TECHNICKÁ UNIVERZITA V LIBERCI
Ekonomická fakulta
D I P L O M O V Á P R Á C E
2014 Bc. Soňa Apeltauerová
TECHNICKÁ UNIVERZITA V LIBERCI
Ekonomická fakulta
Studijní program: N 6208 – Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika
Analýza reportingu u obchodních společností
Analysis of reporting in business companies
DP – EF – KPE – 2014 – 03 Bc. Soňa Apeltauerová
Vedoucí práce: Ing. Šlaichová Eva, Ph.D., katedra podnikové ekonomiky Konzultant: Ing. Maršík Aleš
Počet stran: 89 Počet příloh: 1
Datum odevzdání: 6. ledna 2014
5 Prohlášení
Byla jsem seznámena s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb. o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědoma povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím diplomové práce a konzultantem.
V Liberci dne 6. ledna 2014 Bc. Soňa Apeltauerová
6 Poděkování
Ráda bych tímto poděkovala své vedoucí Ing. Evě Šlaichové, Ph.D. za odborné vedení, cenné rady a úpravu diplomové práce po formální stránce.
Dále děkuji panu Ing. Aleši Maršíkovi za příležitost napsat diplomovou práci v rámci firmy, ve které působí, za podporu a za informace vedoucí k úspěšnému dokončení této práce.
7 Anotace
Hlavním tématem této diplomové práce je analýza reportingu u vybraných obchodních společností. V teoretické části je popsána podstata a význam controllingu a úloha reportingu jako významného subsystému controllingového procesu. Dále jsou vysvětleny pojmy jako je MIS (manažerský informační systém) a s ním související nástroje business intelligence a balanced scorecard.
Praktická část vychází z části teoretické a zkoumá controllingový a reportingový systém u vybraných podniků na základě dotazníku zhotoveného pro konkrétní organizaci, která se zabývá poradenstvím v této oblasti. Skladba odpovědí je následně podrobena analýze a z jejích výsledků jsou vyvozeny patřičné závěry a doporučení ke zdokonalení aplikací a softwaru v rámci finančního reportování, plánování a prezentace komplexních vnitropodnikových dat uvnitř reportů.
Tento rozbor je pak přínosem v otázkách rozšíření působnosti a lepšího uplatnění spolupracující firmy na českém i zahraničním trhu a v nalezení příležitostí do budoucna.
Klíčová slova
Balanced scorecard, business intelligence, controlling, MIS (manažerský informační systém), reporting.
8 Annotation
The main topic of this diploma thesis is analysis of reporting in business companies. The theoretical part describes the essence and purpose of controlling, and the role of reporting as an important subsystem of the controlling process. Furthermore, additional concepts are explained, including MIS (Management Information System) and related business intelligence and balanced scorecard.
The practical part of the work, as a follow-up to the theoretical foundations, investigates controlling and reporting systems of selected businesses based on a questionnaire arranged for the purposes of a certain organization. The structure of responses is then subjected to analysis, drawing corresponding conclusions and recommendations concerning improvement of applications and software for financial reporting, planning, and presentation of complex internal data within reports.
The results of the analysis are then suggested to the collaborating company as an opportunity to extend its scope and improve the company’s chances on the Czech and foreign market.
Keywords
Balanced scorecard, business intelligence, controlling, MIS (Management Information System), reporting.
9 Obsah
Seznam zkratek ... 10
Seznam tabulek ... 11
Seznam obrázků ... 12
Úvod... 14
1. Podstata a význam controllingu ... 15
1.1 Vývoj controllingu ... 16
1.2 Funkce a filozofie controllingu ... 17
1.3 Práce controllera ... 18
1.4 Postavení controllingu v podnikové struktuře ... 20
1.5 Nástroje controllingu ... 24
1.6 Analytické metody ve strategickém controllingu a jejich aplikace ... 26
1.7 Metody užívané v operativním controllingu a jejich aplikace ... 33
2. Reporting ... 40
2.1 Metodika zpracování reportů ... 40
2.2 Úloha reportingu ... 41
2.3 Postup implementace reportingu ... 41
2.4 Vazba na MIS (manažerský informační systém) ... 42
3. Balanced Scorecard ... 43
4. Charakteristika vybrané společnosti ... 46
5. Analýza konkurenčního prostředí ... 48
6. Metodika sběru dat pro analýzu reportingu u obchodních společností ... 50
7. Skladba a interpretace výsledků z dotazníku ... 51
8. Závěrečné zhodnocení a doporučení pro analyzovanou společnost ... 81
Závěr ... 86
Seznam použité literatury ... 87
Seznam příloh ... 89
10
Seznam zkratek
ABC Activity Based Costing (kalkulace) BCG Boston Consulting Group (matice)
CEO Vedení společnosti, výkonný ředitel organizace (Chief Executive Officer) CFO Finanční ředitelství společnosti (Chief Financial Officer)
MIS Manažerský informační systém (Management Information System)
PEST Politicko-právní, ekonomické, sociálně-kulturní a technologické prostředí.
SWOT Silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby.
(Strenghts, weaknesses, opportunities, threats) TC Metoda cílových nákladů (Target Costing) TUL Technická univerzita v Liberci
11
Seznam tabulek
Tab. 1: Hlavní požadavky na controllingový systém ... 58
Tab. 2: Kdo a jak vyhodnocuje výsledky z controllingových metod a nástrojů ... 65
Tab. 3: Technologie používané podniky při zpracování informací pro reporting ... 67
Tab. 4: Hlavní cíl a účel reportů ve společnosti... 68
Tab. 5: Metody ochrany důvěrných informací v reportech ... 76
Tab. 6: Připomínky, postřehy, návrhy ke zdokonalení reportingového systému ve společnosti ... 78
Tab. 7: Plán firmy XY před a po aplikaci výstupů z dotazníku ... 84
Tab. 8: Nárůst zisku firmy XY po aplikaci příležitostí z dotazníku (tisíce korun českých) .. 85
12
Seznam obrázků
Obr. 1: Kooperace controllingu ... 18
Obr. 2: Náplň práce manažera a controllera a podpora managementu ... 19
Obr. 3: Controlling jako štábní útvar ... 20
Obr. 4: Controlling jako liniový útvar ... 20
Obr. 5: Systém controllingu ... 21
Obr. 6: Struktura controllingového oddělení ... 23
Obr. 7: Úlohy controllingu v úrovních řízení ... 25
Obr. 8: Strategický a operativní controlling ... 26
Obr. 9: PEST analýza ... 27
Obr. 10: Pět dynamických konkurenčních faktorů (Porterův model) ... 28
Obr. 11: Matice Boston Consulting Group ... 30
Obr. 12: Matice BCG ... 31
Obr. 13: Matice SWOT ... 32
Obr. 14: SWOT analýza ... 33
Obr. 15: Schéma analýzy ABC ... 34
Obr. 16: ABC pro manažery ... 35
Obr. 17: Schéma kalkulačních postupů ... 37
Obr. 18: Kalkulace ABC ... 38
Obr. 19: Tradiční kalkulace ... 39
Obr. 20: Perspektivy Balanced scorecard ... 43
Obr. 21: Balanced Scorecard jako strategický rámec ... 45
Obr. 22: Využití controllingového systému ve firmě ... 52
Obr. 23: Způsob zavedení controllingu do podniku ... 53
Obr. 24: Doba zavedení controllingového systému do společnosti ... 54
Obr. 25: Vzdělávací a školící systém zaměstnanců v podniku ... 55
Obr. 26: Začlenění controllingu v organizační struktuře podniku ... 56
Obr. 27: Existence samostatného controllingového oddělení, či funkce controllera v organizaci ... 57 Obr. 28: Rozšířenost využití počítačového programu Excel (pro vyhodnocení a plánování)59
13
Obr. 29:Využití datových skladů firmami ... 60
Obr. 30: Tvorba plánů a výhledů jednotlivými společnostmi ... 61
Obr. 31:Délka plánovacího cyklu v rámci roku ... 62
Obr. 32: Výchozí zdroje a materiály pro controlling ... 63
Obr. 33: Metody a nástroje používané při (strategickém a operativním) controllingu... 64
Obr. 34: Zdroje informací pro tvorbu firemních reportů ... 66
Obr. 35:Preferovaná podoba reportů ... 69
Obr. 36:Vyhovující forma reportů ... 70
Obr. 37: Požadovaná frekvence sestavování reportů ... 71
Obr. 38:Časová dotace nezbytná k přípravě pravidelného reportingu ... 72
Obr. 39: Odchylnost formy reportů pro interní a externí uživatele ... 73
Obr. 40: Analýza potřeb a požadavků uživatelů reportů ohledně jednotlivých parametrů . 74 Obr. 41: Způsob distribuce reportovaných informací ke koncovým uživatelům ... 75
Obr. 42:Naplnění úlohy reportingu ve firmě ... 77
Obr. 43: Velikost firmy podle počtu zaměstnanců ... 79
Obr. 44: Počet zákazníků jednotlivých podniků ... 80
14
Úvod
Častým důvodem pro podnikání bývá naplnění osobních podnikatelských vizí a cílů a současně potřeba získat všeobecné uznání v určitém oboru, ve kterém je možné se seberealizovat, přinést kvalitu a vybudovat nějakou hodnotu do budoucna. Dalším úmyslem bývá potřeba dosahovat vyšších met v kariéře, výrazně nadprůměrného životního standardu, svobody a nezávislosti; nebo osobnostního růstu, díky mnoha výzvám a měnícím se rolím a kompetencím. Avšak tyto vidiny a plány se s rostoucí konkurencí na trhu jeví pro většinu nově vznikajících organizací stále složitějšími.
Z tohoto důvodu vznikla potřeba zavádění controllingových a reportingových systémů do jednotlivých organizací pro usnadnění jejich chodu, zpracování veškerých interních i externích údajů, se zajištěním zpětné vazby a pomoci s naplněním strategických cílů.
Existence controllingu v podniku tak umožňuje včasně reagovat, předcházet negativním dopadům nepředvídaných událostí a tím případnému vzniku krize. Jeho využití má tedy dlouhodobě pozitivní dopad na výkonnost podniku a tím pádem i na jeho úspěšnou existenci. Reporting zase plní úlohu z hlediska rozhodování, kde je jeho hlavním záměrem poskytovat stručné a srozumitelné informace o klíčových ukazatelích podniku, které tvoří náplň vyhotovených zpráv – reportů.
Teoretická východiska týkající se oblasti controllingu a reportingu a s tím spojené problematiky budou podrobně popsána v teoretické části této práce, pro snadnější aplikaci znalostí zde získaných do části praktické.
Cílem této práce je provést průzkum a analýzu parametrů fungování controllingu a reportingu u vybraných obchodních společností na českém i zahraničním trhu s ohledem na konkurenci v oblasti dodávaných systémů. Na základě rozboru výsledků vyvodit příslušné závěry a doporučení pro firmu XY, která bude v rámci praktické části blíže představena.
15
1. Podstata a význam controllingu
Slovní základ „control“ znamená z anglického překladu nejen kontrolovat, ale také zejména řídit, ovládat, regulovat a dohlížet. V českých slovnících se poprvé setkáváme se slovem controlling až v roce 2004 ve Slovníku neologismů 2. Starší slovníky nabízejí jen výklad slova kontrola. V literatuře, která se zabývá problematikou controllingu, lze nalézt řadu definic. Zároveň lze také v praxi nalézt pracovní pozici - controller, kdy podstata této pozice je na jedné straně chápána jako archivář či správce informací, zatímco na opačném konci může jít o pozici top manažera (Mikovcová, 2007).
Eschenbach (2007, s. 8) například o controllingu uvádí, že: „Původním účelem controllingu je koordinace systému řízení pro zajištění vnitřní a vnější harmonizace a zajištění informací. Controlling doplňuje a integruje management…“
Podle Hoffmanna (2007, s. 8) je potřeba vnímat controlling jako „podporu řízení podniku informacemi“.
Hummel (2007, s. 8) zdůrazňuje, že „controlling nelze ztotožňovat s kontrolou. Úkolem controllingu je propojení a koordinace plánování a kontroly a zároveň jejich informační podpora s cílem vyvarovat se chyb“.
O trochu jednodušší a srozumitelnější definici je možné nalézt u Schweitzera (2007, s. 8):
„Controlling je souhrn úloh, jejichž předmětem je zajištění informací a koordinace řízení podniku k optimálnímu dosažení všech cílů podniku.“
Mayer a Mann (2007, s. 8) chápou controlling jako „systém pravidel, který napomáhá dosažení podnikových cílů, zabraňuje překvapením a včas rozsvěcuje červenou, když se objeví nebezpečí, vyžadující v řízení příslušná opatření“.
Autor Zralý (2007, s. 9) praví, že controlling je „vhodné chápat jako řízení, a to velmi důsledné, přísné řízení a musí vést k takovému řízení procesů, které udrží dané procesy v žádoucích mezích a zajistí dosažení předem stanovených výsledků, nejen finančních, ale i obchodních, rozvojových, technických a dalších.“
Na závěr je žádoucí vyzdvihnout formulaci Krále (2007, s. 9), podle něhož je „controlling obecně vyjádřeno metoda, jejímž smyslem je zvýšit účinnost systému řízení permanentním
16
srovnáváním skutečného průběhu podnikatelského procesu se žádoucím stavem, vyhodnocováním odchylek a aktualizací cílů.“
Controlling je obvykle brán jako jedna z funkcí managementu, tzn. je řazen vedle procesů v podniku, jako jsou plánování, organizování atd. Jeho primárním účelem je zajistit, aby společnost efektivně vynakládala všechny své zdroje, pro dosažení předem stanovených cílů. Controlling by měl proto sloužit jako opatření neboli nástroj pro hodnocení výkonu firmy.
Controller bývá obecně chápán jako manažer, zodpovědný za účetnictví v podniku. Vedle řízení účetního oddělení předává a interpretuje důležité informace ostatním manažerům, což mu zajišťuje podíl na rozhodování.
Nakonec lze controlling vnímat jako moderní, funkční model řízení, který se dělí na strategický a operativní. Jeho zavedení v podniku umožňuje včasně reagovat a předcházet vlivům nenadálých událostí a tím případnému vzniku krize. Využití controllingu má tedy dlouhodobě pozitivní dopad na výkonnost podniku a tím pádem i na jeho úspěšnou existenci (Mikovcová, 2007).
1.1 Vývoj controllingu
Prvotní znaky controllingu lze nalézt již u dopravních a výrobních podniků (General Electric Company, Ford Motor Company…) v USA na přelomu 19. a 20. století, kdy základním úkolem controllera byla správa finančních záležitostí. Významnější rozvoj zažil controlling během světové hospodářské krize (1926), která vedla k přehodnocení dosavadních způsobů vnitropodnikového řízení. Největšího rozmachu se dočkal controlling v USA v období 50. a 60. let 20. století. K prosazení controllingového řízení v Evropě dochází až po 2. světové válce v souvislosti s poválečnou obnovou a se vstupem amerického kapitálu. Controlling se rozvíjel nikoli jen v podnikové sféře, ale od konce 70.
let také na akademické půdě, kde snaha o teoretické uchopení controllingu vedla k jeho rozvinutí, co by samostatné disciplíny podnikové ekonomiky.
17
Na počátku 21. století se prvky controllingu objevují především jako součást oblastí krátkodobého a dlouhodobého finanční řízení podniku, manažerského a nákladového účetnictví.
V České republice by bylo možné počátky controllingu vysledovat už ve 20. letech 20.
století v podnicích zaměřených na průmyslovou výrobu, které byly inspirovány americkými vzory. Za významného průkopníka controllingové filosofie u nás se považuje Tomáš Baťa (Mikovcová, 2007).
1.2 Funkce a filozofie controllingu
Na začátku plnil controlling především tzv. funkci registrační, byl tedy orientovaný zejména na sběr dat, jeho úloha byla pasivní. Dalším stádiem je controlling zaměřený na aktivity, tzn. na kontrolu hospodárnosti a na vymýšlení zlepšovacích návrhů, jde o tzv.
navigační funkci. Nejvyšším stupněm rozvoje je controlling nasměrovaný na řízení. Zde se jedná o vytvoření vlastního systému řízení s individuální filosofií, který využívá veškeré dostupné informace z oblasti plánování, kontroly a regulace podnikových aktivit. Jde o tzv. inovační a koordinační funkci controllingu.
Koordinační úloha controllingu pomáhá zejména při řešení problémů týkajících se vnějších vlivů na podnik, jako jsou: rostoucí dynamičnost, strnulost trhů, prudký nástup dalších technologií a zkracující se životní cyklus výrobku (Horváth a kol., 2004).
Filozofie controllingu se dá definovat pomocí tří principů:
orientace na cíle – předpokladem je přímá účast controllingu na určování a kontrole podnikových cílů a zároveň jeho pomoc při stanovení vhodné metodiky plánování,
orientace na úzké profily – smysl controllingu spočívá ve vybudování informačního systému jako zdroje kvalitních dat a jako nástroje pro odkrytí a eliminaci tzv. úzkých míst, která tvoří překážku ke splnění jednotlivých podnikových cílů,
18
orientace na budoucnost – minulost je pro řízení důležitá pouze v případech, kdy může ovlivňovat budoucnost a pokud slouží k vyvarování se budoucím problémům.
Charakteristický je přesun myšlení od zpětné vazby (feed-back) k vazbě dopředné (feed-forward). Stručně řečeno jde o to, jak pomocí analýz, odhadů, předpovědí a doporučení, příznivě ovlivnit budoucí úspěch podniku.
Díky výše uvedenému, lze tedy controlling chápat jako systém řízení s vlastní filosofií a fungující na třech základních principech (Mikovcová, 2007).
1.3 Práce controllera
Controlleři jsou interními rádci společnosti v oblasti plánování, výkonnosti a účetnictví.
Aplikace controllingu a výkon jeho funkcí však neleží pouze na bedrech controllerů – je nezbytná spolupráce s manažery.
Controlleři a řídící pracovníci by měli být rovnocennými partnery, i když controlleři nemají kompetence k rozhodování o konkrétních cílech budoucího vývoje podniku a jednotlivých středisek (Horváth a kol., 2004).
Vzájemnou kooperaci manažerů s controllery znázorňuje následující obrázek.
Obr. 1: Kooperace controllingu
Zdroj: vlastní zpracování podle (Mikovcová, 2007) Manažer
Řídí provoz Odpovídá za výsledky
Controller Má ekonomickou autoritu
Odpovídá za transparentnost výsledků
controlling
19
Pokud vnímáme controlling jako doplněk podnikové řízení je nezbytné uvést společné a odlišné znaky práce manažera a controllera, jak je možné vidět na obrázku 2:
Management Manažer:
- Plánování - Rozhodování - Koordinování - Motivování - Organizování - Kontrola
Controller:
- Tvorba metod a nástrojů - Moderování dat
- Koordinace a aktualizace systému
Servis
managementu
- Získání a zpracování informací - Prezentace managementu
Obr. 2: Náplň práce manažera a controllera a podpora managementu Zdroj: vlastní zpracování podle (Mikovcová, 2007)
Škála úloh, kterou přebírá od managementu controlling, je závislá na formě podniku, na jeho velikosti, stylu řízení, na historickém kontextu, vývoji okolí, na množství, aktuálnosti a komplexnosti problémů řešených managementem, ale především na ochotě a vstřícnosti manažerů využít controlling jako doplňující nástroj řízení (Horváth a kol., 2004).
Hranice mezi managementem a controllingem se postupně vytrácejí. Je vysoce pravděpodobné, že controller vykonává řadu úkonů manažera a naopak. Controller by měl být v pozici „nezávislosti“ pro vytvoření úplných a nezkreslených informací o podniku.
Náplň práce controllera podle Mezinárodního sdružení pro controlling (IGC International Group of Controlling):
Controlleři podporují manažery a pomáhají jim v oblasti plánování a řízení podniku, kvůli efektivnějšímu dosažení předem stanovených cílů.
Controlleři jsou zodpovědní za transparentnost výsledků, financí a strategie v podniku, a tím vytvářejí podmínky pro růst zisku.
Controlleři usměrňují a kontrolují dílčí cíle a plány a spravují účetnictví.
Controlleři řídí controllingový proces v souladu se stanovenými cíly.
20
Controlleři shromažďují a zajišťují informace nutné k manažerskému rozhodování.
Controlleři vyvíjejí a inovují controllingové systémy (Mikovcová, 2007).
1.4 Postavení controllingu v podnikové struktuře
Neustálý vývoj a inovace controllingových funkcí a úkolů mají za následek vznik změn a potřeby controlling zařadit do organizační struktury podniku.
Nejčastěji bývá controlling, jako samostatný útvar, řazen přímo pod vedení podniku - generální ředitelství, nebo také pod finančního ředitele, kde zaujímá, v hierarchii společnosti, rovnocenné postavení vedle ostatních ředitelství neboli jednotlivých oddělení, jako jsou, výroba, personalistika, správa,…
Příklady tohoto běžného postavení controllingu ve firmě lze nalézt na dvou zobrazeních níže.
Obr. 3: Controlling jako štábní útvar
Zdroj: vlastní zpracování podle (Mikovcová, 2007)
Obr. 4: Controlling jako liniový útvar
Zdroj: vlastní zpracování podle (Mikovcová, 2007) vedení podniku
výroba personalistika marketing správa controlling
vedení podniku
controlling
výroba personalistika marketing správa
21
Controlling musí z hlediska struktury, úloh a nástrojů podniku přinášet jak celek, tak systém.
Úkoly controllingu ve firmě leží obyčejně v třídění jednotlivých komponentů, v prověření jejich využitelnosti a jejich doplnění, a tím jejich předání do systému jako celku (viz na obrázku níže).
Obr. 5: Systém controllingu
Zdroj: vlastní zpracování podle (Horváth a kol., 2004)
Nejdůležitější úlohou controllera v systému řízení je pak jeho zaměření na systém kontroly a plánování (s rozpočtováním jako rozhodující složkou) a na systém informačního zásobování, kde ústředním zdrojem informací je účetnictví (Horváth a kol., 2004).
Otázka organizačního začlenění controllingu bývá poté ve velkých podnicích řešena decentralizací controllingu, kdy decentralizovaná pracoviště mohou být podřízena:
centrálnímu controllingu (s vlastními liniovými vazbami),
jednotlivým útvarům (výměna informací s centrálním controllingem).
Strategie
Uspořádání procesu a organizační
struktura
Zpracování dat Systém controllingu - úkoly - organizace - nástroje
Systém informačních toků
- účetnictví - výkaznictví Systém
plánování - strategického - taktického - operativního
22
Takovéto decentralizované controllingové oddělení může být vnitřně uspořádáno:
podle činnosti (bývá zřízena funkce controllera - pro plánování, tvorbu rozpočtu, reporting, analýzu investic atd.),
podle funkcí (controller marketingu, materiálového hospodářství, logistiky, personální controller, projektový controller),
podle adresáta (vniká např. divizní controller, regionální controller – pro nadnárodní podniky a divize).
Vedle interního zavedení controllingu existuje i možnost controllingu externího. Tato možnost se ale prozatím z dlouhodobého hlediska neosvědčila, jelikož podstatná část práce controllingu leží v operativní oblasti. V úvahu připadá využití externích controllingových poradců zejména u malých a středních firem, kde není k dispozici kvalifikovaný personál a kde je ekonomicky nevýhodné vybudovat vlastní controllingové pracoviště, popřípadě i ve velkých podnicích při zavádění nových controllingových nástrojů. Nepochybnou předností externího controllingového systému je však velmi nízká míra konfliktů s vedením podniku a jeho rychlejší zapojení do podnikového procesu (vzhledem k internímu controllingu) (Mikovcová, 2007).
23
A jak tedy vypadá obvyklá struktura controllingového oddělení? Jako příklad je možné uvést následující organizační schéma, které popisuje obrázek číslo 6:
Obr. 6: Struktura controllingového oddělení Zdroj: vlastní zpracování podle (Mikovcová, 2007)
Pro shrnutí je ještě nutné uvést, že controllingový proces je charakterizován souběhem 2 významných systému, a to - na jedné straně systémem toku informací v podniku a na straně druhé systémem plánování. Jednotlivé úseky v organizaci pak plánují samostatně a dopodrobna v souladu s globálním zadáním vedení firmy.
Záměrem je jednotný proces učení, který přispívá k dalšímu rozvoji controllingového systému, a tím k překlenutí vnitřních provozních bariér. Zavedení a realizace controllingu v podniku a jeho rozmach má za cíl zvýšit přijímání controllingu všemi pracovníky v organizaci. Na závěr by si měl každý zaměstnanec zdárně osvojit ideu controllingu.
Controlling se tak stává samocontrollingem, kdy každý pracovník nejen odpovědně plánuje a usiluje svým jednáním o úspěch podniku, ale myslí i nad rámec vlastního pole působnosti ve smyslu managementu firmy. Controlling v tomto samoregulačním smyslu lze pak
Představenstvo
Hlavní controller
Účetní divize Divize metod a systémů Daňová divize Divize analýz Divize auditu
- Účetnictví - Rozpočty
- Organizace účetních metod a systémů - Řízení nákladů - Řízení platební
struktury
- Administr. služby - Poštovní služby - Komunikační servis
- Daně z příjmu - Majetkové
daně - Ostatní daně
- Ekonomické studie - Statistické
studie - Prognostické
studie
- Interní audit - Koordinace
s externími auditory - Speciální
audit
24
uskutečnit i bez neustálé přítomnosti odpovědného a nezávislého controllingového oddělení (Horváth a kol., 2004).
1.5 Nástroje controllingu
Jak již bylo zmíněno dříve, úkolem controllerů je nejen podporovat a napomáhat manažerům ve všech řídících fázích, ale i vykonávat určité řídící výkony. Jestliže lze plánování, realizaci plánu a kontrolu považovat za nejpodstatnější fáze řídícího controllingového procesu, pak základ všech controllingových aktivit leží především v tvorbě plánů a v jejich koordinaci, v kontrole a v zajištění zpětné vazby.
V návaznosti na plánování dochází k implementaci zhotovených vnitropodnikových plánů, během které se pravidelně vyhodnocují a rozpoznávají odchylky (věcné i časové) postupu a realizace vzhledem k předem stanoveným hodnotám. Na základě analýzy odchylek lze vypracovat vhodná regulační opatření. Pro zajištění a zabezpečení uvedených aktivit je nutné vytvořit odpovídající controllingové nástroje pro všechny úrovně řízení, normativní počínaje, taktickou konče (Eschenbach, 2004).
Jak lze tedy chápat jednotlivé řídící úrovně podniku? Na normativní úrovni jde o vytvoření a pochopení vlastních hodnot a zásad jednání podniku se zájmovými skupinami a zejména o vylíčení toho, jak podnik chápe sám sebe. Ve strategické rovině řízení dochází k zajištění, vyhledávání a udržování potenciálů úspěchu. Operativní řídící oblast se poté zaměřuje na co nejefektivnější využití těchto potenciálů úspěchu, čímž zaručuje dosažení vysoké rentability, likvidity a hospodárnosti. Na taktické úrovni řízení se jedná o bezprostřední řízení a koordinaci podnikových činností.
25
Provázanost jednotlivých řídících rovin znázorňuje následující obrázek:
Obr. 7: Úlohy controllingu v úrovních řízení Zdroj: vlastní zpracování podle (Mikovcová, 2007)
Většina autorů se však při uspořádání jednotlivých vnitropodnikových aktivit do řídících úrovní drží základního členění na strategickou a operativní rovinu controllingu, jak již bylo zmíněno dříve. Strategické řízení bývá označováno jako činnost dlouhodobá, operativní řízení bývá naopak ztotožňováno s řízením krátkodobým. Strategický controlling má pak za cíl podporovat management podniku při budování potenciálů úspěchu, operativní controlling má být soustředěn na podporu a doplňování managementu při optimalizaci věcných, časových a hodnotových parametrů podnikových aktivit (viz obrázek 8).
vize smysl existence
plánování a tvorba strategie strategická dopředná
a zpětná vazba
soustava dílčích podnikových plánů a rozpočtů
operativní dopředná a zpětná vazba
Normativní rovina Strategická rovina Operativní rovina Regulační úloha controllingu
Koordinační úloha controllingu
26 Obr. 8: Strategický a operativní controlling
Zdroj: vlastní zpracování podle (Horváth a kol., 2004)
1.6 Analytické metody ve strategickém controllingu a jejich aplikace
Za zpracování a aplikaci analytických metod ve strategickém controllingu bývá vždy odpovědný controller. Současně je jeho povinností pravidelná kontrola podnikové strategie, analýza odchylek a iniciace nápravných opatření, dále pak také tvorba dokumentace pro zajištění efektivní zpětné vazby (Eschenbach, 2004).
1.6.1 Analýza globálního okolí a zájmových skupin
Cílem této analýzy je získat informace o okolí podniku, o jeho změnách a o podstatných vlivech okolí na podnikovou činnost. Jedná se o tzv. PEST analýzu (analýzu politicko-právního, ekonomického, sociálně-kulturního a technologického prostředí) i s jejími dílčími faktory, které mohou mít zásadní dopad na existenci podniku.
Účelem PEST analýzy je tedy zejména rozpoznat faktory, které působí v makrookolí a dále tyto faktory rozdělit do skupin podle stupně významnosti, jak zobrazuje obrázek níže.
Typy Znaky
Podnikání:
Hospodárnost provozních procesů Strategický controlling Operativní controlling
Prostředí a podnikání:
Adaptace
Strategické plánování Taktické a operativní plánování a rozpočtování šance / rizika
přednosti / slabiny
výdaje / výnosy náklady / výkony Zajištění existence,
potenciál úspěchu
Hospodárnost, zisk, rentabilita Orientace
Stupeň Dimenze Cílové veličiny
27
Zároveň by PEST analýza měla fungovat jako základní podklad pro odhad budoucích změn, ze kterého by pak měly vzejít návrhy, jak změnám čelit a jak se jejich působení přizpůsobit (Mikovcová, 2007).
Politicko-právní faktory
Politická struktura
Politická stabilita a politická linie
Existence vlivných politických skupin ve vztahu k odvětví
Zákonná úprava chování firem
Zákony týkající se mezinárodního podnikání
Zákony týkající se ochrany spotřebitele
Možnosti prosazení práva v ČR, v EU
Existence norem, zákazů či naopak povolení týkající se odvětví
Ekonomické faktory
Hospodářský cyklus a míra ekonomického růstu
Fiskální a monetární politika státu a její dopady na:
o ceny výrobních faktorů, o finálních výrobků a služeb, o koupěschopnost firem i
domácností
Sociální, kulturní, demografické aj.
faktory
Demografická struktura společnosti a její změny
Životní styl, změny spotřebitelského chování
Úroveň vzdělání a kultury, transfery kultur do ČR
Přístup k práci a volnému času
Technické a technologické faktory
Celkový stav technologie ve světě a odvětví
Progresivita a frekvence inovací
Změny životního cyklu výrobku
Výše výdajů na technologický pokrok
Obr. 9: PEST analýza
Zdroj: vlastní zpracování podle (Mikovcová, 2007)
28 1.6.2 Analýza odvětví
V této analýze se nejčastěji využívá Porterova modelu pěti sil. Porterův model 5 dynamických konkurenčních faktorů vychází z faktu, že všechna odvětví mají odlišný potenciál zisku. Záměrem modelu je identifikovat a pochopit síly, které působí v podnikovém prostředí a mají z hlediska podniku největší význam, jak se bránit vůči těmto silám, a které faktory mohou být podnikem ovlivňovány. Pět sil v modelu určuje rovněž intenzitu konkurence a hrozbu náhražek (substitutů), tedy výrobků, které se dokážou navzájem funkčně nahradit. Tyto substituty stlačují cenu a tím i konečný zisk firmy (Strnad a Dědková, 2009).
Celý Porterův model pěti sil lze vidět na vyobrazení číslo 10.
Obr. 10: Pět dynamických konkurenčních faktorů (Porterův model) Zdroj: vlastní zpracování podle (Strnad a Dědková, 2009)
1.6.3 Analýza silných a slabých stránek
Tato analýza vyjadřuje subjektivní názor jednotlivých pracovníků na svůj vlastní podnik.
Zároveň představuje základní výstup pro pozdější odhalení potenciálů podniku. Další možností pro pojetí analýzy silných a slabých stránek, je brát ji jako zdroj neboli rozhraní mezi minulými úspěchy a neúspěchy. V dalším kroku se pak zjišťují příčiny jejich vzniku.
Konkurence a rivalita v odvětví
Hrozba vstupu nových konkurentů
Dohadovací schopnost kupujících Hrozba nových
výrobků Dohadovací schopnost dodavatelů
Potenciální noví konkurenti
Dodavatelé do odvětví
Náhradní výrobky (Substituty)
Kupující zákazníci (Odběratelé)
29
Interní příčiny jsou pak východiskem pro vymezení silných a slabých stránek, externí příčiny pak pro stanovení hrozeb a příležitostí (Mikovcová, 2007).
1.6.4 Analýza potenciálů
Tato analýza využívá dříve objasněné faktory úspěchu a porovnává je s profilem vedoucího podniku na trhu, který tím tak slouží jako měřítko potenciálu vzniku konkurenční výhody. Analýza potenciálů se provádí zpravidla ve stejných intervalech jako předchozí analýzy, tzn. minimálně jednou za rok (Mikovcová, 2007).
1.6.5 Strategická bilance
Úlohou strategické bilance je odhalení aktivních a pasivních závislostí na jednotlivých stakeholderech s předvídáním jejich nároků. Tyto nároky se pak snaží promítnout do budoucích cílů a strategie podniku. Aktivní závislost vyjadřuje závislost stakeholderů na určitém podniku, pasivní závislostí se rozumí závislost podniku na stakeholderovi. Podnik se prezentuje životaschopným, pokud udržuje v rovnováze aktivní a pasivní závislosti – má vyváženou bilanci (Mikovcová, 2007).
1.6.6 Analýza portfolia
Analýza portfolia slouží jako nástroj pro výběr strategií ze zajímavých strategických oblastí. Koncentruje zdroje do oblastí trhu, kde se očekávání jeví jako příznivá a kde podnik může využít konkurenční výhody.
Nejčastěji se zde využívá matice Boston-Consulting-Group. Pomocí této matice lze do grafu jednoduše a srozumitelně zakreslit důležitá strategická rozhodnutí. Jejím pozitivem je redukce obtížných situací do 2 rozhodujících faktorů s výnosovým potenciálem. Jedná se o relativní tržní podíl a růst trhu (viz zobrazení níže). Plocha jednotlivých kroužků vyjadřuje objem tržeb dané podnikatelské jednotky. Růst trhu pak vystihuje míru
30
zastaralosti či atraktivnosti výrobkové struktury a relativní tržní podíl formuluje schopnost podniku konkurovat na jednotlivých trzích. Kategorie otazníků je rozdělena do dvou strategií – strategie zvýšení tržního podílu, kde je snahou životaschopné výrobky přemístit do pozice hvězd a strategie útlumu neboli ukončení činnosti u neživotaschopných výrobkových řad. U hvězd se jedná o strategii zachování tržního podílu či zlepšení pozice v rámci trhu, pokud je to možné. Zde nastává nejvíce problémů, jelikož je potřeba investovat do modernizace. Tržní odvětví postupem času zbrzďuje růst a hvězda přechází do postavení dojné krávy. Dojné krávy pak ztvárňují produkty s dominantním postavením v rámci trhu a firma očekává zisky. Psi mohou a nemusí dosahovat zisku. Pokud zisky klesají, jedná se o utlumení a likvidaci. Neperspektivní podnik je poté nucen přistoupit ke strategii odchodu z trhu (Strnad a Dědková, 2009).
Obr. 11: Matice Boston Consulting Group
Zdroj: vlastní zpracování podle (marketing.topsid.com, 2008) dojné krávy
hvězdy otazníky
psi růst trhu (%)
relativní tržní podíl vysoký
nízký nízký
vysoký 10
10 0
1 0
31 Obr. 12: Matice BCG
Zdroj: vlastní zpracování podle (docs.exdat.com, 2006)
1.6.7 Analýza životního cyklu
Analýza životního cyklu výrobku zkoumá fázi, ve které se každý jednotlivý výrobek právě nachází. Slouží jako podklad pro volbu vhodné strategie pro jednotlivé výrobkové skupiny.
Pojetí životního cyklu vychází ze skutečnosti, že výrobky mají na trhu omezenou životnost. Lze rozlišit 4 základní fáze životnosti výrobku: zavedení – růst – zrání – ústup.
Díky této analýze má daný podnik představu o tom, zda má vyvážený výrobní program a program prodejní, vzhledem k předpokladu úspěšné a dlouhodobé existence podniku (Mikovcová, 2007).
1.6.8 SWOT analýza
Je metoda, která sjednocuje výsledky z externích a interních analýz a poskytuje základ pro strategické plánování. Matice SWOT (Strenghts – Weaknesses – Opportunities – Threats)
STARS
o představa cílů – držet, částečně budovat tržní podíl o investice – vysoké, využití
cash flow
o riziko – akceptovat
POOR DOGS
o představa cílů – likvidace tržního podílu
o investice – minimální, případně prodej zařízení o riziko – silně redukovat QUESTION MARKS
o představa cílů – selektivní přístup k tržnímu podílu o investice – vysoké, případně
prodej zařízení o riziko – akceptovat CASH COWS
o představa cílů – držet,
popřípadě snižovat tržní podíl o investice – malé, dílčí
racionalizace o riziko – omezit vysoké
nízké
nízký vysoký RELATIVNÍ TRŽNÍ PODÍL
TEMPO RŮSTU
32
spočívá ve vymezení silných a slabých stránek podniku jako jeho vnitřních předpokladů ke zhodnocení příležitostí a odvrácení hrozeb z vnějšího prostředí, jak je možné vidět na obrázku 13 a 14. Aplikovat SWOT analýzu se doporučuje alespoň 1krát ročně, to znamená pravidelně a objektivně, k rozpoznání možných budoucích nebezpečí a ke zhodnocení účinnosti opatření minulých. Analýza je vhodným nástrojem, jenž by měl být nedílnou součástí marketingové činnosti firmy pro rozpoznání reálných budoucích předpokladů vývoje aktivit a identifikace konkrétních možností, které pomáhají určit pozici podniku v tržním prostředí (Strnad a Dědková, 2009).
Obr. 13: Matice SWOT
Zdroj: vlastní zpracování podle (svetbyznysu.cz, 2011) Silné stránky
Příležitosti Hrozby Slabé stránky Nápomocné
v dosažení cílů
Škodlivé
v dosažení cílů
Interní faktory
Externí faktory
33 Obr. 14: SWOT analýza
Zdroj: vlastní zpracování podle (Podnikatel.cz, 2009)
1.7 Metody užívané v operativním controllingu a jejich aplikace
Operativní controlling se orientuje zejména na řízení rentability, likvidity a hospodárnosti v podniku. Prioritním podnikovým cílem, co se týče operativního řízení každého podniku, je dosažení žádoucí úrovně zisku. Je proto nezbytné pravidelně a pečlivě sledovat nákladové a výnosové položky.
1.7.1 Analýza ABC
Analýza ABC je vhodnou metodou pro stanovení priorit. Je používána pro popsání vnitřních souvislostí firemních procesů a poznání a pochopení jejich zákonitostí a také jejich reálných dopadů na aktivity firmy. Rozkrytím, popsáním a objasněním těchto procesů se technika ABC stává důležitým pomocníkem především v oblasti operativního řízení, kontroly a plánování. Rovněž tato metoda umožňuje podniku uplatňovat
S-O-Strategie
Vývoj nových metod, které jsou vhodné pro rozvoj silných stránek společnosti (projektu)
W-T-Strategie
Vývoj strategií, díky nimž je možné omezit hrozby, ohrožující naše slabé stránky.
S-T-Strategie
Použití silných stránek pro zamezení hrozeb.
W-O-Strategie
Odstranění slabin pro vznik nových příležitostí.
Silné stránky Slabé stránky
Příležitosti
Hrozby
Interní analýza
E x t e r n í
a n a l ý z a
SWOT analýza
34
hospodárné postupy v řízení řady položek. Dochází k porovnávání jednotlivých objemů a hodnot.
Na základě předchozí praxe bylo prokázáno, že i relativně malá množství z celkového objemu mohou vytvořit relativně velkou hodnotu. Jestliže se podnik zajímá o řízení těchto malých množství, dosahuje zpravidla velkých výsledných efektů. Pro řídící pracovníky na všech úrovních, kteří jsou hlavními uživateli manažerského účetnictví, stejně jako samotní manažerští účetní, je zásadní, aby byly sledovány a podchyceny ty největší a nejvýznamnější skupiny v podniku. Technika ABC je proto využívána zejména při řízení zásob, skladování, ve výrobě a odbytu, jak popisuje obrázek níže (Petřík, 2005).
Všeobecně se tedy výrobky, dodavatelé, zákazníci, skladované zásoby, náklady atd.
segmentují podle druhů, procesů či středisek do tříd A, B, C. Analýzu ABC lze tudíž uplatnit v mnoha podnikových oblastech. S její pomocí podnik snadno analyzuje například skupiny výrobků, skupiny zákazníků, odbytové oblasti, priority požadovaných úkonů atd.
Obr. 15: Schéma analýzy ABC
Zdroj: vlastní zpracování podle (Mikovcová, 2007) A
B 75% C
75%
5%
5%
20%
20%
podíl na celkovém obratu
podíl na celkovém počtu
zařazení do tříd
35 Obr. 16: ABC pro manažery
Zdroj: vlastní zpracování podle (Mikovcová, 2007)
1.7.2 Globální analýza nákladů
V 90. letech 20. století nabývá na významu defenzivní podnikový prostor. Podniky se soustředí především na pasivní činnost, jako je například kontrola výše, vývoje a struktury nákladů. Naopak akční – ofenzivní prostor podniku bývá potlačován na základě nepříznivých skutečností, které jsou důsledkem tlaku na modernizaci výroby, zkracování životního cyklu výrobku i důsledkem nárůstu konkurence. Nezbývá tedy prostor pro manipulaci v oblasti podnikových tržeb.
Primárním úkolem globální analýzy nákladů je nalézt takový výrobní proces, který vede k minimalizaci nákladů a představuje tak ekonomicky nejefektivnější volbu. Předpokladem pro dosažení nákladové minimalizace je včasné rozpoznání ekonomicky příznivého, neutrálního či nepříznivého vývoje nákladových položek. Základním prvkem nákladové analýzy je analýza absolutních položek nákladů a odhad jejich vývoje v čase (Král a kol., 2007).
koš na
papír C
B A
důležitost
naléhavost
36 1.7.3 Analýza bodu zvratu
Lze předpokládat, že pokud podnik zahajuje činnost, musí být dopředu splněny určité provozní dispozice (vybudování organizace, prostor, pořízení hmotného investičního majetku). Zajištění těchto základních podmínek provozu vyvolává náklady, které lze označit jako fixní. V návaznosti na náklady fixní vznikají náklady variabilní, které jsou závislé na objemu výroby (spotřeba materiálu, přímé mzdy, …), a tudíž se vytváří během odehrávajícího se výrobního procesu.
Odhad průběhu nákladů probíhá na základě jednoduchých metod. Jestliže k odhadu nákladové funkce připojíme i odhad průběhu tržeb, lze dospět k výpočtu kritického bodu neboli bodu zvratu. Bod zvratu ukazuje, kdy tržby pokrývají celkové náklady podniku (Král a kol., 2007).
1.7.4 Rozhodování o kalkulačních metodách
Pro zabezpečení efektivního řízení nákladů je nezbytné zvolit příhodný kalkulační systém pro propočet nákladů a výběr nejvhodnějšího způsobu přiřazení na jejich nositele.
Kalkulací se rozumí proces nákladového propočtu na kalkulační jednici, (resp. ceny na jednotku produkce.
V podnicích se objevují v podstatě 3 hlavní principy přiřazení nákladů:
Kalkulace s úplnými náklady
Kalkulace s neúplnými náklady
Kalkulace kombinovaná (Král a kol., 2007)
1.7.5 Target Costing
Pod pojmem Target Costing se v dnešní době skrývá - způsob pojetí řízení nákladů tržně orientovaných podniků. Target Costing (dále jen TC) slouží jako nástroj nákladového managementu. Díky této pomůcce dochází ke snižování celkových nákladů výrobku po
37
celý čas jeho životního cyklu se zřetelem na výrobu, výzkum a vývoj, marketing, controlling a nákup.
Výchozí představa o TC se začala objevovat již v polovině 20. století v průmyslových podnicích (General Electric), v 50. a 60. letech se tato myšlenka rozvíjí v japonských High Tech podnicích především kvůli potřebě snižovat náklady na výrobek a v zájmu růstu produktivity (Toyota Sharp). Počátek využití TC v Evropě, se datuje do poloviny 70. let (Volkswagen), s masivnějším rozvojem se pak lze setkat až počátkem 90. let. V ČR se TC dočkal svého uplatnění zejména u Auto Škoda a. s.
Primární zásadou použití TC je bezvýhradná orientace podniku na zákazníka. Při aplikaci Target Costingové filosofie se podnik nesnaží nutně pokrýt náklady, naopak vzniká dotaz na přípustnost jednotlivých nákladů vzhledem ke konkurenceschopnosti podniku. Tudíž prioritně je kladena otázka – „Co smí produkt stát?“, a ne „Co bude produkt stát?“
Tradiční kalkulační postup od nákladů přes zisk k ceně je tedy nahrazen obráceným směrem kalkulace, tj. od ceny k nákladům (Mikovcová, 2007).
Obr. 17: Schéma kalkulačních postupů
Zdroj: vlastní zpracování podle (Mikovcová, 2007)
Target Costingová filosofie je uplatňována zejména podniky, které čelí trhům s vysokou mírou konkurence a velkému tlaku na ceny, a rovněž podniky, které vyrábějí produkty s dlouhým životním cyklem a tudíž určují strukturu nákladů na dlouhou dobu dopředu.
CENA
-
ZISK=
POVOLENÉ NÁKLADYKalkulace Target Costing
NÁKLADY
+
ZISK=
CENAPřirážková kalkulace
38
Metodu TC tedy využívají především průmyslová odvětví, ve kterých jsou vyvíjeny produkty globálního charakteru s vysokou technickou náročností a u nichž se předpokládá velkosériová a hromadná výroba s malými modelovými změnami. Konkrétně je nejvýznamnějším uživatelem TC automobilový průmysl, výroba elektroniky a strojírenství (Mikovcová, 2007).
1.7.6 Kalkulace ABC (Activity Based Costing)
Kalkulace ABC představuje relativně nový postup sledování a alokace nákladů. Na rozdíl od tradičních kalkulačních technik nepřistupuje k přiřazování nákladů na kalkulační jednici přes nákladová střediska, ale přes aktivity, nepostradatelné pro tvorbu výkonů. Jde o návrat ke vztahu příčina – následek. Vzdaluje se od klasické domněnky, že příčinou vzniku nákladů je zejména objem (např. spotřeba času, hodnota materiálu). Za důležitou zmínku u této kalkulace stojí příčinná souvislost mezi náklady a nákladovými objekty, mezi tyto dvě třídy ale vsouvá ještě jeden element a tím jsou aktivity (činnosti).
Primárním účelem kalkulace ABC je tedy co nejpřesněji určit spojitost mezi náklady a příčinou jejich vzniku. Ve své podstatě se jedná o kalkulaci s úplnými náklady (o absorpční metodu), kterou lze kombinovat s neabsorpční (Mikovcová, 2007).
Obr. 18: Kalkulace ABC
Zdroj: vlastní zpracování podle (Mikovcová, 2007)
zákazníci produkty
a služby aktivity zdroje
směr plánování
směr spotřeby (tok nákladů od zdrojů k zákazníkům)
39 Obr. 19: Tradiční kalkulace
Zdroj: vlastní zpracování podle (Mikovcová, 2007)
zdroje střediska produkty
40
2. Reporting
Reporting lze označit jako jeden z důležitých a významných subsystémů controllingového procesu. Jeho hlavním cílem je poskytnout stručné a srozumitelné informace o klíčových ukazatelích podniku všem jeho manažerským úrovním. Tyto informace mají zásadní význam z hlediska rozhodování. Odpovědnost za pravidelné reportování má controllingové oddělení v podniku, jehož úkolem je příprava, zpracování a prezentace dat konkrétním adresátům.
Základním těžištěm reportingu je tedy vždy zajistit aktuální a kvalitní interní i externí informace, které tvoří náplň vyhotovených zpráv – reportů. Forma a obsah zpracovaných dat bývá určena podnikovými směrnicemi či metodickými pokyny. Primárním zdrojem pro tvorbu reportů je pak ve většině podniků – účetnictví, co se týče informací interních a okolí podniku, co se týče informací externích.
Vzhledem k výše uvedenému lze tedy souhrnně říci, že reporting ztělesňuje komplexní systém výkazů a zpráv uvnitř podniku, které slouží jako základ pro naplnění strategických vnitropodnikových cílů (Šoljaková a Fibírová, 2010).
2.1 Metodika zpracování reportů
Během odehrávajícího se procesu reportingu je nezbytné pamatovat na to, komu je výstup určen. Příjemcem informací bývá zpravidla manažer na odpovídající řídící úrovni. Proto je nutné si uvědomit, co od vypracovaných dat očekává. Nechce například studovat podrobnou zprávu o stech stránkách, ale vyžaduje maximální stručnost, výstižnost a přehlednost prezentovaných údajů pro možnost efektivní a okamžitého rozhodování.
Vrcholným výstupem zpracování by tedy mělo být omezené množství dat a měly by být dodržovány požadavky na objektivitu, srozumitelnost a ověřitelnost, včasnost a pravidelnost a také vhodnou formu reportů.
41
Přitom každý řídící pracovník by měl mít přístup pouze k takovým informacím, které z hlediska své funkce a svým působením ovlivňuje. Ke komplexním reportovaným informacím má přístup pouze vrcholový management.
Nedílnou součástí reportů jsou i zdůvodnění a komentáře – důležité zejména pro hodnocení dosažených výsledků a pro příjem nezbytných opatření v případě odchylek, včetně vlivu na motivační systém (Šoljaková a Fibírová, 2010). Údaje obsažené v reportech mohou být orientovány jak na oblast strategického řízení, tak na oblast operativního řízení.
2.2 Úloha reportingu
Z předchozího textu vyplývá, že základní úlohou reportingu je nejen přispět k naplnění strategických cílů podniku, ale i umožnit kontrolu postupu při jejich dosahování, tj.
analyzovat odchylky plánovaných hodnot od těch předem stanovených. Zároveň je jeho úkolem umožnit posouzení a zhodnocení následků přijatých rozhodnutí a opatření a delegovat tyto opatření na jednotlivé osoby se stanovením konkrétních termínů jejich realizace, a také s identifikací zjevných příčin úspěchu a neúspěchu, případně posouzení kvality plnění jednotlivých cílů, souvisejících s celkovou strategií společnosti.
2.3 Postup implementace reportingu
Při navrhování vnitropodnikového reportingového systému a jeho implementaci by měly být dodržovány především následující kroky:
identifikace uživatelů reportů a analýza jejich potřeb a požadavků, co se týče formy, obsahu a ohledně frekvence poskytovaných informací;
odlišení obsahu výkazů z hlediska požadavků externích a interních uživatelů;
volba žádoucí, vyhovující formy výkazů – tzn. buď v elektronické podobě, nebo tištěné, eventuálně kombinace obojího;
vytvoření a užívání jednotného vzhledu a konceptu reportů s minimálními změnami v kratších časových obdobích;
42
výběr patřičného způsobu distribuce a separace důvěrných informací od ostatních, s vhodným zajištěním jejich ochrany;
zjišťování zpětné vazby od příjemců a uživatelů reportů, a braní zřetele na jejich postřehy, připomínky a návrhy ke zdokonalení reportingového systému.
Při respektování výše uvedeného postupu lze vytvořit systém reportingového výkaznictví, který bude vysoce funkčním nástrojem pro kvalitní vedení a řízení podniku, a také pro vybudování dobrých vnitropodnikových i externích vztahů souvisejících s posílením postavení daného podniku na trhu (Šoljaková a Fibírová, 2010).
2.4 Vazba na MIS (manažerský informační systém)
Manažerské účetnictví zásobuje manažerský informační systém jasnými, včasnými, objektivními a srozumitelnými informacemi, které slouží řídícím pracovníkům k přijímání efektivních a správných rozhodnutí.
Manažerský informační systém je informačním systémem, který tyto nesetříděné informace zpracovává (z vnitropodnikových databází manažerského účetnictví), dle potřeb a požadavků (dotazů) uživatelů, za účelem zkvalitnění strategie, řízení a výkonnosti podniku, především pomocí softwarových aplikací business intelligence. Dochází k analýze surových dat v organizaci, v důsledku které je například možné identifikovat nové obchodní příležitosti, snížit náklady a také zlepšit rozhodování pro případné rozpoznání a odstranění neefektivních podnikových procesů a podpořit tak analytické a plánovací činnosti.
Výsledky dotazů jsou poté zobrazovány v grafech, tabulkách, anebo sestavách (=reportech).
Manažerský informační systém musí být proto nadmíru funkční, pružný a transparentní, a také dobře provázaný s informačním systémem účetním (Petřík, 2005).
43
3. Balanced Scorecard
Střet mezi požadavkem firem být dlouhodobě konkurenceschopnými a nepružným modelem finančního účetnictví dal vzniknout nové metodě - Balanced Scorecard.
Metoda Balanced Scorecard (systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku) představuje komplex nástrojů, které tvoří integrovaný manažerský systém. Zároveň klade důraz na vzájemnou provázanost hodnotových i nehodnotových kritérií a na základě controllingu výkonnosti podniku umožňuje průběžné řízení realizace celkové strategie a zajišťuje i nezbytnou zpětnou vazbu. Jako systém ukazatelů doplňuje finanční měřítka minulé výkonnosti o další měřítka hybných sil výkonnosti budoucí. Cíle a měřítka Balanced Scorecard vycházejí z vize a strategie firmy a monitorují její výkonnost ze čtyř základních perspektiv: finanční, zákaznické, interních firemních procesů a učení se a růstu.
Tyto čtyři perspektivy pak utváří rámec metody, viz obrázek 20 (Kaplan a Norton, 2007).
Obr. 20: Perspektivy Balanced scorecard
Zdroj: vlastní zpracování podle (Kaplan a Norton, 2007) VIZE
A STRATEGIE
Interní podnikové procesy
Abychom uspokojili naše akcionáře i zákazníky, v jakých podnikových procesech musíme
být nejlepší?
Perspektiva učení se a růstu
Abychom naplnili naši vizi, jak si udržíme schopnost měnit se
zlepšovat?
Zákaznická perspektiva
Abychom naplnili naši vizi, jak bychom měli vystupovat před
zákazníky?
Finanční perspektiva
Abychom měli finanční úspěch, jak bychom měli vystupovat před
akcionáři?
44
Autory této metody, která vytváří vazbu mezi strategií (strategickými záměry a plány) a operativními činnostmi (zejména měření výkonu), jsou Robert S. Kaplan a David P.
Norton.
Základnou operativních plánů jsou zpravidla pouze finanční ukazatele, které nemohou dostatečně charakterizovat celý podnik. Proto je nezbytné kontrolovat také ukazatele orientované na zákazníky, firemní procesy, zaměstnance, systémy a pracovní postupy.
Balanced Scorecard není však jen taktickým či operačním systémem měřítek – inovačně zaměřené firmy používají Balanced scorecard jako strategického manažerského systému, to znamená k řízení své dlouhodobé strategie a k uskutečnění těchto kritických manažerských operací:
k objasnění a přenesení vize a strategie do konkrétních cílů;
ke komunikaci a spojení strategických plánů a měřítek;
k plánování a určení cílů a sladění strategických iniciativ;
ke zlepšení zpětné vazby a procesu učení se (viz obr. 21).
45 Obr. 21: Balanced Scorecard jako strategický rámec Zdroj: vlastní zpracování podle (Kaplan a Norton, 2007)
Pokud mají manažeři na všech řídících úrovních správně rozhodovat, musí umět srovnávat a posuzovat výkonnost podniku. K tomu ovšem potřebují odpovídající kritéria hodnocení, aby mohli rozpoznat a zvážit různá hlediska fungování společnosti a působení ekonomického prostředí na ni, a především sledovat, jak postupuje při dosahování svých cílů.
Metoda Balanced Scorecard tak vyplňuje mezeru většiny manažerských systémů, tzn. jak absenci systematičnosti při implementaci, tak osvojení si zpětné vazby vztahující se ke strategii. Pokud je Balanced Scorecard takto využit, stává se podstatou řízení podniků informačního věku (Kaplan a Norton, 2007).
Balanced Scorecard
Strategická zpětná vazba a proces učení se
o Formulování sdílené vize o Zajištění zpětné vazby o Posuzování strategie a
procesu učení se
Plánování a stanovení záměrů
o Stanovení záměrů o Přizpůsobení
strategických iniciativ o Alokace zdrojů o Stanovení milníků Komunikace a propojení
vize a strategie
o Komunikace a sdílení vize a strategie o Stanovení cílů o Propojení odměn
s měřítky výkonnosti
Ujasnění a převedení vize a strategie o Ujasnění sdílené vize o Dosažení konsensu
