Beställarens Effektiva Samverkan med Konsult BESK

Publikationsnr: 2009:144

BESK

Beställarens Effektiva Samverkan med Konsult

Ett samarbete kring förbättrad projekteringskvalitet

BESK – Beställarens Effektiva Samverkan med Konsult Ett samarbete kring förbättrad projekteringskvalitet 2009:144

2009-11-02 Vägverket Väg

Stein Kleiven, Vägverket

Christian Jönsson, SWECO Architects titel

Publikation

utgivning

utgivare

Projektledare

layout

Förord

F Tillsammans kan vi bli effektivare och få en bättre samverkan!

Anläggningsbranschen står inför stora utmaningar de närmste åren, vi behöver bli mer effektiva och skapa mera väg för pengarna. Detta gör sig inte av sig själv, vi måste ta egna initiativ och tillsammans i branschen utveckla oss.

Vägverket Region Väst bjöd 2006 in ett antal projekterande teknikkonsultföretag till ett samarbete kring förbättrad projekteringskvalitet. Vägverket Region Väst hade kon- staterat en vikande kvalitet i levererat material från konsulterna. Bristerna kunde vara allt från bristande kvalitet, kompetens, skenande kostnad och tid till att rela- tionerna inte fungerar. Varför bristerna uppkommer varierar och ansvaret ligger hos både beställare så väl som hos konsult.

Det är så oerhörd viktigt att man inte bara pratar om och skriver om utveckling och hur vi ska rätta till brister i projekteringshandlingar, utan att vi också verkligen gör detta i våra projekt.

Ett samarbetsprojekt startades upp som fick namnet BESK: Beställarens Effektiva Samverkan med Konsult. Denna rapport visar hur vi inom branschen kan enas om inte bara hur vi ska arbeta, men att vi också verkligen gör det.

BESK-arbetet har demonstrationsprojekt som bas för insamling av erfarenheterna som redovisas. Hela uppdragsorganisationen har varit engagerad i projekten och medarbetarna har känt delaktighet och kunnat påverka arbetet på ett sådant sätt att man har undvikit många brister.

Rapporten har till syfte att redovisa och sprida kunskapen kring samarbetet, vara ett inspel för andra att komma i gång med arbetet att åtgärda både upplevda och konkreta brister i projekteringsuppdragen och som ett underlag för fortsatt arbete.

Vägverket Region Väst har på motsvarande sätt identifierat och arbetat med nitton huvudfrågeställningar som beställaren har att förbättra.

Ett stort tack till alla som har bidragit i arbetet och som har lämnat synpunkter på rapporten.

Göteborg den 30 juni 2009

Åke Eriksson

Avdelningschef

Vägverket Region Väst

FöRORD ... 3

InlEDnInG ... 5

UtöKAD SAmVERKAn ... 9

UppHAnDlInGSFORm ... 15

KREAtIVItEt ... 17

KOmpEtEnS ... 19

KVAlItEt ... 21

KOStnADER... 23

tIDER ... 25

UppDRAGSlEDnInG ... 27

pIlOtpROJEKt ... 29

Innehåll

i ^Inledning BaKgrund, SyFtE & arBEtSprocESS

I januari 2006 bjöd Vägverket Region Väst in ett stort antal projekterande konsult- företag till ett samarbete kring hur Vägverket som beställare samverkar med tek- nikkonsulterna. Bakgrunden till samarbetet var att man på Vägverket Region Väst konstaterat en vikande kvalitet på levererat material, t.ex. ritningar, och man önskade därför påbörja ett samarbete för att tillsammans diskutera problemen och ta fram möjliga lösningar. Samarbetet kallades för BESK: Beställarens Effektiva Samverkan med Konsult.

Vägverket formulerade ett antal, medvetet tillspetsade, frågeställningar som grund för diskussionerna. Dessa frågor och påståenden fungerar i denna rapport som be- skrivningar av problemformuleringen kring varje delområde.

Syftet med BESK-arbetet har varit att beställare och konsulter tillsammans arbetar för att förbättra projekteringskvaliteten och därmed också kvalitetssäkra resultatet. Denna rapport syftar till att sprida kunskapen om BESK-arbetet och att redovisa de kvalitets- höjande åtgärder som deltagarna tillsammans har arbetat fram och som bör prioriteras när tankegångarna kring BESK – och i förlängningen FIA och KIA – implementeras i projektorganisationerna.

Under arbetets gång har åtta huvudfrågeställningar identifierats. Dessa frågor har varit utgångspunkter för arbetet med åtgärdsförslag och handlingsplaner:

Utökad samverkan 1.

Upphandlingsform 2.

Kreativitet 3.

Kompetens 4.

Kvalitet 5.

Kostnader 6.

tider 7.

Uppdragsledning 8.

Den inledande punkten – utökad samverkan – är egentligen ett övergripande arbets- sätt som Vägverket och konsulterna gemensamt håller på att införa. Utökad sam- verkan syftar till att skapa ett öppet arbetsklimat inom projekten, i syfte att hitta gemensamma målbilder att sträva mot.

Under BESK-arbetets gång har ett flertal arbetsmöten hållits årligen, till vilka konsul- terna och Vägverket fått olika ämnesområden att diskutera internt, sammanfatta och återkoppla till BESK-gruppen. målsättningen är att gemensamt hitta förbättringar, i syfte att komma till rätta med problemen.

Pilotprojekt

I anslutning till BESK-arbetet har diskussionerna också applicerats på ett antal pilot-

projekt, där utökad samverkan tillämpas. I projekten har olika delar av BESK-arbetet

använts och erfarenheter har återkopplats till arbetsgruppen för BESK. I slutet av

denna rapport finns fem pilotprojekt redovisade. Där går det också att utläsa vilka BESK-frågor varje projekt fokuserat på och vilka erfarenheter som dragits.

Fia – Förnyelse i anläggningsbranschen

BESK-samarbetet är, som tidigare nämnts, initierat av Vägverket Region Väst, men de problem som identifierats är inte unika för västra Sverige. För att förbättra och utveckla anläggningsbranschen på nationell nivå finns ett brett samarbetsnätverk, som kallas FIA: Förnyelse I Anläggningsbranschen. Vägverket och Banverket leder nätverket, som omfattar ett stort antal konsulter och entreprenörer och som har fokus på anläggningar i ett helhetsperspektiv.

Deltagarna inom FIA har som målsättning att just förnya anläggningsbranschen och arbetet drivs utifrån en vision som ska uppnås år 2010:

»Anläggningssektorn är, och upplevs som, en viktig och respekterad samhälls- byggare, vilken i en gemensam, innovativ och lärande process, på ett kost- nadseffektivt sätt utvecklar väg- och baninfrastrukturen för att tillfredställa samhälls- och (slut)kundbehoven.«

Resultatet av BESK-arbetet kommer att tas omhand och hanteras inom ramen för FIA-samarbetet.

kia – kompetensförsörjning i anläggningsbranschen

Kompetensenförsörjningen är en mycket viktig fråga, speciellt som en generations- växling pågår hos både beställare och konsulter. Ett branschgemensamt samarbete, som fokuserar på kompetensfrågor, har startats parallellt med FIA. Det nya samar- betet fokuserar på utbildningsfrågor i syfte att attrahera de mest kunniga, både från yrkeslivet och från högskolor och universitet. Samarbetet kallas för KIA: Kompetens- försörjning I Anläggningsbranschen.

Inom ramen för KIA kan samarbetet med högskolorna och universiteten öka, i syfte att höja kunskapsnivån på nya ingenjörer och stärka imagen och attraktiviteten för branschen. KIA kan också verka för samarbeten inom branschen kring fortbildning och utbildning.

dEltagandE KonSultEr

Inom BESK-arbetet har följande konsulter deltagit:

FB Engineering

•

Gatubolaget

•

GF Konsult/norconsult

•

Ramböll Sverige

•

Reinertsen Engineering

•

SWECO

•

tyréns Infrakonsult

•

WSp

•

Vägverket Konsult/Vectura

•

SammanFattnIng

Vägverket bjöd 2006 in ett antal projekterande teknikkonsultföretag till ett samarbete kring förbättrad projekteringskvalitet. Vägverket hade konstaterat en vikande kvalitet i levererat material från konsulterna och samarbetet hade till syfta att beställare och konsulter tillsammans skulle diskutera kring problemen och ta fram åtgärdsförslag.

Under arbetet gång har några utvalda pilotprojekt tillämpat delar av frågeställning- arna inom BESK-arbetet. Dessa pilotprojekt redovisas sist i rapporten.

Arbetet är initierat av Vägverket Region Väst, men frågeställningarna är inte unika.

två nationella samarbetsnätverk har bildats, i syfte att ta hand om dessa frågor på ett bredare plan. Dessa nätverk kallas FIA – Förnyelse I Anläggningsbranschen, och KIA – Kompetensförsörjning i Anläggningsbranschen. Resultatet av BESK-samarbetet kom- mer att hanteras vidare inom ramen för dessa nätverk.

De åtta huvudfrågeställningarna redovisas efter varandra i rapporten, men innehållet och slutsatserna är att faktorerna påverkar varandra och hänger intimt samman. Varje frågeställning presenteras med en problemformulering, som följs av en diskussion och analys baserad på de arbetsmöten som genomförts sedan 2006. För varje fråge- ställning presenteras ett antal åtgärder att fokusera på.

De två första frågeställningarna – »Utökad samverkan« och »Upphandlingsform«, är något annorlunda redovisade än de övriga sex. upphandlingsform är en fråga där Vägverket i egenskap av offentlig beställare enligt lOU, har ett stort ansvar och detta kapitel har fokus på beställarrollen beträffande upphandling, utvärdering, kontrak- tering och genomförande.

Under utökad samverkan, som är ett arbetssätt som Vägverket tillsammans med sina konsulter håller på att införa i projekten, redovisas mer utförligt hur en effektivare och mer utökad kan ske. Fem huvudsakliga utvecklingsområden förs fram:

Effektivisering av nuvarande mötesformer

•

nya mötesformer

•

projekteringsberedningar

•

Objektanpassat deltagande av konsulten i byggskedet

•

Erfarenhetsåterföring

•

För de sex övriga frågeställningarna redovisas problemformulering, diskussion och analys samt åtgärder att fokusera på. Under kreativitet diskuteras hur man skapar en kreativ miljö i projekten och hur människors inneboende kreativitet kan ges bra förutsättningar. Följande åtgärder att fokusera på redovisas:

planera tid och resurser för att främja kreativitet

•

medveten sammansättning av projektorganisationer

•

Omvärldsanalys och -bevakning

•

Rätt kompetens är en viktig fråga, både för beställare och konsulter. Följande åtgär- der att fokusera på redovisas:

medverka i branschgemensamt samarbetet kring kompetensförsörjning, KIA

•

medveten sammansättning av projektorganisationer

•

Hög kvalitet är en övergripande målsättning i alla projekt, men ibland kan det vara

kompetens, tid och pengar. Följande åtgärder att fokusera på redovisas:

Intern och extern samgranskning

•

Gemensam målbild

•

Deltagande i byggskede

•

kostnader är centrala i varje projekt och det är viktig att vara tydlig med skillnaden mellan konsultkostnader och entreprenadkostnader. En medveten och nogrann kost- nadsstyrning är en framgångsfaktor. Följande åtgärder att fokusera på redovisas:

Kostnadsstyrning

•

Kompetens inom kalkylering

•

Erfarenhets- och kunskapsåterföring

•

Separata möten för tid och ekonomi

•

Bra projekteringsunderlag

•

projektens tider hanteras i tidplanen, som behöver utvecklas som verktyg. ökad detalje- ringsgrad, fokusering på tidskritiska moment och en bra kommunikation kring tiden be- tydelse är några punkter som diskuterats. Följande åtgärder att fokusera på redovisas:

Fokus på startfasen

•

Detaljerade tidplaner med aktivitetslista

•

Separata möten för tid och ekonomi

•

Aktiv och tydlig dialog med myndigheter och allmänheten

•

uppdragsledning handlar om ansvar, kompetens och attityd. Vikten av effektiva och tydliga projekt- och uppdragsledare är avgörande för framgångsrika projekt. Följande åtgärder att fokusera på redovisas:

Kontinuerliga projektledar- och uppdragsledarutbildning

•

Utveckla nätverk

•

Organisatoriskt stöd till uppdragsledare

•

medvetet sammansatta projektorganisationer

•

proBlEmFormulErIng & analyS

I stora projektorganisationer med många personer inblandade är det svårt att skapa gemensamma målbilder, som alla strävar mot. Detta är ett problem som en utökad samverkan mellan beställare, konsulter och entreprenörer ska komma till rätta med.

Utökad samverkan är ett arbetssätt som har som mål att skapa öppenhet och förtro- ende mellan alla olika aktörer (beställare, konsult och entreprenör) inom en projektor- ganisation. Det handlar om att skapa förståelse för projektets mål och samtidigt visa respekt för varandras affärsidéer.

Vägverket står inför ett antal utmaningar framöver:

minska byggkostnaderna trendmässigt

•

öka prognossäkerheten

•

Införa effektiva och nationellt enhetliga arbetssätt

•

Stärka FUD-verksamheten

•

Samspela väl internt och externt

•

Skapa en utvecklande arbetsmiljö i en geografiskt spridd organisation

•

Vägverket arbetar med att införa utökad samverkan i sina projekt. De pilotprojekt som beskrivs i slutet av rapporten, har alla genomförts med utökad samverkan. projekten har fokuserat på olika delar av BESK-arbetet.

För att uppnå en utökad och effektiv samverkan mellan beställare och konsult, finns vissa förutsättningar. Dessa kan sammanfattas i fem huvudrubriker:

problemlösning 1.

Kommunikation 2.

tydlighet 3.

tillit 4.

Gemenskap 5.

Det är genom att utveckla det gemensamma arbetssättet inom dessa områden som utökad och effektiv samverkan kan uppnås. Här följer att antal konkreta exempel på vad respektive rubrik kan avse. Flertalet av dessa punkter återfinns under kapitel 2-8 i denna rapport.

Problemlösning

Gemensamma målsättningar

•

projektanpassat deltagande av konsulten under byggtiden

•

projekteringsberedningar

•

kommunikation God tillgänglighet

•

Effektiva mötesformer

•

Snabb distribution av mötesprotokoll

•

1 utökad samverkan

tydlighet

Erfarenhetsåterföring

•

Delaktighet och engagemang

•

Kreativ konfliktlösning

•

öppenhet

•

tillit

Förtroende

•

Förståelse för varandras problem

•

Gemenskap Arbetsglädje

•

trivsel

•

Relationsskapande

•

utvEcKlIngSområdEn & åtgärdSFörSlag

med målsättningen att ytterligare utveckla effektiva samverkansformer mellan be- ställare och konsult, har fem utvecklingsområden valts ut. För respektive utvecklings- område följer en beskrivning av målsättningar och åtgärdsförslag.

Effektivisering av nuvarande mötesformer 1.

Utveckling av nya mötesformer 2.

Genomförande av projekteringsberedningar 3.

Objektsanpassat deltagande av konsulten i byggskedet 4.

Erfarenhetsåterföring 5.

1. Effektivisering av nuvarande mötesformer Bakgrund

I projekteringsprocessen utgör effektiva möten mellan beställare, konsulter och tredje man en förutsättning för att arbetet ska kunna bedrivas rationellt. Omfattande pro- jekteringsuppdrag involverar relativt stora projektorganisationer. Dagordningen vid projekteringsmöten blir ofta mycket omfattande och möten kan pågå hela arbets- dagar, vilket får till följd att effektiviteten inte alltid är optimal. Det finns behov att effektivisera nuvarande mötesformer.

Målsättning

målsättningen är att förändra nuvarande projekteringsmöten, som behövs för att be- driva projekteringsarbetet på ett effektivt sätt. Dagens möten bör styckas upp i ett flertal mindre möten, som med anpassat deltagande behandlar separata frågor. Vissa frågor kan då lösas utanför ordinarie projekteringsmöten, medan andra bereds för beslut vid kommande projekteringsmöte. mötena ska ha tydliga syften och mål, och ska förberedas på ett bra sätt.

Åtgärdsförslag

Beställaren bör redan i uppdragsbeskrivningen noggrannare beskriva och tänka

•

igenom mötesformerna för det specifika projektet.

på första projekteringsmötet bör mötesformerna förankras i respektive organi-

•

sations projektgrupp.

2. nya mötesformer Bakgrund

Inom uppdraget för väg 45, Stenröset-Gärdhemsvägen, har beställaren och konsulten träffats under delvis nya mötesformer och diskuterat annat än projektspecifika frågor.

Ursprunget till dessa mötesformer är »vinna-vinna-konceptet«, som bedrevs mellan beställare och entreprenör i Götatunnelprojekten. Konceptet har anpassats för att vara tillämpbart på projekteringsuppdrag.

Viktiga ingredienser har varit att hitta gemensamma målsättningar för projektet, av- dramatisera de olika rollerna, lära känna varandra lite djupare och utveckla arbets- sättet i projektgruppen. Alla möten leds av en moderator, vilket har varit av stor bety- delse för rollfördelningen i arbetsgruppen.

Målsättning

målsättningen är att skapa nya mötesformer, där en god grund läggs för samarbetet mellan beställare och konsult i det specifika projektet. mötesformerna omfattar fråge- ställningar som bidrar till att fördjupa samverkan. I långa projekt ska mötesformerna kunna förändras under projektets gång

Åtgärdsförslag på lång sikt ska

• »vinna–vinna-konceptet« spela ut sin roll och ses som en na- turlig del av arbetet.

3. Projekteringsberedningar Bakgrund

Arbetsberedningar är sedan länge ett känt begrepp inom entreprenadbranschen. Det är med utgångspunkt från dessa som projekteringsberedningar utvecklats. I »vinna–

vinna-projektet« på väg 45, Stenröset-Gärdhemsvägen, har ett koncept till projekte- ringsberedning tagits fram.

Målsättning

målsättningen med projekteringsberedningar är att redan tidigt i projektet – före upp- handling– definiera kritiska moment i den kommande projekteringsprocessen. Redan i förfrågningsunderlaget kan beställarens projektledare påbörjat en idé som konsulten sedan utvecklar i genomförandebeskrivningen i sitt anbud. För de kritiska moment som definieras genomförs nogrann planering av kommande projekteringsinsatser, genom att projekteringsberedningar tas fram. Beställare och konsult tvingas gemensamt disku- tera ingående moment i projekteringsarbetet och vilka ingångsdata som ska ligga till grund för valda åtgärder. Arbetet med projekteringsberedningar sker i tre steg:

steg 1.

• Beställaren definierar de arbetsmoment man vill ha projekteringsbered- ningar för. Krav definieras för innehållet.

steg 2.

• I anbudsarbetet kompletterar konsulten beställarens beredning i anbu- dets genomförandebeskrivning. Konsulten utvecklar sina tankar kring hur arbe- tet kommer att bedrivas på en mer detaljerad nivå.

steg 3.

• Efter genomförd upphandling förfinar antagen konsult projekteringsbe-

redningarna ytterligare med detaljer, t.ex. arbetsmiljö, trafikanordningar under

genomförandetiden och detaljerad tidplanering för insatser i kritiska projekte-

ringsmoment.

Åtgärdsförslag

på lång sikt ska projekteringsberedningar ses som en naturlig del av arbetet.

•

4. objektsanpassat deltagande av konsulten i byggskedet Bakgrund

I branschen tillämpas idag sällan ett arbetssätt där konsulten deltar under hela pro- jektets genomförande, vilket innebär att det saknas en kontinuitet mellan projektering och byggande där konsultens kunskap om projektet kan komma till nytta.

Målsättning

målsättningen är att utveckla arbetssättet i branschen genom att konsulternas upp- dragsledare ska följa projektet under hela byggtiden. Detta deltagande måste dock kompletteras med olika specialister beroende på vilka frågor som är aktuella för till- fället. Genom ett sådant arbetssätt fås en naturlig erfarenhetsåterföring till konsul- ten. Vidare skapas en aktiv dialog där bakgrunden till valda lösningar i projekterings- skedet kan förmedlas till entreprenören och definierade felaktigheter i handlingarna kan få en förklaring. Samtidigt ger det möjlighet att diskutera bakgrund och lösningar till de felaktigheter som handlingarna verkligen innehåller.

Åtgärdsförslag

Under förutsättning att berörda parter ser positiva effekter av konsultens med-

•

verkan, införs arbetssättet som en naturlig del i alla projekt.

5. Erfarenhetsåterföring Bakgrund

I branschen som helhet finns idag brister kring hur erfarenhetsåterföring från genom- förda projekt tas till vara för att gemensamt utveckla arbetsmetoder. En väl utvecklad erfarenhetsåterföring mellan konsult, entreprenör och beställare är en av de vikti- gaste frågorna för utveckling av utökade och effektivare samverkansformer.

Målsättning

målsättningen är att systematisera erfarenhetsåterföringen i branschen mellan samtliga aktörer. Erfarenhetsåterföring avser inte bara att låta konsulten få besked om eventuella felaktigheter i handlingen, utan det handlar lika mycket om att ge beställare och entrepre- nör feedback på deras respektive insats och arbetssätt under projektets genomförande.

De handlingar som arbetas fram under projekteringen präglas i mycket stor omfatt- ning av beställarens arbetssätt och de förutsättningar som konsulten får. med rätt kompetens hos både konsult och projektledare är förutsättningarna goda att nå en hög kvalitet i handlingarna. Om kompetensen eller samarbetsförmågan brister hos någon av parterna, kommer det kvalitativa resultatet att påverkas negativt av detta.

Idag diskuteras sällan andra orsaker än de som kan kopplas till konsultens agerande.

Detta är inte bra och bidrar inte till utveckling av vårt gemensamma arbetssätt.

Åtgärdsförslag

En systematisk erafarenhetsåterföring planeras som en självklar del i varje pro-

•

jekt. Det bör ske i flera steg, exempelvis efter avslutande av olika projekterings- steg, efter genomförd entreprenadupphandling och efter slutförd byggnation.

Formerna ska vara okomplicerade så att insatsen inte blir för krävande.

utökad samverkan

SammanFattnIng

FörutSättnIngar För EFFEKtIv SamvErKan

1. problemlösning • Gemensamma målsättningar

projektanpassat deltagande av konsulten under

•

byggtiden

projekteringsberedningar

•

2. Kommunikation • God tillgänglighet Effektiva mötesformer

•

Snabb distribution av mötesprotokoll

•

3. tydlighet • Erfarenhetsåterföring Delaktighet och engagemang

•

Kreativ konfliktlösning

•

öppenhet

•

4. tillit • Förtroende

Förståelse för varandras problem

•

5. Gemenskap • Arbetsglädje

trivsel

•

Relationsskapande

•

utvEcKlIngSområdEn & åtgärdSFörSlag

1. Effektivisering av nuvarande mötesformer

Beställaren bör redan i uppdragsbekräftelsen noggrannare beskriva och tänka

•

igenom mötesformerna för det specifika projektet.

på första projekteringsmötet bör mötesformerna förankras i respektive organi-

•

sations projektgrupp.

2. nya mötesformer på lång sikt ska

• »vinna–vinna-konceptet« spela ut sin roll och ses som en na- turlig del av arbetet.

3. Projekteringsberedningar

på lång sikt ska projekteringsberedningar ses som en naturlig del av arbetet.

•

4. objektsanpassat deltagande av konsulten i byggskedet

Under förutsättning att berörda parter ser positiva effekter av konsultens med-

•

verkan, införs arbetssättet som en naturlig del i alla projekt.

5. Erfarenhetsåterföring

En systematisk erafarenhetsåterföring planeras som en självklar del i varje pro-

•

jekt. Det bör ske i flera steg, exempelvis efter avslutande av olika projekterings- steg, efter genomförd entreprenadupphandling och efter slutförd byggnation.

Formerna ska vara okomplicerade så att insatsen inte blir för krävande.

proBlEmFormulErIng

till skillnad från de efterföljande frågeställningarna, är upphandlingsformer ett om- råde som Vägverket har ett tydligt eget ansvarar för, i egenskap av offentlig upphand- lare enligt lagen om Offentlig Upphandling, lOU.

Under BESK-arbetet har det framkommit synpunkter på hur Vägverket fungerar som beställare, på hur upphandlingar förbereds, genomförs, utvärderas och beslutas samt hur kontraktering sker. Dessa synpunkter, diskussioner och analyser sammanfattas i detta kapitel, liksom förslag på åtgärder att fokusera på.

dISKuSSIon & analyS

Planering och förberedelser

Ett av grundproblemen kring upphandling är att man ofta vet vad man vill ha, men inte vägen dit. En förutsättning för att kunna göra en lyckad upphandling är att kunna precisera vad man önskar köpa. när det gäller teknikkonsulttjänster, t.ex. vägprojek- tering, är det svårt att överblicka hela processen från början. Inom andra områden ter sig upphandling något enklare, t.ex. entreprenadsidan, där det är lättare att precisera vad man önskar köpa.

Upphandlingens utgångspunkter återfinns i förfrågningsunderlaget, som är det do- kument som på ett tydligt och enkelt sätt ska beskriva förutsättningarna för upp- handlingen. missförstånd senare i projektet kan ibland härledas till otydligheter i förfrågningsunderlaget. Ibland saknas nödvändig data i underlaget, t.ex. formella handläggningstider.

I förberedelsen av upphandlingen önskar konsulterna att Vägverket gör en avstäm- ning med andra, större aktörer i branschen (t.ex. Banverket), så att stora upphand- lingar om möjligt inte kolliderar.

I förberedelserna ges också förutsättningarna för nästa steg i upphandlingsproces- sen: utvärderingen. Redan i förfrågningsunderlaget ska kriterierna för utvärderingen anges och detta kan utvecklas. Ett exempel är att utvärderingen beroende på typ, fo- kuseras på olika parametrar, t.ex. pris, där större uppdrag i mindre omfattning (30 %) baseras på pris, medan mindre uppdrag i större omfattning (70 %) baseras på pris.

Förfrågningsunderlaget kan beskriva en tänkt situation och innehålla en fiktiv mängd- förteckning, som ska fyllas i och som sedan utvärderas.

Ett annat förslag är att upphandla ett projekteringsskede i taget, vilket gör att förut- sättningarna för uppdraget är tydligare. Det underlättar för konsulterna att resurs- sätta projektet redan från början. Det kan sedan finnas möjlighet till icke prissatt option på nästa skede.

Ytterligare en variant kan vara att beställaren upphandlar konsult på kompetens och timpris. Sedan preciserar man uppdraget gemensamt.

2 upphandlingsform

utvärdering

Utvärderingen av inkomna görs utifrån de kriterier som angivits i förfrågningsunder- laget. Inom FIA-samarbetet (se ovan) har just anbudsutvärderingar diskuterats, i syfte att utveckla beställarens och konsulternas kunskap om detta.

Olika typer av utvärderingsmodeller används idag, beroende på uppdragets art. I många anbudsutvärderingar ställs olika parametrar mot varandra, framför allt lågt pris kontra exempelvis hög kompetens, lång erfarenhet eller stor kapacitet. En knepig fråga att arbeta vidare med är hur man värderar kompetens; via referenser, betygs- system, poängsystem etc.?

Beställaren bör också beakta aktuell beläggningssituation hos konsulterna vid an- budsutvärdering och kontrollera detta innan kontraktstecknande.

En anbudsutvärdering med fokus på mjuka parametrar gör att konsulten kan sätta rätt pris och skapa ett affärsklimat där beställare och konsult kan fokusera på upp- dragsresultatet och inte fastna i ekonomidiskussioner

kontraktering och genomförande

tilldelning kan ske på ett »villkorat kontrakt«, som efter ett startskede på 1-3 veckor, ersätts med ett kontrakt inkl. projekteringsbudget och projekteringstidplan (inkl. re- dovisning av kritiska moment). Under startskedet planeras arbetet, budgeten och tid- planen gemensamt av beställaren och konsulten.

Generella synpunkter

Det är önskvärt att tröskelvärdena för konsultupphandling på ramavtal ifrågasätts av Vägverket. Om gränserna ändrades skulle ett större antal »mindre uppdrag« kunna upphandlas på ramavtal. Detta avlastar beställarens upphandlingsfunktion avlasta- des och besparar konsulterna kostnads- och tidskrävande anbudsräkning.

Upphandlingar enbart baserade på lägsta pris pressar timpriser och löner – kon- sulterna efterlyser mer förhandlingsupphandling, kompetensupphandling samt nya upphandlingsformer.

åtgärdEr att FoKuSEra på

tydliga förfrågningsunderlag

Underlagen måste tydligt redovisa vilka förutsättningar som gäller för anbudet. Okla- ra underlag ökar risken för missförstånd och dåliga anbud.

utveckla anbudsutvärderingen

Fortsätta diskussionen kring hur mjuka parametrar utvärderas, t.ex. kompetens och erfarenhet. priset kan få olika tyngd beroende på uppdragets art, t.ex. mer prisvikt- ning i mindre uppdrag.

Pröva nya upphandlingsformer

nya former av upphandling utvecklar beställare och konsulter. Upphandlingen ska

uppfylla lagkraven, men ska också ligga till grund för ett gott affärsklimat mellan

upphandlare och leverantör.

proBlEmFormulErIng

Hur främjas beställarens och konsultens kreativitet?

•

Hur uppmuntras en projektorganisation till att bli mer offensiva i sitt kreativa

•

tänkande?

dISKuSSIon & analyS

Kreativitet är ett omfattande begrepp, som i denna rapport tillämpas på relationen beställare-konsult. I detta fall anses kreativitet inrymma att kunna bryta med det man brukar tänka och göra, att kunna se på omvärlden från en annan synpunkt och att kunna variera sitt sätt att lösa problem och att uttrycka sig.

I syfte att främja ett kreativt förhållningssätt, kan beställaren ange i förfrågnings- underlaget om det är möjligt att göra avsteg från normer, policys och praxis, i de fall det gynnar exempelvis kostnad, landskapsanpassning eller bättre tekniska lösningar.

Beställaren kan också använda kreativt förhållningssätt som en utvärderingspara- meter vid anbud, t.ex. genom att begära redovisning av alternativa idéer och förslag som kan vara prissatta.

Beställaren kan använda »konsulttävling« (jämför med arkitekttävling/formgivnings- tävling), som ett alternativ till ramavtalsavrop vid mindre uppdrag. En andra konkur- rensutsättning för ett antal konsulter på motsvarande sätt som vid en arkitekttävling.

Ersättning för lämnat anbud ska utgå och inlämnade anbud upphovsrättsskyddas.

Anbud kan t.ex. innehålla grovt utformningsförslag samt beskrivning av hur fortsatt projektering skall utföras.

I branschen är en förutsättning för att ha ett kreativt förhållningssätt, att man har tid till det. projektens tidplaner behöver ta höjd för att tillåta att olika förslag och metoder prövas och det behöver planeras in tidigt. projekten behöver också ha re- sursmässigt utrymme för att främja ett kreativt arbetssätt. De kritiska momenten bör identifieras i ett tidigt skede, så att olika möjligheter kan analyseras, utvärderas och prissättas. Det är viktigt att beställaren är tydlig med vilket utrymme det finns för att exempelvis ta fram alternativ, men också nödvändigt att konsulterna vågar ifråga- sätta förfrågningsunderlag, policys och praxis.

Ett sätt att tidigt skapa utrymme för kreativitet i ett projekt är att i inledningen samla representanter från de medverkande teknikområden till ett tillfälle, där olika idéer och förslag gemensamt tas fram, diskuteras och analyseras. Det är också viktigt att beställaren är aktiv och deltar i dessa diskussioner.

En annan förutsättning för att främja kreativiteten i projekten, är att det finns ett ekonomiskt incitament. Kreativitet kan exempelvis ge mer produktionsanpassade lös- ningar som blir billigare, bättre totalkvalitet med längre livslängd, estetiska kvalite- ter samt teknikutveckling och nya erfarenheter. man ska identifiera och fokusera på kritiska moment där det finns störst potential för lönsamma, kreativa lösningar och satsa särskilt avsatta teknikutvecklingspengar.

3 Kreativitet

Kreativitet kräver också tolerans, eftersom det också innebär att bryta med inarbe- tade traditioner, rutiner och mönster. tolerans behöver finnas mellan beställare och konsult, eftersom det ibland finns osäkerhet hos konsulterna om beställaren kommer att godkänna nya lösningar eller arbetssätt.

människor med olika kompetenser har olika sätt att se på frågeställningar och kreati- viteten gynnas om en mångfald av personer med olika bakgrund och erfarenheter ges utrymme att vara kreativa. Att involvera medarbetare med olika ålder, kön, bakgrund, profession m.m. i projekten, ökar möjligheterna till bra alternativa lösningar. Genera- tionsväxlingar kan också utnyttjas för att främja kreativiteten.

Under hela uppdragstiden anordnas tvärmöten med olika teknikområden represen- terade, där olika identifierade, kritiska frågeställningar belyses från olika vinklar.

mötena genomförs med eller utan beställarens medverkan.

Även personer utanför den ordinarie projektorganisationen kan i olika skeden av arbe- tet ges möjlighet att delta i diskussioner, komma med synpunkter, ta fram alternativa förslag etc. för att gynna kreativiteten. personer som har teknikkunskap, men som inte varit inne i projektet tidigare kan kopplas in när projektet kommit halvvägs för att få saker studerade och belysta från olika infallsvinklar.

Utnyttja lokal kunskap t.ex. genom att låta lokal räddningstjänst, driftentreprenör samt kringboende vara med i tidigt skede för att bidra med lokalkännedom och krav från framtida nyttjare.

En viktig fråga för hur kreativiteten tas tillvara är omvärldsbevakning, i syfte att veta vad som sker i andra delar av landet eller världen. Om det finns osäkerhet om tradi- tioner och vanor kommer kreativiteten inte till uttryck, och studiebesök är ett bra sätt att se hur man löst problemställningar i andra projekt.

åtgärdEr att FoKuSEra på

Planera tid och resurser för att främja kreativitet

Utrymme för kreativt arbete behöver planeras in tidigt i projekten, för att utnyttjas bäst. tidplaneringen behöver ta hänsyn till olika delar av projektet, där exempelvis al- ternativa lösningar kan studeras och utvärderas. Beställaren behöver vara tydlig med utrymmet för kreativitet och i särskilda projekt kan utvecklingspengar avsättas.

Medveten sammansättning av projektorganisationer

team kan bildas med en blandad sammansättning av åldrar, bakgrund, kompetens, erfarenhet m.m. Utveckla mentorskap. Yngre medarbetare ska delta på möten och kan få rollen som biträdande uppdrags- eller projektledare.

omvärldsanalys och -bevakning

Kreativiteten kommer inte till uttryck om det finns osäkerhet kring vanor och traditio-

ner. Efarenhetsutbyte med andra organisationer eller projekt gynnar kreativiteten.

proBlEmFormulErIng

teknik

Vägprojekteringen upplevs ibland ha en del brister, framför allt i kunskapen om

•

den aktuella terrängen.

Den generella kunskapen om beläggningar, vägmarkeringar och trafikteknik upp-

•

levs ibland vara bristfällig.

Ofta stämmer massbalansberäkningar inte tillräckligt bra.

•

bygganpassning

Byggbarhetskompetensen behöver förbättras, t.ex. hur befintliga massor kan an-

•

vändas i ett visst skede, hur klaras befintlig trafik under byggtiden, områden för tillfälligt nyttjande såsom upplag etc.

Juridik

Kunskaper om exempelvis entreprenadjuridik brister, och konsulterna har inte

•

alltid helt klart för sig vad som ingår i respektive konto, vilket kan få konsekven- ser under byggtiden. Kompetens kring mätregler behöver utvecklas.

dISKuSSIon & analyS

Kompetensenförsörjningen är en mycket viktig fråga, speciellt som en generations- växling pågår hos både beställare och konsulter. Ett branschgemensamt samarbete, som fokuserar på kompetensfrågor, har startats parallellt med FIA. Det nya samar- betet fokuserar på utbildningsfrågor i syfte att attrahera de mest kunniga, både från yrkeslivet och från högskolor och universitet. Samarbetet kallas för KIA: Kompetens- försörjning I Anläggningsbranschen.

Inom ramen för KIA kan samarbetet med högskolorna och universiteten öka, i syfte att höja kunskapsnivån på nya ingenjörer och stärka imagen och attraktiviteten för branschen. KIA kan också verka för samarbeten inom branschen kring fortbildning och utbildning.

på arbetsplatserna måste också kompetensförsörjningen hanteras i ljuset av gene- rationsväxlingen. projektorganisationerna måste innehålla personer och kompeten- ser som kompletterar varandra. Det bör också skapas flexibilitet i organisationen genom att minst två personer har samma kompetensområde. Yngre projektörer ska ges möjlighet att medverka på möten och liknande, för att dra nytta av organisatio- nernas kompetens.

Hos både konsulter och beställare behöver metoder för mentorskap utvecklas för fler discipliner inom ramen för uppdrag, i syfte att hantera generationsväxling och en ef- fektiv personlig utveckling för de ansvariga och medverkande. projekt- och uppdrags- ledare bör få biträdande och arbetet kan ske i team.

De mer projektspecifika kompetensbristerna som beställaren beskriver måste också

4 ^Kompetens

sträva längre projekteringstid eller att bryta ut fältarbeten som egna uppdrag som eventuellt kan tidigareläggas. Konsulterna är ofta medvetna om att mer tid bör spen- deras i fält och man strävar mot en förbättring. Bristande fältundersökningar får ofta konsekvensen att massbalansberäkningar blir felaktiga.

Samarbetet mellan geotekniker, mättekniker, karttekniker, landskapsarkitekter m.fl.

är nödvändigt och kan utvecklas. Det finns sannolikt en förbättringspotential genom ett närmare samarbete mellan olika teknikgrenar – detta gäller både hos konsulterna, men även hos beställarens specialiststöd. tätare kontakter mellan konsulterna och beställarens specialister under uppdragen ger möjlighet till ömsesidigt lärande och kompetenshöjning.

Konsulterna har relativt bred kunskap om trafikteknik och vägmarkeringar, men sam- arbetet med speciellt beställarens trafikingenjörer kan förbättras i syfte att förbättra resultatet. Även internt hos konsulterna behöver dessa frågor granskas mer noggrant av de som har erfarenheten och kunskaperna.

Förbättringspotentialen hos konsulterna kan också finnas i användande av de kvali- tetssystem som ska säkra produkten, men även inom området styrning och planering av uppdragen. Konsulterna måste dessutom ha specialister som kan de program som används och även fortbilda kring de projekteringsverktyg som nyttjas i vardagen, t.ex.

AutoCAD och novapoint. man bör också fokusera på att utnyttja ny teknik, t.ex. stan- dardisering av bygghandlingar mot maskinstyrning, 3D och visualisering.

En ökad medverkan från entreprenadsakkunniga kan reducera problem med byggan- passningen. Ett önskemål är att beställaren vid upprättande av bygghandlingen utser byggledare så att denne kan delta i planeringen av utbyggnadsordning, upplagsplace- ringar, massuttag etc. Konsulten behöver ha kontroll på ett rimligt sätt att lösa upp- giften. Entreprenören har sedan möjlighet att komma med alternativa lösningar.

Konsulterna kan också medverka under byggtiden, vilket ökar ansvaret för kvalite- ten i handlingarna och höjer kompetensen. Ett avslutande erfarenhetsmöte är ett minimikrav.

åtgärdEr att FoKuSEra på

Medverka i branschgemensamt samarbetet kring kompetensförsörjning, kia Utbildning och fortbildning i gemensamma frågor kan samordnas, för att höja kom- petensen. Samarbete ökar branschens attraktivitet gentemot yrkesarbetande och stu- denter, t.ex. genom ökad samverkan med universitet och högskolor.

Medveten sammansättning av projektorganisationer

team kan bildas med en blandad sammansättning av åldrar, bakgrund, kompetens,

erfarenhet m.m. Utveckla mentorskap. Yngre medarbetare ska delta på möten och kan

få rollen som biträdande uppdrags- eller projektledare.

proBlEmFormulErIng

intern samgranskning

Samordning mellan olika dokument i ett projekt kan vara bristfällig.

•

Hänvisningar inom och mellan dokument kan saknas.

•

Dokumenten innehåller motstridiga uppgifter och dokument läggs ibland med

•

som bilagor utan att säkerställer att innehållet är avstämt och granskat.

Ovidkommande text från andra objekt dyker ibland upp i fel dokument.

•

ritningar och texter

Ritningarnas tydlighet behöver förbättras, t.ex. med avseende på vad de ska re-

•

dovisa och hur detta framhävs.

lagerknuten information i datorn, som i teorin ska visas på olika typer av rit-

•

ningar, hamnar ibland på fel ritning, även efter granskning.

I texter och rapporter kan logisk ordning på stycken och kapitel saknas. Gram-

•

matik och stavning är ofta bristfällig.

Beställarens grafiska profilprogram, som ska gälla för alla rapporter och doku-

•

ment, används inte alltid.

dISKuSSIon & analyS

Den mängd dokument som ingår i ett projekt ställer höga krav på konsulternas sam- ordning och granskning, samtidigt som tid och kvalitet hänger ihop. Det är bra om en tidig dokument- och ritningsförteckning upprättas, som sedan kan användas för att kontrollera att rätt saker kommer med. Dokumentförteckningen måste revideras under hela projektets gång, varför ett bra dokumenthanteringssystem måste finnas.

Beställare och konsult ska gemensamt tillse att alla projektdeltagare erhåller en ge- mensam målbild för uppdraget. Valda metoder och lösningar stäms av med bestäl- laren och dess teknikspecialister kontinuerligt i uppdraget, för att eliminera sena ändringar som ofta leder till att fel uppstår.

Förväntningar på slutleverans ska klarläggas tidigt, eftersom krav på detaljerings- nivå kan skilja väsentligt mellan olika projekt. Det räcker inte med att åberopa hand- böcker, utan nivån ska fastläggas gemensamt i inledningen av ett uppdrag, i syfte att minska risken för fel kvalitetsnivå eller missnöje hos beställaren. Ju tidigare fel och brister upptäcks, desto större möjligheter att i tid göra ändringar.

Granskning sker kontinuerligt i alla uppdrag genom en rad olika typer av kontroller;

egenkontroll, entreprenadteknisk granskning, oberoende granskning, samgranskning och leveransgranskning. Intern samgranskning, som kan kopplas till delleveranser, ska läggas in vid flera tillfällen i tidplanen för att undvika sista-minuten-granskning och panikändringar. Beställaren ska bjudas in till dessa granskningsmöten.

Samgranskning av konsultens arbete kan också genomföras av en extern oberoende granskare, helst med entreprenadbakgrund, som stickprovskontroller. Detta minime-

5 ^Kvalitet

Intern granskningshandling ska hanteras som en extern handling, dvs. vara kom- plett, daterad och finns tillgänglig i dokumenthanteringssystemet. Handlingen kan ev. skickas till beställaren för att utgöra information om projekteringsläget relativt tidsplanen, men även bidra till ytterligare skärpa hos konsultens medarbetare och respekt för granskningstider.

Ritningar och texter uppvisar brister i svenskan, stavningsfel, syftningsfel, fel figur-, bild- eller karthänvisningar etc. Innehållsförteckningar uppdateras inte efter revide- ringar, vilket gör att sidnumrering inte stämmer. Det mer faktamässiga innehållet kan också variera, där väsentliga delar ibland saknas eller är ofullständigt redovisat, t.ex.

utvärdering av alternativ/förslag eller kostnadskalkyler.

Fel i den interna granskningen uppskattas idag bero största delen på slarv, relativt få fel är orsakade av bristande kompetens. Historiskt görs granskningen för sent, den görs i slutet av uppdragen och är ofta inte tillräckligt prioriterad. Anledningen till problemen är t.ex. brist på tid och/eller pengar eller hur uppdragets leds.

nya projekteringsverktyg har ökat kvaliteten, liksom kompetenshöjande utbildning/

fortbildning, t.ex. inom AmA. Det finns möjligheter att förbättra kvaliteten genom att projekterande konsulter deltar i byggskedet, eftersom man då kan ha kontinuitet ge- nom större delen av processen.

Slutligen är kunskapsåterföringen viktig för förbättrad kvalitet; att genom bra er- farenhetsåterföring inom beställar- och konsultled undvika att kommande projekt har samma brister som tidigare. Beställaren bör också kunna återkoppla mer exakt vilka olika fel och brister som funnits i varje projektering samt koppla det till vilka brister detta inneburit i byggskedet. I syfte att öka konsulternas ansvarstagande för sina projekteringar, arbetar Vägverket med att i större utsträckning använda sig av reglerna i ABK.

åtgärdEr att FoKuSEra på

intern och extern samgranskning

Intern och extern samgranskning kvalitetssäkrar projektet och dess material. Den granskning som görs på olika nivåer inom ett projekt, behöver förbättras, tidsplane- ras, ges utrymme och resurser, delas upp i mindre delar etc.

Gemensam målbild

För att granskning ska bli effektivt, är det viktigt att alla som arbetar inom ett projekt tar del av den gemensamma målbilden för det specifika projektet: vad gäller för för- utsättningar och vad förväntas uppnås?

Deltagande i byggskede

För att få kontinuitet genom fler delar av processen, kan konsultens deltagande i bygg-

skedet ytterligare höja kvaliteten.

proBlEmFormulErIng

Beställaren upplever att konsulterna fokuserar för lite på att säkerställa kvalitet

•

och tidhållning i förhållande till fakturering.

Stora projektkostnadsökningar, som kommer sent i projekten, är vanliga. En kon-

•

tinuerligt prissatt mängdförteckning för projektet måste upprättas.

dISKuSSIon & analyS

En grundförutsättning för rätt ekonomihantering och -diskussion är att skilja på kon- sultkostnader och projekt/entreprenadkostnader.

Konsulterna gör sina beräkningar i anbudet utifrån det förfrågningsunderlag som beställaren skickar ut, så det är viktigt att underlaget är genomarbetat och tydligt.

Entreprenadkostnaderna beräknas tidigt i projektet, då osäkerheterna fortfarande är stora. Det är svårt att kostnadsberäkna en mängdförteckning i ett tidigt skede, efter- som man måste ha ett visst grundmaterial innan man kan börja kostnadsberäkna.

tidigt i uppdraget ska de tunga, kostnadsdrivande faktorerna i byggskedet definieras.

I ett uppdrag kan det vara geoteknik, i ett annat vattenfrågor. Speciellt geoteknik ska få större betydelse för val av väglinje och Vägverket arbetar mot att tidigarelägga geotekniska fältundersökningar och analys. För de kritiska faktorerna ska alternativ med stor bredd studeras tidigt och prissättas grovt genom fokus på alternativskil- jande kostnader. En »skissfas« ska alltid finnas. För att klara ut vad som är tillräckligt bra bör konsulterna och beställaren gemensamt upprätta projekteringsdirektiv med tydliga standardkrav.

Det är mycket viktigt med byggnadsteknisk kompetens kontinuerligt i projekteringen – inte enbart i slutet för att verifiera en kostnadsberäkning, utan även för t.ex. pro- duktionsplanering.

Slutliga byggkostnader styrs mycket av osäkra faktorer som årstidsberoende arbeten, marknadsläget m.m. Uppdragsstyrning och förplanering är mycket viktiga faktorer, sär- skilda ekonomimöten kan vara ett sätt att kontrollera kostnadsfrågorna. Även kunskaps- överföring och erfarenhetsåterföring avseende kostnader, från entreprenadledet och byg- gande till projekteringen, är mycket viktigt för att kostnadskalkylerna ska förbättras.

mallar för successiv kalkylering förfinas, t.ex. med mer erfarenhetsvärden på enhets- priser. Då kan totalkostnaden dubbelkollas kontinuerligt genom parallella kalkyler.

Det kan också finnas behov av att öka kompetensen och komplettera med mer utbild- ning i kalkyleringsmetoder, men den successiva kalkyleringen har blivit vanligt före- kommande och tillämpas i projekten idag enligt gemensam praxis.

Det kan tas fram en prissatt mängdförteckning i olika projekteringsskeden (förstudie, vägutredning, arbetsplan, bygghandling), med anpassad detaljeringsnivå, omfattning av grundundersökningar, procentpåslag för oförutsett m.m.

6 ^Kostnader

mängdberäkning görs under projekteringens framdrift och växer fram successivt, ge- nom framtagande av terrängmodell, bergmodell, grundförstärkningar, sidovägar och -anläggningar, broutformning, ledningsomläggningar, miljöåtgärder m.m.

Det behöver finnas tillgång till välgrundade erfarenhetsvärden, t.ex. kostnadsdatabas med olika enheter (pris/längdmeter, à-priser för olika arbeten och mängder, regelsys- tem för mätning och ersättning m.m.). Kostnadsdatabasen måste också anpassas till nya kalkylmodeller.

priser påverkas av kommande och pågående entreprenader för stora beställare, t.ex.

Vägverket, Banverket, kommuner, industrin m.fl. Även indexutveckling påverkar kost- naderna.

Alla måste arbeta för att ta fram bra projekteringsunderlag, så kostnadskalkylering av entreprenader görs utifrån rätt förutsättningar. Det är viktigt att vald utformning är rätt, så att rätt objekt kalkyleras. Bättre kvalitet på projekteringsunderlag ska uppnås i tidiga skeden, med t.ex. terrängmodell och jordmodell, men också med arkeologi och förankring med sakägare.

projekt- och uppdragsledarnas engagemang, kunskap och beslutsmässighet har stor påverkan på kostnadsstyrningen.

åtgärdEr att FoKuSEra på

kostnadsstyrning

En tydlig kontroll av både konsult- och entreprenadkostnader är viktigt för fram- gången i projekten. projekt- och uppdragsledares ansvar är stort.

kompetens inom kalkylering

Konsulterna har ökat sin kalkyleringskompetens, vilket är av stor vikt för förbätt- ringen av kalkylfrågorna.

Erfarenhets- och kunskapsåterföring

För att kunna säkra exempelvis kostnadsdatabaser är genomförda projekt och de er- farenheter som dragits, oerhört nyttiga för nästkommande organisation att ta del av.

Kunskap hos erfarna konsulter och beställare måste återföras till nya medarbetare.

separata möten för tid och ekonomi

Fokuserade och återkommande diskussioner kring tid och kostnader ger dessa fakto- rer extra tyngd.

bra projekteringsunderlag

Bra underlag ger bra kalkyler av entreprenadkostnader. Viktigt att tidigt säkra upp

tids- och kostnadskritiska frågor, t.ex. geoteknik, avtal med sakägare, arkeologi.

proBlEmFormulErIng

Förseningar flaggas inte i tid alternativt sker leverans på utsatt tid, men med

•

brister i materialet.

Kunskapen om och kontrollen av särskilt tidskritiska moment, t.ex. oväntade

•

intrång på detaljplaner, saknas ibland.

Det finns kunskapsbrister kring de olika stegen i vägplaneringsprocessen, t.ex.

•

tidssamband vid utställelse, fastställelse och laga kraft, som ibland verkar helt okända.

dISKuSSIon & analyS

tidplanen är det dokument eller verktyg som styr hanteringen av tiden i projekten. Ut- veckling av tidplanen som verktyg kan innebära att tidplanen måste vara mer detalje- rad redan i förfrågningsunderlaget. Ofta tillhandahåller beställaren en snäv tidplan, som i projektets start måste detaljeras. En annan utveckling av tidplanen som verktyg, är att Vägverket ska ta fram typtidplaner bl.a. med checklistor för kritiska moment.

man bör fokusera på projektets startfas med en aktiv och tät dialog mellan ansvariga hos beställare och konsulter. En skissfas/uppstartsfas planeras in och innehållsför- teckning, ritningsförteckning och dokumentförteckning upprättas tidigt. Redan tidigt i projektet ska tid vara en viktig faktor och både beställaren och konsulten ska tydli- gare styra mot olika deltider.

En detaljrik tidplan ska alltid upprättas, med kritiska linjer och moment tydligt mar- kerade. tidplanen revideras varje månad, även om sluttiden inte påverkas, eftersom omkastning av aktiviteter kan påverka annan aktör. Revideringar ska följas av diskus- sion om eventuella konsekvenser och huvudtidplanen kompletteras med aktivitets- lista. En mängdförteckning för reglering av tid kan också upprättas.

Ett projekt kan inledas med att tidplanen detaljeras ytterligare och bryts ner i mindre delar, som enklare kan tids- och resursplaneras. Det är bra att ha separata möten för tid och ekonomi, detta ökar förståelsen för alla i en projektorganisation hur viktiga de olika momenten i en tidplan är för projekteringsprocessen.

Ett bra sätt att få överblick över hela vägbyggnadsprocessen är genom Vägverkets skrifter »Vägen och markägaren« och »En väg blir till«.

Kontinuerliga avstämningsmöten med kommun, länsstyrelse och andra myndigheter gör att deras handläggningstider kan kortas. man ska också sträva efter större öppen- het gentemot berörd allmänhet och kanske även redovisa ofärdiga förslag, eftersom det skapar förståelse för vägplaneringsprocessen. mer samråd kostar, men risken för tidsödande överklaganden minskar.

Bättre information på nätet sparar tid, eftersom antalet frågor minskar. man kan komplettera med billiga gruppkorsband för tillgänglighet för alla.

7 ^tider

med en noggrann projektledning och -planering för uppdragen, kan den ojämna ar- betsfördelningen i projekteringsuppdrag minskas och det behöver inte bli så stres- sigt i slutet av uppdragen. med en medveten projektledning är det lättare att arbeta med rätt saker och tidigt få en överblick på hela processen, t.ex. genom innehålls- och mängdförteckningar.

Ett förslag kan vara att koppla tidplanens »milstolpar« till betalning, som sker när leverans skett och beställaren godkänt materialet.

Vid ÄtA ska det alltid undersökas om det krävs att fler personer engageras för att inte tidsplanen skall förskjutas. Även om det betyder att nya personer måste ”läras upp”

så kan det vara kostnadseffektivt om tiden är kritisk. ÄtA ska inkludera värdering angående tidsförlängning. Det är också viktigt att notera att sena ändringar, t.ex. från beställarens sida, i de flesta fall ger förskjutningar i tidplanen.

Under projektet är det viktigt att varken konsulter eller beställare kommer oförbe- redda till arbetsmöten eller liknande. Det är mycket bättre att kontakta varandra i god tid och försöka boka om träffar, än att mötestiden inte utnyttjas på ett effektivt sätt.

Detta handlar i stor utsträckning om respekt för varandras tid.

liksom för kostnadsbilden, är det viktigt att konsulterna har kompetens för att han- tera projekteringsverktyg och andra program.

I syfte att få en bra erfarenhetsåterföring kring exempelvis tidsaspekten, är det viktigt att göra uppföljningar och analyser för genomförda projekt.

åtgärdEr att FoKuSEra på

Fokus på startfasen

Det är viktigt att tidigt på kontroll på tidplanens kritiska moment och planera upp- draget utifrån detta. Startskede med skissfas kan vara ett sätt.

Detaljerade tidplaner med aktivitetslista

Använda tidplanen som det tidsstyrande dokumentet, som uppdateras och analyseras regelbundet. tidplanen ska innehålla kritiska moment och milstolpar.

separata möten för tid och ekonomi

Fokuserade och återkommande diskussioner kring tid och kostnader ger dessa fakto- rer extra tyngd.

aktiv och tydlig dialog med myndigheter och allmänheten

Undvika missförstånd hos handläggande myndigheter via en öppen dialog med regel- bundna avstämningar. Information till allmänheten är också viktigt, t.ex. via internet.

Använd gärna nya samrådsformer.

proBlEmFormulErIng

Konsulterna uppfattas sakna drivet i projekten.

•

Konsulterna kommer oförberedda till mötena, där det ibland är oklart vad som

•

uträttats sedan föregående möte.

Uppdragsledare uppfattas ibland ha bristfälliga kunskaper om hela den process

•

som projektet/objektet ska lotsas igenom för bli framgångsrikt.

dISKuSSIon & analyS

Uppdragsledarens roll och funktion bygger på tre hörnstenar: kunskap/kompetens, ansvar och attityd. Uppdragsledning är i stor utsträckning beroende av personliga egenskaper: god attityd och personlighet, vilja att bygga relationer och utveckla kon- takter, ödmjukhet, öppenhet, flexibilitet, tillit och ärlighet.

Uppdragsledningen ska innehas av en erfaren konsult med förmåga att driva ett pro- jekt och samtidigt ha förmågan att arbeta ihop med övriga i en projektgrupp. Kon- sultens uppdragsledare ska i princip kunna fungera som projektledarens kvalitets- säkrare vad gäller tider, ekonomi, framtaget material, kontakter etc. och även kunna fungera som projektledarens förlängda arm. I rollen ingår också att känna den egna organisationen väl, att tillsammans med projektledaren driva projektet framåt och att förmedla en tydlig uppdrags- och beslutsprocess till projektorganisationen.

Uppdragsledaren ansvarar även för den utredande och ifrågasättande delen, dvs. ta fram realistiska alternativ, belysa och utvärdera dessa för att undvika bakslag med kostsamma omtag senare i processen. på uppdragsledaren ligger även att hjälpa pro- jektledaren med framförhållning och planering vad gäller vattendomar, lantmäteri- förrättningar, formell handläggning etc.

Uppdragsledarrollen kräver också, förutom teknik- och processkunskap, kreativitet och stort engagemang samt att kunna motivera och stötta teamet. Det är viktigt att uppdragsledaren har förmåga att styra sina medarbetare, kunna tala om när arbetet är tillräckligt bra, så att arbetet inte blir suboptimerat.

För att stötta och underlätta för uppdragsledare kan ansvaret brytas ner i mindre delar, som blir lättare att överblicka. Uppdragsledare kan också skapa nätverk mellan sig, t.ex. uppdragsledarträffar, i syfte att träffas och utbyta erfarenheter både inom den egna organisationen och mellan beställare och konsulter. nätverk är också viktigt för att lotsa in nya uppdragsledare.

Det pågår en generationsväxling både hos Vägverket och konsulterna, vilket på sikt kan underlätta samarbetet med team som kompletterar varandra och som är i samma ålder, men där även äldre projektledare kan finnas med och stötta. I syfte att stötta projektledare i allmänhet, och yngre i synnerhet, arbetar Vägverket med en »bestäl- larskola«, som ska ge en grundlig utbildning i beställarrollen, arbetssätt och metoder med extern konsult.

8 uppdragsledning

projektens organisationer kan också anpassas till denna situation, där en blandning av erfarna och oerfarna medarbetare samarbetar, t.ex. med yngre personer i rollen som biträdande uppdragsledare och äldre som fungerar som mentorer.

Uppdragsledaren är ansvarig för alla besluts spårbarhet, alla måste bli bättre på att skriva minnesanteckningar/protokoll vid olika typer av möten, t.ex. för framtida ana- lys av bortvalda alternativ. projektadministratörer och/eller projektcontrollers kan användas för att stött uppdrasledarens roll, genom att avlasta och stötta kring t.ex.

administrationsfrågor.

Konsulter och beställare kan gemensamt ordna projekteringsledarutbildning för med- arbetare som arbetar som uppdragsansvariga i större infrastruktursprojekt. man kan också ordna gemensamma genomgångar av Vägverkets projekthandbok.

åtgärdEr att FoKuSEra på

kontinuerliga projektledar- och uppdragsledarutbildning

Konsulterna och beställaren kan gemensamt ordna utbildningstillfällen för befint- liga och nya uppdragsledare, t.ex. med fokus på vägbyggnadsprocessen. Konsulterna måste ordna kontinuerlig utbildning av uppdragsledare och Vägverket arbetar med att utbildning i beställarrollen.

utveckla nätverk

möjliggöra för uppdragsledare att träffas för att utbyta erfarenheter, både inom den egna organisationen och mellan beställare och konsulter.

organisatoriskt stöd till uppdragsledare

Avlasta uppdragsledare, t.ex. genom biträdande uppdragsledare, administrativt stöd, projektcontroller eller mentorer.

Medvetet sammansatta projektorganisationer

överbrygga skillnader i t.ex. ålder och erfarenhet genom att matcha organisationer-

nas sammansättning. lotsa in yngre uppdragsledare på ett naturligt sätt, t.ex. via

roller som biträdande.

pilotprojekt

P E20, alIngSåS-vårgårda

Vägutredning

Projektbeskrivning

projektet omfattar vägutredning för E20, sträckan Alingsås-Vårgårda. Ramböll Sve- rige har varit Vägverkets konsult.

bEsk-frågor

projektet har särskilt fokuserat på följande frågor med koppling till BESK-arbetet:

Kostnader

•

kalkylarbetet

Inom projektet anordnades interna kalkylmöten med Vägverket, där projektledaren fungerade som kalkylsamordnare. mötet innehöll förberedelser och diskussion med avseende på kalkylarbetet. Det hölls också ett startmöte kring kalkyleringsfrågor, med konsultmålsättning, krav, arbetssätt, metod, redovisning, referensobjekt etc.

Kalkylen togs fram i början av vägutredningen, med utgångspunkt i byggdelar (kr/

meter eller kr/m

) för större delobjekt samt övriga konton som nyckeltal (procent) från referensobjekt. Exempel på byggdelar var:

Huvudväg

•

lokalvägar

•

trafiksplatsramper

•

Konstbyggnader.

•

Byggdelarna är mängdade utifrån från normalsektion och prissatta i detalj med alla ingående lager etc. Exempel på övriga konton: rivning, flyttning, grundförstärkning, VA, trafikanordningar, skyddsanordningar etc. prissattes som procentsats i förhål- lande till huvudväg etc.

En ny kalkyl gjordes mitt i vägutredningen. Vägverkets kalkylbok enligt successivme-

toden användes vid detta tillfälle.

E20, IngarEd-alIngSåS

arbetsplan

Projektbeskrivning

projektet omfattar framtagande av en arbetsplan för ombyggnad av E20, mellan Inga- red och Alingsås. Reinertsen Engineering har varit Vägverkets konsult.

bEsk-frågor

projektet har särskilt fokuserat på följande frågor med koppling till BESK-arbetet:

Kostnader

•

tider

•

Uppdragsledning

•

tillvägagångssätt

projektet har innehållt två tillfällen där nyckelpersoner från beställare och konsult träffades för dialog kring utökad samverkan, utvärdering av arbetssätt och val av fo- kusområden. En moderator från Vägverket anlitades, som tillhandhöll verktyg för att hantera detta på ett effektivt sätt. Beställare och konsult turades om att vara värdar för våra träffar.

Avslutningsvis återstår en träff, där fokus ligger på utvärdering av hela uppdraget och erfarenhetsåterföring.

Inom kostnadsområdet har fokus legat på kostnadsuppföljningar, fakturahantering, produktionskalkyler och ÄtA-hantering.

Inom uppdragsledning har man särskilt jobbat med projektsamordning, interna dead- lines, tydlig ansvarsfördelning, tillgänglighet, möteseffektivitet, dokumentation och kommunikation.

Kring frågan om tider har arbetet inriktats mot att detaljerad tidplan, redovisning av förändringar som påverkar tidplanen och uppföljning av milstolpar.

Erfarenheter och förslag

Det är viktigt att båda organisationer avsätter tid i början av projektet för att nå

•

samsyn kring gemensam målbild av vad som ska levereras.

laserscannade modeller som beställaren tar fram ska kvalitetssäkras före leve-

•

rans till projekterande konsult.

Alla förändringar av projektet påverkar tiden.

•

För BH/FU som är tydligt avgränsade och väldefinierade är tillämpningen av

•

ersättningsformen »fast pris« med strikt ÄtA-hantering att föredra.

Att hushålla med resurserna för att minska projekteringskostnad får konsekven-

•

ser på tidplanen.

nyetablerade leverantörer bör börja med mindre, enklare uppdrag och visa leve-

•

ransförmåga innan de tilldelas stora, komplexa uppdrag.

Ett förslag är att årligen genomföra en undersökning bland beställarna, för be-

•

tygsättning av konsulttjänster i syfte att utse årets leverantör.