I DENTIFIERING OCH VÄRDERING AV FÖRBÄTTRINGSARBETEN

I DENTIFIERING OCH VÄRDERING AV FÖRBÄTTRINGSARBETEN

– EN FALLSTUDIE I ETT TILLVERKANDE FÖRETAG

Högskoleingenjörsutbildning i industriell ekonomi Arbetsorganisation och ledarskap

Emelie Bolsing Kristoffer Skobowytsh-Okolot Calapis

I Program: Industriell Ekonomi: Arbetsorganisation och ledarskap

Svensk titel: Identifiering och värdering av förbättringsarbeten – en fallstudie i ett tillverkande företag

Engelsk titel: Identification and valuation of improvement work - a case study on a manufacturing company

Utgivningsår: 2019

Författare: Emelie Bolsing & Kristoffer Skobowytsh-Okolot Calapis Handledare: Sara Lorén

Examinator: Bo Månsson

Nyckelord: förbättringsarbete, 5S, SMED, PDSA, pick-diagram, TAK, 5 varför __________________________________________________________________

II

Sammanfattning

Rapporten redogör en fallstudie av ett producerande företag i västra Sverige. Företaget är ett typiskt medelstort expanderande företag med typiska problem; hög kapitalbindning, få standardiserade arbetssätt och bristande struktur i sina projekt. För att kunna producera mer mot efterfrågan är företaget i behov att minska sina ställtider med hjälp av ett tydligt

standardiserat arbetssätt, vilket de i dagsläget inte har. I sina förbättringsarbeten kommer det tydligt fram att de har brist på relevant information om vad saker kostar inom produktionen och fokuserar kanske därför på att förbättra fel saker.

Arbetet syftar således till att identifiera problem i förbättringsarbeten för att på så sätt kunna effektivisera sin produktion genom olika förbättringsarbeten. Exempel på problem som visat sig inom förbättringsarbeten under arbetet är bristfällig struktur i förbättringsarbeten,

bristande kommunikation, dålig uppföljning av projekt och få standardiserade arbetssätt. För att arbeta strukturerat och på ett proaktivt sätt kan ett fiskbensdiagram och fem varför med fördel användas för att på så sätt finna rotorsakerna till problem som kan uppstå i en organisation.

Det som framgår i rapporten är vikten av att arbeta övergripande vid värderingen av

förbättringsarbeten, detta för att undvika suboptimeringar. I rapporten presenteras passande verktyg för att utvärdera effekten av ett förbättringsarbete, som exempelvis PDSA, som kan användas för att få en tydligare struktur och för att utvinna kunskap ur tidigare

förbättringsarbeten genom utvärdering. Kunskapen ur förbättringsarbetet kan sedan användas inom hela organisationen.

Resurser inom organisationer är begränsade och är därför av stor betydelse att resurserna för förbättringsarbeten används korrekt. Genom att använda verktyg såsom PICK-diagram kan välja vilka förbättringsarbeten som kommer ge störst effekt, både på kort och lång sikt. Med hjälp av PICK-diagram kan man välja vilka förbättringsarbeten man bör driva igenom.

III

Abstract

The report describes a case study of a producing company in western Sweden. The company is typical of the type and, as such, displays typical problems including a high level of tied up capital, few standardized working methods and a lack of structure in their projects. In order to be able to increase productions levels against demand, the company is in need of reducing its turnaround times by means of introducing a standardized working method. In their

improvement work it will be clear that they have a lack of relevant information concerning production costs and therefore risk focusing on improving the wrong things.

The work thus aims to identify problems in current improvement projects in order to be able to streamline their production by different improvement projects. Examples of the problems that have emerged during the work include inadequate structure in improvement work, lack of communication, poor follow-up of projects and few standardized working methods. To work in a structured and proactive manner, a fishbone-diagram and 5 why may be used as an advantageous method of identifying root causes of problems that can occur in an

organisation.

What is stated in the report is the importance of working with an overall view of the organisation when working with improvements, to avoid sub-optimization. The report presents suitable tools to evaluate improvements, such as PDSA. That can be used to have a clearer structure and to gain knowledge from passed improvement projects through

evaluation. The knowledge gained from the projects can then be used throughout the whole organization.

Resources within organizations are usually limited and it is therefore of great importance that those resources as concerns improvement work are used where the need is greatest. By using tools such as the PICK chart, it is possible to it is possible to identify the improvements that will provide the greatest benefit, both in the short and long terms. With the aid of the PICK- chart the improvements may be identified that should be driven through.

IV Innehållsförteckning

1. INTRODUKTION ... - 1 -

1.1 Bakgrund ... - 1 -

1.2 Problemformulering ... - 1 -

1.3 Syfte ... - 1 -

1.4 Frågeställningar ... - 2 -

1.5 Avgränsningar ... - 2 -

2. TEORETISKT RAMVERK ... - 3 -

2.1 Övergriplig analys ... - 3 -

2.1.1 7+1 Slöseri ... - 3 -

2.1.2 TAK ... - 4 -

2.2 Val av fokusområden ... - 5 -

2.2.1 Paretoprincipen ... - 5 -

2.2.2 PICK-diagram ... - 5 -

2.3 Förbättringsmetoder ... - 6 -

2.3.1 Fiskbens-diagram ... - 6 -

2.3.2 Fem varför ... - 7 -

2.3.3 TOC... - 8 -

2.3.4 SMED ... - 9 -

2.3.5 5S ... - 10 -

2.3.6 SMART:a mål ... - 11 -

2.3.7 PDSA ... - 11 -

3. METOD ... - 14 -

3.1 Fallstudie ... - 14 -

3.2 Konfidentialitet... - 14 -

3.3 Datainsamling... - 14 -

3.3.1 Kvalitativ och kvantitativ datainsamling ... - 14 -

3.3.2 Intervjuer ... - 15 -

3.4 Validitet och reliabilitet ... - 15 -

4. Nulägesbeskrivning ... - 17 -

4.1 Produktion i nuläget ... - 17 -

4.2 Produktionsflöde ... - 17 -

4.3 Produktionskostnad ... - 18 -

4.4 Resultat av intervjuerna ... - 18 -

4.5 Produktionens funktionalitet. ... - 20 -

5. ANALYS ... - 21 -

5.1 Analys av produktkostnad ... - 21 -

5.2 Slöseri ... - 22 -

5.2.1 Överarbete ... - 22 -

5.2.2 Överproduktion ... - 22 -

5.2.3 Lager ... - 23 -

V

5.2.4 Outnyttjad kompetens ... - 23 -

5.3 TAK ... - 23 -

5.3.1 Stopporsaker ... - 23 -

5.4 PICK-diagram ... - 24 -

5.4.1 Implementera ... - 25 -

5.4.2 Utmana ... - 25 -

5.4.3 Avfärda ... - 26 -

5.4.4 Möjlig ... - 26 -

5.5 Fiskbens-diagram ... - 26 -

5.6 Fem varför ... - 27 -

5.7 PDSA ... - 28 -

5.8 SMART:a mål ... - 28 -

6. DISKUSSION ... - 29 -

7. REKOMMENDATIONER ... - 31 -

7.1 Strukturera data ... - 31 -

7.2 Minska ställtider ... - 31 -

7.3 5S ... - 31 -

7.4 Utvärdering... - 31 -

7.5 Kommunikation ... - 32 -

8. SLUTSATS ... - 33 -

9. REFERENS ... - 34 -

10. Bilagor ... - 37 -

Figurförteckning Figur 1: Pareto-diagram (Gawdzińska 2011). ... - 5 -

Figur 2: PICK-diagram (Egen illustration). ... - 6 -

Figur 3: Fiskbensdiagram (Bergman & Klefsjö 2012). ... - 7 -

Figur 4: SMED's arbetsgång (Olhager 2013). ... - 9 -

Figur 5: PDSA cykeln (Egen illustration). ... - 12 -

Figur 6: Visualisering av processtegen under produktion (Egen illustration). ... - 17 -

Figur 7: Sammanställning av felorsaker i maskinpark över ett år (Egen illustration). ... - 20 -

Figur 8: Procentuell fördelning av tillverkningskostnader (Egen illustration). ... - 21 -

Figur 9: Värdering av förbättringar enligt intervjusvar (Egen illustration). ... - 24 -

Figur 10: Fiskbens-diagram på möjliga orsaker (Egen illustration). ... - 27 -

Tabellförteckning Tabell 1: Sammanställda tillverkningskostnader. ... - 18 -

VI

Definitioner

Beskrivning Förklaring

Extruder En maskin som formar råvara mot ett visst munstycke (NE 2019a).

Flaskhals

En kapacitetsbegränsad sektion som förhindrar företaget att producera mot efterfrågan (NE 2019b).

Nyckeltal Ett tal som används för att ekonomiskt värdera en verksamhet (NE 2019c).

Ställtid Tiden det tar att gå från föregående produkttyp till en ny produkttyp (Wikipedia 2019).

Fixtur Ett verktyg som används för fastspänning av arbetsstycke (NE 2019d).

Beläggningsgrad Hur stor del av given resurs som nyttjas.

Partistorlek Storlek på produktserie i produktion.

Nertid Tiden en maskin står stilla i en produktion.

Break even Tiden som tar tills investeringen blivit lönsam (NE 2019e).

Trumma Större form av trä-rulle som används för att rulla upp rör på.

IR-ugn En ugn som använder infraröd värme för att skapa

bindningar inom materialet.

VII

Förord

Vi skulle vilja tacka alla på företaget som ställt upp på otaliga intervjuer och bidragit med värdefull information för att vi skulle kunna genomföra vårt examensarbete.

Vi skulle även vilja tacka vår handledare på högskolan, Sara Lorén som bollat idéer med oss och givit oss värdefull feedback på vårt arbete.

Hälsningar

Emelie Bolsing & Kristoffer Skobowytsh-Okolot Calapis

- 1 -

1. INTRODUKTION

Följande avsnitt kommer tydliggöra syftet med arbetet genom att motivera valet av forskningsområde.

1.1 Bakgrund

Företag idag möts av hårdare krav från kunder än någonsin. De kräver bättre kvalité och att produktcyklerna blir kortare, samtidigt som de vill ha snabba leveranser. Trots detta söker de även efter kostnadsreduceringar. För att kunna möta detta ställer det krav på företagen att minska slöserier som inte tillför värde för kunden (Intra & Zahn 2014). För att bibehålla sin konkurrenskraft söker därför företag ständigt nya sätt att förbättra sin produktion och kvalité på sina produkter för att kunna agera konkurrenskraftigt på den marknad de agerar inom.

Ett vanligt angreppssätt för att möta dessa krav är användandet av Lean production (Demeter

& Matyusz 2011). Författarna menar att Leans strävan efter att tillföra kundvärde leder till effektiviseringar inom flertalet produktionssystem. Några av dessa innefattar dragande system, kvalitetsutveckling och ständiga förbättringar vilka ur en företagssynpunkt är mycket gynnsamma förbättringar.

Det är därför viktigt att företag är medvetna om att det alltid finns något man kan göra bättre och därav alltid arbeta med att förbättringar. Vad som prioriteras är dock beroende på hur situationen ser ut i dagsläget. Det kan handla om att komma ikapp konkurrenter, minska sjukskrivningar eller nå sin budget. Men det kan även handla om att bibehålla eller öka marknadsandelar eller tillfredställelsen internt (Petersson et al. 2015). Viktigt i det är att förbättringsarbetet är baserat på behovet inom företaget, för att sedan skapa denna målbild om hur den ska nås (Bhasin 2012). För att kunna skapa en målbild är det därför av stor vikt att skapa en bild av nuläget, eftersom det är nödvändigt i alla förbättringsarbeten (Petersson et al. 2015). Genom det klarnar också bilden av vilka områden som bör fokuseras på inom förbättringsarbetet för maximalt nyttjande av tillgängliga resurser.

1.2 Problemformulering

Verksamheten upplever idag en bristande struktur i sina förbättringsarbeten och upplever att det finns oklarheter i vilka resultat man kan förvänta sig. Likt många andra företag stöter de på svårigheter vid själva genomförandet. Fokus blir i många fall att hitta olika

förbättringsområden istället för att genomföra det (Petersson et al. 2015). Ett strukturerat arbetssätt och tydlig kommunikation är ofta svaret och det finns flera olika metoder för att få mer struktur i sina förbättringsmetoder (Losonci, Demeter & Jenei 2011).

1.3 Syfte

Syftet med studien är att finna lämpliga sätt för företag att strukturerat analysera sina

nuvarande processer och därefter tillämpa teorier för att effektivisera sin produktion för att på så sätt öka sin konkurrenskraft.

- 2 - 1.4 Frågeställningar

• Hur kan effekten av ett förbättringsarbete utvärderas i en produktion?

• Hur kan man arbeta för att finna vilka förbättringsområden som ger högst effekt?

• Vilka svårigheter kan uppstå vid förbättringsarbeten inom organisationer?

1.5 Avgränsningar

Vid större projekt finns det möjlighet att analysera data på djupet medan man vid mindre studier kan vara tvungen att göra mer avgränsningar (Bell, Waters & Nilsson 2016). Arbetet kommer således endast analysera själva företaget och inte några andra företag inom

koncernen, vilket innebär att det intilliggande centrallagret inte kommer tas med i arbetet.

Dessutom kommer eventuella avskrivningar på maskiner inte heller tas hänsyn till. Enbart en produkttyp kommer undersökas och beräknas när det gäller kostnad och

operationstid. Arbetet kommer endast avse teoretiska förbättringar, eftersom tiden saknas för att genomföra givna förslag.

- 3 -

2. TEORETISKT RAMVERK

I det här avsnittet kommer det teoretiska ramverket att beskrivas i mer ingående detalj, vilket sedan kommer analyseras och jämföras med resultatet av fallstudien senare i analysen.

2.1 Övergriplig analys

För att identifiera lämpliga förbättringsarbeten för företaget är det viktigt att skapa sig en helhetsbild av hur nuläget ser ut. Genom att få fram några av de viktiga aspekterna i företaget kan man därmed även se deras effektivitet i dagsläget och vart problemen härstammar ifrån.

2.1.1 7+1 Slöseri

När man talar om slöseri i allmänhet är det något de flesta skulle säga är negativt. Inom LEAN management brukar man därför tala om de 7+1 slöserierna, som ofta är aktuella i vilken tillverkande produktion som helst, då det primära sättet att reducera sina kostnader är att eliminera slöseri (Pakdil & Leonard 2014).

Väntan – Innebär outnyttjad tid där arbete inte kan utföras av brist på olika former av material som kan bearbetas.

Onödig transport – Tillför inget värde till kunden då de oftast bara är beredda att betala för transporten ut till kund.

Överarbete – Är sådant arbete som kunden inte är villig att betala för. Det kan innebära att man har en högre kvalité än efterfrågat eller utförandet av onödiga arbetsmoment. Sådana moment kan vara inspektioner av för hög noggrannhet som företaget inte kan debitera kunden. Andra liknande typer av slöseri är att använda mer material än vad som behövs vid moment såsom svarvning.

Lager – Är ibland en nödvändighet eftersom det kan säkra upp differensen mellan produktion och efterfrågan. Problematiken kring lager är dock att det binder upp kapital, kostar pengar för förvaring, tar upp yta, döljer problem och kräver hantering.

Det innebär ytterligare en effekt av att förlänga ledtider, den tid det tar från att materialet kommer in till fabriken fram tills den når kund. Detta innebär att företaget får sämre respons mot kundkrav, höjer inkurans och döljer defekter som kan ha uppstått tidigare i produktion.

Onödiga rörelser – Tar tid och leder till att arbetsmoment tar längre tid än nödvändigt. Eftersom syftet är att produkten ska komma igenom produktionen så snabbt som möjligt innebär detta att det är ett slöseri, eftersom kunden inte är villiga att betala för det. Dessutom kan de vara ergonomiskt skadliga och på så vis leda till slöseri då det kan skada personalen och dess möjlighet att utföra sitt arbete.

Produktion av defekta produkter – Att behöva rätta till produkter som blivit felaktiga är ett slöseri eftersom det leder till mer arbete och förlänger ledtiden. Ett vanligt förekommande exempel på detta är bristfällig information som sedan behöver kompletteras.

Överproduktion – Innebär att göra mer än vad kunden vill ha. Detta innebär att tillverka något innan de behöver vara klart. Eller göra för mycket åt gången. Detta leder endast till att produkter tar upp produktionskapacitet samt plats i onödan, samt ökar risken för kvalitetsbrister.

- 4 - Outnyttjad kompetens – Att inte ta tillvara på den kunskap som finns hos alla

arbetare inom organisationen kan leda till flera negativa effekter; försämrat engagemang hos medarbetarna, medarbetare som säger upp sig eller uteblivna förbättringsmöjligheter.

(Petersson et al. 2015).

Det allvarligaste slöseriet sägs vara överproduktion, då det ofta är en orsak till andra typer av slöseri. Att producera mer än efterfrågat skapar oundvikligen lager någonstans i produktionen vilket förlänger ledtiden (Demeter & Matyusz 2011). Genom att bygga stora lager skapas ett suboptimerande beteende kring kontinuerliga förbättringar då det kan minska det

förebyggande underhållet, då det inte påverkar flödet direkt. Dessutom kan det dölja fel eftersom produkten legat i buffertlager innan det kommer till nästa station kan det dröja veckor innan fel upptäcks. Detta innebär att felkalibreringar kan fortgå länge innan de upptäcks och således leda till stora kassationer av felaktiga komponenter (Liker 2009).

2.1.2 TAK

Overall Equipment Effectiveness (OEE eller TAK) är en metodik som används för att beräkna kapaciteten på processer genom att se dess output från den input som processen ifråga ger.

Utrustningseffektiviteten kalkyleras genom att man beräknar tre delar: Tidstillgänglighet, anläggningseffektivitet (även kallat operationseffektivitet) och kvalitetsutbyte. Dessa tre mätetal multipliceras sedan ihop för att ge ett TAK-tal (Ljungberg 2000).

Tillgängligheten räknas ut genom att man tar bort den tid som maskinen står stilla ifrån den tillgängliga tiden. Stilleståndstiden är inte enbart stopp som är oplanerade utan inkluderar även stopp som raster, justeringar och exempelvis omställningar (Ljungberg 2000).

Tidstillgänglighet = Tillgänglig operativ tid/Tillgänglig tid.

Anläggningseffektiviteten mäter hur effektivt den tillgängliga produktionstiden används. Det denna variabel ser till är hur mycket småstopp och tomgångskörning som uppstår i

produktionen (Ljungberg 2000).

Anläggningseffektivitet = (Processat antal*ideal cykeltid) / Tillgänglig operativ tid.

Kvalitetsutbytet mäter hur många verkliga produkter som är tillverkade. Alltså de produkter som uppfyller sin funktion och kvalitetsmålen (Ljungberg 2000).

Kvalitetsutbyte = (Processat antal – felaktiga antal) / Processat antal.

I Total Production Maintenance (TPM) syftar man till att ha ett TAK-tal som ligger över 85%. I TAK-uträkningarna bör de olika delarna ligga på olika höga nivåer rent procentuellt.

Tillgänglig tid bör ligga på över 90%, anläggningseffektivitet på 95% och kvalitetsutbyte bör inte gå under 99% (Ljungberg 2000). Genom att använda sig av tre variabler istället för enbart en effektivitetssiffra får man en mer detaljerad bild av produktionens

funktionsduglighet. Detta kan till exempel även visa hur ett lågt värde på en av variablerna kan påverka hela effektiviteten.

- 5 - Dessa tre variabler skapar därmed en mer detaljerad syn av de samspel som finns inom

produktion och hur de kan påverka varandra eller suboptimeringar kan uppstå. En av vinsterna är att det både enkelt och övergripligt visar var de största problemen finns i dagsläget och vad man bör lägga fokus på inom ledningsgruppen för att maximera

produktionen. Om ett av talen går under det rekommenderade procenttalet är det således där man bör koncentrera förbättringsprocesserna.

2.2 Val av fokusområden

I en produktion uppstår ofta många fel dagligen, det är därför viktigt att fokusera på vad som ska göras och vad som ska prioriteras. Det är också av stor vikt att ha verktyg som kan hjälpa till att visualisera detta, då det leder till ett skarpare fokus och ökad förståelse bland de

involverade. Vidare leder det också till att företaget prioriterar de stora förbättringarna vilket i sin tur leder till ekonomisk vinning.

2.2.1 Paretoprincipen

Paretoprincipen är baserad på ett empiriskt mönster som ofta uppstår inom naturen, tekniken och hos människan. Detta antagande understryker att 80% av de fel som uppstår grundar sig i 20% av felorsakerna (Gawdzińska 2011).

Figur 1: Pareto-diagram (Gawdzińska 2011).

Figur 1 visar hur 80% av felen uppstår ur 3 felorsaker. Linjen över staplarna visar den procentuella summan av staplarna och ska röra sig mot hundra när man rör sig åt höger i diagrammet.

2.2.2 PICK-diagram

Ett sätt att undersöka vilka problem som ska prioriteras och förbättras är att använda sig av ett PICK-diagram (Petersson et al. 2015).

PICK-diagrammet utvecklades ursprungligen av Lockheed Martin för att kategorisera

förbättringsarbeten efter hur resurskrävande de är och vilken effekt de ger. Genom att i första hand utföra de förbättringar som kräver lite resurser och ger en stor förbättring kan resurser utnyttjas på effektivaste sätt (Badiru & Thomas 2013).

Innan man påbörjar ett PICK-diagram bör man bestämma hur många förbättringsarbeten som ska undersökas, hur dessa sedan prioriteras styrs av hur de placerar sig på PICK-diagrammet (Petersson et al. 2015).

- 6 -

Implementera Utmana

Möjlig Avfärda

Svårighet

Effekt

Hög

Låg

Lätt Svårt

Figur 2: PICK-diagram (Egen illustration).

I Figur 2 kan man se att diagrammet är uppdelat i fyra kvadranter beroende på vad förändringarna har för effektivitetshöjande vinst och de svårigheter som tillkommer med förändringen. Eftersom svårigheter oftast är förknippade med tid är det oftast en

kostnadsfråga och kommer därmed benämnas som kostnad. Utifrån detta kommer förbättringen placera sig i en av de fyra kvadranterna:

Implementera – En förändring som både har hög effektivitet och låg kostnad bör inte dras ner av långa överläggningar utan bör implementeras så fort som möjligt.

Möjlig – Förändringar som har både låg påverkan på effektivitet samt låg kostnad är möjliga att implementera i mån av tid men ska inte vara första prioritet.

Utmana – Om en förändring har både en hög kostnad och hög effektivitet, ska försök göras för att utmana denna förbättring så man kan hitta lösningar för att utföra denna billigare.

Avfärda – Vid låg effekt och hög kostnad bör förslaget avfärdas.

Denna metod kan med fördel användas vid ledningsmöten eftersom det skapar en visuell bild av de förändringar som är möjliga och dessutom ger alla deltagare tillfälle att bidra med egna förslag genom att skriva på exempelvis posit-lappar som sedan kan fästas i de olika

kvadranterna.

2.3 Förbättringsmetoder

Nedan följer detaljerade beskrivningar av förbättringsmetoder som kommer tas upp i arbetet, för ökad förståelse.

2.3.1 Fiskbens-diagram

En metodik till att utreda problem är genom användandet av ett fiskbens-diagram, även kallat orsak-verkan-diagram eller ishikawa-diagram. Denna metodik ger ett systematiskt arbetssätt att arbeta med förbättringar genom att visualisera de orsaker som kan skapa problemet (Bergman & Klefsjö 2012).

- 7 -

Problem

Problem

Figur 3: Fiskbensdiagram (Bergman & Klefsjö 2012).

I figur 3 visas hur ett fiskbens-diagram struktureras för att hitta rotorsaker genom

visualisering. För att gå ner på detaljnivå delas varje problem upp i flera möjliga orsaker som därefter ytterligare kan härledas till andra. Denna metodik ger således en grund för att arbeta mer proaktivt istället för att ”släcka bränder”. För att kunna påbörja ett fiskbensdiagram kan man börja med att analysera problemet genom de sju M:en. Detta ger en grund för att undersöka under vilka teman olika problem kan uppstå och är en bra mall för att inte bli för fokuserad på ett tema av dem, exempelvis att maskinen är dålig, utan det ger en bredare bild på eventuella orsaker till det, förslagsvis att maskinen kan vara dålig för att den inte är prioriterad från ledning (Bergman & Klefsjö 2012).

De olika teman som ingår i de sju M:en är:

Management - Ges stöd och tillräckliga resurser för att utföra arbetet på ett korrekt sätt?

Människan - Har individerna som hanterar processen rätt utbildning för att hantera den på ett korrekt sätt?

Metod - Finns rätt verktyg och är processen tillräckligt specificerad, samt stabil?

Mätning - Är kalibreringen rätt, tillräckligt exakt och finns det något i miljön som påverkar resultatet?

Maskin - Är underhållet tillräckligt för att maskinen ska fungera som tänkt? Är variationen från maskinen tillräckligt liten?

Material - Är materialet av tillräcklig kvalité för att användas i processen?

Miljö - Kan det finnas störande faktorer av processen i närmiljön?

(Bergman & Klefsjö 2012).

När man lokaliserat de potentiellt störande orsakerna till att målet inte uppnås kan man bocka av en efter en och därefter se hur man kan åtgärda problemen och dessutom förhindra att de uppstår i framtiden. Genom att kontinuerligt använda denna metodik blir den även placerad i det undermedvetna hos de anställda och blir på så sätt en del av det vardagliga arbetet. På detta sätt kan problem förebyggas innan de överhuvudtaget har möjligheten att uppstå.

2.3.2 Fem varför

Metoden ”Fem varför” syftar till att minimera avvikelser och därmed slöserier genom att finna den verkliga rotorsaken, så att problemet kan elimineras (Petersson et al. 2015).

Metoden används genom att man frågar varför ett specifikt problem har uppstått. När denna

- 8 - fråga har besvarats frågar man varför följande situation har uppstått. Vanligtvis brukar det krävas minst fem varför innan man hittar den verkliga rotorsaken till problemet och det är därifrån metoden har fått sitt namn (Petersson et al. 2015). När man inte längre hittar ett svar på sin fråga har man funnit det underliggande problemet (Glenner 2013). Exempel på hur processen kan gå till visualiseras nedan.

Rotorsaksanalys med 5 Varför

Avvikelse: En av fem skruvar till ett fäste drogs inte till rätt moment.

1 Varför: Varför blev inte alla fem skruvar dragna till rätt moment?

Svar: Montören missade att momentdra den femte skruven.

2 Varför: Varför kunde den femte skruvens momentdragning förbises?

Svar: För att montören blev avbruten av en kollega under montaget.

3 Varför: Varför ledde avbrottet till att momentdragningen av den femte skruven förbisågs?

Svar: Det var otydligt för montören vilka skruvar som var momentdragna.

4 Varför: Varför var det otydligt för montören vilka skruvar som var momentdragna?

Svar: Alla skruvarna var skruvade i botten för hand så att de såg ut att vara momentdragna.

5 Varför: Varför var alla skruvarna skruvade i botten så att de såg ut som att de var momentdragna?

Svar: För att metodstandarden säger att alla skruvarna ska äntras och skruvas i botten för hand innan momentdragare används.

Rotorsak: En brist i metodstandarden.

Tänkbar lösning så att avvikelsen inte uppträder igen:

Förändra metodstandarden så att varje skruvmoment dras direkt efter ändring så att det tydligt syns vilka skruvar som är momentdragna.

(Petersson et al. 2015, s. 321).

2.3.3 TOC

Om en producerande verkstad har en resurs som inte kan producera i den takt som det finns efterfrågan på, kallas den resursen enligt Theory of constraints (TOC) en flaskhals

(Olhager 2013). Vid liknande situationer finns en lista på hur man kan hantera den begränsade resursen (Goldratt & Cox 1998):

1. Identifiera flaskhalsen.

2. Bestäm hur du ska få ut det mesta ur den begränsade resursen.

3. Anpassa alla andra resurser efter flaskhalsen.

4. Öka resursen.

5. Ta reda på om flaskhalsen flyttat på sig och börja om på steg 1.

- 9 - Eftersom produkterna ändå passerar flaskhalsen har det alltså ingen betydelse om man har större kapacitet i resten av produktionen. Vad som händer om man utnyttjar kapaciteten till fullo är att man får mer produkter i arbete och därmed mer köer framför flaskhalsen. Ett viktigt tillvägagångssätt för att garantera att inga defekta produkter går igenom flaskhalsen är att placera en kvalitetskontroll precis framför den begränsade resursen, det vill säga

flaskhalsen (Olhager 2013). Ett grundantagande för metodiken är att de kortaste

genomloppstiderna och högre omsättningshastighet endast kan uppnås genom att nyttja flaskhalsarna maximalt. Ställtider i resurser med full beläggning är kostsam eftersom det påverkar genomloppet på hela produktionen. Inom TOC brukar man säga att en förlorad timma i en flaskhals är en förlorad timma i hela produktionen, på grund av att flaskhalsen styr produktionen (Olhager 2013). Detta innebär att man bör hålla antalet omställningar till ett minimum och köra på större partistorlekar. I en produktion med fri kapacitet är dock dessa omställningar fria och kan därför köras med större utsträckning samt mindre partistorlekar, vilket gör att man snabbare kan svara mot variation i efterfrågan (Olhager 2013).

2.3.4 SMED

En metod för ställtidsreduktion inom Lean är Single Minute Exchange of Dye (SMED).

Målsättningen inom SMED är att reducera ställtiden till ett ensiffrigt minuttal och metoden utvecklades av Shigeo Shangio som jobbade på Toyota (Olhager 2013).

Figur 4: SMED's arbetsgång (Olhager 2013).

Metoden utförs i en 3-stegsprocess som kan ses i figur 4. I steg 1 skiljer man på de yttre och inre ställtiderna, det vill säga de moment som kan göras när maskinen är aktiv och de som kräver att maskinen är stillastående. Denna uppdelning innebär att man gör de yttre ställtiderna innan maskinen står still, exempelvis att man lägger fram de verktyg och delar som behövs för omställningen innan maskinen står still. Därefter undersöker man i steg 2 hur man kan göra inre ställtider till yttre, vilket innebär att de steg som tidigare gjordes i

maskinen nu görs utanför maskinen. I steg 3 fokuserar man på att förkorta de inre ställtiderna.

Detta innebär ofta olika former av tekniska lösningar vilket kan resultera i behov av investeringar. Typer av investeringar som kan uppstå är standardiseringar av verktyg eller fixturer som gör att man kan förflytta flera objekt samtidigt (Olhager 2013).

- 10 - Det tredje steget i SMED är uppdelat i sex olika delsteg som kan användas för att förkorta ställtiderna:

Funktionell standardisering – Genom att anpassa maskinen så samma verktyg kan användas vid hela bytet.

Funktionella fästanordningar – Skruvar är det vanligaste sättet att fästa verktyg, men är inte alltid nödvändigt. Man kan istället använda klämtänger, andra spänndon eller sprintar. Om så inte är fallet bör skruvarna vara av samma storlek så samma verktyg kan användas och man slipper leta efter rätt skruv.

Förhandsjusterade fixturer – Ställtiden kan reduceras genom att arbetsstycket fästs i fixturer. Medan maskinen arbetar kan nästa del som ska in i bearbetningen fästas i en ledig fixtur för att spara tid. Detta kräver dock att fixturen har en given position i maskinen så arbetsstycket kan justeras i förväg.

Parallellisera operationer – Genom att använda sig av flera personer i stället för en, vilket oftast är fallet, kan förflyttningar från fram och baksida reduceras vilket kan visualiseras med hjälp av ett så kallat ”spagettidiagram” som visar hur arbetaren förflyttar sig under omställningen.

Eliminera justering – Genom att använda sig av styrpinnar, hållare eller liknande kan verktyget hamna i rätt läge från första början och på så sätt eliminera behov av justeringar.

Mekanisera – Mekanisera infästning av verktyg och fixturer om det är möjligt.

(Petersson et al. 2015).

Det finns tre sätt att använda den reducerade ställtiden:

Minska beläggningsgraden i resurser – Minskningen av ställtid blir också en minskning av total tid i produktion vilket minimerar beläggningen.

Minska partistorlekarna – Genom att halvera ställtiden kan partistorlekarna

halveras och ändå få samma produktionseffektivitet, vilket innebär att man kan börja producera mer varierat.

Öka produktionen – Eftersom minskad ställtid innebär mer tillgänglig tid innebär det att tiden istället kan fyllas med produktion som på så sätt ökar den totala produktionen.

(Olhager 2013).

2.3.5 5S

5s är ytterligare en metod som är tagen från LEAN och syftar till att hålla ordning. Bergman och Klefsjö (2012) menar att detta skapar möjlighet att identifiera och eliminera fel, defekter eller skador. Huvudsyftet med denna metodik är att förhindra slöseri i produktionen.

Metoden innebär att man arbetar enligt följande arbetsgång (Bergman & Klefsjö 2012;

Olhager 2013):

Sortera/Strukturera (Seiri) – Se vad som finns på arbetsplatsen. Skilj på det som behövs och inte behövs. Ta bort sådant som inte behövs eller används.

- 11 - Systematisera (Seiton) – Var sak har sin plats och se till att den finns på bestämd plats. Detta steg handlar om effektivitet och att det gör det lätt och snabbt att hitta det som behövs för arbetet. Platsen för varje del måste vara noga planerad för hur den ska användas i arbetet och för den som ska använda den.

Städa (Seiso) – Arbetsplatsen ska vara ren. Det är allas ansvar att rengöra sin utrustning samt området. Gör rent efter användning och se om det behöver utföras underhåll. Arbetet kan dokumenteras med foton för att skapa rutiner över hur det kan se ut. Alla är ansvariga över renligheten och att det är rent nog att göra ett gott intryck.

Standardisera (Seiketsu) – Skapa ordning hos både personal och på själva

arbetsplatsen. Det är viktigt att det är synligt när något är avvikande. Man kan med fördel använda färgmärkningar, materialrutor och tavlor på arbetsgången.

Skapa vana (Shitsuke) – Underhåll standarden och sök efter ständiga förbättringar, det vill säga skapa en vana och följ de andra 4 överstående S:en. Målsättningen ska bli en del av vardagen och inte måste upprätthållas från ledningen.

Genom dessa steg kan man städa upp en verkstadsprocess, men man kan även applicera dem på ett kontor. Exempel på detta är att det kan ge bättre struktur i mappar så information lättare hittas vid behov och arbetsflöden underlättas.

2.3.6 SMART:a mål

Vid genomförande av projekt måste målet formuleras på ett sätt som gör det begripligt för alla delaktiga. En bra målformulering är viktig för att alla ska ha samma bild av projektet och för att redan från början veta vad som förväntas av respektive person i projektet. För att utvärdera huruvida projektet håller kan man göra SMART-testet som grundar sig i följande:

Specifikt - Genom att uttrycka specifikt om vilken förbättring man förväntar sig är det lättare att få alla att arbeta mot samma mål.

Mätbara – Att mäta resultaten av förändringarna ger ett konkret sätt att se om målet har uppfyllts eller om något har gått fel på vägen.

Accepterade – Om man får med alla på samma linje om av som förväntas är det betydligt lättare att få igenom processen då man kan röja många hinder i början genom att ha samma förväntningar på projektet.

Realistiska – Var realistisk med resultatet utifrån satta resurser. Att förvänta sig för mycket leder bara till besvikelser och att man känner att projektet misslyckats.

Tidsatta – Sätt deadlines så man inte jobbar mot något i evigheter. Att jobba utan tidsatta mål gör ofta att man fokuserar på små detaljer istället för den stora helheten som skapar de riktiga förbättringarna.

(Tonnquist 2018).

2.3.7 PDSA

Ett strukturerat angreppssätt att arbeta utifrån när det gäller förbättringar är PDSA-cykeln.

PDSA står för Plan, Do, Study & Act. Innan man påbörjar ett projekt enligt denna metod bör

- 12 - man få en bild av situationen. Det är därför av stor vikt att gå ut i produktionen och observera och utvärdera processer, arbetsmetoder och flöden (Olhager 2013).

Planera (Plan) – Skapa en bild av vad som ska förbättras samt hur det ser ut idag och vad målsättningen är. Analysera varför det ser ut som det gör och på vilket sätt det kan förbättras.

Gör (Do) – Utför förbättringsarbetet.

Studera (Study) – Analysera utfallet. Vad blev bra och vad hade kunnat göras bättre?

Lär (Act) – Om utfallet blev som förväntat, standardisera arbetssättet för att undvika att problemet uppstår igen.

(Olhager 2013).

Planera

Gör

Studera Lär

• Om resultaten rättfärdigandet av en ny metod

• - Dokumentera den nya standarden - Implementera den

nya standarden

• Utvärdera resultaten

• Jämför mot förväntat utfall

• Vad lärde ni er?

• Ska man utföra en till vända av PDSA cykeln

- Om svaret är nej, sluta

• Utför experimenten Samla in resutlat

• Målsättning för experimentet

• Planera experimentet

• Definiera variabler

• Förväntningar

Vad kommer resultaten innebära

Figur 5: PDSA cykeln (Egen illustration).

Figur 5 visar en bild över PDSA:s arbetsgång och hur den är kontinuerlig. När man utfört standardiseringen går man tillbaka till steg 1 och planerar nästa omgång, vilket leder till ständiga förbättringar (Olhager 2013).

Tidsmässigt är det ofta planeringsfasen som utgör den största delen, men det är även den som lägger grunden för ett lyckat förbättringsarbete. I denna fas ingår även att; definiera behov,

- 13 - samla in nödvändiga data, analysera problem och identifiera rotorsaken till dem (Petersson et al. 2015).

Den slutliga fasen är en utvärdering av arbetet där kunskap inhämtas oavsett utfall. Det innebär att man inte endast följer upp resultat mot uppsatt mål, utan undersöker dessutom:

• Vad som påstods vara rotorsaken.

• Vad som fungerade bra och mindre bra i de olika faserna.

• Vilka kunskaper kan tas med i kommande förbättringsarbeten?

(Petersson et al. 2015).

- 14 -

3. METOD

Avsnittet redogör hur arbetet genomförts och de metodval som gjorts i studien motiveras.

Ämnen som kommer tas upp är datainsamling, intervju, fallstudie samt slutligen validitet och reliabilitet.

3.1 Fallstudie

Fallstudier brukar användas när man vill svara på forskningsfrågor som ställs som ”varför”

eller ”hur”. Det handlar om att resultatet av fallstudien skall gå att generalisera till lämpliga teorier (Yin & Nilsson 2007).

När man skall designa sin fallstudie brukar man välja mellan en så kallad enfallsdesign och en flerfallsdesign. Med det sagt skall man välja huruvida man skall studera ett eller flera fall för att sedan kunna koppla detta till sin eller sina eventuella forskningsfrågor innan

datainsamlingen startas. Ett typiskt tillfälle där en enfallsdesign bör väljas är när fallstudien ses som ett typiskt representativt fall (Yin & Nilsson 2007), vilket dessutom gäller i detta fall då företaget har en klassisk tillverkande produktion där dess arbetssätt och problem kan appliceras på flera liknande företag.

3.2 Konfidentialitet

Gällande konfidentialitet och anonymitet finns det många etiska riktlinjer att hålla sig till vid forskning. Att hålla sitt ord och hålla intervjupersoners identiteter konfidentiellt är några av de punkter inom etiken som ofta blir aktuellt. Konfidentialitet innebär att man ej skall kunna identifiera personer eller företag via namn eller beskrivning, medan anonymitet betyder att inte ens intervjuarna skall kunna identifiera personerna, så länge inget annat tydligt anges (Bell, Waters & Nilsson 2016).

På grund av konkurrens och patenteringar kommer det tillverkande företaget som använts som fallstudie ej benämnas vid namn. Det kommer heller inte framgå vilken typ av

efterbehandling som företaget använder sig av för att minska risken att företaget skall kunna identifieras, vilket var ett krav från fallstudieföretaget. Efterbehandlingarna kommer således att benämnas i arbetet som ”efterbehandling typ I och efterbehandling typ II”. Vidare kommer heller inte de transkriberade intervjuerna att bifogas som bilaga i arbetets slut, utan anonyma referat kommer istället att användas. Inte bara för att skydda företagets

konfidentialitet utan även respondenterna som ställt upp på intervjuer.

3.3 Datainsamling

Under arbetet användes en blandning av kvalitativa och kvantitativa data för att utvärdera företagets processer. Detta möjliggör att se produktionen utifrån flera olika synvinklar och förstå de problem som uppstår dagligen.

3.3.1 Kvalitativ och kvantitativ datainsamling

Man kan dela upp forskning i två olika grupperingar; kvalitativ och kvantitativ forskning.

Kvantitativ forskning används när man behöver få in stora mängder data från flera olika håll som på så sätt ska representera en större population (Bryman, Carle & Nilsson 1997).

Kvalitativ forskning används istället när man vill ha lite mer specifik information och det är här olika slags intervjuer används. I studien har ett antal olika personer i företaget intervjuats

- 15 - enligt både ostrukturerade och semistrukturerade intervjuformer. Respondenterna har valts ut enligt deras position på företaget, både i ledningsgruppen, i produktion och ur något som där kallas förbättringsgruppen, för att de tillsammans skall kunna ge en övergripande helhetsbild.

Urvalet har gjorts både i samband med en handledare på företaget, men respondenterna har även fått ge förslag på vilka man bör intervjua.

Det finns även olika tillvägagångssätt för hur man ska kunna granska olika källor i studier.

Där finns en ”källorienterad” inriktning vilket mer eller mindre betyder att man låter de olika källorna bestämma forskningsriktningen. I detta fall används istället en problemorienterad granskning av källor som i stora drag innebär att man har med sig ett par eller flera

frågeställningar som man vill besvara (Bell, Waters & Nilsson 2016).

Utöver intervjuerna har även observationer gjorts i produktionen där man exempelvis har följt företagets aktuella förbättringsarbeten och siffror har samlats in från olika anställda på

företaget. Observationer ger en objektiv uppfattning och en bredare förståelse i komplement till intervjuer (Höst, Regnell & Runesson 2006). Något som kan vara en utmaning att få fram vid intervjuer är vad respondenter känner och utför omedvetet (Rosengren & Arvidsson 2001). Exempel på källor som siffrorna kommit från är muntligt från ledningsgruppen, program som de använder men även från fakturor.

3.3.2 Intervjuer

Det finns flera fördelar med intervjuer exempelvis att de är väldigt flexibla. Man kan tolka respondentens tonläge och mimik för att på så sätt inte missa någon viktig information (Bell, Waters & Nilsson 2016). Det finns tre olika sorters sätt att intervjua när det gäller

datainsamling; strukturerad, semistrukturerad och ostrukturerad intervjuform.

En semistrukturerad intervjuform är det som har använts vid de flesta intervjuerna och det är ungefär vad det låter; en mer strukturerad form än ostrukturerad intervjuform och en mer öppen intervju än en strukturerad intervjuform. Det ger respondenten en större möjlighet till att påverka sina svar än en tydligt strukturerad form, som exempelvis enkätundersökningar där istället meningen är att man skall kunna analysera svaren med olika tekniska hjälpmedel.

Vid vissa andra intervjuer i arbetet har istället en ostrukturerad intervjuform använts för att ge respondenter möjlighet att själva berätta vad de tycker är viktigt. Intervjuguiden är utformad med öppna frågor, där ja eller nej svar inte är aktuella.

Intervjuerna i arbetet har hållits på plats på företaget och har spelats in för att sedan transkriberas. Genom att spela in intervjuerna har man kunnat fokusera mer på vad respondenten säger istället för att fokusera på att föra anteckningar och på så sätt förlora mycket information (Bell, Waters & Nilsson 2016). Genom att föra intervjuer förlorar man inte information som visar sig i tonläge och mimik, vilket var viktigt för rapporten att bevara.

Intervjuguider finns i bilaga 4 och 5.

3.4 Validitet och reliabilitet

Validiteten uppnås genom att flera olika källor används i datainsamlingen och dessutom vid olika tidpunkter. Genom att flera olika metoder använts ökar validiteten i studien (Stukát 2011). Sex semistrukturerade intervjuer och tio ostrukturerade intervjuer med personal med relevant befattning har genomförts på företaget i komplement till rena observationer.

- 16 - Reliabilitet uppnår man genom att tydligt beskriva genomförandet, så samma resultat kan uppnås genom att följa samma metod och att endast tillförlitlig litteratur har använts.

Litteraturen kommer från högskolans sökmotor Primo där vetenskapliga artiklar samlas och från annan vetenskaplig litteratur. En artikel blir vetenskaplig när den är granskad och opponerad flertalet gånger av relevanta forskare, vilket gör artiklarna tillförlitliga. Det gäller att beskriva tillvägagångssättet så tydligt som möjligt (Yin & Nilsson 2007). Genomförandet av arbetet beskrivs således i de olika avsnitten.

- 17 -

4. Nulägesbeskrivning

I följande avsnitt kommer den data som samlats in presenteras, så som intervjusvar, observationer och de kvantitativa data som samlats in.

4.1 Produktion i nuläget

Företaget uppger att de i dagsläget har överproduktion gentemot efterfrågan på flera

produkttyper och producerar därmed dessa mot lager. I en intervju med produktionsansvariga nämns att en av anledningarna till detta beror på att omställningstiderna inom produktionen är höga vid produktbyte och att det uppstår Det resulterar i att man binder linjer på produkttyper som i dagsläget inte är efterfrågade men som man vet kommer bli sålda i framtiden. Detta leder till att liggtiden i färdigvarulagret har ökat från 2–4 veckor till 6–8 veckor i dagsläget, vilket i sin tur har lett till högre kapitalbindning.

Det finns en produkttyp där produktionen inte når efterfrågan. På denna produkttyp upplevs svårigheter att nå förväntad produktionstakt och har inte funnit problemorsaken ännu. På grund av långa ställtider har företaget uppgett att man inte vågar avsätta fler maskiner till tillverkningen av produkttypen. Kombinationen av dessa problem gör att företaget inte vågar ta in flera kundorder, vilket leder till förlorade säljtillfällen. Produkttypen är på många sätt väldigt gynnsam för företaget eftersom den inte kräver någon IR-ugn eller någon typ av efterbehandling, det resulterar i att den enbart styrs av extruderns hastighet.

4.2 Produktionsflöde

Godsmottag

ning Blandning Extruder Vinda Efterbehandl

ing Buffert

Paketering

Färdiglager

Inlastning Produktionstakt 15.5m/

min

Produktionstakt efterbehandling II 8.33m/min

60h 120h

Produktionstakt efterbehandling I 3.33m/min

Figur 6: Visualisering av processtegen under produktion (Egen illustration).

I Figur 6 visas de produktionssteg som är finns i produktionen. Man kan se att produktionen innefattar relativt få produktionssteg och buffertar. Av de produkter som måste passera efterbehandlingen blir det en stor del av tiden i produktion. En rulle på 3000 meter tar 3 timmar och 14 minuter att tillverka, själva efterbehandlingen tar 120 timmar och

- 18 - genomsnittlig tid i buffert blir då 60 timmar. Detta innebär att den totala ledtiden i produktion är 183,22 timmar.

4.3 Produktionskostnad

Som produktionen ser ut idag så efterbehandlas rören på 3000 meters trumma i 120 timmar för att uppnå gränsvärdena för EU-kraven. Kostnaderna för efterbehandlingen typ I är 70 kr i timmen och efterbehandling typ II uppskattas kosta dubbelt så mycket i energi, då det i dagsläget inte finns en korrekt uppmätt siffra för denna kostnad.

Det finns i dagsläget 8 efterbehandlingar av typ I och en efterbehandling av typ II. Med antagandet att efterbehandlingen pågår konstant och att varje trumma tar 5 minuter att koppla in innebär detta att gångtiden per efterbehandling är ungefär 120,75 timmar. I efterbehandling typ II tar inlastningen 2 timmar vilket resulterar i en totaltid på 122 timmar. Dock kan denna kostnad försummas eftersom den kommer leda till samma kostnad när man räknar på kostnad per producerat rör. Detta innebär att 8/11 av produktionsvolymen sker i efterbehandling typ I och 3/11 i efterbehandling typ II. Med detta antagande kalkyleras ett snittpris för

produktionen vilket presenteras i tabell 1:

Tabell 1: Sammanställda tillverkningskostnader.

Tillverkningskostnader kr/m Typ I Typ II Snitt

Efterbehandling 0,350 0,187 0,309

Arbete (Inlastning) 0,008 0,008 0,008

Material 1,880 1,880 1,880

Extruder 0,004 0,004 0,004

Arbete (Linje) 0,080 0,080 0,080

Kassationer 0,186 0,173 0,183

Övriga kostnader (Ej rörliga kostnader) 1,332 1,508 1,376 Summa tillverkningskostnader 2,508 2,332 2,464

Summa totala kostnader 3,840 3,840 3,840

I tabell 1 kan det läsas ut att efterbehandling typ II är 40% billigare per producerad meter gentemot typ I och skapar en kostnadsreduktion på tillverkningskostnaden med 7%. Företaget använder sig av en standardkostnad på 3,84 kr per meter och räknar då in alla kostnader i företaget såsom avskrivningar och kostnader som inte är bundna till produktion. Detta innebär att de genomsnittliga rörliga kostnaderna är 2,46 kr/m och de fasta uppgår till 1,38kr/m. För fullständig uträkning på hur priserna har beräknats se bilaga 1.

4.4 Resultat av intervjuerna

Under arbetet utfördes intervjuer med individer som ansågs relevanta för att få en nyanserad bild av företaget och dess struktur vid förbättringsarbeten. För att bibehålla respondenternas konfidentialitet kommer det inte framgå vem som sagt vad i intervjuerna, utan en

övergripande bild kommer presenteras.

- 19 - Ett mönster som framgick av samtliga intervjuer var att det rådde en bristande struktur inom organisationen. Flertalet av respondenterna tror att bristen på struktur är anledningen till att projekt i vissa fall kan ta längre tid än beräknat.

Det de intervjuade kom fram till var det viktigaste i förbättringsarbeten var bland annat att ha ett mål, tydlig kommunikation, struktur och uppföljning av projekten. Det är dessutom dessa punkter de flesta tycker att företaget är mindre bra på, tillsammans med att de inte har något standardiserat arbetssätt och längre ledtider än vad de skulle behövt ha. Alla respondenterna är överens om att flertal av deras brister blivit bättre under de senaste åren, men “de har en bit att vandra”. De intervjuade är inte överens om huruvida produktionspersonalen är engagerade i förbättringsarbeten eller ej, men alla håller med om att uppföljning är uppskattat.

Det företaget anser sig vara bra på i dagsläget är att vara kundorienterade. De anger att de är flexibla både när det kommer till längder och märkningar på produkter. Man menar hävdar även att företaget är bra på att besluta om nya investeringar och dessutom är duktiga på att hitta personal som både arbetar i team och kan jobba självständigt, något som de anser vara av stor vikt i en mindre organisation.

Respondenterna från ledningen angav att personalen på golvet oftast var mer involverade i förbättringsarbeten än de som satt i ledningen. De menade dock på att andelen

förbättringsförslag som kommit in på senaste tiden hade minskat markant sedan man tagit bort en bonus som stipulerade att om 90 godkända förbättringsförslag genomförts under året så delades det ut en bonus. Dock verkade kommunikationen brustit eftersom personalen i produktion hade uppfattningen att bonusen fortfarande var i bruk. Både ledningen och personal i produktion är överens om att kommunikation är en punkt där de brister.

En del större förbättringsarbeten har genomförts under de senaste åren. Bland annat har man flyttat in i nya och större lokaler där produktionsflödet effektiviserats och därmed har de kunnat skära ner på onödiga transporter inom produktionen. Fabriken har dessutom

införskaffat en del lyfthjälpmedel, automatiserat tidigare halvautomatiska moment och infört nya system som mäter dimensioner för att kvalitetssäkra produkterna. Även färdigvarulagret har ökats i storlek, men respondenterna hävdar ändå att produkter försvinner och hittas igen långt senare.

Respondenterna fick till sist frågan om vilka förbättringsarbeten de anser hade haft störst effekt på företaget idag. Förslagen var många; bland annat standardisering av omställningar för att minska ställtider. Tiden för omställningar kan i dagsläget variera mellan 1-4h och är väldigt personberoende. Standardiserade arbetssätt var det för övrigt fler av respondenterna som nämnde som förbättringsförslag. En av respondenterna nämnde att hen ville ta hem outsourcade produkter, då hen ansåg att man öka omsättningen med drygt 10% vilket på en årsbasis hade inneburit ungefär 20 miljoner. Till sist ville man ta fram en bättre process för projekt där tydlig kommunikation och en tydlig målbild var viktigt.

- 20 - 4.5 Produktionens funktionalitet.

I Bilaga 2 finns ett utdrag ur företagets affärssystem, detta visar hur företaget har presterat enligt TAK. Här kan man se att den tillgängliga tiden ligger runt 80%. Denna bild förstärks av bilaga 3 som visar antalet stopptimmar i produktion och dess orsaker. Det som kan läsas ur bilaga 2 är att den tillgängliga tiden ligger på 81%. Man kan också utläsa att

anläggningseffektiviteten är ungefär 98% över året. Kvalitetsutbytet är ungefär på 90% som också bekräftas av den produktionsansvarige vid datainsamlingen. Tillsammans skapar dessa variabler en TAK-siffra som är ungefär på 71%.

Figur 7: Sammanställning av felorsaker i maskinpark över ett år (Egen illustration).

I figur 7 sammanställs de variabler som orsakat stopp och grupperas till vilken del av

produktionen den är förlagd. Det man kan se är att stora delar av kapacitetsförlusten grundar sig i extrudern och kapacitetsbortfall på grund av provkörningar. Provkörningarna står för ett 4% kapacitetsbortfall under de senaste 365 dagarna.

- 21 -

5. ANALYS

I denna del kommer resultatet av den insamlade data ställas mot de teorier som tas upp i det teoretiska ramverket.

5.1 Analys av produktkostnad

Som nämndes i avsnittet för produktionskostnad är företaget inte säkra på kostnaden för efterbehandling typ II. Detta innebar att antaganden på energiåtgång fick göras eftersom det inte fanns någon relevant data inom området. Ytterligare fanns svårigheter eftersom

kostnader som fanns tillgängliga enbart var en utslagen kostnad över alla delar inom företaget och kostnaden för material. Det fanns med andra ord inga specificerade kostnader över vad saker i produktionen kostade. Ur den data som sammanställts i tabell 1 skapades figur 8 som visar fördelningen mellan kostnaderna i produktionen.

Figur 8: Procentuell fördelning av tillverkningskostnader (Egen illustration).

Det som kan utläsas ur figur 8 är att de två största kostnadsposterna är material och fasta kostnader. I materialkostnader ingår både grundröret och ett barriärskikt. De poster som sammanfattas till fasta kostnader är sådana som inte varierar beroende på producerad

kvantitet, så som investeringar, administrativ personal och lokaler. Övrigt så framkommer det att kostnaderna för arbetet vid inlastningen och extrudern är försumbara.

Av denna fördelning av kostnadsposter framgår det att det är viktigt för företaget att försöka öka sin produktionstakt eftersom detta gör att de fasta kostnaderna kan fördelas på större volymer. Det som dock är viktigt att påpeka är att det inte innebär att man ska producera mer mot lager då detta går emot två principer inom 7+1; överproduktion och lager. Att öka produktionen för att fördela fasta kostnader på större kvantiteter på hade enbart lett till en suboptimering om dessa enbart lagerförs. Istället hade kostnaden lagts på lagerhållning som

Efterbehandling 8%

Material 49%

Arbete (Linje) 2%

Kassationer 5%

Övriga kostnader 36%

Tillverkningskostnad per m/rör

Efterbehandling Arbete (Inlastning) Material

Extruder Arbete (Linje) Kassationer Övriga kostnader

- 22 - också är en post under fasta kostnader. Det hade enbart bundit kapital och tagit upp värdefull plats. Det är således viktigt att försöka påverka sin efterfrågan med marknadsåtgärder eller eventuell prisreduktion.

Material däremot är svårt att påverka då det är hela grunden till produkten i fråga och det är materialet som är värdeadderande. Ett förslag som kan användas i detta fall är att leta efter billigare leverantörer eftersom det innebär en stor kostnadsreduktion över hela

produktkostnaden då materialkostnaden uppgår till 49,5%.

5.2 Slöseri

Här kommer företagets slöserier i produktion att analyseras. Genom att analysera företagets process genom 7+1 kan man se inom vilka punkter företaget kan optimera sin produktion för att på så sätt eliminera sina slöserier (Pakdil & Moustafa 2014).

5.2.1 Överarbete

Kunder är endast villig att betala för produkter som de kan använda för angivet ändamål (Petersson et al. 2015). De är i grunden inte intresserade av vilka steg som gör produkten användbar för ändamålet. Av denna anledning är det viktigt att försöka minska

efterbehandlingen till ett minimum, något som företaget arbetar med idag.

5.2.2 Överproduktion

Företaget själva uppger att de i dagsläget har överproduktion på flera produkttyper och producerar därmed mot lager istället för kundefterfrågan. Detta resulterar även i att efterbehandlingen inte är en flaskhals utan en trång sektion enligt TOC (Olhager 2013).

I intervju med produktionsansvariga nämns att anledningen till att de producerar mot lager istället för att stanna maskinen beror på att omställningstiderna inom produktionen är långa och att kassationsgraden är hög vid uppstart. Det resulterar i att man binder linjer i produkter som inte är efterfrågad för tillfället och kan därmed leda till förlängda ledtider ut till kund och att nya kunder missas. Av denna anledning skulle man kunna se över möjligheterna att

förkorta ställtiderna, något som också nämndes av fem respondenter. Det öppnar upp möjligheten till mindre partistorlekar och högre flexibilitet mot kund. I detta tillfälle är SMED en lämplig metodik att använda sig av. Genom att använda sig av SMED kan man minska de ställtider som kan göras när maskinen är igång och sedan försöka hitta sätt att automatisera de processer som måste utföras när maskinen står still (Olhager 2013). Då företaget i dagsläget inte har ett standardiserat arbetssätt för omställningarna är det svårt att kunna lokalisera inre och yttre ställtider. Att skapa standardiserade arbetssätt för byte av produkttyp är något som är billigt att utföra, samtidigt som det har en mycket hög påverkan på uppstartstiderna. Som nämndes i intervjuerna kunde det variera 1–4 timmar på vissa moment av omställningen beroende på vem som utförde det. Detta visar vikten av ett standardiserat arbetssätt då det både leder till minskat slöseri i form av tid men också råvarumaterial. Genom att arbeta på ett standardiserat arbetssätt arbetar alla på samma sätt, vilket skall vara på det sätt som är det bästa arbetssättet i dagsläget. När ett nytt och bättre sätt hittas skall all personal arbeta på det sättet i framtiden.

Genom att minimera en ställtid som i dagsläget är väldigt personberoende hade man kunnat köra maskinen kortare tid innan den når ”break-even”. Dessa ställtidsreduktioner hade kunnat

- 23 - användas att tillverka de produkter som har hög efterfrågan. Det skapar möjlighet att ta in fler kunder på den efterfrågade produkten och kan därmed påbörja en kundkontakt som sedan kan leda till ökade försäljningsmöjligheter inom andra rördimensioner.

5.2.3 Lager

Eftersom företaget har överproduktion i vissa produktgrupper binder färdigvarulagret såklart kapital som hade kunnat användas till marknadsföring eller produktionsförbättringar

(Petersson et al. 2015). De tar dessutom upp yta som hade kunnat användas för att införskaffa en ny produktionslina, vilket framkom i intervjuerna och troddes kunna öka omsättningen med ungefär 10%. Dessutom uppgav en av respondenterna att ytan vid färdigvarulagret var för liten och att ordningen där inne var allt annat än optimal, vilket även observerades på företaget. Ofta kunde man leta lång tid efter produkter som man fick producera mer av, för att sedan hitta de försvunna produkterna efter lång tid. I detta fall kan man använda 5S där störst fokus bör ligga på sortering, strukturering och städning. Detta för att minska riskerna för att produkter ska komma bort (Bergman & Klefsjö 2012).

5.2.4 Outnyttjad kompetens

Respondenterna förklarar att de är väldigt duktiga på att ta in kompetent personal som klarar av att arbeta självständigt, men som också kan arbeta i team. Där det dock brister är

inhämtandet av kunskap utifrån utförda förbättringsarbeten, något som hade kunnat gynna organisationen. Genom att utvärdera resultaten deras projekt fått hade man kunnat ta tillvara på kunskapen och tagit med sig den i nästa projekt. Kunskapsöverföringen om projektets utgång bör dessutom nå ut till alla inom organisationen.

5.3 TAK

I avsnittet om produktionens funktionalitet kunde man se att företaget i dagsläget har en tillgänglig tid på 81%, anläggningseffektivitet på 98% och ett kvalitetsutbyte på 90%.

Inom Total Productive Mainterance (TPM) är målsättningen för företag att uppnå en

tillgänglig tid på 90%, anläggningsutnyttjande på 95%, kvalitetsutbyte på 99% och ett TAK- tal över 85% (Ljungberg 2000). När man multiplicerar de tre variablerna inom företaget framgår det att det nuvarande TAK-talet endast är 71%. Företaget missar alltså målsättningen med 14 procentenheter. Eftersom produktionen i dagsläget har överproduktion och bygger mot lager innebär den låga tillgänglighetssiffran inga större förluster. Där fokus istället bör ligga i dagsläget är på kvalitetsutbytet som endast är på 90% och målsättningen är 99%.

Genom att sänka antalet kassationer kommer andelen produkter i lager öka, men det kommer också reducera kostnaden för både kassationer men också rörliga kostnader eftersom det finns fler kostnadsobjekt att lägga de rörliga kostnaderna på.

5.3.1 Stopporsaker

Stopporsaker inom företaget kan man överskådligt se i figur 7. Här utläses att

provkörningarna står för ett 4% kapacitetsbortfall och ser man till företagets omsättning motsvarar denna andel ungefär 8 300 000 kronor och med deras beräknade täckningsgrad utan frakt inräknat 1 700 000 kronor i förlorad vinst, utan de övriga kostnader som

tillkommer med laborationstester, konsulter och personal. Det är därför viktigt att företaget effektiviserar sina provkörningar genom att kunna göra omställningarna snabbare och

- 24 - eventuellt köra mindre kvantiteter. Eftersom företaget själv har uppgett att de är i behov av kostnadsrationalisering i nuläget på grund av en stagnerande marknad så är det även viktigt att de inte enbart gör investeringar som kanske lönar sig om många år utan faktiskt också letar efter förändringar som kan generera vinster i närtid för bibehållen konkurrenskraft. Men eftersom man i dagsläget har högre kapacitet än vad som efterfrågas bör inte reducering av stopp vara en prioriterad förbättring.

Det framgår tydligt att även extrudern står för en stor del av driftstoppen och är därför viktig att effektivisera. En stor del av de driftstopp som uppstår beror på verktygsbyte och rengöring av extrudern vid produktbyten. Fokus bör ligga på att effektivisera dessa stopp eftersom minskade driftstopp möjliggör större variation av produkttyper inom produktionen.

Anledningen till att denna siffra inte är högre i dagsläget är för att man kör samma produkttyp under lång tid på grund av de långa omställningstiderna, trots att det inte finns någon

efterfrågan. Om det åtgärdats hade företaget kunnat producera en större produktmix och därav öka sina chanser för säljtillfällen.

5.4 PICK-diagram

Ett problem som framkom i intervjuerna var att man hade svårt att prioritera sina

förbättringsförslag. Ett verktyg för det är PICK-diagrammet, där man först bestämmer hur många förbättringsförslag man ska överväga och sedan placera dem i någon av kvadranterna.

Det skapar en visuell bild av vad de ger för effekt för företaget, men belyser också de resurser som krävs (Badiru & Thomas 2013).

Figur 9: Värdering av förbättringar enligt intervjusvar (Egen illustration).

Figur 9 visar en värdering av förbättringsförslag som framkom vid intervjuer på företaget.

Värderingarna på svårighetsaxeln gjordes utifrån hur mycket de hade kostat i investeringar men också hur mycket förarbete som skulle krävas för att uppnå given förbättring. På effektaxeln värderades hur stor effekt det hade haft inom företaget. Figuren visar de förslag som respondenterna själva tyckte skulle ge störst effekt på företaget.