997). Denna under- sökning är inte fokuserad på hur ofta respondenterna utför vissa handlingar eller hur ofta vissa egenskaper styr detta handlande. Fokusering- en ligger istället på att undersöka hur respondenter tänker och arbetar i ett sammanhang. Därför har vi valt en kvalitativ ansats med intervjuer eftersom den, enligt vår mening, passar för vårt syfte. Enligt Backman (1998) karakteriseras ett kvalitativt perspektiv av att det inte från början är känt vilka resultat som är tänkbara, vilket kräver en viss följsamhet gentemot det som studeras. Det forskaren vill studera handlar oftast om kvalitet och inte om antal, spridningar eller exakta mätvärden som kan resultera i ett antal nya aspekter på ett problem. De kvalitativa metoderna kan alltså beskriva nya kvaliteter av verkligheten som inte var kända förut (ibid.).

En andra anledning till att vi valde en kvalitativ ansats är för att vi var intresserade av djup kunskap inom ett snävt område. Just för den senare anledningen anser även Holme & Solvang (1997) att en kvalitativ ansats är den mest lämpade att använda. Vid en kvalitativ ansats vill forskaren få detaljerad och djup kunskap om det område som undersöks, oftast genom djupintervjuer med respondenter (Holme & Solvang, 1997). Även Repstad (1999) skriver att den kvalitativa ansatsen känne- tecknas av fördjupning i vissa frågeställningar, närhet mellan forskare och respondenter och slutligen av flexibilitet i tillvägagångssättet vid undersökningen.

(15)

2.3.1 Intervjuer

I och med att vi var intresserade av att hitta företeelser och fördjupade kunskaper valde vi att använda oss av kvalitativa intervjuer. En kvalitativ intervju karakteriseras av att frågorna är raka och enkelt formulerade medan svaren kan vara komplexa och innehållsrika, vilket ger ett rikt material med åsikter och mönster (Trost, 1997). Intervjuformen kan sedan delas in i olika grader av standardisering och strukturering.

Merriam (1994) indelar intervjuer i tre olika kategorier:

• Standardiserade intervjuer – där ges respondenterna exakt samma frågeställning att besvara. Fördelen med detta förfarande är att svaren kan analyseras, sammanställas och jämföras efter en enhetlig struktur. Nackdelen är att intervjuaren styr respondenten i mycket hög grad och kan därmed missa intressanta följdfrågor som kunde ställas, för att förtydliga vissa svar eller få fördjupade svar.

• Guidade intervjuer, där respondenten kan välja utformningen på svaren utifrån vissa ramar. Här ges även möjlighet att ställa följdfrågor och att ändra intervjufrågorna utefter den aktuella in- tervjusituationen vilket är denna intervjuforms främsta styrka.

Nackdelen med denna form av intervju är att analysen av svaren är svårare då det saknas en enhetlig struktur i frågeställningen.

• Informella samtal, har som främsta styrka att respondenten kan själv välja att ta upp det som för honom/henne känns viktigt ut- ifrån frågeställningarna. Nackdelen är densamma som med guidade intervjuer.

Vad gäller utformningen av frågorna såg vi att med allt för standardiserade frågor fanns en risk att vi styrde intervjuerna i en viss riktning och därigenom missade något som skulle ge oss en mer fördjupad kunskap om hur respondenterna upplever sin verklighet. Avsikten var också att kunna hålla intervjun inom vissa ramar för att undvika långa inlägg om något som inte var relevant. Vi använde oss därför av guidade intervjuer. Med guidade intervjuer ges respondenterna möjlighet att välja struktur på svaren och frågornas ordningsföljd, dessutom ges möjligheten för oss att kunna ställa följdfrågor och ändra på utformningen av vissa frå- gor.

För att kunna ge intervjuerna den flexibilitet som vi önskade ha och samtidigt kunna styra intervjun i en viss riktning använde vi oss av en

(16)

frågeguide (Bilaga A). Frågeguiden är en lista över de områden och frågor som vi önskade få besvarade. Användningen av en frågeguide är något som Trost (1997) förespråkar, han menar att vid kvalitativa intervjuer med låg grad av standardisering ska intervjuaren sammanställa en lista med frågeområden som han/hon vill ha svar på. Listan med frågor ska vara kort för att intervjuaren ska komma ihåg dem och bara ta upp större delområden inom det aktuella ämnet (ibid.). Vi utformade fråge- guiden efter vilka frågor vi ville ha svar på, själva intervjun handlade mer om att få respondenten att berätta om sitt arbete i relation till de frågor vi hade i frågeguiden. Själva genomförandet av intervjuerna beskrivs i avsnitt 2.3.3.

2.3.2 Val av respondenterna

För genomförandet av våra intervjuer måste vi hitta personer att intervjua, så kallade respondenter. Holme & Solvang (1997) definierar respondenter som intervjuade personer vilka själva är delaktiga i den fö- reteelse som undersökaren är intresserad av. Antalet respondenter är till stor del beroende av situationen och syftet med intervjun (Trost 1997).

Ett lämpligt antal respondenter är fyra till fem personer eftersom materialet annars riskerar att bli oöverskådligt och ohanterligt, men det går alltid att komplettera med fler respondenter om så behövs (ibid.). Om forskaren har ett för stort material att utgå från är risken att, på grund av tidsbrist, inte få med allt som är relevant något som Repstad (1999) var- nar för.

Vårt första urval gällde de organisationer där vi skulle utföra våra intervjuer. Det första kriteriet var att organisationen skulle vara en större organisation, med det menar vi 250 anställda eller fler¹. Samordnad organisationsutveckling har enligt Enquist et al (2001) en större betydelse och påverkan på stora organisationer eftersom det i mindre organisationer inte bör vara lika svårt att utföra och leda samordningen av utvecklingsprocesserna. Det andra kriteriet för organisationen var att det skulle vara ett affärsföretag, detta eftersom vi ansåg att exempelvis idrotts- föreningar, ideella föreningar och myndigheter inte på samma sätt som affärsföretag är utsatta för konkurrens och snabbt föränderliga omgiv- ningskrav. Det tredje kriteriet var att företaget skulle vara inne i någon form av större organisationsutveckling. Vad gäller respondenterna var

(17)

kriteriet att det skulle vara personer som arbetade inom något av de olika områdena informationssystem, kompetens eller verksamhet och var delaktiga och hade insyn i organisationernas utvecklingsprocess. Enligt Holmberg, Håkansson & Partanen (2003) är det ledningens uppgift att samordna och leda organisationernas utvecklingsprocesser. Detta med- förde att respondenter även skulle sitta i ledningen för sin avdelning. Vi tillfrågade våra respondenter om de ville vara anonyma. På detta svara- de alla respondenter, att de inte såg några hinder för att stå med sina namn i vår undersökning. Eftersom alla respondenter satt i ledningspo- sition med vana att uttrycka sig och stå för sina åsikter och för att göra det enklare för läsaren att följa med i arbetet, valde vi att inte anonymi- sera våra respondenter. Vi kan inte se att detta har påverkat respondenternas svar på våra frågor eller resultatet av det insamlade materialet.

Som vi såg det fanns det två vägar att gå för vår undersökning. I det ena fallet kunde vi intervjua en nyckelperson i 4-6 olika organisationer. I det andra fallet så var valet att göra undersökningen i två organisationer, där vi intervjuar ett antal personer i varje organisation som vi anser vara relevanta för vår undersökning. I det första fallet skulle undersök- ningen att få ett mindre djup eftersom vi endast skulle få en persons åsikter och värderingar per organisation angående den frågeställning vi hade. Å andra sidan kunde intervjuerna ge en större variation på pro- blemområdet eftersom det är fler organisationer inom olika områden som undersöks. I det andra fallet skulle undersökningen få ett större djup av problemsituationen då intervjuer sker med ett flertal personer inom samma organisation. Detta skulle medföra att vi skulle få fler åsikter ur olika synvinklar om problemområdet inom de undersökta organisationerna. För att utröna vilken av de två ovan nämnda vägar vi skulle använda bestämde vi oss för att göra en snabbanalys av den för- sta intervjun. Snabbanalysen utförde vi genom att gemensamt lyssna igenom den inspelade intervjun. Detta för att undersöka, utifrån den frågeguide vi hade, om det skulle räcka med att intervjua en person/organisation och därmed få tillräckligt täckande svar. Tanken var att om vi kände att svaren från den första intervjun inte var tillfredsstäl- lande gentemot vår frågeguide eller att respondenten i det här fallet menar att någon annan i organisationen bör tillfrågas, skulle vi välja den mer djupgående undersökningsformen, att intervjua fler personer i samma företag. Vi valde den mer djupgående undersökningen med två organisationer, vilket vi beskriver i nästa avsnitt

(18)

2.3.3 Genomförandet av intervjuerna

Vi påbörjade arbetet inför intervjuerna genom att ringa till större affärs- företag för att hitta något företag som passade våra kriterier. Vi hamna- de oftast först i företagets växel som hänvisade oss vidare till en person som kunde svara på om organisationen var inne i ett utvecklingsskede.

Efter två försök hittade vi ett företag som var inne i ett utvecklingsskede och visade intresse för vår studie. Vi hänvisades vidare till en passande respondent efter de kriterier vi ställt och bestämde en tid för intervju. Intervjun skedde på respondentens arbetsplats och vi började intervjun med att ge respondenten ett informationsblad där vi beskrev vilka vi var, vilket syfte vi hade med denna intervju och övrig information kring själva intervjun. Därefter frågade vi om vi fick använda bandspelare för intervjun, vilket respondenten inte hade något emot.

Skälen till att använda en bandspelare var att vi ville få en ordagrann återgivning av svaren för analysen och att få en utgångspunkt för att förbättra vår förmåga som intervjuare. Att få en ordagrann återgivning och ha en bas för utveckling som intervjuare är skäl som Repstad (1999) anser är fördelar med bandinspelning vid intervjuer. Vi var bäg- ge delaktiga i intervjun och intervjun påbörjades med några inledande frågor om respondentens bakgrund. Sedan gick vi mer in på det specifika område vi hade fokus på. Vår avsikt var att inte ställa ledande frågor utan låta respondenten svara fritt utifrån de frågeställningar som vi hade. Detta gav olika djup på svaren och vi fick då följa upp med mer specifika frågor för att få ett förtydligande eller en fördjupning utifrån de intressanta och relevanta svar vi fick.

Efter den första intervjun, vilken tog en timme att genomföra, analyserade vi själva intervjun och vad som framkommit under den. Vi lyssna- de på inspelningen och kontrollerade mot frågeguiden vilka svar vi fått.

Det som framkom var att respondenten var väl insatt i IS/IT och verksamheten inom företaget. Däremot upplevde vi att respondenten inte på ett för oss tillfredsställande sätt kunde svara på frågorna om organisationens kompetensutveckling och dess samordning med övrig verksamhet, utan vid förfrågan om detta hänvisade oss till en annan person i organisationen. Därför beslutade vi oss för att genomföra vår studie i två organisationer med flera personer inom dessa organisationer utifrån vårt tidigare resonemang för hur många organisationer vi skulle utföra våra intervjuer i.

(19)

Vi kontaktade ytterligare ett affärsföretag för vår studie som till skillnad från det första företaget, som var ett tjänsteföretag, var ett producerande företag. Vi hade redan tidigare tagit en första kontakt med detta företag och fått ett positivt gensvar. Efter den första intervjun i den andra organisationen såg vi utifrån svaren att denna respondent var väl förtrogen med verksamheten men var mindre insatt i IS och kompetensutvecklingen inom organisationen. Detta gjorde att vi bestämde oss för att intervjua ytterligare två personer inom denna organisation, den ena respondenten med insyn inom IS-utveckling och den andra respondenten inom kompetensutveckling. Sammanlagt blev det fem intervjuer, två på tjänsteföretaget och tre på det producerande företaget. Alla intervjuer genomfördes på respondenternas arbetsplats, de tog ungefär en timme, och spelades in med bandspelare och utfördes på samma sätt som vi beskrivit att den första utfördes.

2.4 Metod för analys

För analysen av vår insamlade data använde vi oss av en metod som bygger på en helhetsanalys. Denna metod finns beskriven av Holme &

Solvang (1997) och bygger på att forskaren ser till helheten i det insamlade informationen och sätter in de enskilda svaren i ett sammanhang.

Vissa teman och problemområden väljs ut från den insamlade data som empirin gett och bearbetas. Holme & Solvang (1997) delar in analysme- toden i tre faser. Dessa faser beskriver vi nedan för att ge en bild av hur tillvägagångssättet sker i de olika faserna och vad de resulterar i.

Första fasen handlar om val av tema eller problemområde. Vid genom- läsning av materialet dyker det upp olika teman eller problemområden.

Dessa teman kan vara återkommande och ställas i jämförelse med den teoretiska uppfattning som forskaren har inom området. På detta sätt kan den teoretiska uppfattningen forskaren har bekräftas eller bli tving- ad att omformuleras. (Holme & Solvang, 1997).

I den andra fasen formuleras relevanta frågeställningar utifrån de teman som hittats från första fasen, frågeställningarna ska hjälpa forskaren att hitta citat och påståenden som kan sorteras under olika teman (Holme &

Solvang, 1997). Här beskriver författarna inte i detalj hur den konkreti- seringen av frågeställningar ska ske, utan vi tolkar det som att det läm- nas till forskarens eget omdöme och kunskap.

(20)

Den tredje fasen består av en systematisk analys av det insamlade materialet i relation till de frågeställningar som uppkom i den andra fasen av denna analysmetod. Konkret går det till så att forskaren i materialet markerar citat och påståenden som tillhör de valda frågeställningarna genom exempelvis färgkodning där olika frågeställningar och dess resultat färgläggs. Detta arbete är iterativt i den bemärkelsen att fråge- ställningarnas innehåll kan ändras och läggas till allt eftersom forskaren får djupare insikt i det insamlade materialet. Det material som forskaren bedömer är relevant för sin undersökning sammanställs och används för vidare bearbetning. (Holme & Solvang, 1997).

2.4.1 Genomförandet av analysen

Analysarbetet påbörjades med genomläsning av det transkriberade materialet för att få en helhetsbild. Därefter tog vi var för sig de olika respondenternas svar och började söka efter återkommande teman utgå- ende från det syfte vi hade med uppsatsen och den frågeguide vi använt.

De teman vi fann färgglades med olika färg för att snabbt kunna hitta dem i det transkriberade materialet. Därefter jämförde vi dessa teman som var och en hittat och förde en diskussion om de var av relevans för vårt syfte. Vi sorterade respondenternas svar under dessa teman: Sam- ordnad organisationsutveckling, Tillvägagångssätt vid samordnad or- ganisationsutveckling, Viktiga faktorer vid samordnad organisationsut- veckling, Möjligheter och hinder vid samordnad organisationsutveck- ling och Ansvarig för samordnad organisationsutveckling vilket ledde till sorteringen av det insamlade materialet. Dessa teman är samman- kopplade till samordnad organisationsutveckling vilket inte var över- raskande då vår frågeguide till stor del var formad runt frågor om detta tema. Detta eftersom vårt syfte med uppsatsen var just att undersöka hur organisationer hanterar den samordnade organisationsutvecklingen.

När första delen av analysarbetet var klart skulle vi arbeta fram fråge- ställningar utifrån de olika teman vi hittat till det fortsatta analysarbetet.

Dessa frågeställningar skulle hjälpa oss att analysera materialet. Vi ut- gick från våra teman och vårt syfte och sökte hitta frågeställningar. Ef- ter genomläsning och diskussion kring vårt material såg vi att våra forskningsfrågor kunde användas som frågeställningar. Vi reflekterade länge över om våra forskningsfrågor var tillräckliga som frågeställning- ar för vår analys. Vi beslutade att dessa var en bra grund för det fortsat-

(21)

ta analysarbetet men ansåg att vi var tvungen att ha en öppenhet för eventuellt nya frågeställningar som materialet kunde ge upphov till.

I den tredje fasen gjordes en djupare analys av det empiriska materialet, vilket sedan sorterades in under tillhörande frågeställningar. Konkret arbetade vi så att citat och påståenden, från respondenterna som tillhör- de de olika frågeställningarna färgglades med samma färg som tillhö- rande frågeställning. Vi diskuterade och reflekterade över citaten och påståendenas relevans för vårt syfte, därefter lade vi in citaten och på- ståendena under tillhörande frågeställningar. Detta arbete var iterativt eftersom vi under arbetets gång kom fram till att vissa citat och påstå- enden kunde tillhöra andra frågeställningar än vilket vi först sorterade det under. Likaså letade vi efter påståenden och citat som inte kunde läggas under en av våra frågeställningar som vi då skulle sortera under en egen kategori för vidare iteration genom analysfaserna. Men det vi fann ansåg vi kunde sorteras under de frågeställningar vi formulerat och vi gick därmed vidare till sammanställningen av analysen.

I analys/diskussion kapitlet sammanställde vi sedan det analyserade materialet under de olika frågeställningarna vilka vi omarbetat till teman för att inte ha frågor som rubrik. Vid presentationen av analysmaterial har vi förutom den sammanställning vi gjort, även med citat försökt visa hur respondenterna svarat om vissa frågeställningar, detta för att ge en mer fördjupad insikt i det problemområde vi undersöker. Med an- vändandet av citat kan forskaren visa på det typiska i det insamlade materialet och det överraskande i förhållande till den teoretiska uppfattning som råder, den senare anledningen är det som kan visa den djupgående förståelsen för människors handlande (Repstad, 1999; Holme, Solvang, 1997). Från vår teori hämtade vi det som vi funnit om vårt forsknings- ämne och förde sedan en diskussion runt det analyserade materialet.

2.5 Trovärdighet och tillförlitlighet

För att få tillförlitlighet vid användandet av kvalitativa metoder ska forskaren enligt Trost (1997) ge läsaren en förståelse för hur han/hon kommit fram till de fenomen som undersökningen enligt forskaren på- visar. Detta handlar om att forskaren ska kunna visa vilket tillväga- gångssätt han/hon använt och hur forskaren reflekterat över sitt arbets- sätt och resultat. Med trovärdighet menar Trost (1997) att en undersök- ning mäter det som är avsett att mätas. Vid kvalitativa intervjuer ska av-

(22)

sikten vara att undersöka hur den intervjuade uppfattar en företeelse.

Även Patel & Tebelius (1987) menar att trovärdighet vid kvalitativ forskning handlar om att insamlandet och tolkandet av informationen speglar respondenternas egna uppfattningar. För att åstadkomma tro- värdighet bör respondenterna enligt Patel & Tebelius (1987) uppleva att det undersökta forskningstemat känns relevant och vara beredda att lämna information som baseras på egna erfarenheter. Vidare anser för- fattarna att trovärdighet handlar om att läsaren ska kunna se vad som är respondenternas åsikter och vad som är forskarens egna åsikter och tolkningar.

För att uppnå tillförlitlighet i vår uppsats har vi använt oss av dokumenterade metoder i vårt arbete intervjuerna är väl dokumenterade med ljudinspelning och ordagrann transkribering. Vi har beskrivit vilka metoder vi använt och under arbetets gång fört en diskussion om varför vi valt att använda dessa metoder. Sedan har vi beskrivit vårt tillväga- gångssätt så detaljerat som möjligt. Detta ger läsaren möjligheten att följa vårt arbete och förstå hur vi hittat de företeelser som vi funnit och därmed anser vi att vi uppnått tillförlitlighet i vårt arbete.

För att uppnå trovärdighet i vårt arbete har vi läst litteratur inom det ämne vi ska forska om. Utifrån den litteraturen har vi formulerat fråge- ställningarna i vår frågeguide. För att inte styra respondenterna allt för mycket i någon riktning använde vi oss av guidade intervjuer där respondenterna fick bestämma strukturen på svaren. Detta anser vi har gett oss respondenternas syn på de frågeställningar vi hade. Med guidade intervjuer kunde vi, i de fall där frågorna inte var nog tydliga, ändra på frågornas utformning. Detta för att respondenterna skulle få en bättre förståelse för vad vi var ute efter och även för att få respondenterna att prata runt det vi ville undersöka. Vi har under hela arbetet gjort ständiga reflektioner över vårt arbetssätt och de resultat vi kommit fram till och där vi gjort val har vi motiverat dessa val. Vidare har vi så tydligt som möjligt försökt visa vad som är våra egna åsikter och tolkningar i detta uppsatsarbete. Genom att arbeta på detta sätt anser vi att vi uppnått tro- värdighet i vårt arbete.

(23)

3. Teori

I detta kapitel lägger vi fram den teori som vi funnit om ämnet vi valt att undersöka. Vi inleder med teori om organisationsutveckling. Däref- ter kommer teori om de tre områdena informationssystem-, kompetens- och verksamhetsutveckling. Sist lägger vi fram teori om samordnad or- ganisationsutveckling.

3.1 Organisationsutveckling

Den grekiske filosofen Herakleitos menade, ungefär 500 år f Kr, att för- ändringen är den enda sanna verkligheten, att allt befinner sig i ständig förändring (Angelöw, 1991). Den influens av påverkningar som den enskilda organisationen är utsatt för är enligt Bruzelius & Skärvad (2000) varierande och ofta svår att förutsäga. Författarna menar att det skapar en betydande osäkerhet och därmed också ett behov av hjälpmedel för att ta sig an förändringar. Vidare menar författarna att oavsett vilken form förändringskravet har, så får det konsekvenser för organisationen.

Det uppstår behov av anpassning för att bevara organisationens slag- kraft och för att säkra effektiviteten i den organisatoriska apparaten och därmed att överleva. Förändringar kan gälla olika saker, ha olika orsak, ha olika varaktighet samt vara av olika omfattning (ibid.).

Förändringar i en organisation kan enligt Abrahamsson & Andersen (2002) indelas i begreppen organisationsförändring och organisationsutveckling, beroende på omfattningen av förändringen. Organisations- förändring är mer eller mindre kontinuerliga förändringar inom en organisation som påverkar den dagliga aktiviteten. Det kan gälla omorga- niseringen av en avdelning, antalet anställda, nya rutiner eller utbild- ningar. Organisationsutveckling däremot är styrd och planerad av ledningen, som ett projekt med förutbestämda förväntningar på vad som skall uppnås samt en start- och slutpunkt för projektet. Enligt Abra- hamsson & Andersen (2002) skiljer sig organisationsutveckling från organisationsförändringen genom att organisationsutvecklingen innebär en påverkan på större delen av organisationens personal, ledning, teknik och processer. Det är därför viktigt att i en förändringsprocess förstå vilken typ av förändring som ska utföras, eftersom medlen och meto- derna för att nå de mål man satt upp skiljer sig åt mellan de två begreppen. Likaså innebär det en skillnad i påverkan och konsekvenser av för- ändringen för organisationen som helhet. Om man påbörjar och försö-

(24)

ker genomföra en förändring utan att veta vilken typ av förändring man gör, vilka som berörs och vilket resultat man förväntar sig ökar risken för att förändringen inte blir framgångsrik (ibid.).

French & Bell (1999) menar att organisationsutveckling är en medvetet planerad insats som initieras av ledningen i en organisation. En organisationsutveckling inbegriper hela organisationen som gemensamt ska uppnå ett övergripande mål vilket förhoppningsvis ska resultera i ökad effektivitet eller produktivitet samt individuell utveckling. Organisa- tionsutveckling handlar i grund och botten om hur människor och organisationer fungerar och hur man på olika sätt kan få dessa att fungera bättre tillsammans. De huvudsakliga målen med en organisationsut- vecklingprocess är framförallt att förbättra individer, grupper och organisationen som helhet. Samt att hjälpa individerna med hur de kontinuerligt kan utvecklas, lära och förbättra sig själva, det vill säga individens kompetensutveckling (ibid.).

Vilket leder till den definition av organisationsutveckling som lyder:

”Organisationsutveckling är en planlagd insats som omfattar hela or- ganisationen; insatsen är styrd av ledningen för att öka organisationens

effektivitet, genom planenlig intervention i organisationens processer och med hjälp av beteendevetenskaplig kunskap.”

(French et al. i Abrahamsson & Andersen, 2002: 229)

Vi ser att denna definition får stöd av Bakka, Fivelsdal & Lindkvist (1999) där de anser att organisationsutvecklingens syfte är att åstad- komma en planerad, styrd förändring, att uppnå en långsiktig effekt och att hjälpa organisationer att själva lösa sina problem, inklusive att vidta en anpassning och utveckling i förhållande till organisationens omvärld.

Både organisatorisk effektivitet och mänsklig trivsel skall tillgodoses.

Enligt Angelöw (1991) finns det tre olika strategier för hur en organisa- tionsutvecklingsprocess kan påbörjas.

• Den toppstyrda förändringsstrategin, vilken innebär att organisationen med ett fåtal deltagare försöker att så snabbt som möjligt finna en lösning på ett problem. Denna typ av förändring introdu- ceras av ledningen i organisationen eventuellt med hjälp från en konsult och förutsätter att organisationsledningen har de mest lämpade lösningarna.

(25)

• Representativ förändringsstrategi är en strategi som bygger på att representanter för berörda grupper bildar en projektgrupp som i sin tur utarbetar en förändring.

• Delaktiga förändringsstrategin, vilken bygger på allas deltagande och önskemål. Här är tanken att alla individer får säga sin mening om hur förändringen ska se ut och utföras. Denna strategi är en tidskrävande och arbetsam process, men har goda förutsättning- arna för att lyckas.

Vår reflektion

Den litteratur vi läst och refererat till är i det stora överens om vad organisationsutveckling som begrepp betyder. Det handlar om att större förändringar i en organisation påverkar hela organisationen. Utveck- lingen är planerad och styrd av ledningen mot ett mål och syftar till att effektivisera organisationen och skapa en förbättring för organisationen och dess medarbetare. Detta är något som vi håller med om är en bra beskrivning på organisationsutveckling. Det vi skulle vilja tillägga till denna beskrivning är att utvecklingsprocessen ska bygga på allas deltagande och önskemål. Vi håller med Angelöw (1991) när han menar att den delaktiga förändringsstrategin är en strategi med goda förutsätt- ningar att lyckas eftersom den utgår från allas deltagande. Vår uppfattning utgår från vår syn på att systemutveckling ska utföras med använ- darmedverkan för att ge bästa resultat. Detta tycker vi bör tillämpas även här.

Vi har i inledningen skrivit att vi har uppfattat att det finns tre huvud- områden som ingår i en organisationsutveckling: informationssystem, kompetens och verksamhet, därför beskriver vi utvecklingen i dessa områden mer i detalj i kommande avsnitt.

3.1.1 Informationssystemsutveckling

Informationssystem finns idag runt om i hela samhället och är, generellt sett, utvecklade med hjälp av informationsteknologin, och skapade för ett nästan oändligt antal avsikter och ändamål (Fitzgerald, Russo &

Stolterman, 2002). Vår syn på ett informationssystem sammanfattas på ett bra sätt av Hägerfors (1995), som menar att ett informationssystem omfattar förutom datasystem också människor, deras arbeten och in- formationshantering, samt en fördelning av arbetsuppgifter människor emellan och mellan människor och datorer. Bansler (1990) ser begrep-

(26)

pet systemutveckling som sammanhängande aktiviteter där syftet är att utveckla och införa ett nytt system, i avsikt att förändra den organisation vari informationssystemet ska ingå. Systemutveckling av informationssystem baseras enligt Fitzgerald et al. (2002) mer på kommunika- tion och interaktion där slutprodukten, informationssystemet, ingår i en helhet, oftast en organisation. Vidare skriver författarna att en systemutveckling innebär att utvecklaren utför olika aktiviteter vilka syftar till att ta fram systemkrav och anpassa informationssystemet till den miljö i vilken informationssystemet ska användas.

Om systemutvecklingsarbetet ska ge ett önskat resultat menar Hodder (1998) att systemutvecklaren måste ha förmågan och kunskapen att sät- ta sig in i och förstå alla konsekvenser både för användaren och för organisationen. Systemutvecklingens resultat kan också vara lika viktigt för användaren och dess omgivning, vilka kan vara exempelvis konsu- menter eller kunder. I den förändringsprocess som systemutveckling oftast leder till kan användaren få andra arbetsuppgifter och behöver då utveckla nya yrkeskunskaper. Organisationen förändras helt eller delvis.

Ett nytt informationssystem, oftast datoriserat, kan leda till att nya sätt att planera och fatta beslut är nödvändiga inom organisationen. Ett informationssystem ger nya förändrade möjligheter att möta andra aktö- rer, till exempel leverantörer. Systemutvecklarens ansvar är därför lika stort gentemot dem som mot den kund som beställer tjänsten. (ibid.) Gunnarsson & Mörtberg (1994) menar att i och med förskjutningen inom systemutvecklingsprocessen från teknikorienterat mot organisa- tionsorienterat, framkommer också vad som kommer vara de viktiga egenskaperna för en systemutvecklare. Författarna menar att social kompetens och samarbetsförmåga kommer att vara högt värderade egenskaper för en systemutvecklare. En systemutvecklare ska ha kunskap om den verksamhet denne ska stödja, kunna analysera verksamheten och kunna göra organisationsutredningar. Systemutvecklaren går mot en roll av en ”tolk/översättare” mellan det tekniska systemet och användarens krav. Gunnarsson & Mörtberg (1994) menar att det verkar bli viktigare att ha de mer mjuka sidorna som systemutvecklare. Kvali- fikationer som nämns för de mjukare sidorna är att systemutvecklaren bör vara snabb i uppfattningsförmågan, lyhörd och noggrann. En systemutvecklare ska kunna prata med olika kategorier av människor och kunna säga nej. Att vara duktig på att koda och kunna tekniken räcker

(27)

inte längre, dessa kvalifikationer ses mer som en stödfunktion än hu- vudfunktion (ibid.).

Goldkuhl et al (1998) menar att IT-utveckling kräver olika typer av kompetenser. Informationsteknisk kompetens krävs för att realisera IT- systemen, men verksamhetskompetens är nödvändig för att klargöra vilken handlingspotential systemen skall ha och vilka informationsbe- hov som skall tillgodoses. Förståelse av regler, normer och andra förut- sättningar, som är giltiga för verksamheten, är avgörande för att åstad- komma goda system. Kravspecifikationen måste vara så genomskinlig och kommunicerbar att beslutsfattare, kravställare och brukare skall kunna förstå och bedöma det framtida IT-systemets funktionalitet samt systemets effekter och nytta i verksamheten (ibid.). Enligt Mathiassen

& Purao (2002) kan professionellt yrkesutövande ses som handling genom reflektion. Förståelsen för utvecklares arbetssätt, hur metoder an- vänds i praktiken och den kompetens som krävs för att kunna hantera systemutveckling är ur detta perspektiv framträdande. Därför måste systemutvecklare bära med sig mer än en repertoar av generella metoder och systemutvecklingsverktyg. De måste även kunna reflektera och föra en dialog med inblandade parter för att få de nödvändiga kunskaperna om den gällande situationen (ibid.)

Vår reflektion

Hodder (1998) och Gunnarsson & Mörtberg (1994) pekar på en viktig aspekt vid systemutveckling och det är systemutvecklarens roll. Utifrån vårt syfte med uppsatsen, att undersöka hur organisationer samordnar sin organisationsutveckling, får utvecklaren och dennes kompetens en allt mer viktig roll inom organisationen. Hodder (1998) pekar på att systemutvecklaren skall förstå de organisatoriska konsekvenserna av den enskilda utvecklingen och implementeringen av ett informationssystem.

Gunnarsson & Mörtberg (1994) ser systemutvecklaren som en

”tolk/översättare” mellan det tekniska systemet och användarens krav och som ska ha god verksamhetsinsikt. Gunnarsson & Mörtberg skrev detta 1994 för att gälla i framtiden, vilket vi förstår är nu idag, och i högsta grad gällande för dagens systemutvecklare. Att systemutvecklaren ska ha god verksamhetsinsikt stöds även av Goldkuhl et al (1998).

Det vi saknar i teorin om systemutveckling är att förutom förändringar i verksamheten så kommer även kraven på förändrad kompetens att aktu- aliseras. Det är inte så att teorin inte nämner att kompetensen måste för-

(28)

ändras men vi upplever att den oftast kommer i efterhand. Först skapas ett nytt informationssystem och sen förändras verksamheten och när allt är implementerat och i drift då ska kompetensutvecklingen påbörjas.

Detta är enligt Enquist et al. (2001) inte en samordnad organisationsutveckling och kan leda till att förändringarna inte förstås eller accepteras av medarbetarna, likaså kan kompetensutvecklingen försvåras av tids- och resursaspekter.

Då vi sammanfattar det som litteraturen menar är kännetecknade för att utveckla informationssystem, ser vi att det inom litteraturen det finns en stor konsensus runt definitionen av systemutveckling. Detta leder till den definition som vi arbetar efter i denna uppsats. Systemutveckling som begrepp handlar om att utveckla informationssystem för organisationer genom olika aktiviteter i syfte att utifrån de krav som den unika utvecklingssituationen ställer på informationssystemet, skapa och anpassa informationssystemet till den miljö vari informationssystemet ska användas.

3.1.2 Kompetensutveckling

Kompetensutveckling är ett begrepp som fick sitt stora genomslag på 1980-talet och som idag är ordentligt inarbetat i svenskt arbetsliv. Idag är kompetensutveckling kanske viktigare än någonsin tidigare för den ekonomiska och teknologiska utvecklingen i arbetslivet och det är en av konsekvenserna av informations- och kunskapssamhället (Andersson, 2000). Syftet med kompetensutveckling är enligt Andersson (2000) att höja förståelsen och att öka förmågan att kunna hantera och lösa problem som är relaterade till en arbetsuppgift.

Medarbetarna i en organisation innehar olika kompetens beroende på utbildning och arbetslivserfarenhet vilket är nödvändigt för att verksamheten blir överensstämmande med de mål som organisationen ställt.

Men kompetensen förändras kontinuerligt. Kompetensutvecklingen i organisationen är beroende av hur ledning och anställda bedömer ut- vecklingsbehov och handlingsmöjligheter. Företagsledningen bedömer behovet av kompetensutveckling utifrån hur ledningen tolkar att omgivningens krav och organisationens handlingsmöjligheter påverkar och kommer att påverka organisationen. För de anställda måste kompetens- utbildningen ske på olika sätt eftersom deras utbildningsbakgrund och arbetslivserfarenhet är olika. För att en organisation ska vara lärande

(29)

måste alla anställda vara delaktiga och deltagande i den verksamhet som syftar till att höja medarbetarnas och organisationens kompetens.

(SOU 1991:56)

För att uppnå en långsiktig och lyckad kompetensutveckling menar Olovzon (1992) att organisationer bör planera och avdela tid för att in- ternt kunna utveckla medarbetarnas kompetens. Det handlar om att be- hålla och stärka den kärnkompetens som finns i organisationen. Höj- ning av kompetensnivån får inte särskiljas helt från produktionen, trots att utbildningen tar tid från produktionen, eftersom utbildningen måste följa produktionens förändringar. Vidare finns det enligt Olovzon (1992) även pedagogiska hänseenden att ta hänsyn till för att inte bryta ut utbildningen från produktionen eftersom vuxna utvecklar sin kunskap bäst genom att varva utbildning med arbete. All denna kompetensutveckling bör ske i syfte att bredda kompetensen, skapa tvärkompe- tens, hos de anställda. Ledningens uppgift är att planera för kompetensutvecklingen men kravet på kompetenshöjande åtgärder kan likväl initieras från medarbetarna i organisationen. För att organisationen ska lyckas med kompetensutvecklingen måste de som utbildar ha generella kunskaper om det mesta i organisationen för att kunna planera, förmed- la och förstå hur kompetensutvecklingen skall genomföras på bästa sätt.

Men för punktinsatser i syfte att höja kompetensen kan även externa ak- törer spela en viktig roll eftersom organisationen inte kan ha en spets- kompetens för alla delar i organisationen och omgivande forskning och teknik (Olovzon, 1992).

Enligt Ekstedt & Wirdenius (1992) skall kompetensutveckling ses som en inlärningsprocess, där företagen ska nyttja den interna kunskapen hos erfarna medarbetare och använda dem som utbildare för att höja organisationens kompetens. Analys av verksamhetsmål och omvärlden ger en bild av vilken kompetens som eftersöks och denna analys ger underlag för att utarbeta en utbildningsplan för organisationen (ibid.).

Stevrin (1996) menar att i tjänsteföretag, till skillnad från producerande företag där maskiner ses som en viktig strategisk resurs, är de anställdas kompetens tjänsteföretagens viktigaste strategiska resurs. Exempel på tjänsteföretag är IT-företag, banker och försäkringsbolag. För att möta omvärldens snabba förändringar och ökande komplexitet måste företag och då speciellt tjänsteföretagen enligt Stevrin (1996) utveckla kompe-

(30)

tensen hos de anställda vilket då gör kompetensutvecklingen till en investering för företaget.

Vår reflektion

Kompetensutveckling för oss handlar om att i en organisation öka både individens och därmed hela organisationens kompetensnivå. För att uppnå detta ska organisationen utgående från individen och verksamheten, avdela tid och resurser för att öka medarbetarnas kompetensnivå.

Att ledningen ska avdela tid är något som även Olovzon (1992) anser är väsentligt för att ha en långsiktig kompetensutveckling. I SOU 1991:56 menas att det är ledningen som ska bedöma kompetensbehovet utifrån omgivningens krav och organisationens handlingsmöjligheter. Här är vi mer benägna att hålla med Olovzon (1992) där han påstår att det likaväl kan vara medarbetarna som höjer krav på ökad kompetens. Eftersom alla människor har olika erfarenhet och utbildning (SOU, 1991) och det är olika mellan individer vilket inlärningssätt som passar dem bäst (Ste- inberg, 1994) ser vi att utbildningen måste vara individuellt anpassad.

Det är omöjligt för ledningen att veta hur varje individ på bästa sätt ska höja sin kompetens, detta ska komma från medarbetarna. Sedan blir det ledningens uppgift att planera för utbildningen. Enligt Stevrin (1996) är det speciellt tjänsteföretagen som ska se kompetensutvecklingen som en investering. Detta är något som vi inte riktigt håller med om. Vi kan hålla med om att det i producerande företag är maskinerna som utgör centrala resurser, men dessa maskiner ska användas, underhållas och förbättras. För detta ändamål används organisationens medarbetare, som med högre kompetens kan nyttja maskinerna på ett bättre och mer kostnadseffektivt sätt. Att ge medarbetarna en högre kompetens i syfte att förstå hur verksamheten och dess delar fungerar blir, enligt Anders- son (2000), en viktig ekonomisk faktor vilket då även stärker organisationens konkurrenskraft.

3.1.3 Verksamhetsutveckling

Enquist et al. (2001) menar att för att kunna utveckla något kan det tyckas självklart att veta vad som ska utvecklas. Då det talas om utveckling inom en verksamhet eller organisation avser man den process vilken är summan av alla tillståndsförändringar och som leder verksamheten åt någon riktning, det vill säga från ett tillstånd till ett annat. Skill- naden mellan verksamhetsutveckling och organisationsutveckling är att utveckling av verksamheten syftar till att förändra den interna struktu-

(31)

ren, medan organisationsutveckling innebär att hela organisationen för- ändras (Bakka et al., 1999). En verksamhet (dess interna struktur) kan beskrivas i följande delar: uppgift, människa, organisation och teknik och är tillsammans en odelbar helhet (Figur 1). Då elementen är i bero- endeställning av varandra förutsätts koordination och samverkan mellan dessa under utvecklingen av denna helhet.

Figur 1. Verksamhetens grundelement med beroendeaspekter. Från DELTA Meta Architecture for Proactive Management of Coordinated Development in Complex Enterprises and Information Systems. (Enquist et al. 2001:63).

Vår tillvaro och vårt samhälle präglas av en accelererande förändrings- takt. Organisationers och anställdas förändringsvilja och förändringsbe- nägenhet blir viktiga förutsättningar för att klara en allt mer internatio- naliserad och hårdnad konkurrens (Angelöw, 1991). Denna förändrings- och transformationsprocess karaktäriseras enligt Enquist, et al. (2001) ofta av motstridigheter.

Utvecklingsarbete är en komplex och osäker process då utvecklingen exempelvis kan vara kontinuerlig eller diskontinuerlig, centraliserad eller decentraliserad, integrerad eller separerad, globaliserad eller lokali- serad samt oplanerad eller planerad. Vanligt förekommande är att ut- vecklingsprojekt bedrivs av medlemmar som saknar erfarenhet av utvecklingsarbete varför det skapar stor osäkerhet hos de involverade.

Vidare menar Enquist, et al. (2001) att utvecklingsarbete bör av denna anledning ha tyngdpunkten på kontinuerlig kunskapsuppbyggnad där samverkansformer för lärande i osäkra processer bör framhävas. IS/IT projekt tenderar att fokusera mer på specifika faser än på hela utveck-

(32)

lingscykeln, vilken även innefattar integrationen och förändringsarbetet som behövs för att verksamheten verkligen ska förbättras.

Även Larsson & Ljungberg (2001) menar att konkurrensen blir allt hår- dare, utvecklingen allt snabbare och anpassningsförmågan allt viktigare.

Att förändra en verksamhet kräver förutom stora insatser i form av tid och arbete även skicklighet, mod, målmedvetenhet, kunskap samt för- mågan att lära och glömma (Larsson & Ljungberg 2001). För att organisationer ska kunna anpassa sig till radikala förändringar i omvärlden menar Larsson & Ljungberg (2001) att det krävs radikala förändringar även i organisationen och då är nytänkande och reflektion nödvändiga förutsättningar för genomförandet. Med detta menar författarna att organisationen och ledarskapet ska stanna upp och se om det finns andra sätt som verksamheten kan ses på och utvecklas genom.

Enligt Larsson & Ljungberg (2001) är merparten av alla organisationer traditionellt funktionsorienterade och hierarkiskt uppbyggda och möj- ligheterna med denna organisationsform och normala arbetssätt är starkt begränsad att möta morgondagens krav. Författarna menar att den viktigaste förklaringen till varför verksamheter är utformade och bedrivs på detta sätt är tradition och inte ändamålsenlighet. Funktionsorientera- de organisationer arbetar vertikalt i sin verksamhet där allt delas in i avdelningar utefter de funktioner som organisationen har. Det har inne- burit att verksamhetsutveckling oftast har skett inom avdelningen och det har inte tagits hänsyn till hur den utvecklingen har påverkat organisationen i sin helhet. Medarbetarna i en sådan organisation har mycket sällan förståelse och insikt i andra avdelningars verksamhet, likaså finns det brister i det sätt som kundens behov och krav tillvaratas. Lösningen på denna problematik kan enligt Larsson & Ljungberg (2001) vara att övergå till den processorienterade verksamheten. Med ett processorien- terat synsätt arbetar organisationen horisontellt i olika processer, vilket medför att de traditionella gränserna som finns i en funktionsorienterad organisationsstruktur bryts ned.

Med processbaserad verksamhetsutveckling är tanken enligt Larsson &

Ljungberg (2001) att skapa en helhetssyn av verksamheten hos alla medarbetare, och därigenom bättre kunna möta både de interna men framför allt de externa kundernas behov och krav. Organisationen för- söker att finna och indela verksamheten i olika processer och se hur

(33)

man kan utveckla dessa processer. I korta drag kan den processorienterade organisationen beskrivas som att sträva efter att dela in verksamheten i hanterbara enheter som har sin utgångspunkt i just processer. Des- sa enheter är avgränsade med en början och ett slut i kundbehov och kundtillfredsställelse. Det är den kollektiva insatsen mot gemensamma mål som avgör huruvida framgång nås eller inte. Även formellt mer tvingande skäl till att processorientera verksamheten kan finnas. Ett så- dant är ISO-certifiering där viktiga nyckelbegrepp är kunder, processer och ständig förbättring (ibid.).

Goldkuhl & Röstlinger (2004) menar att utveckling av verksamheter kräver olika typer av kunskaper. De personer som arbetar professionellt med verksamhetsutveckling, exempelvis externa konsulter eller interna verksamhetsutvecklare, behöver kunskaper som är ”verksamhetsöver- gripande”. Det är generella kunskaper om organisationers och verksam- heters funktionssätt, kunskap om den specifika verksamhet som utvecklingen avser. Men även kunskaper om lämpliga sätt att bedriva verksamhetsutveckling på, vilket enligt författarna ofta innebär kunskap om metoder för verksamhetsutveckling.

I en undersökning gjord av Günther & Jaworski (2004) drogs ett antal slutsatser som vi anser vara viktiga att belysa. Dessa handlar framförallt om konsulters roll i verksamhetsutveckling men vi tycker ändå att vi kan se hur dessa slutsatser generellt kan gälla konsulters roll vid all utveckling. Günther & Jaworski (2004) menar att det i dagsläget finns en stor risk att konsulter inte får fram en representativ bild av verkligheten på grund av att tillräckligt stor hänsyn inte tas till alla inblandade intressenter. Om hänsyn inte tas till alla intressenter måste ledningen, som ofta är den grupp som tar det avgörande beslutet om vilken förändring som skall genomföras, spekulera kring hur de övriga intressenterna uppfattar verksamhetens verklighet. Detta leder till att konsulten grun- dar användandet av sina modeller, tekniker och metoder på ledningens spekulationer över olika intressenters krav och önskemål och inte på en representativ verklighet. Enligt Günthers & Jaworskis (2004) studie framkom även att det råder liten överrensstämmelse mellan konsulten och klienten angående vilka modeller, metoder och tekniker som an- vändes. Detta får till följd att resultatet av utvecklingen kan ifrågasättas av klienterna, då de känner en osäkerhet över hur exempelvis datain- samling och skapande av kravspecifikationer utförts. Att klargöra vad