Fyra områden för ett framgångsrikt skolledarskap
En studie om framgångsrika rektorer ur ett lärarperspektiv Evelina Immonen & Daniel Malby
Självständigt arbete – Pedagogik GR (C), Pedagogik, 30 hp Huvudområde: Pedagogik
Högskolepoäng: 15 hp Termin/år: VT 2020 Handledare: Calle Hansson Examinator: Jimmy Jaldemark
Kurskod/registreringsnummer: PE014G
Utbildningsprogram: Beteendevetenskapligt program, 180 hp
Förord
Till att börja med vill vi klargöra att båda skribenter i denna uppsats har tagit lika stort ansvar för samtliga delar, däremot har en av oss utfört alla intervjuer medan den andre skribenten tog större ansvar för transkriberingen av dessa. Detta beskrivs mer utförligt i metodavsnittet. I övrigt anser vi att uppsatsens innehåll har författats gemensamt.
Avslutningsvis vill vi poängtera att vi inte är några talare men vi ger det ett försök. Vi vill rikta ett stort tack till resterande delar av vår studiegrupp, Rövargänget. Utan er hade vår studietid inte varit densamma. Ett extra varmt tack till våra respondenter, för er tid och era intressanta reflektioner. Ni har lärt oss massor. Vi vill även passa på att tacka Mittuniversitetet och samtliga lärare för tre innehållsrika och givande år. Sist men inte minst vill vi även såklart tacka varandra. Aldrig hade vi kunnat tro att det skulle vara så smärt- och friktionsfritt att skriva C-uppsats tillsammans med någon 474 kilometers avstånd.
1
Abstrakt
Rektorers position på dagens skolor innefattar en rad olika arbetsuppgifter och ansvarsområden.
Rektorernas ledarskap har ett direkt inflytande på skolornas lärare, och där fyller de en viktig roll för hur välfungerande och framgångsrik skolan blir. Denna studies syfte var att undersöka, kartlägga och analysera vad lärare på låg- och mellanstadieskolor uppfattar som ett framgångsrikt ledarskap hos rektorer. Metoden som tillämpats till denna studie var kvalitativa intervjuer där nio lärare på låg- och mellanstadiet utgjorde urvalet. Resultatet visade att lärarna som deltagit i vår studie uppfattar ledarskapet som framgångsrikt när en rektor är exempelvis tydlig och strukturerad, lyhörd och stöttande, närvarande och tillgänglig och slutligen har kompetens och erfarenhet. Lärarnas uppfattningar går att kategorisera in i fyra huvudområden som är av lika stor vikt för att en rektor ska uppfattas som framgångsrik. Dessa områden är: fokus på att leda, fokus på känslor, fokus på verksamhet och rektorns erfarenhet och kompetens.
Nyckelord: framgångsrika rektorer, ledarskap, skolledarskap, transformellt ledarskap
2
Innehållsförteckning
Introduktion ... 3
Inledning ... 3
Två ledarskapstyper ... 4
Tidigare forskning ... 4
Ledarskap i framgångsrika organisationer ... 4
Rektorers ledarskap på skolor ... 5
Kultur och struktur i skolan ... 7
Syfte och frågeställningar ... 8
Metod ... 9
Ansats ... 9
Urval ... 9
Datainsamlingsmetod ... 10
Instrument... 10
Procedur ... 10
Analysmetod ... 11
Etiskt ställningstagande ... 12
Metoddiskussion ... 12
Resultat ... 14
Fokus på att leda ... 14
Fokus på känslor ... 15
Fokus på verksamhet ... 16
Rektorns erfarenhet och kompetens ... 17
Diskussion ... 20
Rektorns position, betydelse och arbetsuppdrag ... 21
Den transformella ledarskapsstilen och nyckelegenskaper ... 21
Verksamhet och organisation ... 22
Slutsats... 23
Framtida studier ... 24
3
Introduktion
Inledning
I dagens samhälle pågår debatter om hur den svenska skolan ska organiseras och struktureras. En potentiell förklaring till att denna verksamhet ofta diskuteras kanske kan återfinnas i det faktum att alla vuxna personer någon gång har genomgått en utbildning i den svenska skolan, vilket gör att alla kan ha en uppfattning om hur skolan är eller bör vara. Eller kanske förklaringen snarare ligger i att vi är måna om att vår framtida generation skall få en gedigen utbildning och skolgång? Oavsett vilket menar Leo (2013) att det kan argumenteras för att skolans rektorer har en betydande roll för hur väl skolan presterar och hur skolan organiseras och struktureras.
År 2015 gjordes en utredning på uppdrag av Utbildningsdepartementet. Utredningen syftade till att undersöka hur arbetssituationen för rektorerna inom skolväsendet kan förändras för att kunna öka förutsättningarna för förbättrade elevresultat i skolan. I utredningen (2015:22) konstateras att det pedagogiska ledarskapet hos rektorer kan beskrivas genom att använda begreppen indirekt och direkt pedagogiskt ledarskap. Det indirekta pedagogiska ledarskapet är där rektorn utformar olika förutsättningar för lärande samt undervisning. Detta kan inkludera att skapa utrymme för samarbeten i lärarlag, eller strukturera lärar- och elevscheman. I det direkt pedagogiska ledarskapet så leder rektorn skolans olika kärnprocesser, det vill säga undervisning och lärande. Vidare lyfter man fram i utredningen (2015:22) att i det direkta pedagogiska ledarskapet har rektorn även möjlighet att ge stöd, utveckla och utmana lärarna. Detta genom att föra en dialog och kommunicera kring skolans kärnprocesser. Det ställs stora krav både hos lärare och rektorer, att prestera som goda ledare och säkerställa att elevernas arbetsmiljö är välfungerande och elevernas skolresultat är tillfredsställande. Ett gott ledarskap är med andra ord en förutsättning för att kunna skapa en välfungerande pedagogisk verksamhet. Att skapa en sådan verksamhet genom ett framgångsrikt skolledarskap tycks dock vara lättare sagt än gjort. Saarukka (2016) menar att rektorer företräder ett aktivt kontextuellt ledarskap och att den vardag som skolan består av ofta är komplicerad och mångsidig, vilket innebär att en mängd beslut måste fattas dagligen och att dessa ofta kräver omedelbara lösningar. Detta innebär att en rektors ledarskap ofta präglas av en oavbruten tillströmning av dialoger. Dessutom beskrivs att kommunikation ofta är lösningen på diverse problem, och att kommunikation inom skolan ofta sker spontant och under tidspress. Detta medför bland annat att rektorer kan ställas inför stora utmaningar när det kommer till problemlösning. Dessutom skriver Skolinspektionen (2012) i sin kvalitetsgranskning av rektorer ledarskap att endast 30 procent av svenska rektorer lever upp till de mål som finns formulerade gällande rektorers pedagogiska ledarskap. Därmed tycks det finnas utvecklingspotential i rektorers skolledarskap.
Några som är direkt påverkade av rektorernas ledarskap är skolornas lärare. Det är därmed av intresse att undersöka vad lärare menar är ett framgångsrikt skolledarskap och vilka egenskaper en framgångsrik rektor innehar. För att svara på detta har vi tagit hjälp av lärare, som utifrån ett antal frågeställningar har besvarat vad de uppfattar som framgångsrika egenskaper hos rektorer. Det bör dock tilläggas att det finns en mängd olika faktorer som påverkar rektorers möjligheter att bedriva ett framgångsrikt ledarskap. Elevers bakgrund, skolområdets socioekonomiska förutsättningar och inte minst politiska beslut. Dessa komplexa faktorer kan onekligen vara både intressanta och relevanta att studera när man talar om framgångsrikt skolledarskap men vi har trots detta valt att endast fokusera på lärares uppfattningar av rektorers ledarskap.
4 Två ledarskapstyper
Vid forskning om ledarskap finns det en uppsjö av olika tankar, uppfattningar och utgångspunkter kring detta komplexa fenomen. Somliga forskare tar sin utgångspunkt i att ledarskap bör betraktas som en förmåga som vissa individer, på ledande positioner, antingen har eller inte har. Andra menar snarare att ledarskapet är en process mellan den formella ledaren och följarna, eller anställda (Northouse, 2016).
Vår studie tar sin utgångspunkt i att ledarskap bör studeras som en process, vilket placerar studien inom det sistnämnda fältet.
När man som forskare väl placerat sig och sin uppfattning kring hur ledarskap bör betraktas finns det även oändligt många teorier kring ledarskap. Vi kom att, redan innan studien genomfördes, intressera oss särskilt för den transformella ledarskapstypen och vilka effekter en sådan ledartyp kan leda till i skolvärlden. Därav kommer denna ledarskapsteori spela en central roll i vår studie. För att kunna kontrastera den transformella ledarskapstypen kommer även den transaktionella ledarskapstypen nämnas och definieras här nedan.
Vid en definition av begreppet kan det sägas att den transformella ledaren har karisma, är inspirerande och motiverande samt är mån om att alla i personaluppsättningen får komma till tals och att deras behov tillgodoses i den utsträckning som är möjlig. En transformell ledare försöker coacha alla anställda till att utvecklas, både i sitt yrke men även som person. Viktigt är då långsiktiga mål, känslor och personliga relationer (Buske, 2018; Northouse, 2016). Motsatsens till en transformell ledare kan sägas vara den transaktionella ledaren. Namnet kommer från den transaktion som sker mellan chef och den anställda i förhållande till arbetet. Chefen får avklarade och genomförda arbetsuppgifter, och den anställda får en belöning, inte sällan i form av ekonomisk kompensation. Detta innebär dock inte att denna ledarskapstyp helt bortser från långsiktiga mål, eller de andra fokusområdena en transformell ledare vanligtvis har (Northouse, 2016).
Tidigare forskning
Ledarskap i framgångsrika organisationer
När det kommer till att driva, strukturera och utveckla företag spelar ledarskap en avgörande roll. Om ledarskapet på den berörda arbetsplatsen uppfattas som bristande eller ännu värre - undermåligt - riskerar arbetsmiljön och prestationen hos de anställda att avsevärt försämras. Minskad motivation hos anställda, bristande produktivitet och ökad sjukfrånvaro kan alla bli till som konsekvenser av ett bristfälligt ledarskap (Holmberg, 2003). I egenskap av detta borde rimligtvis ett framgångsrikt och välfungerande ledarskap resultera i raka motsatsen - en välmående organisation som växer och frodas.
För att kunna förklara vad ett framgångsrikt ledarskap är och hur det uppstår kan forskning inom området användas. Dock finns det inte någon entydig bild över vad som uppfattas som ett välfungerande ledarskap. Ett framgångsrikt ledarskap på en specifik arbetsplats kan uppfattas som bristande på en annan. Med det sagt är vi av uppfattningen att forskning ändå kan användas för att förmedla någon form av bild av hur framgångsrikt ledarskap ser ut. Larsson och Vinberg (2010) har genomfört en studie i Sverige där de undersökte hur ledarskapsbeteenden i framgångsrika organisationer ser ut. Organisationerna var alla verksamma i olika branscher och var olika stora. Detta till trots visade resultatet från studien att ledarna för dessa helt olika organisationer hade vissa gemensamma nämnare. Ledare i de framgångsrika organisationerna hade ett relationsorienterat ledarskap och detta hade positiv inverkan på de anställdas effektivitet, arbetsprestationer samt deras uppfattning av ledarna. För att konkretisera; ledarna kan främja hälsa, trivsel och prestationerna hos de anställda genom att:
5
• Visa hänsyn och empati gentemot de anställda
• Skapa fungerande arbetsstrukturer – Inte minst vid stressade situationer
• Tillåta de anställda att ha kontroll och mandat att bestämma över sitt eget arbete
• Inspirera och skapa meningsfullhet för de anställda
• Stimulera och utveckla de anställda på ett intellektuellt plan
Dessa fokusområden som ledarna i de framgångsrika organisationerna har påminner om Northouse (2016) tankar kring den transformella ledarskapsstilen. Denna ledare lägger stor vikt vid att ledarskapet är en process mellan ledaren och de anställda, där en viktig komponent är att få alla anställda att arbeta mot ett gemensamt mål. Även värderingar, känslor, relationer, inkludering och långsiktighet står i fokus. Den transformella ledaren försöker således utveckla och coacha alla sina anställda att nå deras fulla potential. Northouse (2016) menar också att det finns vissa nyckelegenskaper hos ledaren som kan öka chanserna för att ledarskapet kan bli framgångsrikt. Bland annat betonas den sociala kompetensen, den kommunikativa förmågan och en fallenhet för att engagera och inspirera anställda. Dessa är attribut som kan ha en positiv inverkan på ledarskapet.
Rektorers ledarskap på skolor
I föregående del beskrevs aspekter om ledarskap i framgångsrika organisationer, som dock är väsentligt för att få en tydlig bild över hur ledarskap kan förstås och bedrivas. Då syftet med denna studie var att undersöka, kartlägga och analysera vad lärare på låg- och mellanstadieskolor uppfattar som ett framgångsrikt ledarskap hos rektorer kommer denna del endast kretsa kring forskning om rektorers ledarskap på skolor. Det finns rikligt med forskning gällande detta område, både i svensk och internationell kontext, vilket kan tolkas som att detta område är av stort intresse för många. Yirci, Özdemir, Kartal och Kocabaş (2014) skriver att nationer strävar efter att ha så välfungerande skolor som möjligt. Detta är dock lättare sagt än gjort eftersom skolorna, precis som alla andra organisationer och företag, tvingas hantera den konstant föränderliga vardagen globaliseringen inneburit. De skriver i sin studie om det turkiska skolsystemet och menar att globalisering och tekniska innovationer är ett par av de anledningar som har lett till ett ökat utvecklingstempo inom skolan. Detta bidrar till höjda krav på resultat och effektivitet i utbildningssystemet, vilket också ökar kraven på rektorerna som ansvarar för skolorna. Inte minst när det kommer till att konstant utveckla och förbättra den egna verksamheten.
Genom sitt skolledarskap kan rektorn främja skolans förbättringsarbeten, organisationskultur, skolstruktur och i förlängningen även till vilken grad skolan i fråga når framgång. För detta finns det även stöd i svensk forskning. Leo (2013) menar att svenska rektorer är oumbärliga när det kommer till att utveckla verksamheten i skolan, vilket i också påverkar hur väl eleverna på skolan i fråga presterar.
Genom att ha rektorer som utövar ett kvalificerat skolledarskap ökar chanserna att elever får med sig en gedigen utbildning.
Lahtero, Lång och Alava (2017) skriver om ledarskap på skolor i Finland. Bland annat beskrivs hur det från 1900-talets slut skett ett skifte i hur ledarskapet lämpligen bedrivs. Innan skiftet var det inte ovanligt att rektorer ensamma styrde skolorna, utan inflytande från vare sig personal eller andra intressenter. Dock finns det idag inte utrymme för den typen av ledare, av flera anledningar. Bland annat eftersom det inte tillgodoser behovet hos de flesta organisationer. Dessutom beskriver de att utmaningar som skolor i dagens samhälle utsätts för är alltmer komplexa och oförutsägbara vilket kräver - vad de kallar för; distributed leadership - där ansvaret och styrandet av skolorna fördelas mellan flera nyckelpersoner. Det distribuerade ledarskapet är även beforskat i svensk skolkontext.
6 Liljenberg (2014) förklarar i sin studie att rektorers skolledarskap spelar en avgörande roll i arbetet med att skapa skolverksamheter som hela tiden utvecklas och förbättras. I detta arbete kan det distribuerade ledarskapet ha en positiv inverkan. Vidare förklarar hon att fenomenet är relativt etablerat inom den svenska skolan och detta innebär att rektorer, tillsammans med lärare och övrig skolpersonal ansvarar för skolans utveckling och förbättringsarbete. Leo (2013) vittnar om liknande tankar och menar att svenska rektorer kan med fördel låta skolpersonal bli inkluderade i ledarskapet. Rektorer kan således öka kvaliteten på sitt ledarskap genom att låta personalen ansvara för vissa verksamhetsområden. Detta för att öka skolans effektivitet och förmåga att hantera utmaningar som de kan komma stöta på i den dagliga verksamheten.
Ett relativt nytt fenomen inom den svenska skolvärlden, som påminner om det distribuerade ledarskapet, är försteläraruppdraget. Denna titel är något som lärare kan ansöka om att få, hos rektorn på skolan i fråga. På Lärarförbundets (2014) hemsida står förstelärarens uppdrag formulerat. Där går det att läsa att förstelärare förväntas ansvara för, och leda arbetet inom, vissa skolområden samtidigt som denne utövar de vanliga arbetsuppgifterna såsom elevundervisning. Exempel på arbetsuppgifter som ingår i försteläraruppdraget är:
• coacha andra lärare
• initiera pedagogiska samtal och leda projekt i syfte att förbättra undervisningen
• stödja/ansvara för lärarstudenter på VFU eller nyexaminerade lärare på introduktionsår
• vara huvudansvarig för ämne eller ämnesövergripande arbete (Lärarförbundet, 2014)
Det tycks finnas vissa ledaregenskaper som optimerar förutsättningarna för att rektorer når framgång i sitt ledarskap. Studien visar att de rektorer som nått störst framgång är alla öppensinnade och prestigelösa i sitt ledarskap. På så sätt kan de ta till sig ny kunskap och lära sig från andra, exempelvis från personalen på skolan. Andra egenskaper som tyder på ett framgångsrikt ledarskap är att rektorerna är; flexibla, optimistiska och engagerade i personalens motivation (Leithwood, Harris, & Hopkins, 2008). Höög, Johansson och Olofsson (2005) menar också att det finns ledarskapsegenskaper eller personlighetsdrag som kan generera i att rektorerna når framgång. I deras studie, där de undersökte framgångsrika rektorer i Sverige, beskrivs att rektorer som är självsäkra, har ett stort självförtroende och är utåtriktade har en högre kapacitet att införa och organisera förändrings- och förbättringsarbeten i skolor. Rektorerna står då bättre rustade inför eventuella problem och hur dessa ska hanteras. I en annan studie gällande rektorers ledarskap, som genomförts i Singapore, framkom att rektorer som lägger fokus på att utveckla all sin personal, även de som inte arbetar med undervisning, har större möjligheter att nå framgång. Genom att rektorerna fokuserar på personalutveckling samt att öka personalens egna ledarskapsförmåga tycks detta leda till förbättringar för skolan i sin helhet (Wang, Gurr, Drysdale & Bryant, 2016).
Något som också kan anses vara relevant att lyfta fram i denna del av vår studie är rektorers faktiska arbetsbeskrivning. Detta för att konkretisera vad som förväntas av rektorer samt vilka formella arbetsuppgifter de är tilldelade. Denna arbetsbeskrivning kanske dock inte kan betraktas som gällande för alla rektorer i Sverige men den kan ändå användas som en fingervisning för vilka krav rektorers chefer har på dem. Vi har fått ta del av en sådan arbetsbeskrivning från en verksam rektor och i inledningen av denna arbetsbeskrivning beskrivs följande:
“(Kommunens namn) har tagit ställning för att verksamhet, personal och ekonomi är lika viktiga områden. Du planerar, genomför och följer upp
7 verksamheten med samtliga perspektiv i åtanke. Du ser till att verksamheten
följer (kommunens namns) styrmodell, är väl förtrogen med hur kommunen fungerar, var beslut fattas och hur delegationen av ansvar och arbetsuppgifter ser ut för din tjänst.”
Denna inledning sammanfattar vilka områden rektorer ansvarar för. Noterbart är att det uttryckligen beskrivs att alla delar – verksamhet, personal och ekonomi - är lika viktiga. Därmed bör rektorer fokusera lika mycket på exempelvis budgetarbete som på arbetet med sin personal.
Kultur och struktur i skolan
Höög och Johansson (2011) menar att rektorers tillvägagångssätt, när de leder och styr skolor, har en avgörande påverkan på flera centrala komponenter inom skolan, bland annat nämner de skolkultur och skolstruktur och att rektorns skolledarskap sätter en stark prägel på dessa komponenter. Kulturen innefattar vilket förhållningssätt, vilka idéer och visioner som förmedlas och utövas av rektorn i fråga gentemot elever, personal och föräldrar. Strukturen utgörs av exempelvis av skolans uppdrag, styrdokument och elevers måluppfyllelse. Dessa mål delas upp i kunskapsmål - exempelvis genomsnittligt meritvärde, nationella prov, förändring av betyg för elever samt antal elever som genomför grundskolan med godkända betyg. Utöver kunskapsmål finns även sociala mål som skolan ska se till att eleverna når. Grundläggande demokratiska värderingar, självkänsla och självförtroende, respekt för individers olikheter utgör exempel på dessa. För att lyckas med dessa strukturella och kulturella komponenter har rektorn ledarskapet som verktyg (Höög & Johansson, 2011). Det finns även andra krav och ramar som ska leva upp till. Leif Lindberg, professor i pedagogik och ledare för
Universitetspedagogiskt centrum, skriver:
Förväntningarna på en rektor är högt ställda. Rektorn ska ansvara för att skollagens och andra förordningars förpliktelser mot eleverna uppfylls, få arbetsmiljön, ekonomin etc. att fungera. Rektorn ska både vara pedagogisk ledare för skolan och chef för lärarna och övrig personal. Rektorn ska ha det övergripande ansvaret för skolan, inbegripet ansvaret för skolans resultat och ska tillsammans med lärarna ge skolarbetet struktur och innehåll (Lindberg, 2011, s. 53).
Det är med andra ord inte helt okomplicerat för rektorer att, genom sitt ledarskap, generera i att eleverna når målen, skapa förutsättningar för att en positiv kultur frodas på skolan i fråga och samtidigt leva upp till de högt ställda kraven som ställs från personal, föräldrar, elever och andra aktörer inom skolväsendet.
Baboaglan (2016) har forskat kring vad som gör att vissa skolor blir framgångsrika och kommer i sin studie fram till att en central komponent i arbetet med att skapa en framgångsrik skola är utbildningsplanering och förbättringsarbeten. Genom att systematiskt försöka utveckla verksamheten ökar chanserna för att skolan ska nå större framgång. För att detta arbete ska bli fruktsamt betonas vikten av att det finns ett utbrett förtroende mellan rektor och personal. Detta är en förutsättning för att en skola ska kunna utvecklas och nå framgång. Rektorer som kan implementera olika ledarskapsstilar till olika sammanhang och situationer tycks stå bättre rustade för att kunna förbättra förtroendet hos sin personal, och därigenom även förbättra klimatet på skolan. I samma studie nämns även att rektorers ledarskap påverkar personalens arbetsmoral samt elevers skolprestationer, attityder och vilja att
8 anstränga sig. Dessutom tycks det även finnas ett samband mellan personal som har högt förtroende för sin rektor och den transformella ledarskapsstilen.
Den transformella ledarskapsstilen nämns ofta i forskning kring ämnet och kännetecknas av ett karismatiskt, inspirerande, inkluderande och motiverande ledarskap där alla i personalens individuella uppfattningar och behov betonas. Rektorer som utövar ett transformellt ledarskap kan på ett omfattande sätt bidra till att ökaskolpersonalens arbetskapacitet och arbetsprestationer. Rektorer som tillämpar eller utövar denna ledarskapsstil verkar skapa förutsättningar för ett innovativt skolklimat och en utvecklande arbetsplatskultur. Dessutom främjar den transformella ledarskapsstilen personalens sammanhållning och lagkänsla (Buske, 2018).
Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie var att undersöka, kartlägga och analysera vad lärare på låg- och mellanstadieskolor uppfattade som ett framgångsrikt ledarskap hos rektorer.
Följande frågor har varit vägledande för att besvara syftet:
• Vilka personliga egenskaper och kvaliteter gör att en rektor upplevs som framgångsrik?
• Vilka områden inom verksamheten bör en rektor fokusera på för att upplevas som framgångsrik?
9
Metod
Ansats
Bryman (2018) skriver bland annat om skillnader mellan kvalitativ och kvantitativ forskning. Han förklarar att den kvalitativa forskningen har en konstruktionistisk utgångspunkt, där det inte går att nå någon objektiv sanning. Sanningen är snarare subjektiv och det är forskarens uppgift att försöka tolka och förmedla detta. I korthet, kvalitativ forskning fokuserar allt som oftast på ord, inte på siffror, när det kommer till datagenerering. Viktigt blir då att försöka fånga deltagarnas upplevelse kring ämnet.
Northouse (2016) menar att ledarskap kan betraktas som en process mellan individer som blir till genom interaktion och socialt samspel. Patton (2015) beskriver vad socialkontruktionism innebär och menar att alla sociala fenomen är ett resultat, eller konsekvens, av mänskligt agerande. Med andra ord:
det är genom mänskligt handlande, interaktion och konstruktion som verkligheten kan förstås och skapas.
Vår studie syftade, som bekant, till att undersöka, kartlägga och analysera vad lärare på låg- och mellanstadieskolor uppfattade som ett framgångsrikt ledarskap hos rektorer. Om Brymans (2018), Northouses (2016) och Pattons (2015) tankar appliceras till vår studie står det klart för oss att vi som forskare i denna studie inte kan ha någon ambition att betrakta vare sig empirin eller resultatet av studien som någon objektiv sanning. Vi är snarare intresserade av att samla in deltagarnas subjektiva uppfattningar kring ett och samma fenomen – rektorers ledarskap. Därmed blir studien av kvalitativ art och vår ontologiska utgångspunkt för att betrakta detta fenomen är hemmahörande inom det socialkonstruktionistiska kunskapsperspektivet.
Urval
Bryman (2018) skriver om urvalsstrategier och nämner bland annat målinriktat urval. Denna används för att skapa ett urval där deltagarna är väl insatta i ämnet som ska undersökas. Urvalet har därmed relevant kompetens, insyn och/eller uppfattning kring syftet i undersökningen. Den målinriktade urvalstrategin tillämpades därmed till denna studie.
Då vår studie syftade till att undersöka, kartlägga och analysera vad lärare på låg- och mellanstadieskolor uppfattar som ett framgångsrikt ledarskap hos rektorer blev det principiella urvalet lärare med en gedigen erfarenhet kring att arbeta i skolor. Om lärarna varit verksamma länge ökar chanserna att de har arbetat under flera olika rektorer, vilket gör att de har erfarenheter av olika rektorers ledarskap. Detta var till stor nytta för vår studie eftersom det gav oss ett bredare datamaterial att undersöka, kartlägga och analysera. Det faktiska urvalet har bestått av nio lärare i åldrarna mellan 29 och 64, med en jämn fördelning mellan könen. Lärarna hade även olika utbildning och inriktningar.
Några var ämneslärare, några var behöriga i alla ämnen men endast inom elevåldrar - lågstadiet eller mellanstadiet - och andra var lärare i fritidshemsverksamhet. På så sätt har vi med representanter för samtliga behöriga yrkesgrupper och klasser i låg och mellanstadieskolor.
Personerna som deltagit i intervjuerna refereras till vid fingerade förnamn, och här följer en kort presentation av dem:
• Lotta, 60 år, är utbildad lärare för årskurs 4-9 och har arbetat som lärare i 35 år.
• Karin, 48 år, har arbetat som lärare i 24 år och är förstelärare sen 4 år tillbaka.
• Niklas, 33 år, är utbildad lärare i förskola, förskoleklass, fritidshem och grundskolans tidigare år, årskurs 1-3. Niklas har arbetat som lärare på förskola och fritidshem i 6 år.
10
• Ove, 49 år, är utbildad förskolelärare och har arbetat som lärare i 25 år, både på förskola och låg-och mellanstadiet.
• Maria, 62 år, är utbildad lågstadielärare och har arbetat som lågstadielärare i 39 år.
• Mattias, 32 år, är utbildad lärare för förskoleklass upp till årskurs 3 och har arbetat som lärare i 5 år.
• Pelle, 29 år, är utbildad lärare med inriktning fritidshem och musik och har arbetat som lärare i 4 år.
• Lisa, 59 år, är utbildad förskollärare och har arbetat som förskollärare i 39 år.
• Konny, 39 år, har ej slutfört sina lärarstudier men har arbetat inom skolan i olika roller i 15 år. Jobbar för närvarande som idrottslärare.
Datainsamlingsmetod
När det kommer till kvalitativa datainsamlingsmetoder finns det flera olika typer som kan tillämpas vid kvalitativ forskning. Det centrala vid valet av datainsamlingsmetod är att välja en metod som kan användas för att generera relevant data som kan användas för att besvara syftet. Vi har i denna studie valt att använda oss av semistrukturerade intervjuer för att undersöka respondenternas uppfattningar, upplevelser och tankar kring ämnet i studien. Bryman (2018) skriver om semistrukturerade intervjuer och förklarar att forskare som ska genomföra denna typ av intervjuer ofta påförhand formulerat en intervjuguide där frågorna kretsar kring specifika områden som forskaren intresserat sig av för att besvara syftet med studien. Dessa frågor kan dock komma att anpassas under intervjuns gång och behöver inte heller behandlas i en bestämd följd. Respondenten har även en omfattande frihet att besvara frågorna och de valda teman hur helst den vill. Det väsentliga och centrala med intervjun är att respondentens uppfattningar och tankar blir forskarens fokusområde.
Med tanke på studiens syfte, där vi ville undersöka, kartlägga och analysera vad lärare på låg- och mellanstadieskolor uppfattar som ett framgångsrikt ledarskap hos rektorer, var det respondenternas utsagor som blev relevanta i sammanhanget.
Instrument
Intervjuguiden (se bilaga 2) som formulerades och tillämpades vid intervjuerna kretsade kring förutvalda och relevanta teman gällande syftet med studien. Exempel på teman som berördes i intervjuguiden var respondentens erfarenhet av framgångsrikt och bristfälligt ledarskap, rektorers egenskaper och personlighetsdrag samt rektorers fokusområden/prioriteringar gällande dennes arbetsuppgifter. Samtliga frågor var öppet formulerade och tog utgångspunkt i respondentens tankar, erfarenheter och upplevelser kring rektorers ledarskap. Vi valde även att formulera flera distinkta motsatsfrågor, såsom; hur anser du att en rektor bör vara?, samt; vilka är de största felen en rektor, enligt dig, kan göra?. Detta gjordes för att få en tydligare bild över var respondenten står i frågorna.
Hade endast den ena frågan ställts hade datamaterialet som framkommit inte sagt något om den andra, och vice versa. Genom att vi gjort som vi tänkt tror vi att datamaterialet fått tydligare konturer, blivit mer utförlig och i förlängningen blivit mer användbar för vår studie.
Procedur
Processen med detta arbete inleddes med att diskutera olika områden som kunde vara av intresse att undersöka närmare. Vi landade i att vi båda har ett stort intresse för ledarskapsfrågor, och då specifikt ledarskap inom skolan. Efter att beslutat oss för att undersöka ledarskap inom skolan inledde vi ett
11 arbete med att bearbeta tidigare forskning och litteratur kring ämnet. Litteratursökningen genomfördes på olika databaser, så som Eric via ProQuest och Primo. Denna litteratur la sedan grunden till avsnittet kring tidigare forskning i denna uppsats. Nyckelord som användes vid litteratursökningen var exempelvis: formal leaders, leadership theories, successful principals, transformational leadership.
Efter bearbetning av vetenskapliga artiklar och relevant litteratur formulerade vi forskningsfrågor och syftet med studien. Vi utformade också en forskningsplan, där vi konkretiserade hur vi skulle gå tillväga med undersökningen och skrivandet. I denna forskningsplan ingick också de vetenskapliga artiklar som utgjort grunden för bakgrunden i denna uppsats. Slutligen bearbetades också metod- litteratur, för att utöka vår kunskap kring tillvägagångssättet och olika forskningsmetoder.
När det kommer till kontakten med respondenterna, kontaktades först respondenterna via mail för att informera om studien genom ett informationsbrev (se bilaga 1). Respondenterna för studien valdes utifrån ett målinriktat urval. Då en av skribenterna har erfarenhet av att arbeta inom skolan föll det sig naturligt att denne skribent tog kontakt med deltagare som var passande för vår studie. Detta var också en av anledningarna till att det var skribenten med erfarenhet från att arbeta inom skolan som utförde telefonintervjuerna. En annan anledning till detta beslut var också för att vi ansåg att detta kunde optimera datainsamlingen, då ambitionen var att skapa en tydligare röd tråd i själva studien och i intervjuerna. Samtidigt fanns det även möjligheter att kartlägga utvecklingsområden allt eftersom och därmed förbättra kvaliteten på intervjuerna när dessa utfördes av en och samma person.
Efter att respondenterna tackat ja till att delta i studien bokades tider in då intervjuerna skulle utföras. Innan intervjuerna utfördes informerades respondenterna kort om syftet med studien, samt hur materialet skulle komma att hanteras. De fick också ännu en gång information om att deras svar skulle behandlas med konfidentialitet och att ingen utomstående skulle få ta del av deras svar. Under intervjuernas gång fördes stödanteckningar, men det låg också ett stort fokus på vad respondenterna svarade för att kunna ställa relevanta följdfrågor och för att inte gå miste om väsentliga utsagor.
Telefonintervjuerna transkriberades i princip i sin helhet. Avsnitt eller utläggningar som inte hade någon relevans för studien sammanfattades kort och övergripande. Bryman (2018) menar även att det vid en transkribering av en intervju kan finnas ett behov av att utesluta vissa ord och fraser, så som exempelvis “öh, ah, hm” för att underlätta läsningen av det transkriberade materialet. Vi uteslöt dessa ord och användes oss av skriftspråk. Då vi var två personer som transkriberade materialet var detta någonting vi diskuterade innan arbetet med transkriberingen påbörjades, för att vi skulle ha samma strategi vid transkriberingsarbetet. När all data var insamlad så startade analysarbetet.
Analysmetod
Efter utförandet av telefonintervjuerna så blev dessa transkriberade, vilket gjordes för att underlätta inför den kommande analysen. Vi har valt att använda oss av en tematisk analys, vilket Bryman (2018) menar är ett av de vanligaste tillvägagångssätten för att bearbeta kvalitativa data. Syftet med denna typ av analysmetod är att organisera det insamlade datamaterialet för att sedan kunna hitta olika teman, som är relaterade till frågeställningar. En nödvändig del av analysmetoden är att en letar efter återkommande utsagor från respondenterna, och utifrån dessa utsagor skapas sedan teman. När transkriberingen av det insamlade datamaterialet, från telefonintervjuerna, var genomförd så valdes relevanta delar av materialet ut, för att sedan färgkodas. Dessa färgkodade delar blev sedan indelade i större teman, som vi slutligen analyserade och jämförde med tidigare forskning. Respondenternas utsagor om exempelvis rektorers mjuka värden, där termer som empatisk, ödmjuk och lyhörd nämndes, kategoriserades tillsammans under namnet “Fokus på känslor”. Samma metod användes sedan på resterande utsagor och områden. Detta gjordes för att finna likheter mellan vår genomförda studie och
12 tidigare forskning, men också för att kunna använda resultatet för att kunna belysa eventuella skillnader.
När det kom till mailintervjuerna så utfördes även här en tematisk analys av textmaterialet, där olika teman blev färgkodade, och även detta material blev indelat i samma större teman som det tidigare datamaterialet.
Etiskt ställningstagande
De etiska aspekterna i en studie är viktiga, därav har vi både under förarbetet med vår studie och under tidens gång kontinuerligt reflekterat över vår roll i arbetet och vilket ansvar det medför.
Vetenskaprådets forskningsetiska principer har varit en riktlinje under arbetet, för att säkerställa att vi har förhållit oss till de forskningsetiska principer som finns. Dessa principer är sammanfattade i fyra huvudkrav gällande forskning: samtyckeskravet, informationskravet, nyttjandekravet och konfidentialitetskravet (Vetenskapsrådet, 2017).
För att säkerställa att samtyckeskravet blivit uppfyllt så har samtycke inhämtats från alla respondenter, och de har alla fått information om att deras deltagande i studien bygger på en frivillighet och att de närsomhelst kunde avbryta sin medverkan. Informationskravet blev uppfyllt då alla respondenter fick information om studiens syfte och vad resultatet av deras medverkan har använts till.
Vidare har även respondenternas personuppgifter och eventuellt annan känslig information behandlats med försiktighet, och har i det transkriberade materialet strukits eller fingerats, vilket är en del av konfidentialitetskravet. Slutligen så har det insamlade materialet och uppgifterna som har tillhandahållits enbart använts för studiens syfte och ändamål, vilket tillhör det fjärde och sista kravet, nyttjandekravet. Det inspelade ljudmaterialet och materialet från intervjuerna som utförts via mail kommer även att raderas när studien är färdigställd och arbetet har blivit godkänt.
Metoddiskussion
När det kommer till valet av en kvalitativ metod, så diskuterade vi redan i ett tidigt skede om det fanns en möjlighet att besvara studiens syfte med en kvantitativ metod. I förhållande till studiens syfte ansåg vi att detta skulle kunna bli problematiskt. Detta då studiens syfte var att undersöka, kartlägga och analysera hur lärare på låg- och mellanstadieskolor uppfattar deras rektorers ledarskap. Om en kvantitativ ansats skulle anläggas till denna studie anser vi att vi hade haft svårigheter med att besvara syftet. Vi är dock medvetna om att en kombination av både en kvalitativ studie med en kvantitativ del hade varit genomförbart. Här skulle exempelvis en enkät kunnat utformas för att besvara i vilken utsträckning lärarna är nöjda med rektorernas ledarskap. Enkäten hade kunnat innehålla frågor som berör rektorernas ledarskap på flera olika plan, där planering/strukturering hade kunnat vara ett ämnesområde. Ett annat sådant område hade kunnat vara frågor kring kommunikation och personliga egenskaper. Att det slutgiltiga valet ändå föll på en kvalitativ metod motiveras av att vårt intresseområde snarare handlade om vad lärare uppfattar och upplever som ett framgångsrikt ledarskap hos rektorer. Bryman (2018) menar att kvalitativ forskning utgår från en konstruktionistisk synvinkel. Detta innebär att studiens empiri inte kan betraktas som något objektivt. Forskaren ska snarare försöka kartlägga subjektiva uppfattningar kring ämnet som ska studeras. Därefter börjar forskarens arbete med att tolka och förmedla, deltagarnas upplevelse och empirins innehåll.
Efter reflektion och diskussion, gällande urvalet, kom vi som forskare fram till att en åldersspridning kring respondenterna i urvalet kanske skulle vara att föredra. Detta för att få med så många lärare som möjligt med olika uppfattningar och tankar kring rektorers ledarskap. Om samtliga respondenter i urvalet hade varit verksamma länge hade detta kanske gett oss ett bredare underlag men även påverkat
13 resultatet i vår studie. På så sätt kan en spridning i urvalet, där både erfarna och rutinerade lärare får komma till tals men också yngre och mindre erfarna lärare, bli mer representativt för hur det faktiskt ser ut i skolorna i Sverige och öka både trovärdigheten och överförbarheten i vår studie. Det kan finnas vissa svårigheter med att generalisera studiens resultat. Dels för att vi genomfört en kvalitativ studie, där urvalet består av nio respondenter. Urvalet är med andra ord inte tillräckligt stort för att kunna dra slutsatser kring ämnet till en större skala. Dessutom forskade vi kring något väldigt subjektivt; vad lärare på låg- och mellanstadiet uppfattar som ett framgångsrikt ledarskap hos rektorer. Därmed kan vi, genom att ha tolkat och analyserat resultatet, endast uttala oss om de utvalda respondenternas tankar och upplevelser gällande ämnet.
När det kommer till valet av metod, semistrukturerade intervjuer, stod valet mellan att göra etnografiska observationer eller kvalitativa intervjuer. Det stod klart för oss relativt tidigt att observationer skulle vara väldigt tidskrävande och att observationer är någonting som pågår under en längre period. För att kunna observera det pedagogiska problemet i de berörda verksamheterna hade det krävts att vi spenderade en längre tid på plats för att kunna besvara vårt syfte. Detta resulterade i att valet föll på att genomföra kvalitativa, semistrukturerade intervjuer. Dock bör det tilläggas att vi även hade kunnat genomföra ostrukturerade intervjuer, där intervjun snarare blir ett samtal som sker helt opåverkat av forskaren. Vi ville dock få data kring specifika teman som rör det pedagogiska problemet vi intresserat oss i vår studie. Detta hade inte med lika stor sannolikhet skett vid helt ostrukturerade intervjuer. På så sätt lämpade sig semistrukturerade intervjuer mycket väl som metod i förhållande till det pedagogiska problemet samt studiens syfte: att undersöka, kartlägga och analysera vad lärare på låg- och mellanstadieskolor uppfattar som ett framgångsrikt ledarskap hos rektorer.
Därmed får vår studie, med tillhörande resultatdel, en hög trovärdighet.
På grund av den rådande pandemi-situationen krävdes det att vissa av intervjuerna utfördes via mail istället. Respondenterna fick även vara med och påverka, till viss del, om de ville delta i studien via telefonintervju eller via en mailintervju, varav fyra av respondenterna valde att delta via mail. På förhand tänkte vi genomföra alla intervjuer via telefon men vi upplevde vissa svårigheter att komma fram till tider som passade. Därav tänkte vi om och gav erbjudandet att delta via mail, vilket flera av respondenterna ställde sig positiva till. Efter att intervjuerna via mail hade utförts märktes en viss skillnad i antal ord som respondenterna använde sig av för att beskriva vissa fenomen eller upplevelser.
Deltagarna som deltog via mail var något mer kortfattade i sina svar, och vissa av dem valde även att hoppa över vissa frågor som de ansåg vara för svåra att besvara. Detta hade till viss mån kunnat undvikas om alla intervjuer hade utförts via telefon, då möjligheten att utveckla frågorna, för att göra dem mer lättbegripliga, hade kunnat vara en strategi. Detta kan ha påverkat empirins omfattning och sedermera resultatet.
Telefonintervjuerna spelades in och därefter transkriberades dessa. Detta för att dels underlätta arbetet med att kartlägga och analysera empirin men också för att säkerställa att resultatet endast bestod av respondenternas uppfattningar. Genom att vi spelade in intervjuerna fick våra egna uppfattningar och tolkningar mindre utrymme. När det gäller mailintervjuerna skickades intervjufrågorna till aktuella respondenter i sin helhet. På så sätt är empirin från dessa intervjuer helt utan påverkan från oss. Det finns även fördelar med att genomföra mailintervjuer. Bryman (2018) beskriver att intervjuer som utförs via mail kan generera i svar som är mer grammatiskt korrekta, och då även mer genomtänkta. Detta då respondenten får mer tid på sig att formulera ett svar och även kan korrekturläsa sina svar. En annan fördel kan tänkas vara att respondenten själv har möjlighet att styra över sin egen tid, och kan välja när hen har möjlighet att besvara frågorna.
14
Resultat
I detta avsnitt presenteras det resultat som undersökningen har gett. Genom en sammanställning och analys av all empiri som intervjuerna genererat i framkom många olika uppfattningar och tankar kring vad som kännetecknar ett framgångsrikt ledarskap hos rektorer. Samtliga av respondenternas svar har tagits till vara på. Lärarnas uppfattningar kring framgångsrikt ledarskap hos rektorer kan sammanfattas i fyra teman och dessa kan betraktas som olika områden eller aspekter av rektorers ledarskap.
Områdena som utgör rektorers ledarskap är; fokus på att leda, fokus på känslor, fokus på verksamhet och rektorns erfarenhet och kompetens. Ett förtydligande av vilka egenskaper eller attribut hos rektorer som är hemmahörande inom vilket tema presenteras kort nedanför varje underrubrik. Därefter kommer dessa diskuteras, tillsammans med samtliga begrepp inom temat.
Fokus på att leda
Exempel på begrepp som placerats inom detta tema:
• Kan fatta obekväma och tuffa beslut
• Handlingskraftig
• Kan delegera
• Tydlig
• Strukturerad
Begreppen som har placerats inom detta tema, är begrepp som har ett fokus på att leda och som har återfunnits i utsagor från respondenterna under intervjuerna. Respondenterna nämner ett flertal egenskaper som de anser vara viktiga för att en rektor ska vara en framgångsrik ledare. Framgångsrika egenskaper och förmågor med denna inriktning beskrivs vara en rektor som har förmågan att kunna strukturera och organisera en verksamhet. En av respondenterna beskriver att en rektor som kan organisera och strukturera upp en arbetsplats till den grad att arbetsplatsen i princip är självgående är ett tecken på ett framgångsrikt ledarskap. Mattias berättar: “Att man har en förmåga att vara tydlig som ledare, och att man har förmåga att organisera organisationen på ett sånt sätt så den nästan är självgående”.
Vidare lyfts också tydlighet som en framgångsfaktor hos alla deltagare. Rektorer som upplevs vara tydliga i sin kommunikation och vid beslutsfattande ansågs av flera respondenter som ett tecken på ett framgångsrikt ledarskap. När det kommer till beslutsfattande, att ha förmågan att både kunna fatta obekväma och tuffa beslut, men även att ha förmågan att kunna kommunicera och vara tydlig kring sitt beslutsfattande, var också detta någonting som flera av respondenterna värderade högt. Här nämns också en önskan om att beslut som direkt berör personalgruppen och deras arbete med fördel förankras hos dessa innan ett beslut fattas.
Att kunna delegera och fördela arbetsuppgifter anses också vara av stor vikt för att respondenterna ska uppleva rektorn som framgångsrik. En av respondenterna beskriver att han har uppfattningen att dagens rektorsuppdrag är komplext, och att det därav är av stor vikt att rektorn har förmåga att delegera arbetsuppgifter och att särskilt det pedagogiska arbetet med fördel kan delegeras till personalgruppen.
Detta är också något som flera respondenter nämner som en framgångsfaktor. Här nämns också en önskan om att kunna bolla pedagogiska frågor och problem med rektorn, för vägledning i sitt arbete.
För att detta ska vara möjligt kan slutsatsen dras att det är önskvärt att rektorn har erfarenhet av att arbeta inom pedagogisk verksamhet, vilket diskuteras mer under rubriken Fokus på verksamhet.
15 Flera av respondenterna beskriver även att en handlingskraftig och professionell rektor, som är ambitiös och har ett visst mått av auktoritet är faktorer som gör en rektor till en framgångsrik ledare.
När det kommer till en rektor som är auktoritär beskriver respondenten Konny att: “Att man inte alls lyssnar in sin personal, att man är för auktoritär till exempel är ju ett allvarligt fel du kan göra”. Detta kan tolkas som att det finns en önskan om att en rektor har en viss auktoritet, men att det är av vikt att kunna kombinera detta med andra egenskaper. Ett flertal respondenter nämner också att de har en önskan om att en rektor ska våga möta föräldrar i eventuella konflikter, och inte vända ryggen till.
Respondenterna verkar vara av uppfattningen att en rektor ska vara auktoritär både gentemot föräldrar men också gentemot sin chef samt politiker. När det kommer till bemötande i förhållande till personalgruppen önskas däremot en större lyhördhet, vilket går att återfinna under rubriken Fokus på känslor. Därmed tycks respondenterna efterfråga en auktoritär rektor i vissa sammanhang och situationer men samtidigt bör denne också vara lyhörd och inkluderande i andra sammanhang. Övriga egenskaper, önskemål och attribut som enstaka respondenter nämner, som hör hemma inom detta tema är: lösningsorienterad, effektiv, signalerar trygghet och att kunna skapa gemensamma forum för möten.
För att sammanfatta anser respondenterna att det är av stor vikt att rektorn är tydlig och kan strukturera en verksamhet för att upplevas som framgångsrik. Detta innefattar delvis att kunna kommunicera beslut på ett tydligt och korrekt sätt, men även förmågan att kunna delegera och fördela arbetsuppgifter inom personalgruppen. Dessutom nämner respondenterna att det är viktigt att en rektor kan vara auktoritär i sammanhang där det krävs, och att hen inte är konflikträdd.
Fokus på känslor
Exempel på begrepp som placerats inom detta tema:
• Lyhörd
• Ödmjuk
• Stöttande
• Förstående
• Behandlar alla i personalen jämlikt
Dessa begrepp fokuserar på rektorns känslomässiga kompetenser. Någonting som uttrycktes av alla respondenter var att de har en önskan att en rektor är lyhörd och inlyssnande och att rektorer med dessa egenskaper ofta upplevs som framgångsrika ledare. Rektorn bör vara öppen för personalens önskemål och idéer, och ta till sig dessa, för att respondenterna ska uppfatta rektorn som framgångsrik. Ödmjuk och prestigelös är också personlighetsdrag som nämns av två av respondenterna, där respondenten Lotta beskriver sin nuvarande rektor som den rektor som har lyckats bäst med sitt uppdrag och upplevs
som mest framgångsrik och beskriver detta med orden:
Hen är ödmjuk, och bjuder in oss i personalen och hen ber också om råd om hen behöver. Hen kan säga att hen inte har någon erfarenhet av detta men att hen ska ta reda på det, och det uppskattas.
Att vara stöttande och att få personalen att känna sig uppskattad, genom att se det arbetet de gör och att visa en förståelse för deras arbete, är också faktorer som gör att en rektor upplevs som framgångsrik.
Här nämner även respondenterna Konny och Maria att de önskar att en rektor visar ett förtroende för
16 sin personal, men att de också har en önskan om att rektorn känner ett förtroende för det arbetet de genomför.
Någonting som återkom hos de flesta av respondenterna var upplevelser och erfarenheter där rektorn har favoriserat och särbehandlat anställda, vilket ansågs vara ett tecken på ett bristfälligt ledarskap. Respondenten Pelle beskriver situationer där rektorn gett viktig information till andra anställda i förväg, och att detta var personer som rektorn hade en privat och personlig relation med.
Detta kan ses som ett tecken på särbehandling och favorisering av vissa anställda. Även respondenten Niklas beskriver detta: “I kollegiet vet jag att det kan sticka i ögonen hos några när rektorn framstår som mer kompis med några i personalgruppen”.
En positiv person, som sprider glädje och energi och skapar trivsel i personalgruppen och bland eleverna är också egenskaper som respondenterna uppfattar bidrar till ett framgångsrikt ledarskap. Att vara ärlig och empatisk är ytterligare begrepp som används för att beskriva en framgångsrik rektor.
Andra begrepp som kan kopplas till detta tema är: kommunikativ, inkluderande och tillåtande. Dessa är uttryck som lyfts av enstaka respondenter.
Sammanfattningsvis beskriver respondenterna att en rektor som är lyhörd för personalens önskemål och tankar och stöttar lärarna i deras arbete är tecken på en framgångsrik ledare. Här beskrivs egenskaper som lyhörd, uppmärksam och inlyssnande. Dessutom anser respondenterna att någonting som är nödvändigt för att upplevas som en framgångsrik rektor är att behandla alla i verksamheten jämlikt, utan att favorisera eller särbehandla anställda såväl som elever. Flera av respondenterna hade negativa erfarenheter av sådana situationer, och beskrev dessa upplevelser som ett tecken på en bristfällighet i ledarskapet.
Fokus på verksamhet
Exempel på begrepp som placerats inom detta tema:
• Närvarande och tillgänglig
• Våga testa nya saker och vara innovativ
• Vara insatt och visa sig i verksamheten
• Ta tillvara på personalens engagemang och kompetens
• Tillåta personalen att vara autonoma i sitt arbete
Respondenterna efterfrågade, eller beskrev att framgångsrika rektorer har ett, vad vi sammanfattar som, fokus på verksamheten. Genom att som rektor vara närvarande och tillgänglig ökar chanserna för att en rektor ska nå framgång, enligt respondenterna. Bland annat för att det då upplevs som att rektorn är insatt och delaktig i den dagliga verksamheten samt att rektorer som syns i verksamheten också kan uppmärksamma och se personalens arbete. Genom att rektorer tar sig tid och går runt i verksamheten kan de också bli medvetna om personalens styrkor, utvecklingspotential, specifika kompetenser och intressen. Detta upplevs som viktigt av respondenterna, men dessa upplevelser baseras på olika anledningar. Niklas förklarar sin syn på framgångsrika rektorer: “Rektorer som vågar testa nya idéer och kan ta till vara på personalgruppens engagemang tycker jag är framgångsrika. Fingertoppskänsla att placera ihop rätt person på rätt plats, med rätt kollega är andra framgångsfaktorer”. Ur citatet går det att urskilja att Niklas önskar, precis som de andra respondenterna, att rektorer är närvarande i den dagliga verksamheten. Detta för att dels ha en uppfattning om vilka olika intresseområden personalen har och därigenom kunna använda sig av personalens engagemang, men också för att bygga fungerade avdelningar och arbetslag på skolan.
17 En annan aspekt som nämns av flera respondenter är att rektorer som är ute i verksamheten kan få en förståelse för personalens vardag och arbetssituation. Lisa beskriver att närvarande rektorer är något hon också uppskattar och efterfrågar hos rektorer men skiljer sig lite från de övriga. Hon menar att närvarande rektorer kan få förtroende för sin personals kompetens och hur de bedriver undervisningen.
På så sätt kan personalen få vara autonoma i sitt arbete, något Lisa tycker är viktigt för att rektorer ska bli uppskattade. Hon fortsätter:
Vi har ju vår egen utbildning och då vill man köra sitt eget race och bestämma vad som är bäst för barnen. Då vill man inte ha någon som är inne och petar och bestämmer hur man ska göra allt.
Lisa belyser även en annan aspekt av närvarande rektorer, som skiljer sig från övriga respondenter.
Hon säger:
Jag önskar att rektorer är inne mer i verksamheten vissa dagar. Det är ju inte rektorn nu. Det har hen inte tid med och det är synd. För jag tänker att det är viktigt för barnen också. Dom ska ju veta vem som är rektor!
Genom att ha en rektor som känner till barnen, och att barnen känner igen rektorn, tror Lisa att verksamheten gynnas. Detta bland annat genom att rektorn får en förståelse för vilka elever som går på skolan. Dessutom menar hon att rektorn kan bygga relationer med elevers föräldrar, vilket kan vara en framgångsfaktor.
När respondenterna fick beskriva ett bristande ledarskap förklarar flera av dem att de uppfattar rektorer som är frånvarande eller är osynliga som bristfälliga. De uppfattar det som svårt att känna förtroende för en rektor som inte finns på plats. Då blir också svårt att ta emot feedback eller beröm från rektorer som, de anser, inte är insatta i vad personalen faktiskt gör. Detta stärker uppfattningen om att rektorer bör vara närvarande och finnas tillgängliga för att kunna bli uppskattade och framgångsrika.
Andra begrepp som kan kopplas till detta tema är: helhetstänk, bemöta föräldrar, teambuilding, motivera och visa personalen uppskattning.
Sammanfattningsvis efterfrågar och/eller uppfattar respondenterna att det är viktigt att rektorer har ett fokus på verksamheten. Detta av flera anledningar. Dels nämns att vara insatt i den dagliga verksamheten för att kunna ha en förståelse för personalen och känna till elever och föräldrar. Dels för att personalen ska få förtroende för rektorn, och vice versa. Om detta ömsesidiga förtroende inte tillgodoses kan det bli svårt för rektorn att kunna ge beröm eller pedagogisk stöttning samtidigt som personalen uppfattar att det kan vara svårt att ta till sig dessa om de upplever att rektorn inte är insatt.
Rektorns erfarenhet och kompetens
Exempel på begrepp som placerats inom detta tema:
• Arbetslivserfarenhet från skola
• Välutbildad
• Erfarenhet av ekonomi, juridik och/eller ledarskap
• Pedagogisk förebild
• Kunskap inom skola och organisation
18 Gällande rektorers erfarenhet av skolvärlden förklarade flera respondenter att de uppfattade detta som viktigt för att rektorer ska bli framgångsrika. Respondenterna beskriver att de uppfattar rektorns arbetsuppgifter och ansvarområden som tuffa och svårhanterade. Genom att då ha tidigare erfarenheter kring att arbeta som rektor, eller inom skolan, tror de att rektorer står bättre rustade inför arbetet. Niklas berättar dock att han är osäker i frågan om det är nödvändigt att rektorer har erfarenhet av att arbeta inom skolan:
Att vara rektor är ju otroligt komplext. En rektor ska ju vara kompetent inom så många områden, exempelvis juridik, ekonomi, ledarskap och handledning. För några år sedan hade jag svarat ja utan att tveka. Nu är jag mer kluven. Sedan förstelärarreformen infördes i skolans värld så landar mycket av det pedagogiska ledarskapet och delen med utvecklingsarbetet hos förstelärarna. Det pedagogiska arbetet kan därför delegeras mer till personalgruppen. Men visst, det är ju ingen nackdel att ha jobbat inom skolans värld.
Niklas beskriver att rektorer har höga krav på sig och att deras arbete är allt annat än enkelt. För att underlätta för rektorn får därmed personalen ta större ansvar i att leda vissa skol- och verksamhetsfrågor. Detta gäller framför allt förstelärarna. Han beskriver alltså att det kan vara en fördel att rektorer har erfarenhet av att arbeta i skolan men att det inte är nödvändigt. Denna uppfattning delas av flera respondenter. Det viktigaste för dem är inte att rektorn i fråga har arbetat i skolan tidigare, snarare att rektorn kan leda grupper och organisera en verksamhet. Till viss del beskriver Niklas att han rent av kan vara positiv till att få in chefer från andra verksamheter: “Alla kompetenta ledare och chefer är välkomna till skolans värld. Att få andra infallsvinklar kan vara positivt och jag upplever emellanåt att det körs på lite för mycket i gamla hjulspår”. Lotta delar dock inte Niklas uppfattning när det kommer till rektorers erfarenhet. Hon förklarar: “Jag tycker det är helt nödvändigt att ha erfarenhet av att ha arbetat i skolan om man ska bli rektor för en skola! Det räcker inte med erfarenhet från förskolan utan jag menar erfarenhet från förskoleklass och uppåt”.
Lotta menar att rektorer måste ha kunskap och erfarenhet av hur skolan fungerar för att kunna ha en förståelse för vad som behövs göras samt för att ha en förståelse för personalen. Om rektorn inte har det tror inte Lotta att ledarskapet kan bli framgångsrikt. Och vägen dit är dels genom erfarenhet, men också genom att vara välutbildad, vilket får oss att komma till respondenternas tankar om rektorns kompetens. Här var det främst två respondenter, Lotta och Karin, som efterfrågade specifika kunskaper hos rektorer. Detta behöver dock inte innebära att övriga respondenter tänker att det är oviktigt med specifika kompetenser. På frågan om vad Lotta tycker är viktigt när det kommer till skolledarskap svarar hon: “Det är viktigt att en rektor är välutbildad, har skolerfarenhet och att rektorn har stark social kompetens”. Detta för att rektorn ska ha den teoretiska kunskap som hon menar krävs för att nå framgång som rektor. Karin är inne på samma spår och menar att en rektor bör vara kompetent inom det pedagogiska ämnet. Detta för att kunna vara en pedagogisk förebild för skolpersonalen, kunna utöva ett pedagogiskt ledarskap samt för att ha kunskap inom skolorganisation. Hon förklarar: “Jag tänker att det är viktigt att rektorn har kunskaper inom skolorganisation, pedagogiskt ledarskap som man kan bolla pedagogik och måluppfyllelse med. Det är viktigt för skolans utveckling”. Karin beskriver alltså att hon önskar ha en rektor som både är kompetent inom skolorganisation och samtidigt kan stötta lärare kring elevfrågor som måluppfyllelse och dokumentation. Om hennes önskan sätts i fokus kan det vara att föredra att ha rektorer som tidigare arbetat som lärare.
19 Respondenterna fick också beskriva hur de uppfattar ett bristfälligt ledarskap från rektorer. Då förklarade flera att bristande kunskap inom skolfrågor eller bristande förståelse för personalens uppdrag var faktorer som spelar stor roll. Om detta motsats-tolkas är det alltså att föredra, enligt dem, att rektorer bör ha en viss förståelse och kompetens kring dessa frågor. Andra begrepp som kan kopplas till detta tema är: hantera resursfördelning, pedagogiskt tänk.
För att sammanfatta denna del var de flesta av respondenterna av uppfattningen, att erfarenhet hos rektorer antingen var direkt nödvändigt, eller ett stort plus, i arbetet med att nå framgång som rektor.
Genom att ha erfarenhet av skolvärlden anser de att rektorer står bättre rustade inför deras uppdrag, som både är krävande och komplext. Dessutom efterfrågades det, av Karin och Lotta, även vissa specifika kompetenser. Detta för att kunna förankra teoretisk kunskap till det praktiska rektorsarbetet.
På så sätt kan rektorer även vara pedagogiska ledare och förebilder för skolans personal, vilket de uppfattar kan vara framgångsfaktorer.
20
Diskussion
Syftet med denna studie var att undersöka, kartlägga och analysera vad lärare på låg- och mellanstadieskolor uppfattade som ett framgångsrikt ledarskap hos rektorer. För att underlätta och säkerställa att syftet blivit besvarat har två frågeställningar formulerats. Dessa frågor handlar om rektorers egenskaper och kvaliteter samt vilka fokusområden en rektor bör prioritera. Frågorna lyder:
• Vilka personliga egenskaper och kvaliteter gör att en rektor upplevs som framgångsrik?
• Vilka områden inom verksamheten bör en rektor fokusera på för att upplevas som framgångsrik?
Med tanke på att hela studien, och uppsatsen också för den delen, tar utgångspunkt i vad lärare uppfattar som framgångsrikt ledarskap hos rektorer är det på sin plats att diskutera vad detta innebär och hur det kan förstås. Begreppet är onekligen svårdefinierat och detta för att uppfattningen kring vad som är framgångsrikt ledarskap är subjektivt. Vad några uppfattar och tolkar som framgångsrikt ledarskap kan av andra uppfattas som raka motsatsen. Rektorers ledarskap skulle kunna definieras som framgångsrikt genom en mängd olika bedömningskriterier, betraktat ur en mängd olika perspektiv.
Lindberg (2011) belyser rektorers ansvarsområden och förklarar att dessa består av flertalet olika områden och formella arbetsuppgifter. Bland annat nämns att rektorer ska se till att; budgeten hålls, att lagar och förordningar efterföljs, vara pedagogiska ledare, att både skolan och eleverna når målen. Alla dessa områden skulle kunna utgöra ett bedömningsunderlag för huruvida rektorn är framgångsrik eller inte. Frågar man däremot elever och föräldrar, eller skolans personal, skulle eventuellt helt andra fokusområden nämnas. Detta blir tydligt när respondenterna i denna studie får beskriva sina uppfattningar och upplevelser kring vad som är ett framgångsrikt ledarskap hos rektorer. De var, på det stora hela, överens om vad som upplevs som ett framgångsrikt ledarskap, dock fanns det vissa varierande uppfattningar. Exempelvis beskrev någon enstaka respondent att exempelvis budgeten är ett lika viktigt område som verksamheten eller personalens trivsel. Majoriteten menade dock att budgeten inte alls är lika viktig och vissa av respondenterna förklarade att rektorer kanske rent av borde överstiga budgeten för verksamhetens skull. Detta exempel pekar ut och ringar in komplexiteten i vad ett framgångsrikt ledarskap är och hur det uppfattas. Om detta dessutom sätts i relation till vad som formulerats i inledningen av rektorns arbetsbeskrivning, som vi fick ta del av, blir det tydligt att rektorer har oförenliga krav på sig. I arbetsbeskrivningen som vi fick ta del av framkommer det att kommunen betonar att alla områden är lika viktiga. De flesta respondenter i vår undersökning beskriver däremot att budgeten är nästintill oviktig. Detta belyser onekligen den komplexa verklighet som rektorer befinner sig i.
När det kommer till att definiera vad ett framgångsrikt ledarskap är så har vi gjort valet att låta respondenterna själva få tolka och sedan definiera begreppet. Detta genom att låta dem besvara frågor kring detta begrepp vid intervjutillfällena. Vår uppgift har därefter varit att försöka kartlägga, för att sedan förmedla dessa uppfattningar. I denna del kommer tidigare forskning sättas i relation till respondenternas utsagor om sina upplevelser av rektorers ledarskap. Därefter kommer dessa att analyseras och diskuteras för att kunna generera i någon form av slutsats kring vad som kännetecknar ett framgångsrikt ledarskap hos rektorer. När det kommer till valet att inkludera internationell forskning i en svensk skolkontext kan det uppstå frågor om relevans. Vi menar dock att även internationell forskning kan generera i ny kunskap och en ökad förståelse för rektorers ledarskap i
21 skolorna. Detta i flera avseenden. Dels för att även det svenska skolsystemet, precis som andra länders skolsystem, befinner sig i en ökad globalisering, där internationella kunskapsmätningar genomförs.
Dels för att den internationella forskningen vi tagit del av refererar till mängder av olika studier, som i sin tur genomförts i andra länder, vilket talar för att internationell forskning är relevant. Och slutligen, det går att finna stora likheter mellan utsagorna från respondenterna i vår studie och den internationella forskningen vi tagit del av.
Rektorns position, betydelse och arbetsuppdrag
Att rektorer innehar, och befinner sig på, viktiga positioner inom skolvärlden kan sägas vara relativt självklart. Detta eftersom de är ytterst ansvariga för både skolans personal, skolans ekonomi och verksamheten i stort. För att belysa omfattningen av, och komplexiteten i, rektorers arbetsuppdrag och ansvarsområden fick vi ta del av en verksam rektors arbetsbeskrivning. Där står det skrivet att rektorn i fråga ansvarar för följande områden:
• Verksamheten
• Personal
• Ekonomi
Dessa tre områden har alla en mängd olika underrubriker där rektorns arbetsuppgifter och ansvarsområden specificeras och redogörs. Vid en läsning av denna arbetsbeskrivning blir det ännu tydligare att rektorers arbete är både omfattande men också oerhört viktigt. Att fastställa till vilken grad eller i hur stor utsträckning rektorers ledarskap påverkar skolans framgång, personalens trivsel eller hur rektorn uppfattas är däremot inte helt enkelt. Dock kan vi med säkerhet påstå att rektorers ledarskapsstil, prioriteringar och fokusområden är faktorer som påverkar hur framgångsrika rektorerna blir och uppfattas. Höög och Johansson (2011) förklarar att rektorer kan, genom sitt ledarskap, optimera både skolkultur och skolstruktur på arbetsplatsen. Detta innefattar en mängd olika faktorer och fenomen. Bland annat arbetsplatsens klimat, förhållningssätt och jargong samt innovationsgrad.
Dessutom står skolans organisationsstruktur, verksamhetsutveckling och arbetsgång till stor del under rektorns kontroll. Detta innebär att samtliga av dessa faktorer kan sägas vara en produkt, eller effekt av rektorernas ledarskap. Rektorsämbetet kan därmed belysas som en av de viktigaste positionerna i skolvärlden, både i förhållande till personalens trivsel och utveckling men också när det kommer till elevers prestationer och skolors kvalitet. För detta påstående finns gott om stöd, både i nationell och internationell forskning (Hallinger & Heck, 1998; Hallinger & Leithwood, 1994; Höög & Johansson, 2011; Moolenaar, Daly, & Sleegers, 2010; Price, 2012).
Den transformella ledarskapsstilen och nyckelegenskaper
Av Babaoglans (2016) studie framgår det att skolpersonalens motivation, arbetsmoral och förtroende påverkas av rektorers ledarskap. Resultatet från studien fastslår också att rektorer som utövar ett transformellt ledarskap har lättare att vinna personalens förtroende. Detta är något som även Buske (2018) kommer fram till i sin studie. Där förklaras att rektorer som inspirerar, inkluderar och motiverar all skolpersonal - vilket det transformella ledarskapet till stor del fokuserar på - har större möjligheter att nå framgång än rektorer som inte gör det. De som utövar denna typ av ledarskap tycks skapa bättre möjligheter till utveckling, vilket gör att verksamheterna blir mer innovativa. Dessutom främjas arbetsplatsens sammanhållning och lagkänsla av denna ledarskapsstil.
