2009:244
C - U P P S A T S
Outsourcing inom träförädlande företag i Norrbotten och
Västerbotten
Per Sundén Jimmy Vikström
Luleå tekniska universitet C-uppsats
Företagsekonomi
Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap
Avdelningen för Redovisning och styrning
Sammanfattning
Outsourcing har utvecklats till en utbredd strategi bland många stora företag. Syftet med vår studie var att undersöka hur små företag förhåller sig till denna strategi och vilka motiv och risker som ligger till grund för besluten om outsourcing. För att besvara dessa frågställningar har vi gjort telefonintervjuer med 13 företag i Norrbotten och Västerbotten. Resultatet av undersökningen visade att de främsta motiven var kostnadsbesparingar, ökad flexibilitet och fokusering på kärnverksamhet. De största riskerna ansågs vara ökade kostnader, kontrollförlust och kompetensförlust. Respondenterna verifierar många av de i teorin beskrivna motiven och riskerna, samtidigt som nya bakomliggande orsaker framkom.
Resultaten indikerar att respondenterna har en god uppfattning om outsourcing och dess
befintliga teorier, bland annat visade det sig att majoriteten av företagen använder sig av
outsourcing som långsiktig strategi vilket kan vara en god anledning till att de klarat sig i tider
av finansiell oro.
Abstract
Outsourcing has developed widely as a strategy among many large companies. The purpose in
our study was to look at how small enterprises use this strategy and what motives and risks
they use as base for decision making concerning outsourcing. To answer these questions we
have interviewed 13 enterprises in Norrbotten and Västerbotten. The result of the study
showed that the strongest motives were cost savings, increased flexibility and core
competence focus. The largest risks were increased costs, loss of control and loss of
competence. The respondents verify many risks and motives described in the theory, while
they also presented new underlying reasons. The results indicate that the respondents have a
good view about outsourcing and its existing theories, among these it showed that the
majority of the enterprises use outsourcing as a long term strategy which might be a good
reason for surviving times of great financial turbulence.
Förord
Vi har fått en förståelse för hur små företag förhåller sig till outsourcing som ett resultat av de senaste tio veckornas arbete. De har upplyst oss om motiv och risker som ligger till grund för deras beslut om outsourcing, vilket har varit intressant och givande.
Vi vill tacka vår handledare Anders Nilsson för att han på ett engagerat och uppmuntrande sätt guidat oss genom arbetet. Vi vill även tacka våra kurskamrater som under seminarierna bidragit med konstruktiv kritik.
Naturligtvis vill vi även tacka alla våra respondenter för att de har ställt upp på ett engagerat och informerande sätt samt för att de tog sig tid för vår studie.
Luleå 2009
Per Sundén Jimmy Vikström
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Problemdiskussion ...1
1.2 Forskningsfråga ...2
1.3 Syfte ...2
2. Metod ... 3
2.1 Urvalsgrupp ...3
2.2 Litteratursökning...4
2.3 Forskningsstrategi...4
2.4 Metodsynsätt ...5
2.5 Intervjuer ...5
2.6 Validitet...5
2.7 Bortfall ...6
3. Teori... 7
3.1 Outsourcing ...7
3.2 Kärnkompetens...7
3.2.1 Identifiering av kärnkompetens samt påverkande situationer och faktorer ...7
3.3 Små företag och outsourcing...9
3.4 Upplevda risker med outsourcing...10
3.5 Motiv bakom outsourcing ...12
3.6 Teoretisk sammanfattning ...12
4. Empiri ... 14
4.1 Motiv...14
4.2 Risker ...17
4.3 Outsourcingsituation ...19
4.4 Rangordning av motiv och risker ...21
4.4 Övriga motiv och risker ...21
5. Analys... 23
5.1 Kostnader ...23
5.2 Personalkompetens ...23
5.3 Flexibilitet och teknologi ...23
5.4 Kärnkompetens, värdeskapande på lång sikt, skalfördelar och nätverk ...24
5.5 Kontroll ...24
5.6 Kompetensförlust...24
5.7 Moral...25
5.8 Omvärld och konjunktur ...25
5.9 Rangordning av motiv och risker ...25
5.10 Outsourcade aktiviteter ...26
5.11 Påverkande dimensioner ...26
6. Slutsatser... 27
6.1 Slutsatser ...27
6.2 Diskussion ...27
7. Referenslista ... 29
Bilaga 1 ... 1
Bilaga 2 ... 1
Förteckning över figurer Figur 1: Identifiering av kärnkompetens……….8
Figur 2: Schematisk bild över teorin om planerat beteende………....9
Figur 3: Matris över vilka delar små företag bör överväga att outsourca………...10
Figur 4: Sammanställning av motiv och risker ………...13
Figur 5: Matris över vilka aktiviteter företagen outsourcade………..28
1. Inledning
Detta kapitel har för avsikt att skapa förståelse kring syftet med uppsatsen och dess frågeställningar.
1.1 Problemdiskussion
Outsourcing är en strategi i tiden som kan skapa potentiella fördelar för företag. Enligt Oates (1998) är definitionen av outsourcing inköp av processer som tidigare ingick i företagets verksamhet eller som skulle kunna ingå i verksamheten. Företag som är under utveckling kan ha potentiella fördelar av outsourcing då företaget kan fokusera mer på sin kärnverksamhet Greaver II (1998). Kärnverksamhet är de unika processer eller aktiviteter företaget besitter (ibid). En bransch som är under utveckling och som enligt UIC Norrbotten har en stor potential är den träförädlande industrin. Enligt Bretherton och Chaston (2005) kan det vara lättare att identifiera sin kärnverksamhet med ett resursbaserat synsätt där företaget ser sambandet mellan kapacitet och resurser.
Yang, Wu, Yang och Shu (2006) har utvecklat en modell för att identifiera och verifiera ett företags kärnkompetens. Ledningen identifierar kärnkompetensen genom strategiskt tänkande medan medarbetarna bidrar underifrån med att verifiera kärnkompetensen genom sin kompetens (ibid). Identifieringen sker även genom att koppla externa möjligheter till interna styrkor (ibid).
Den träförädlande industrin i Norrbotten och Västerbotten består till stor del av små företag.
Den befintliga teorin om outsourcing grundar sig idag till stor del på stora företag och det finns lite teori om outsourcing för små företag (Elango 2008). Små företag definieras av Europeiska kommissionen som företag som har mellan 10 och 49 anställda. Enligt Elango (2008) bör små företag outsourca de delar av verksamheten som inte hör till kärnverksamheten för att kunna konkurrera med större företag. Det är viktigt att identifiera vilka processer och aktiviteter som gör företaget unikt (ibid). Beroende på bland annat omsättning och antal anställda befinner sig företag i olika situationer. Det finns inte ett beslut som passar alla situationer enligt Tarter och Hoy (1996), beslutet måste anpassas efter den situation företaget befinner sig i. Enligt Ajzen (2005) påverkas även individens beslut av olika faktorer, dessa faktorer är attityd till problemet, subjektiv norm samt upplevd kontroll.
Enligt litteraturen kan det ligga olika motiv bakom en outsourcingstrategi idag, ett motiv kan enligt Zhu, Hsu och Lillie (2001) vara kostnadsbesparande genom bland annat skalfördelar, processkompetens och kapitaltillgång. Ett annat motiv till outsourcing kan enligt Rodriguez- Diaz och Espino-Rodriguez (2006) vara att skapa ett mervärde för slutkunden. Orsakerna till detta är långsiktiga samarbeten mellan företag, som stärker den interna hållbarheten samt skapar konkurrensfördelar genom att varje företag tilldelas det de gör effektivast (ibid.). Ett tredje motiv bakom outsourcing kan enligt Kremic, Icmeli Tukel och O.Rom (2006) vara problemlösning. Kremic, Icmeli Tukel och O.Rom (2006) menar att om företaget gör sig av med problematiska delar av processen blir det lättare att styra, och fokus hamnar på kärnverksamheten.
Det är inte bara motiv som beskrivs i litteraturen om outsourcing utan det finns även risker
förknippade med en outsourcingstrategi. En risk kan enligt Bragg (1998) vara att företaget
riskerar att tappa kontrollen över företagets produktion om företaget lejer ut processer som är
kritiska för produktionen och underleverantören misslyckas med sin uppgift. När företaget
lägger över produktion på ett annat företag kan den minskade kontrollen även leda till att de
två företagens mål skiljer sig, och på så sätt skapa problem enligt Tavcar och Kavcic (2008).
En risk som beskrivs i teorin om outsourcing är förlusten av viktig kompetens. Förlusten av kompetens behöver inte vara en stor risk, såvida den inte består av kärnkompetens enligt Kremic, Tukel och O.Rom (2006). Ytterligare en risk kan vara att kostnaderna ökar med outsourcing om mottagaren till exempel inte levererar utlovat resultat eller inte levererar på utsatt tidpunkt (ibid).
Outsourcing är en strategisk fråga med stora potentiella möjligheter för företag med knappa resurser som måste fokusera på kärnkompetensen. Outsourcing kan leda till en ökad lönsamhet och ökad effektivitet enligt Greaver II (1998).
1.2 Forskningsfråga
Hur ser ledande beslutsfattare i små företag tillhörande den träförädlande industrin i Norrbotten och Västerbotten på outsourcing som strategi?
1.3 Syfte
Studiens syfte är att identifiera vad som kan påverka ett beslut om outsourcing, detta kommer
att ske genom att identifiera motiv och risker bakom outsourcing i små företag inom den
träförädlande industrin i Norrbotten och Västerbotten.
2. Metod
I detta kapitel förtydligas hur urvalsgruppen valts ut, hur litteratursökningen genomförts samt val av forskningsstrategi och metodsynsätt. Även studiens validitet, genomförandet av intervjuerna och studiens bortfall behandlas.
2.1 Urvalsgrupp
Studien fördjupar sig inom träförädlande företag i Norrbotten och Västerbotten. Anledningen till detta val var bland annat att vi erbjöds möjligheten till ett samarbete med IUC Norrbotten AB. Med IUC Norrbottens hjälp blev det lättare att få information om företagen. IUC Norrbotten hade information om företagen och branschen som kunde vara svår att få tillgång till utan att kontakta företagen direkt.
Träförädlande företag täcker ett brett spektrum av arbetsuppgifter, oftast bedriver företagen flera aktiviteter och processer. När företagen bedriver flera aktiviteter och processer är möjligheten större att någon aktivitet eller process outsourcas, jämfört med om företaget består av endast ett par aktiviteter eller processer. Kriterierna var inte att företagen vid intervjutidpunkten bedrev outsourcing, det räckte att de tidigare bedrivit outsourcing eller funderat på att outsourca någon aktivitet eller process.
Urvalet gjordes först med hjälp av databasen Affärsdata på LTU bland företag i Norrbotten inom branschen träförädling. Branschen träförädling har SNI-koden 16 och inom Norrbotten fick vi 150 träffar. Urvalet inom branschen gjordes sedan med hjälp av kriterierna antal anställda samt omsättning. Kriteriet för antalet anställda var mellan 10 och 49, medan kriteriet för omsättning var att den maximalt fick uppgå till 50 miljoner enligt senaste årsredovisningen. Efter dessa kriterier återstod 25 företag. De flesta av företagen hade en omsättning mellan 11 till 20 miljoner, en mindre del hade en omsättning mellan 21 till 30 miljoner medan det fanns ett företag som inte hade någon omsättning alls, och tre företag som omsatte mer än 31 miljoner. Antalet anställda hos företagen varierade mellan 10 och 30 stycken. De flesta företagen hade mellan 10 och 15 anställda. Ett företag hade 30 anställda, ett hade 20 anställda medan det vilande företaget inte hade några anställda alls i det bolag som ingick i urvalet.
Den lista av företag som urvalet gav presenterades för Christer André på IUC Norrbotten.
IUC Norrbotten som samarbetar med företag inom träindustribranschen i Norrbotten gav kommentarer kring urvalet av företag. Med hjälp av Christer Andrés kommentarer korrigerades urvalet. De kriterier som gavs till Christer André för förslag till eventuella tillägg av företag var; omsättning, antal anställda samt att företaget skulle outsourca någon aktivitet eller process. Kriterierna för antalet anställda samt omsättning var desamma som i första urvalet. Tillägget av kriteriet för outsourcing gjordes för att Christer André och IUC Norrbotten hade en god insyn i branschen och dess företag. Några av företagen som lades till i urvalet via IUC Norrbotten var belägna i Västerbotten. Efter korrigeringarna innehöll urvalet 20 företag. 13 intervjuer genomfördes med ledande beslutsfattare, medan sju av dem var oanträffbara under studiens datainsamlingsperiod. Flera försök till kontakt gjordes innan företagen räknades som bortfall.
En alternativ urvalsmetod hade kunnat vara att slumpmässigt välja företag inom träindustrin i
Norrbotten men eftersom syftet med studien var att studera outsourcande företag gav detta
systematiska urval en bättre grund då dessa företag med större sannolikhet outsourcar någon
aktivitet eller process. Dahmström (1996) menar att ett systematiskt urval är ett alternativ till ett obundet slumpmässigt urval.
Av alla tillfrågade företag outsourcade alla utom två företag någon form av verksamhet, det företag som inte outsourcade hade ingen verksamhet alls utan låg vilande i väntan på att konjunkturen skulle vända. Av de tillfrågade företagen var det inget företag som i framtiden kunde tänka sig att helt vara utan någon av de outsourcade processerna. Det vilande företaget fick vara kvar i urvalet trots att företaget inte klarade kriterierna eftersom koncernen hade verksamhet inom andra branscher där man outsourcade, samt för att företaget outsourcat tidigare och hade planer på att göra det i framtiden.
Respondenterna hade alla någon form av ledande roll i företagen med god insyn i beslutsfattandet gällande outsourcing som strategi. Respondenterna var antingen VD, vice VD i företaget eller ekonomiskt ansvariga.
2.2 Litteratursökning
För att hitta vetenskaplig litteratur kring det valda problemet gjordes en omfattande litteratursökning. Litteratursökningen genomfördes huvudsakligen på Luleå tekniska universitets databas Lucia samt databaserna Ebsco och Emerald. Litteratursökningen genomfördes i mars och april 2009. Sökorden användes enskilt, i olika kombinationer samt både på svenska och på engelska.
SÖKORD: outsourcing, core competence, small and medium sized enterprises, strategic motives, make or buy, resourced based theory, contingency theory, agency theory, risk, planned behaviour.
I litteratursökningen användes även kedjesökning för att hitta relevanta och intressanta artiklar.
2.3 Forskningsstrategi
I vår undersökning har vi utgått från teorin, och tillämpade därmed mestadels ett deduktivt angreppssätt (Patel och Davidsson 2003). Med hjälp av denna teori har vi angripit empirin.
Detta fick uttryck i vårt arbete genom att vi såg hur den befintliga teorin stämde överens med små och medelstora företag.
Enligt Denscombe (2000) handlar kvalitativ forskning om beskrivning och ord som central
analysenhet samt att forskaren är inblandad och att forskningen har en öppen
forskningsdesign. En kvantitativ forskning förknippas med analys och har siffror som den
centrala analysenheten (ibid). Den associeras med en förutbestämd forskningsdesign samt
neutralitet från forskarens sida (ibid). Datainsamlingsmetoden bestod i denna studie av
telefonintervjuer. Intervjuguiden bestod av både kvantitativa frågor med numeriska
svarsalternativ samt kvalitativa frågor med öppna svarsmöjligheter (bilaga 1). En kvalitativ
aspekt i vårt arbete är att vi var inblandade genom diskussion med respondenterna under
telefonintervjun, medan en kvantitativ aspekt är att resultaten delvis kommer analyseras
numeriskt från telefonintervjuerna. Den numeriska analysen hjälper oss att se konkreta
likheter och skillnader inom branschen eftersom urvalet är relativt stort och därmed ges en
möjlighet att sträva mot representativitet. De öppna frågorna kompletterar studien genom att
bidra med kvalitativ data som kan belysa aspekter som vår teori inte har behandlat. Av dessa
anledningar är det fördelaktigt för studien att använda sig av en blandning mellan kvalitativ och kvantitativ datainsamlingsmetod och analys.
Enligt Patel och Davidsson (2003) finns det en mängd olika variationer och kombinationer av intervjuer och enkäter, många tillkomna för speciella behov. Studien genomfördes med telefonintervjuer som datainsamlingsmetod. Telefonintervjuer är enligt Dahmström (1996) det snabbaste sättet att samla in data, samt ger svaren en högre kvalitet än vid alternativa datainsamlingsmetoder. Med tanke på antalet företag i studiens urvalsgrupp och den tid som tilldelades för studien gjordes valet att göra intervjuerna via telefon på grund av tidsramen.
2.4 Metodsynsätt
Enligt aktörsynsättet ska kunskaparen aktivt delta med ett uttalat ansvar för sina handlingar då verkligheten är en mänsklig konstruktion (Arbnor och Bjerke s.75, 1994). Då verkligheten är en social konstruktion och kunskaparen deltar aktivt går det inte att återskapa resultat från tidigare forskning inom samma område (ibid). Genom att aktivt delta i intervjuerna och utforma frågorna påverkas studien subjektivt i viss grad, vilket innebär att studien har inslag av aktörsynsättet. Skulle någon annan i framtiden göra om studien skulle den med stor sannolikhet inte ge exakt samma resultat eftersom det bland annat kan vara svårt att återskapa identisk intervjusituation samt att både respondenten och kunskaparen kan tolka frågor och svar på ett annorlunda sätt. Det var även flera aspekter av det analytiska synsättet som användes i undersökningen, exempelvis har kvantitativt underlag samlats in för studien som gjorde intervjuguiden mindre subjektiv.
Den första grunden i aktörsynsättets förståelse är enligt Arbnor och Bjerke (1994) att kunskaparna förstår alla olika aktörers verklighetsbilder, uppnås inte denna förståelse kan inte heller någon senare förståelse erhållas av varför aktörerna handlar som de gör. Genom att göra semistrukturerade intervjuer erhåller vi denna förståelse om aktörernas verklighetsbild, samtidigt som vi genom de övriga frågorna i formuläret får en kvantitativ data att analysera som kan komplettera studien.
2.5 Intervjuer
Intervjuerna genomfördes via telefon av kostnads- och tidsmässiga skäl. Intervjuerna började med att respondenterna gavs en överblick över upplägget av intervjun. Detta gjordes genom att informera respondenterna om vilka vi var samt presentera syftet med studien. Därefter informerades respondenterna om vilka delområden som skulle behandlas under intervjun, det vill säga de kategorier som frågorna delats upp i. Första halvan av intervjun bestod av mer standardiserade frågor där respondenten fick ge svar på en given skala, frågorna främjade inte någon större diskussion. Därefter fortsatte intervjun med öppnare frågor där respondenterna uppmuntrades till diskussion för att få djupare kunskap om deras värderingar och situation.
2.6 Validitet
Enligt Patel och Davidsson (2003) så innebär god validitet att kunskaparna undersöker det de avser att undersöka, medan genomförandet sker på ett tillförlitligt sätt innebär god reliabilitet.
I kvalitativa undersökningar uppstår däremot ett problem gällande reliabiliteten enligt Patel
och Davidsson (2003). Problemet är att så länge inte intervjuaren är väl tränad i att ställa
välgrundade och lättförståeliga frågor samt att tolka svaren på rätt sätt, så är det inte aktuellt
att behandla reliabiliteten i undersökningen då den blir svår att mäta. Intervjuguiden som
användes innehöll delvis standardiserade frågor men innehöll även öppna frågor som
kompletterade formuläret. Med frågorna eftersträvades att fånga respondenternas egna tankar om motiv och risker, därför kunde svaren variera mycket när företagen jämfördes.
Validitet i kvalitativa studier handlar mera om hela undersökningsprocessen, vilket gör att validiteten närmar sig reliabiliteten i en kvalitativ studie (Patel och Davidsson, 2003). I denna studie handlade det om att hitta en trovärdig tolkning av företagens strategiska formuleringar och beslut. Genom att försöka fånga det som är betydelsefullt för studien och eventuellt motsägelsefullt, ökades validiteten i studien. Syfte och teori låg till grund när intervjuguiden utformades, handledaren som också är insatt i problemområdet har sedan granskat denna och därmed ökat validiteten.
Patel och Davidsson (2003) menar att transkriptionsprocessen, det vill säga när intervjusvaren skrivs ner på papper, kan påverka underlaget för analysen då tal- och skriftspråk inte är samma sak. För studien innebar detta att extra noggrannhet krävdes vid tolkningen av intervjusvaren, för att förtydliga tolkningarna har respondenternas kommentarer förts in i arbetet för att läsaren ska kunna jämföra resultat och tolkningar, vilket ökade validiteten i studien. Eftersom intervjun skedde via telefon kunde inte till exempel gester, mimik och kroppsspråk som kunde vara viktiga vid tolkningen inkluderas.
2.7 Bortfall
Det första urvalet av företag som gjordes presenterades för IUC norrbotten och Christer
André. Detta urval ändrades till viss del efter Christer Andrés kommentarer. Bortfallen
grundade sig på att vissa företag hade upphört att existera samt att vissa av företagen var
utanför träförädlingsbranschen. Bortfall förekom även efter det slutgiltiga urvalet, dessa sju
bortfall berodde på att kontaktpersonerna inte var tillgängliga under tiden då intervjuerna
genomfördes.
3. Teori
I detta kapitel kommer den teoretiska referensramen att presenteras. Först behandlas outsourcing, sedan kommer kärnkompetens att definieras. Kärnkompetensen definieras bland annat genom en illustration där strategiskt tänkande tas upp, detta leder kapitlet vidare till att visa hur strategiska beslut påverkas av bland annat situationen och påverkande faktorer.
Sedan presenteras upplevda risker och förväntade fördelar med outsourcing. Kapitlet avslutas med en sammanfattande bild av den teoretiska referensramen där områdena som undersökts i empirin sammanställs.
3.1 Outsourcing
Den främsta anledningen till att företag genomför outsourcing är oftast att möjliggöra fokusering på kärnkompetensen (Greaver II, 1998). Eftersom företag bara har begränsade resurser är det nödvändigt att först och främst kunna definiera sin kärnkompetens och sedan identifiera de processer som befinner sig i företagets periferi (ibid). När ett företag satsar så mycket av sina resurser som möjligt på sin kärnkompetens blir det effektivare och därmed mer konkurrenskraftigt i allt mer globaliserade marknader. Det är ofta svårt för företag att identifiera och definiera sin kärnkompetens, då den kan vara dold och utspridd i företagets processer.
3.2 Kärnkompetens
Kärnkompetens är innovativa kombinationer av kunskap, speciella färdigheter, teknologi, information och andra unika processer som skapar en produkt som kunderna värdesätter och vill köpa (Greaver II 1998). Kärnkompetens kännetecknas av att den är svår att imitera, svår att mobilisera och anses vara unik på marknaden. För att identifiera sin kärnkompetens måste ledningen lokalisera alla dess delar i företaget. Det är först när man hittat rätt kombination av dess delar som företaget kan nyttja sin kärnkompetens till fullo (Greaver II). Om en process inte uppfyller dessa egenskaper bör företaget överväga att antingen outsourca processen eller avveckla den om den inte tillför värde till företaget.
När företag har knappa resurser blir det viktigt att fördela ut resurserna på rätt ställen i verksamheten. Strategin som bygger på resursbaserad teori visar sambandet mellan resurserna och kapaciteten och deras inverkan på företagets strategi enligt Bretherton och Chaston (2005). Enligt Javidan (1998) är det lättare att med ett resursbaserat synsätt identifiera ett företags styrkor samt möjligheter. Resurserna i ett företag består inte enbart av maskiner utan även av bland annat kunskap, ett resursbaserat synsätt visar vad företag har för möjligheter att kombinera dessa tillgångar på ett strategiskt framgångsrikt sätt. Företag måste se vilka styrkor det har och hur det med hjälp av dessa kan skapa en unik produkt. Om ledningen bara ser kapaciteten är risken stor att företaget fokuserar på kvantitativa konkurrensfördelar enbart.
För att kunna sticka ut på marknaden är det viktigt att utgå från det unika i företaget som är svårt att kopiera.
3.2.1 Identifiering av kärnkompetens samt påverkande situationer och faktorer
För att kunna identifiera företags kärnkompetenser har Yang, Wu, Yang och Shu (2006)
utvecklat en modell som visar vad företag ska ta hänsyn till vid identifiering av
kärnkompetens.
Figur 1: Identifiering av kärnkompetens. (omarbetad från Yang, Wu, Yang och Shu ,2006) Genom att identifiera sin kärnkompetens kan företaget uppnå två stora fördelar, först och främst skapas en möjlighet att lägga resurserna på det som bär företaget framåt, den unika verksamheten. Företaget får även möjlighet att samtidigt ta vara på externa möjligheter som annars hade varit svåra att fånga. Detta är vad som sker i det horisontella ledet i figur 1. I det vertikala ledet visas hur ledningen tar de strategiska besluten för att sedan söka verifikation på dessa genom medarbetarnas kompetens.
Det strategiska tänkandet kan visa sig i outsourcingsituationer genom att företag gör ett strategiskt beslut att outsourca de delar av verksamheten som inte har med kärnkompetensen att göra, för att undvika att outsourca kärnkompetens verifieras den från flera olika delar av verksamheten.
Det finns inget beslut som är det bästa i alla situationer, hur effektivt resultatet av beslutet blir beror på situationen. Ju mer komplext problemet är, desto svårare är det att förutse konsekvenserna av beslutet som tas enligt John Tarter and Hoy (1996). Eftersom företag inte har alla fakta i alla situationer kan det vara svårt att veta vilka konsekvenser ett beslut kommer att få. För att på förhand veta vilket beslut som kommer vara det optimala krävs att alla fakta är tillgängliga och inga oberoende variabler finns. För att fatta det bästa beslutet
Medarbetarna Ledningen
Externa möjligheter
Interna styrkor Kärnkompetens
Strategiskt tänkande identifierar kärnkompetensen
Jämföra externa möjligheter med interna kompetenser Jämföra interna
styrkor med externa miljön
Verifiera det
strategiska
tänkandet från
kärnkompetensen
utifrån situationen måste företag värdera varje situation. Även om liknande beslut har tagits tidigare kan företaget behöva omvärdera nya beslut beroende på om nya situationer eller variabler har uppstått enligt John Tarter and Hoy (1996). Outsourcing kan tillämpas för många olika processer i ett företag, vilka alla kan orsaka problemställningar beroende på bland annat tidpunkt och resursbehov. De strategiska besluten måste vägas mot den aktuella situationen för att få så positiv effekt som möjligt (ibid).
Enligt teorin om planerat beteende agerar alla människor vanligtvis förnuftigt, det vill säga att människor beaktar tillgänglig information vid beslutstagande (Ajzen, 2005). Det finns tre faktorer som påverkar beteenden, dessa består av en som återspeglar beslutstagarens personliga natur, en som återspeglar sociala influenser samt en som återspeglar möjligheten att genomföra beslutet. Alla beteenden föregås av dessa tre faktorer, vikten av dessa kan variera mellan olika individer eller populationer beroende på personliga preferenser (ibid). I Norrbotten som region kan exempelvis preferenserna skilja sig mot andra regioner, då småföretag influeras av samhället på olika sätt. De personliga attityderna kan även de skilja sig mellan regioner, beroende på bland annat kultur och tradition.
Figur 2: Schematisk bild över teorin om planerat beteende (Anna Vikström, 2005)
Figuren visar de tre dimensionerna som påverkar varje handling, dessa är attityd till handling, subjektiv norm samt upplevd kontroll. Kombinationen av dimensionerna utgör tillsammans individens intention.
Beslut om outsourcing grundas på upplevda motiv och risker som utgör beslutstagarens attityd till outsourcing som handling. Omgivningens förväntningar på beslutstagaren består bland annat av företagets legitimitet och moralen bland medarbetare. Individens uppfattning om företagets förmåga att identifiera sin kärnkompetens för att därigenom fatta beslut om att rätt verksamhet outsourcas.
3.3 Små företag och outsourcing
Outsourcing kan vara ett sätt för små företag att konkurrera med större företag på marknaden.
De mindre företagen satsar sina resurser på vitala delar av verksamheten och outsourcar övrig Föreställning
om norm
Föreställning om kontroll Föreställning om handling
Attityd till handling - Beskriver en åsikt om den slutliga handlingen
Subjektiv norm –
Individens uppfattning om omgivningens
förväntningar på individen
Upplevd kontroll –
Individens uppfattning om förmågan att klara av handlingen
Intention – Det som förmår en individ att bete sig på ett visst sätt
Handling – Det
som ska genomföras
verksamhet. De små företagen kan på så sätt utveckla och bli bättre än andra på utvalda delar av sin verksamhet.
För små företag har Elango (2008) tagit fram en matris som visar vilka processer som företaget ska överväga att outsourca samt vilka processer som man bör behålla inom företaget.
Figur 3: Matris över vilka delar små företag bör överväga att outsourca. (omarbetad utifrån Elango, 2008)
Cell 1 visar att företaget kan outsourca processer som inte är kärnkompetenser och som är möjliga att utföra själv men som upptar onödigt resursutrymme och som någon annan kan göra lika bra, till exempel snöskottning. Cell 2 visar processer som inte är kärnkompetenser och som företaget behöver experthjälp med, som till exempel redovisning och marknadsföring. Cell 3 visar att företag kan outsourca verksamheter som kompletterar kärnverksamheten. Den sista rutan i matrisen visar att företag inte bör outsourca processer som direkt stödjer eller utvecklar kärnkompetensen.
3.4 Upplevda risker med outsourcing
Mottagaren av outsourcing kan drabbas av händelser som kan påverka det outsourcande företaget negativt. En risk är finansiella svårigheter hos leverantören som bland annat kan resultera i att företaget blir uppköpt av ett företag som inte längre vill fortsätta samarbetet.
Mottagaren av outsourcing kan tänka kortsiktigt och därmed inte vara villigt att tillmötesgå det outsourcande företagets behov av bland annat utvecklad teknologi. För att motverka dessa risker kan man exempelvis skriva utförliga kontrakt som sträcker sig över lång tid (Bragg 1998). Det finns även en risk enligt Kremic, Tukel och Rom (2006) att mottagaren av
Cell 1
Cell 2 Cell 3
Effektivitet
Synergi & legitimitet Kärnförstärkande Kärnverksamhet Ej Kärnverksamhet
Strategisk betydelse
Supplement
Kompletterande Outsourcing
Roll
outsourcing gör bättre ifrån sig i början av samarbetet för att göra ett bra intryck, för att senare under kontraktstiden inte prestera optimalt.
Ett företag som dominerar en lokal ekonomi kan göra samhället en stor skada genom att outsourca delar av processen och därmed avskeda betydande delar av personalen. Detta kan leda till stora negativa sociala konsekvenser för företaget (Bragg 1998). Ett sätt att motverka denna risk är att outsourca till ett lokalt företag som kan garantera att de anställda får fortsatt anställning hos dem. Enligt Kremic, Tukel och Rom (2006) kan outsourcing även leda till lägre moral bland de anställda som finns kvar på företaget då det skapar en osäkerhet kring anställningen.
Ledningen bör vara noggrann med vilka processer man outsourcar, risken finns att mottagaren av outsourcingen inte lyckas uppfylla sin uppgift och därmed äventyrar det outsourcande företagets existens. Ledningen bör alltså inte outsourca kritiska processer. För att motverka detta bör man vara noga med att övervaka övergången av processen till mottagaren av outsourcing (Bragg 1998). Denna risk kan visa sig genom agentteorin och dess agent- och principal förhållande.
Agentteorin beskriver förhållandet mellan beställaren (principalen) och mottagaren (agenten) av en tjänst. Teorin grundar sig på att människor tar rationella beslut samt att människor nyttomaximerar. Teorin beskriver situationen då principalen ger agenten ett visst ansvar genom att anlita denne för olika tjänster, genom att ge ansvar till agenten får denne även vissa befogenheter att fatta beslut (Anthony and Govindarajan 2003). Anthony och Govindarajan (2003) beskriver även två problem som kan uppstå i relationen mellan principal och agent.
Det första problemet som beskrivs är att agenten och principalen kan ha olika preferenser och mål med samarbetet. Det andra problemet som kan uppstå är att antingen principalen eller agenten kan ha mer information än den andra parten vilket kan leda ett bristfälligt samarbete.
Principal och agent förhållanden kan enligt Anthony och Govindarajan (2003) uppstå på många olika ställen inom en organisation bland annat mellan organisationen och samhället, inom organisationen samt mellan olika organisationer. För att undvika att problem ska uppstå mellan principalen och agenten menar Anthony och Govindarajan (2003) att kontrakt bör finnas med restriktioner och regler samt att incitament bör skapas så att målöverenstämmelse lättare kan uppnås.
Det principal- och agentförhållande som uppstår genom outsourcing bör regleras via tydliga kontrakt med regler och restriktioner. Vid tydliga regler och restriktioner blir det lättare för det outsourcande företaget att dela sina mål med mottagaren av outsourcing, utan regler och restriktioner kan incitament finnas för mottagaren att nyttomaximera för egen del. Bristande regler och restriktioner kan leda till bristande kvalitet och förseningar i produktionen. Det viktiga med de incitament företaget skapar för mottagaren av outsourcing är att incitamenten hjälper till att uppfylla det outsourcande företagets mål.
Enligt Kremic, Tukel och Rom (2006) kan ett företag förlora värdefull kunskap vid
outsourcing, även om kunskapen idag inte är kärnkompetens kan den i framtiden bli det och
därmed kan outsourcingen innebära att man förlorar framtida möjligheter. Det finns även en
risk att företag inte outsourcar för att beslutsfattaren riskerar att bli utsedd till syndabock om
inte outsourcingen fungerar som väntat, och förlorar därmed sitt jobb (Bragg 1998). Motivet
till outsourcing är många gånger kostnadsbesparingar men enligt Kremic, Tukel och Rom
(2006) kan outsourcing leda till ökade kostnader genom bland annat genom ökad kontroll
över processerna som outsourcas. Om mottagaren av outsourcing inte levererar som utlovat
kan kostnaderna öka genom att produkterna försenas och det outsourcande företaget får ersätta kunderna (ibid).
3.5 Motiv bakom outsourcing
Den främsta orsaken till varför företag outsourcar är att man kan fokusera på sin kärnkompetens, en förutsättning är att man har identifierat sin kärnkompetens samt vet i vilken riktning företaget ska utvecklas för att utnyttja dess fördelar (Greaver II 1998).
Genom att outsourca kan ett företag enligt Greaver II (1998) få tillgång till kunskap, kompetens och teknologi utan att behöva investera i dessa delar själv. Enligt Zhu, Shu och Lillie (2001) är outsourcing ett bra sätt att undvika finansiella risker genom att bland annat undvika stora teknologiska investeringar.
Outsourcing kan leda till att ett företag kan få en ökad flexibilitet bland annat genom att man inte har bundit kapital i investeringar samt att dessa investeringar inte behöver underhållas, det är numera leverantörens uppgift. De processer som outsourcas är inte kärnkompeterns i det outsourcande företaget, däremot kan de vara kärnkompetens hos företagen som mottager outsourcing. När efterfrågan sjunker behöver företaget inte stå med stora fasta kostnader utan den risken står mottagaren av outsourcing för. Outsourcing bidrar med en flexibilitet som gör att företaget lättare kan reagera på en osäker framtid (Greaver II 1998).
Kostnaderna för ett företag kan minska genom outsourcing även om de administrativa kostnaderna kan öka. En av orsakerna till detta är att företaget erhåller skalfördelar då större resurser kan användas till kärnverksamheten, även mottagaren av outsourcing kan få skalfördelar då man oftast tar emot ordrar från fler företag.
Genom outsourcing kan ett företag få tillgång till bredare nätverk via leverantörer. Dessa nätverk kan innebära nya kontakter med leverantörer, kunder samt andra företag som kan bidra med kunskap och erfarenhet (Greaver II 1998). Enligt Rodriguez-Diaz och Espino- Rodriguez (2006) är outsourcing värdeskapande inom flera områden, exempelvis genom samarbete inom nätverk. Genom outsourcing kan man enligt Kremic, Tukel och Rom (2006) på ett effektivt och kostnadsbesparande sätt lösa problem som uppstår i olika produktionsprocesser. Problemen kan förekomma vid bland annat omstrukturering, teknologiska förändringar och snabb företagstillväxt (ibid). Det blir inte ekonomiskt försvarbart att utveckla processer som ligger långt från företagets kärnverksamhet. Ny teknologi kan dels kräva stora investeringar samt kräva extern kompetens för att installera och driva, problemen kan även vara av utrymmesmässiga skäl.
3.6 Teoretisk sammanfattning
Teorikapitlet har visat vad som beaktas i små företag beträffande det strategiska beslutet om outsourcing. Grunden till att företag överväger outosurcing är i de flesta fall att resurserna är knappa och måste fördelas strategiskt försvarbart i verksamheten. För att veta var resurserna bör användas måste företaget identifiera vilka delar av verksamheten som gör företaget unikt.
De processer i företaget som gör företaget unikt är kärnkompetensen och utgör den del av
företaget som resurserna bör fokuseras till. Den del av verksamheten som inte hör till
kärnverksamheten bör företaget överväga att outsourca till något annat företag. Beslutet om
att outsourca delar av verksamheten bygger inte bara på om det är kärnverksamhet, beslutet
påverkas även av situationen företaget befinner sig i och vilka intentioner beslutsfattaren har
samt storleken på företaget. Beslutet om outsourcing påverkas till sist av vilka motiv som kan
kopplas till denna, samt vilka risker företaget upplever med outsourcing.
Figur 4: Sammanställning av motiv och risker
Outsourcing
Motiv Risker
Minskade kostnader
Kompetenshöjning
Ökad flexibilitet
Fokusering på kärnkompetens
Teknologi
Skalfördelar
Nätverk
Värdeskapande
Minskad kontroll
Kompetensförlust
Ökade kostnader
Moralsänkning
Legitimitetsproblem
4. Empiri
I detta kapitel kommer studiens empiriska data presenteras. Kapitlet börjar med att presentera motiven för outsourcing, resultaten visas grafiskt med en förklarande text, därefter följer riskerna med outsourcing. Efter motiv och risker visas företagens upplevda marknadssituation samt konjunkturkänslighet. Avslutningsvis sammanställs motiv och risker i ett diagram som visar deras rangordning bland de undersökta företagen. Intervjuguiden återfinns som bilaga.
4.1 Motiv
Minskade kostnader
0 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 6 7
Skala
Antal företag
1 2 3 4 5 6 7
Svaren från respondenterna visar att minskade kostnader var ett betydande motiv för outsourcing, då majoriteten till viss del eller mer förknippade minskade kostnader med outsourcing. Tre respondenter av 13 ansåg inte att det var något starkt motiv.
Personalkompetens
0 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 6 7
Skala
Antal företag
1 2 3 4 5 6 7
Tillgången till utökad personalkompetens är ett motiv som gav ett splittrat resultat. Cirka hälften av företagen ansåg att detta var ett väldigt starkt motiv. En av respondenterna ansåg det vara väldigt viktigt när man behöver kompetens som inte finns bland de anställda, ovärderligt vid specialjobb och beställningar som kräver spetskompetens på snäva områden.
Resultatet indikerar att ju bredare produktsortiment företaget vill erbjuda sina kunder, desto
viktigare är det att kunna utnyttja bredare kompetens under tillfälliga beställningar.
Flexibilitet
0 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 7
Skala
Antal företag
1 2 3 4 5 6 7
Ökad flexibilitet var ett väldigt starkt motiv enligt respondenterna. Flera av respondenterna ansåg att outsourcing gör företaget mer flexibelt och därigenom ökar effektiviteten, den kan uppfylla kunders önskemål även om företaget inte har möjligheten att producera allt på egen hand.
Kärnkompetens
0 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 7
Skala
Antal företag
1 2 3 4 5 6 7
De flesta respondenterna ansåg att kärnkompetens var en väldigt central del av
outsourcingbeslutet, och det visar sig tydligt i resultatet, de ansåg att fokuseringen på
kärnkompetens är väldigt viktig för att kunna överleva på tuffa marknader. Respondenterna
menar att det är betydligt tuffare att konkurrera på marknader där man har produkter som inte
hör till företagens kärnverksamhet. Ett företag ansåg det vara bra att outsourca
sidoprocesserna då det är svårt att konkurrera med större företag som har dessa som sin
kärnkompetens. Större kunder ger jämnare flöde i produktionen, därmed tjänar man på att
fokusera och snäva in kompetensen på utvalda processer och produkter. Med jämnare flöde
menar respondenten att de större företagen efterfrågar produkten i jämn takt hela året medan
mindre företag endast efterfrågar produkten periodvis.
Teknologi
0 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 6 7
Skala
Antal företag
1 2 3 4 5 6 7
Denna fråga gav ett väldigt spritt resultat, vilket berodde på de olika typerna av processer och aktiviteter som outsourcades. Flera företag ansåg att de fick tillgång till bland annat specialmaskiner som företagen inte själva ägde, och därmed kunde det hjälpa till att uppfylla kundernas önskemål utan att företaget själv behövde göra en teknologisk investering.
Värdeskapande på lång sikt
0 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 7
Skala
Antal företag
1 2 3 4 5 6 7
De flesta respondenter ansåg att värdeskapande var ett betydelsefullt motiv på lång sikt. Om man lyckas skapa ett mervärde på längre sikt ansåg respondenterna att outsourcingen leder till en ökad lönsamhet genom bland annat fler och större kunder. Outsourcingen leder till fler kunder och större producerade volymer vilket är värdeskapande för företaget på längre sikt.
Ökade nätverk
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
1 2 3 4 5 6 7
Skala
Antal företag
1 2 3 4 5 6 7
Resultatet på frågan om företagen var i behov av ökade nätverk visar att vårt urval troligtvis befann sig på olika utvecklingsstadier, där nätverken i vissa fall redan var väl utvecklade.
Ingen respondent ansåg sig dock helt sakna behov av att utöka sitt nätverk.
4.2 Risker
Kontroll
0 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 6 7
Skala
Antal företag
1 2 3 4 5 6 7
Frågan om företagen ansåg att de förlorade kontroll vid outsourcing resulterade i två huvudsakliga svarsgrupper. Flera företag ansåg att för att minska risken att förlora kontroll kan företaget satsa på att bli mer kompetent på avtalsskrivande, en respondent har funderat på att anlita en konsult för att tillföra kompetens för detta. Genom att upprätta ett väl täckande avtal kan man undvika missförstånd och förlorad kontroll. En annan respondent upplevde ingen minskad kontroll vid outsourcing eftersom den skett i många år till samma företag och det har över tiden byggts upp en personlig relation till detta företag vilket gjorde att respondenten snarare upplevde en ökad kontroll. För att minska risken av att förlora kontrollen undersöker respondentens företag motparten noga samt skriver kontrakt som är tydliga. Respondenten var noga med att påpeka att man inte outsourcade till vem som helst.
Kompetensförlust
0 1 2 3 4
1 2 3 4 5 6 7
Skala
Antal företag
1 2 3 4 5 6 7
Responsen vi fick på denna fråga visade att majoriteten ansåg att kompetensförlust inte var en
stor risk. Flera respondenter menade att risken att förlora kompetens alltid finns, inte
nödvändigtvis beroende på outsourcing. Även anställda som slutar kan orsaka
kompetensförlust för företaget. Ett företag har outsourcat processen sedan starten och ansåg
därmed att man inte kan förlora något man aldrig haft, respondenten menade att man kanske
skulle uppleva en förlust av kompetensen om valet tidigare hade varit att göra processen själv.
Ökade kostnader
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
1 2 3 4 5 6 7
Skala
Antal företag
1 2 3 4 5 6 7
Ökade kostnader ansågs generellt inte vara en betydande risk, i de fallen den ansågs vara det berodde det oftast på att företagen använde outsourcing som nödlösning vilket innebar att man var tvungna att utbilda företaget som utför processen, vilket är tidsödande och därmed kostsamt. En annan respondent menade att det för deras företag nästan alltid blev dyrare att outsourca. Detta på grund av att mottagaren av outsourcing givetvis skulle ha betalt för jobbet plus att de skulle ha en vinstdel också. Respondenten ansåg att man kortsiktigt skulle tjäna på att inte outsourca, men att det på längre sikt finns motiv som uppväger de ekonomiska. Vid bristfälliga kontrakt kan det leda till att kostnaderna kan skena iväg.
Moralsänkning
0 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 7
Skala
Antal företag
1 2 3 4 5 6 7
På svaren från denna fråga syns ett tydligt mönster på att moralsänkning bland personalen inte
ansågs vara en betydande risk. En respondent upplevde att när företaget outsourcade vissa
specialprodukter på grund av kostnadsskäl kunde moralen sjunka bland anställda som hade
kunskapen att tillverka produkten men inte fick göra det. Moralen kunde skifta bland
personalen för varje enskild process som outsourcades. Medan vissa i personalen såg det som
en minskning av arbetsbördan, såg andra det som ett hot mot sin anställning. Moralfrågor
skiftade mycket mellan olika individer. Ett gott förhållande med facket underlättade för en
god moral, det skapade en trygghet för personalen.
Legitimitetsproblem
0 1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6 7
Skala
Antal företag
1 2 3 4 5 6 7
Legitimitetsproblem ansågs inte vara en stor risk. Flera respondenter ansåg att processerna de outsourcade var så små att det inte skapade några legitimitetsproblem men att det förmodligen skulle bli vissa problem om de outsourcade fler och större processer. Legitimitetsproblem kan uppstå då företag som anlitats för outsourcingen inte agerar i enlighet med företagets miljöcertifiering, och därmed skadar företagets rykte och anseende i samhället. En respondent ansåg att legitimitet handlar om att visa gott omdöme i alla beslutssituationer. Legitimitet ansågs även vara en generationsfråga, då preferenserna ofta skiljer sig på grund av ålder.
4.3 Outsourcingsituation
Konjunktur
0 1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7
Skala
Antal företag
1 2 3 4 5 6 7
En övervägande del av respondenterna ansåg att konjunkturen inte var av större betydelse för
outsourcingen. Två respondenter ansåg att deras outsourcing var väldigt beroende av
konjunkturen. Respondenterna menade att de i lågkonjunktur outsourcar betydligt mycket mer
och därmed sprider riskerna.
Stabil/föränderlig marknad
0 1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
Skala
Antal företag
1 2 3 4 5 6 7
Frågan om företagen ansåg sig befinna sig på en stabil eller föränderlig marknad gav en tydlig
uppdelning. De företag som ansåg sig befinna sig på en stabil marknad hade en stabil
kundkrets med långa relationer. Stor kunskap om marknaden och ekonomi var även faktorer
som grundade för en stabil marknad enligt respondenterna.
4.4 Rangordning av motiv och risker
Rangordning motiv
0 2 4 6 8 10 12
Minskade kostnader Personalkompetens
Flexibilitet
Kärnkom petensfokus
Teknologi Skalfördelar
Ökade nätverk Värdeskapande
Antal företag
Serie1
Respondenterna ombads rangordna motiven. Det motiv som toppade flest listor var kärnkompetensfokus, vilket innebar att företagen prioriterar sin kärnverksamhet och därmed outsourcar processer och aktiviteter som i första hand är stödjande till kärnverksamheten eller som befinner sig i periferin av företagets verksamhet. Det näst största motivet enligt respondenterna var minskade kostnader, därefter på tredje plats kom ökad flexibilitet för företaget.
Risker rangordning
0 12 3 45 6 7 8 109
Kontroll
Kom petensförlust
Ökade kostnader
Moralproblem Legitim
itetsproblem
Antal företag
Serie1
