Examensarbete
Kompetensbreddning för flexibel produktion
Broadening competence for a flexible production En fallstudie på fallföretag
Författare: David Follby &
Hector Karlsson
Handledare: Fredrik Fjellstedt Examinator: Mirka Kans Datum: 2021-05-26 Kurskod: 2MT14E, 15HP Ämne: Industriell ekonomi Nivå: Högskoleingenjör Linnéuniversitetet, Fakulteten för teknik.
2 (37)
3 (37)
Sammanfattning
Personalplanering är en strategisk nyckelfaktor i ett effektivt utnyttjande av organisationens resurser. Genom att främja och utnyttja personalstyrkans kunskap, färdighet, utbildning och kompetens kan organisationen uppnå en långsiktig framgång.
Syftet med arbetet är att undersöka hur planering och hantering av operatörernas kompetens kan speglas i produktionen. De primära frågeställningar som ligger till grund för arbetet är:
● På vilka sätt kan en produktion vara sårbar i form av operatörernas kompetens och antal?
● Vilka effekter fås av att bredda kompetensen hos operatörer genom upplärning på fler maskiner? Och hur blir det möjligt att bredda kompetensen?
Målet för denna fallstudie är att presentera förslag på hur kompetens på operatörsnivå kan utökas för att uppnå en mer flexibel produktion.
Resultatet visade att produktionen blev sårbar i form av flexibiliteten att förflytta personal mellan maskiner samt ersätta frånvaro när antalet operatörer har anpassats precis till antalet maskiner. Då operatörerna inte fick någon möjlighet till kompetensutveckling begränsades de till sin ordinarie maskin. Att skapa en kompetensmatris på minifabriksnivå med nuvarande tillstånd, målbild och aktivitetslista presenterades som förbättringsförslag för att lättare identifiera hur kompetensnivån ligger till bland operatörer.
Nyckelord: Operatörkompetens, Personalstyrka, Kompetensutveckling, Lean production, Personalplanering
4 (37)
Abstract
Workforce planning is a strategic key factor in the efficient use of the organisation’s resources. By promoting and utilizing the workforce’s kowledge, skills, education and competence the organisation can achieve long-term success.
The purpose of this work is to investigate how planning and management of the operators competence can be reflected in the production. The primary questions that are intended to be answered in this work are:
In which ways can a production prove to be vulnerable in terms of the competence among operators and their quantities?
What effects can be achieved by broadening the competence among operators thru learning multiple machines? And how will it be possible to achieve a broadening of the competence?
The aim of this case study is to present suggestions on how the competence among operators can be increased to achieve a more flexible production.
The result showed that the production became vulnerable in flexibility in form of transfering personnel between machines and to replace absence when the quantity of operators has been strictly adapted to the number of machines. Since the operators received no opportunity to develop their competence they were instead limited to their orginal workplace. A competence matrix on minifactory level containing current state, target and activity list were presented as one of the suggestions to easier identify where the operators competence level is.
Keywords: Operator competence, Workforce, Competence development, Lean production, Workforce planning.
5 (37)
Förord
Studien som utförs är det slutgiltiga arbetet inom utbildningen till högskoleingenjör i Industriell ekonomi på Linnéuniversitetet i Växjö, och omfattar 15 högskolepoäng. Fallstudien utförs på en gjuterifabrik och behandlar ämnena personalplanering och operatörkompetens. Studien har utförts tillsammans
Vi vill tacka fallföretaget som tillåtit oss att utföra denna studie trots Covid-19.
Företaget har begärt att tills vidare förbli anonymt, och ett stort tack till handledaren på detta företag som gjort studien möjlig.
Vi vill också rikta ett stort tack till handledaren från Linnéuniversitetet Fredrik Fjellstedt som har bidragit med goda råd och diskussioner.
Ett stort tack riktas även till examinatorn Mirka Kans som gett god vägledning och struktur till arbetet.
David Follby & Hector Karlsson
2021-05-26
6 (37)
Innehållsförteckning
Sammanfattning ... 3
Abstract ... 4
Förord ... 5
Innehållsförteckning ... 6
1. Introduktion ... 8
1.1 Bakgrund ... 8
1.2 Problematisering ... 8
1.3 Syfte & Mål ... 9
1.4 Frågeställningar ... 9
1.5 Avgränsningar ... 9
2. Teori ... 10
2.1 Lean production ... 10
2.1.1 Stabilitet ... 10
2.1.2 Standardiserat arbetssätt ... 10
2.1.3 Muda, Mura, Muri ... 11
2.2 Personalplanering ... 12
2.3.1 Personalplanering modeller ... 13
2.3.2 Personalplanering fördelar ... 14
2.3.3 Prognoser ... 15
2.3.4 Kapacitet ... 15
2.4 Kompetens ... 16
3. Metod ... 18
3.1 Metodval... 18
3.2 Datainsamling ... 19
Observation ... 19
Dokumentinsamling ... 19
Intervju ... 20
3.3 Urval ... 20
3.4 Forskningskvalitet ... 21
3.5 Forskningsetik ... 21
4. Empiri ... 23
7 (37)
4.1 Beskrivning fallföretag ... 23
4.2 Produktionens väg mot Lean ... 25
4.3 Personalplanering ... 26
4.3.1 Personalplanering ... 26
4.3.2 Prognos ... 26
4.3.3 Kapacitet ... 26
4.3.4 Skiftform ... 26
4.4 Kompetens ... 27
4.4.1 Upplärning ... 27
4.5 Nuläge ... 28
4.5.1 Övertidskostnader ... 28
4.5.2 Kostnader för upplärning ... 29
5. Analys... 30
6. Förbättringsförslag ... 31
6.1 Förbättringsförslag till fallföretag ... 31
6.2 Förväntad effekt av förbättringsförslag ... 31
7. Diskussion ... 33
7.1 Resultatpresentation ... 33
7.2 Metoddiskussion ... 33
7.3 Resultatdiskussion ... 33
7.3 Framtida rekommendationer ... 34
7.4 Samhällsrelevans ... 34
8. Slutsats ... 35
9. Referenser... 36
10. Bilagor ... 37
8 (37)
1. Introduktion
1.1 Bakgrund
Ett effektivt utnyttjande av de resurser som finns i organisationen har historiskt varit ett viktigt fokus för att effektivisera och förbättra en organisation (Bergman & Klefsjö, 2012). Begreppet kallas resurseffektivitet och är således en indikator på hur väl en resurs utnyttjas under en specifik tidsperiod. I ett produktionsföretag kan resurseffektiviteten beskrivas som ett förhållande av input (resurser) och output (produkter) där resurserna ska kunna framställa en stor mängd produkter under en så kort tid som möjligt för att vara effektivt.
En annan viktig faktor för effektivisering och styrning av en produktion är humankapital. Humankapital betonar organisationens personalstyrka.
Enligt Cotten (2007) kan den kunskap, färdighet, utbildning och kompetens som finns bland personalstyrkan beskrivas som de viktigaste faktorerna för organisationers förmåga att bibehålla långsiktig framgång. För att se till att personalstyrkan ständigt utvecklas är det viktigt att ha en strategi för kompetensförsörjning. Målet med denna strategi är att förse processer och funktioner inom organisationen med den kompetens som behövs och dimensionera bemanning i förhållande till efterfrågan på kompetens (Bergman & Klefsjö, 2012).
Personalplanering, en strategisk nyckelfaktor inom förvaltningen av humankapital, handlar om att planera och strukturera upp personalresurser för att uppnå organisationens mål (Cotten, 2007). Med andra ord innebär det att försäkra att rätt personal finns vid rätt arbete vid rätt tid. Genom att lyckas med personalplanering ökar produktiviteten, personalkostnader minskar och ledtiden blir kortare, dvs leder till en förbättrad ekonomi för företaget (Sullivan, 2002).
1.2 Problematisering
I dagens yrkesverksamhet förekommer en utbredd uppfattning om att kompetensen hos medarbetarna är det som förser organisationen med en konkurrensfördel och möjligheten att bemöta kundens förväntningar bättre än liknande organisationer (Nilsson et al, 2011). Kompetens är dock en färskvara som kontinuerligt måste uppgraderas, vilket gör kompetensförsörjning till både en strategisk och operativ ståndpunkt.
Samtidigt som företag och organisationer måste arbeta hårt med att reducera kostnader för att förbli lönsamma i den hårt konkurrerande marknaden, måste dem hålla nere kostnader i form av personalstyrka och
9 (37) utgifter, vilket riskerar att resultera i en minskad kompetensutveckling (Dennis, 2016).
1.3 Syfte & Mål
Syftet med detta arbete är att få en djupare förståelse för hur planering och hantering av operatörernas kompetens kan påverka flexibiliteten inom en produktion.
Denna fallstudie har också som mål att presentera förslag på hur kompetensen på operatörsnivå kan utökas för att uppnå en mer flexibel produktion.
1.4 Frågeställningar
● På vilka sätt kan en produktion vara sårbar i form av operatörernas kompetens och antal?
● Vilka effekter fås av att bredda kompetensen hos operatörer genom upplärning på fler maskiner? Och hur blir det möjligt att ytterligare bredda kompetensen?
1.5 Avgränsningar
För att avgränsa studiens omfattning begränsades arbetet till en utav fyra minifabriker hos fallföretaget.
10 (37)
2. Teori
2.1 Lean production
Grunderna inom Lean konceptet är stabilitet och standardiserade arbetssätt (Dennis, 2016). Grundpelarna beskrivs som just-in-time delivery och jidoka. Dessa handlar om att tillverka rätt produkt i rätt kvantitet i rätt tid och samtidigt kunna säkerställa kvaliteten. Kundfokus är det stora målet:
● Leverera högst kvalité till kunder;
● Till den lägsta möjliga kostnaden;
● Till den kortaste ledtiden.
● Detta genom att kontinuerligt arbeta mot att eliminera slöserier.
För att lyckas med detta är hjärtat av systemet medarbetarnas medverkan och en flexibel samt motiverad personalstyrka som ständigt söker förbättringar.
2.1.1 Stabilitet
Arbetet med ständiga förbättringar kräver stabilitet i produktionsprocesserna och detta uppnås med en stabilitet mellan de fyra M:en: människor, maskiner, material och metoder. För att skapa denna stabilitet behöver man ibland använda sig av metoder som inte har sitt ursprung i Lean-filosofin, utan kan till exempel involvera utökat buffertlager, öka personalstyrkan eller att utöka befintlig utrustning.
Ett viktigt verktyg för stabilitet inom LEAN är 5S systemet. Enligt Bergman och Klefsjö (2012) kan 5S beskrivas som:
● Sortera - Avser att sortera materialet och ta bort allt som inte behövs på arbetsplatsen för att utrymmet ska kunna utnyttjas effektivt.
● Strukturera - Verktyg, utrustning och maskindelar struktureras på avsedda platser för att lätt och snabbt kunna hittas.
● Städa - Rutiner för städning för att uppnå rena ytor och prydliga arbetsplatser.
● Standardisera - Arbetsplatsen standardiseras för att skapa ordning och reda för både personal och arbetsplats.
● Skapa vana - En vana skapas för att följa de tidigare fyra S-orden för att uppnå ordning och reda utan påpekanden.
2.1.2 Standardiserat arbetssätt
För att utveckla, bekräfta och förbättra en organisations processer utgör standardiserat arbetssätt ett välfungerande verktyg (Dennis, 2016).
Processen indikerar vad som ska göras, när det ska göras och i vilken ordning det ska göras. För att definiera och analysera processer används arbetsinstruktioner som ett viktigt verktyg. Att arbeta mot ett standardiserat arbetssätt medför fördelar i form av:
11 (37)
● Stabilare processer. Repeterbarhet till följd av stabilitet.
Produktivitet, kvalité, kostnad, ledtid, säkerhet och omgivande mål måste uppnås varje gång.
● Överblick av processer. Indikation på tillståndet i produktion, ligger arbetet framför eller bakom körplan?
● Organisatoriskt lärande. Ett standardiserat arbetssätt bevarar erfarenhet kring processer.
● Lättare identifiering och problemlösning. Standardiserat arbetssätt möjliggör en bedömning av nuvarande tillstånd och identifiering av problem inom tillståndet. Det medför även en förenklad uppföljning av kontrollpunkter och viktiga steg inom processer.
● Ökat engagemang bland medarbetare. Operatörer utvecklar ständigt tillsammans med chefer det nuvarande arbetssättet.
● Kaizen. Stabila processer öppnar för möjligheter till förbättring, då ett standardiserat arbetssätt möjliggör mätbara förbättringar.
● Utbildning. Ett arbetssätt som är standardiserat utgör en god bas för upplärning bland medarbetare. Att läras upp på standardiserat sätt uppmanar medarbetarna till att lära sig nya processer utifrån de standarder som beskriver dessa.
2.1.3 Muda, Mura, Muri
Muda kan beskrivas som slöseri eller de aktiviteter en kund inte vill betala för. Mura hänvisar till ojämnheter och fluktuationer i produktionen. För att motarbeta Mura som i sin tur motarbetar Muda vill man skapa jämna flöden i produktionen. Muri betyder svårt att utföra och kan orsakas av variationer i produktionen, dålig ergonomi och otydliga instruktioner.
Företag i dagens samhälle pressas att förhålla sig till låga priser för att kunna bemöta kundernas ökande krav. För att lyckas öka lönsamheten i en sådan miljö krävs ett arbete för att minska kostnader. Dessa kostnader måste reduceras utan att minska personalstyrkan i för stor grad, förminska underhållsbudget eller försvaga organisationen långsiktigt. Den hållbara lösningen på kostnadsreducering blir således att involvera personalstyrkan i arbetet mot ständiga förbättringar. Lean konceptet blir att eliminera slöserier i form av att minska icke-värdehöjande aktiviteter för att uppnå dessa förbättringar. Enligt Liker (2009) finns dessa huvudtyper av icke- värdehöjande slöserier inom olika processer i ett företag:
● Överproduktion: Produktion av produkter som inte beställts, vilket i sin tur skapar slöseri genom överlager som förorsakar överbemanning samt kostnader för lager.
12 (37)
● Väntan: I form av operatörer som övervakar en automatisk maskin, väntar på verktyg eller inte har något göra på grund av materialbrist.
● Onödiga transporter eller förflyttningar: Långa förflyttningar av produkter i arbete (PIA) eller förflyttning av material in eller ut ur lager eller mellan processer.
● Överarbetning eller felaktig bearbetning: Att vidta onödiga åtgärder vid bearbetning av komponenter. Slöseri bildas när produkterna som tas fram har högre kvalitet än nödvändigt.
● Överlager: För stora mängder råvaror, produkter i arbete (PIA) eller färdiga produkter som orsakar längre genomflödestider, lagringskostnader samt förseningar. Överlager döljer även problem såsom dålig produktionsplanering, försenade leveranser från leverantörer och långa ställtider.
● Onödiga arbetsmoment. Alla typer av onödiga arbetsmoment som sker.
● Defekter. Produktion av defekta komponenter eller justeringar/reparationer. All form av omarbetning är slöseri med hantering, tid och energi.
● Outnyttjad kreativitet hos de anställda. De som inte lyssnar till sina anställda går miste om idéer, kompetensförbättringar och förlorar tid.
2.2 Personalplanering
Det finns många olika definitioner på begreppet personalplanering men enligt Andersson (2004) har många företag fastslagit att det handlar om att ha rätt personal vid rätt arbete vid rätt tid. En annan definition är enligt en panel i State Government of Victoria 2006 “personalplanering handlar om att bestämma och forma kapaciteten och förmågan hos personalstyrkan som behövs för att uppnå organisationens mål och riktning” (refererad i Cillie- Schmidt 2012). Nedan följer en beskrivning av olika modeller för personalplanering.
När det kommer till personalplanering finns det inget standardformat eller formula (Sullivan, 2002). Det finns däremot ett antal komponenter som alla faser i personalplanering bör inkludera, samtidigt som det finns ytterligare komponenter som kommer att fungera bättre på vissa företag än andra.
13 (37) 2.3.1 Personalplanering modeller
HHS modellen utgörs enligt Anderson (2004) av följande analyser:
1. Supply analysis. Handlar om att identifiera organisationens kompetens, personalstyrkans demografi och trender med anställningar. De första två handlar om att skapa en bild av hur organisationen och personalstyrkan ser ut i nuläget medan trenderna ska visa på hur framtiden ser ut om ingen förändring sker.
2. Demand analysis. Ska beskriva framtidens aktiviteter och beläggning samt vilken kompetens som krävs inom personalstyrkan. Med andra ord vilka förändringar som krävs för att möta framtidens behov.
3. Gap analysis. Används för att beskriva skillnaden mellan nuläget och framtiden inom personalstyrkan och dess kompetens. Gap analysis ger organisationen en indikation om antalet anställda och kompetensen hos dessa klarar av framtida behov men även om de har för mycket resurser.
4. Solution analysis. Skapandet av strategier som ska minska gapet inom personal och kompetens. Strategier som kan användas är exempelvis planerad rekrytering, upplärning och omplacering av personal.
The Seven-Step Workforce Planning Model beskrivs av Cotten (2007) som följande sju områden:
1. Define the organisation’s strategic direction. En välformad strategisk plan för organisationen riktning ska beskrivas med uppdrag, vision och mål. Personalplanering börjar med att analysera vilka prestandakrav som krävs för den strategiska planen samt identifiera vilken kompetens som ska leda till framgång.
2. Scan the internal and external environments. Personalplanering ska användas för att uppnå organisationens vision och mål. För att kunna använda personalplanering på rätt sätt, krävs att organisationen hålls uppdaterad både på externa miljöer och interna miljöer. Den externa miljön handlar om trender inom bland annat kundförfrågningar, potentiella arbetare, politik och underleverantörers kapacitet. Den interna miljön fokuserar på trender inom personalstyrkan, organisationsstruktur, kultur, rekrytering och pensionering. En viktig trend att övervaka är mängden övertid. Att göra mer med mindre resurser resulterar vanligtvis i att dem som är kvar jobbar mer och inte smartare.
Övertid som inte är planerad som en akutlösning för en oväntad kris kan vara en signal för att mer personal behövs.
14 (37) 3. Model the current workforce. Inom de flesta organisationer finns
information om personalstyrkan hos HR avdelningen. Denna brukar innehålla den vanliga informationen som till exempel: Namn, utbildning, position och lön. Det är en bra startpunkt för personalplanering men ytterligare information ska anses som essentiell, som till exempel: nuvarande kompetens, vilken kompetens de är kapabla att lära sig och vart dem vill ta sig inom organisationen. Denna information blir en stor tillgång för att identifiera anställda med särskild kompetens och lämpas för kortsiktiga projekt.
4. Asses future workforce needs and project future workforce supply.
Handlar om att genom prognoser uppskatta hur personalstyrkan måste se ut för att klara framtida behov. Prognoserna består av två komponenter, den första: antalet anställda organisationen kommer vara i behov av för att hantera den beräknade arbetsbelastningen.
Den andra är vilka förmågor och kompetens som blir avgörande för framgång.
5. Identify gap-closing strategies. Med den information om current workforce kombinerad med prognoserna från workforce supply kan man nu identifiera de områden i organisationen som behöver fler anställda, ny kompetens eller förändrad position/process.
6. Implement gap-closing strategies. De strategier som tagits fram implementeras. Ledarskap, kommunikation och stödjande resurser är kritiska faktorer för en framgångsrik implementering av de nya strategierna.
7. Evaluate the effectiveness of gap-closing strategies and revise strategies as needed. Det sista steget i den här modellen för personalplanering handlar om utvärdering av de nya strategierna.
Genom att övervaka och utvärdera implementeringen av strategierna kan man säkerställa att strategierna är meningsfulla, liksom att strategierna implementeras som planerat och att de har den påverkan som önskats.
2.3.2 Personalplanering fördelar
Resultatet av en god personalplanering kan visa sig i form av (Sullivan, 2002):
● Eliminera överraskningar. Ett företag bör arbeta mot att minimera de stressiga situationer som överraskningar genererar. De bör alltid arbeta mot att ha tid att förbereda processer. Genom detta arbetssätt kan en vakant position fyllas snabbt innan produktionen blir lidande.
● Minskad variation. Jämna ut flödet genom utvecklandet av processer som överkommer problem både vid bra och sämre tider.
15 (37) Detta uppnås genom optimal bemanning, och att personalen har rätt förmågor och rätt utbildning.
● Identifiera problem tidigt. Företaget bör skapa ett system som ger varningssignaler av problem till ledningen i ett tidigt skede för att minimera dess påverkan.
● Förebygga problem. Det är både kostsamt och tidsödande att fixa fel, därför bör man arbeta mot att förebygga dessa problem genom att eliminera dem innan de uppstår. Metoder för detta är att minska personalomsättning, personalkostnader och undvika uppsägningar vid mindre svängningar.
● Kunna utnyttja möjligheter. Undvik att ständigt bekämpa kortsiktiga problem och se till att den ledtid som krävs för att kunna ta tillvara på möjligheter kan uppnås i form av resurser och kompetens.
● Förbättrad image. Genom att vara förberedd på olika situationer som kan uppstå, stärks företagets image, varumärke och trovärdighet. Detta resulterar i att företagets position på marknaden stärks.
2.3.3 Prognoser
Prognoser används primärt för att samla information om externa faktorer som kan påverka organisationens framtid. Med hjälp av dessa kan en bedömning utformas om hur kommande aktiviteter kan planeras (Jonsson
& Mattsson, 2009) En prognos kan handla om efterfrågan av företagets produkter under en särskild period för att kunna planera anskaffning och användning av resurser.
Prognos → Produktionsplanering ↔ Resursplanering
En prognos är en bedömning av framtidens efterfrågan och kommer inte visa en exakt siffra så för att minska graden av missvisande information på prognoser behövs en bra metod som uppfyller följande kriterier:
● Enkel att arbeta med
● Ska vara stabil i avseende av slumpmässiga variationer i efterfrågan.
● Ska reagera snabbt på systematiska förändringar i efterfrågan.
● Ska kunna förutse systematiska förändringar.
2.3.4 Kapacitet
Inom alla produktionsprocesser behövs resurser för att producera färdiga produkter av råmaterial, komponenter eller halvfärdiga produkter och skapa värde för kund, genom att producera färdiga produkter av råmaterial, komponenter och halvfärdiga produkter (Jonsson & Mattsson, 2009).
16 (37) Kapacitet kan beskrivas som den omfattning av volym som företagets resurser kan uppnå genom denna värdeökning.
Teoretisk kapacitet är den kapacitet som skulle uppnås om en maskin var i drift dygnet runt hela året.
Tillgänglig kapacitet är den kapacitet då produktionen är tillgänglig och består av fyra variabler:
● Antal maskiner i produktion
● Skift per dag
● Antal arbetstimmar per skift
● Antalet arbetsdagar per tidsperiod
2.4 Kompetens
Begreppet kompetens har många definitioner men den definition som kommer att användas i detta arbete är enligt citatet:
En individs potentiella handlingsförmåga i relation till en viss uppgift, situation eller kontext. Närmare bestämt förmågan att framgångsrikt utföra ett arbete, inklusive förmågan att identifiera, utnyttja och, om möjligt, utvidga det tolknings-, handlings- och värderingsutrymme som arbetet erbjuder. (Ellström, 1992, s.21)
Kompetensen hos de anställda anses kunna ge konkurrensfördel i bemötande av kunders förväntningar. Dock är de anställdas kompetens en färskvara som kontinuerligt måste uppdateras (Nilsson et al, 2011)
Här presenteras 5 viktiga förutsättningar som uppmärksammas inom forskning inom kompetensutveckling.
● Handlingsutrymme. En viktig faktor för individens lärande. Graden av handlingsutrymme avgör möjligheterna för nytt lärande och utveckling.
● Interaktionsutrymme. Arbetskamrater är viktigt när det kommer till lärande, att ha en kamrat att fråga om råd och diskutera problem med.
● Utbildningsmöjligheter. Att organisationen gör satsningar på personal i form av utbildningar har en stor betydelse för de anställdas kompetensutveckling.
● Organisationskultur som stödjer lärande och förändringar. Om en arbetsplats inte ser möjligheterna med kompetensutveckling kan det förhindra lärandet hos de anställda. En organisation som stödjer lärande i form av betoning av initiativ och risktagande, en tolerans för felhandlingar och en positiv syn på reflektion.
17 (37)
● Individens lust och engagemang att lära. För att individer ska kunna lära sig nya arbetsuppgifter är det viktigt att individen har en motivation och vilja till att lära. Här kan man lyfta upp chefernas viktiga roll i stödjande och uppmuntrande till lärande och på så sätt motivera medarbetarna.
18 (37)
3. Metod
3.1 Metodval
I metodlitteratur av olika slag görs det ofta en uppdelning mellan kvalitativ metod och kvantitativ metod (Blomkvist & Hallin, 2014). Det som kännetecknar just den kvalitativa metoden är observationer och intervjuer, medan den kvantitativa kännetecknas av enkätstudier och experiment där en större mängd data samlas in.
Kvalitativ metod
En kvalitativ metod kännetecknas av låg formalisering och standardisering men en hög flexibilitet (Säfsten & Gustavsson, 2019). Begreppet beskriver egenskaper och beskaffenhet hos den undersökta parametern och står ofta för verbala analysmetoder vid bearbetning av den insamlade datan.
Kvantitativ metod
Enligt Säfsten och Gustavsson (2019) kännetecknas den kvantitativa metoden av hög grad formalisering och standardisering men en begränsad flexibilitet. Begreppet syftar på egenskaper som omfattning, storlek och mångfald hos den undersökta parametern. Insamlad data processas vanligtvis med statistiska bearbetnings- och analysmetoder.
Fallstudie
Då ett eller flera fall önskas studeras för att få djupare förståelse för en situation eller händelse kan en fallstudie vara en lämplig undersökningsmetod (Säfsten & Gustavsson, 2019). Det kan beskrivas som en metod där man studerar en eller ett fåtal undersökningsobjekt med avseende på ett flertal variabler. Enligt Blomqvist och Hallin (2014) baseras många teorier inom samhällsvetenskap på just fallstudier, då fallstudier genererar en detaljrik empiri under verklighetens förhållanden.
Vetenskaplig Ansats
Vid en deduktiv ansats används litteraturen för att identifiera teorier och idéer som man sedan testar genom en empirisk studie (Blomkvist & Hallin, 2014). Detta innebär att hypoteser skapas utifrån teori och studien utformas för att verifiera eller falsifiera dessa hypoteser. Vid en induktiv ansats utformas en empirisk studie utifrån ett identifierat problem och teorin används för att utveckla en bättre förståelse för resultaten. Det är alltså det empiriska materialet som visar vilken teori som är relevant. Abduktiv ansats kan beskrivas som en metod då man växlar mellan teorier och idéer i litteraturen och det empiriska materialet som studeras.
19 (37) Val av metod
Vi har valt att använda oss av metoden fallstudie eftersom vi behöver fördjupa oss i fallföretaget och dess nuvarande situation. Detta för att kunna skapa en bild av hur de i nuläget använder sig av personalplanering och för att kunna ta fram förbättringsförslag som speglar verkliga förhållanden.
Studien kommer att vara av kvalitativ art då datainsamlingsmetoderna kommer att baseras på observationer och intervjuer och analyseras verbalt.
Vår studie kommer främst att vara av induktiv ansats då ett problem har identifierats och teori samt empiri som används kommer att vara relevant för att få en förståelse för resultatet.
3.2 Datainsamling
Observation
En vanlig teknik för datainsamling är observation som går ut på att iaktta och förekommer vanligtvis vid fallstudier, experiment samt aktionsforskning. Vi har valt att använda observationer för att få förståelse för hur processerna fungerar, samt få en bild av hur de olika processerna skiljer sig åt. Med syftet att förstå vad som krävs för att kunna ta fram en plan över hur personalresurser kan förflyttas och utnyttjas inom dessa processer. Enligt Säfsten och Gustavsson (2019) finns det flera aspekter som behöver beaktas när observation förbereds och genomförs:
● Förhållandet mellan observatör och observerade
● Direkt eller indirekt observation
● Strukturerad eller ostrukturerad observation
● Genomförande av observation (var, när, tid)
● Observatörens inverkan.
Direkt observation kan vara på en produktionsprocess med hjälp av observatörens egna sinnen där tid och rum sammanfaller, och en indirekt observation innebär att man observerar något med hjälp av t.ex. ett mätinstrument, då det inte kan observeras direkt.
Vid en strukturerad observation används ett schema eller protokoll som specificerar vad som ska registreras medan en ostrukturerad observation dokumenteras genom anteckningar (Säfsten & Gustavsson, 2019).
Dokumentinsamling
Dokumentinsamling kommer att användas för att få den information som behövs i form av beläggning, arbetsschema och kompetens för olika maskiner. Vi har valt att använda denna metod för att lättare kunna studera
20 (37) och analysera informationen. Enligt Blomkvist & Hallin (2014) kan dessa dokument vara brev/mejl, officiella dokument, dokument från organisationer.
Intervju
Vi har valt att använda oss av intervjuer för att få information från flera källor som har erfarenhet inom det ämne vi studerar, vilket innebär att vi kan få åsikter både på operatörsnivå men också på ledningsnivå. Att samla empiri genom intervjuer är en av de vanligaste metoderna i kvalitativ samhällsvetenskaplig forskning (Blomkvist & Hallin, 2014).
De intervjumetoder som kommer att användas främst är ostrukturerad intervju och semistrukturerad intervju. Ostrukturerad intervju - Används främst när man inte har bestämt vad man vill få reda på utan bara satt en rubrik eller valt ämnesområde. Semistrukturerad intervju - är organiserad kring ett antal teman eller frågeområden som man har bestämt på förhand.
Litteraturstudie
För att erhålla en större förståelse och kunskap inom det undersökta fenomenet kommer metoden litteraturstudie att användas för att studera litteratur och tidigare studier. Enligt Blomqvist och Hallin (2014) fungerar litteraturstudien som ett sätt att generera idéer på vad man ska skriva om, men även för att förfina de idéer man redan har.
Den litteratur som kommer att användas erhålls genom böcker, tidskrifter och vetenskapliga artiklar. För att hitta den litteratur som behövs för studien kommer databaserna OneSearch och Google Scholar att användas. De primära sökord som kommer att användas för att hitta relevant teori är:
- Personalstyrka, Operatörskompetens, Kompetensutveckling, Personalplanering, Lean Production.
3.3 Urval
Den urvalsmetod som kommer att användas är ändamålsenligt urval som enligt Denscombe (2014) bygger på principen att man kan få ut bästa möjliga information genom att välja objekt baserat på deras attribut. Man handplockar urval baserat på deras relevans för forskningsprojektet och baserat på deras kunskap eller erfarenhet kring området. Den här metoden kommer att användas när vi eftersöker något specifikt för studien. Vi kommer också att använda oss av bekvämlighetsurval som enligt Säfsten och Gustavsson (2019) innebär att man helt enkelt tar de element som är tillgängliga. Den här metoden kommer främst att användas för att samla information på operatörsnivå. Anledningen är att inte alla kommer ha
21 (37) kunskap om hur personalplaneringen utformas på företaget och vi vill åstadkomma relevant information för studien.
3.4 Forskningskvalitet
Forskningskvalitet syftar till att vi måste kunna lita på resultat som presenteras i vetenskapliga sammanhang. Enligt Säfsten och Gustavsson (2019) handlar det om att vetenskapliga undersökningar och dess resultat måste vara tillförlitliga och giltiga. Som kriterier för kvaliteten av en vetenskaplig undersökning kan begreppen validitet och reliabilitet användas.
Validitet handlar om giltigheten av studien, det vill säga att beskriva giltigheten av de resultat som uppnås med de mätinstrument som använts samt att det som mäts faktiskt är det som ska mätas. Validitet brukar delas in intern validitet och extern validitet.
● Intern validitet handlar om att den undersökningen som utförs ger underlag för att besvara undersökningens frågeställningar eller om andra alternativ kan användas som förklaring till resultatet (Säfsten
& Gustavsson 2019).
● Extern validitet handlar om att kunna uttrycka om de uppnådda resultaten är giltiga för fler och i andra sammanhang.
Reliabilitet står för tillförlitlighet och pålitlighet samt om det finns möjlighet till att upprepa en mätning eller observation med samma resultat.
Vid hög reliabilitet ges samma resultat vid upprepade mätningar (Säfsten
& Gustavsson 2019). Dock är hög reliabilitet ingen garanti på hög validitet, eftersom det inte är säkert att det som ska mätas är det som verkligen mäts.
Däremot medför hög validitet alltid hög reliabilitet.
3.5 Forskningsetik
Forskningsetik handlar om att förhålla sig till vissa normer och värderingar för att forskningen ska kunna accepteras av det vetenskapliga samhället och påverka samhällets omgivning positivt. Vanligtvis sker en indelning inom forskningsetik till intern forskningsetik och extern forskningsetik.
Intern forskningsetik - rör själva hantverket att forska och här ingår exempelvis frågor om publicering och vetenskaplig oredlighet (Säfsten &
Gustavsson, 2019).
22 (37) Extern forskningsetik - Rör forskningens påverkan på omgivning, både studerade objekt och samhället i övrigt (Säfsten & Gustavsson, 2019).
Eftersom arbetet handlar om resurshantering blir det enkelt en etisk fråga, och ett område som verkligen måste beaktas. Detta gör att de observationer och intervjuer som sker endast involverar människor som godkänner att vara med i studien. De som involveras i studien kommer dessutom bemötas på ett trevligt och ärligt sätt. Eftersom dokumentinsamling är en av datainsamlingsmetoderna för empirin kommer även sekretess vara en etisk fråga att behandla.
23 (37)
4. Empiri
4.1 Beskrivning fallföretag
Fallföretaget är ett gjuteri med inriktning mot tunga detaljer inom fordonsbranschen. På grund av sekretess kommer företaget att benämnas som fallföretag och en del av det insamlade materialet kan inte publiceras i bilagor.
Fallföretaget har i sin väg mot lean production delat upp sin produktion i minifabriker, med fokus på värdeflöden. Vi kommer att inrikta oss på en av dessa minifabriker och den kallar vi för minifabrik 1.
Minifabrik 1 produktion
Produktionen består av åtta gjutmaskiner, nio bearbetningstationer och tre monteringsstationer. Dessa maskiner är belagda med olika skift som illustreras i figuren nedan, där varje person står för ett skift. Grön person står för rehabilitering och går utanför vanligt skift.
Figur 1 minifabrik 1 produktion.
Smältning
Råmaterialet aluminium ankommer till företaget i form av tackor men även i flytande form. Det material som ska användas inom en kort period placeras inomhus för att få en högre temperatur innan smältning, och övrigt material placeras utomhus. Allt ankommande gods kontrolleras för att säkerställa att det uppnår de kvalitetskrav som finns.
I smälteriavdelningen finns fem smältugnar och 32 anställda som förser hela fabriken med material. Här smälter man ner tackorna men även överblivet material från produktionen, exempelvis allt skrot.
Aluminiumtackorna ställs på en hiss som tippar ner material och skrot i en ugn som smälter materialet och håller en värme på 720 grader.
24 (37) För att kunna förse material till rätt gjutmaskin vid rätt tid används i affärssystemet ett program som indikerar när en gjutmaskin är i behov av påfyllning.
Gjutning
Material fylls på i en behållare med funktionen som en ugn som håller en temperatur på 720 grader. Från behållaren hämtas materialet med en mekanisk skopa eller med hjälp av en pump som pumpar in metallen i gjutmaskinen. En kolv pressar sedan materialet in i verktyget. Roboten hämtar produkten som läggs på kylning antingen på en luftkarussel eller i ett kylbad. Efter kylning klipps överflödigt material bort i en hydraulpress och produkten blir identifkationsmärkt. Operatören avsynar och gradar produkten som sedan läggs i pall.
Bläster
En stor del av allt material genom blästern, förutom de produkter som kommer från gjutmaskin med egen bläster. Här hängs produkterna upp på en sorts hängare som körs in i maskin för att blästras, det vill säga små sandpartiklar som sprutas på produkten för att ta bort flisor och få önskad yta.
Trumling
Mindre detaljer körs igenom trumlingen. Där läggs detaljerna och medel i en slags metalltunna som därefter vibrerar vilket i sin tur gör att medlet polerar och slipar detaljerna.
Slipning
Produkter som kräver extra fin ytjämnhet slipas även innan de går till bearbetning.
Bearbetning
Operatör plockar upp artiklar från pall och sätter dem i ställ, som sedan hämtas av robot och körs in i cellen som bearbetar artikeln i form av planing, borrning och gängning. Efter bearbetning rengörs artikeln i ett vattenbad och levereras tillbaka till operatör som avsynar och gradar för att säkerställa kvalité. Slutligen packas artiklarna ner i pall igen.
Montering
Operatör plockar upp artiklar från pall och förmonterar bitarna utefter vilken artikel det är. Artikeln hämtas sedan av robot och körs in i cellen som monterar och märker upp produkten. Levereras sedan tillbaka till operatör som eftermonterar det roboten inte klarar av samt avsynar och kontrollerar produkten.
Om produkten är godkänd packas den slutligen i pall och levereras till lagerplats.
25 (37) Flöden
Produktionen består av ett antal olika värdeflöden beroende på specifika kunders förfrågan. En del kunder bearbetar de gjutna produkterna på egen hand eller genom annan organisation vilket leder till att enstaka värdeflöden endast består av gjutningsprocessen. Andra kunder efterfrågar alla värdeökande aktiviteter i produktionen och utgör andra värdeflöden.
Exempel av dessa flöden beskrivs nedan i figur två och tre.
Figur 2 Värdeflöde bestående av enbart gjutningsprocessen i produktion.
Figur 3 Värdeflöde med alla värdeskapande aktiviteter inom produktionen.
4.2 Produktionens väg mot Lean
Fallföretaget är i full gång med sin implementering av Lean. I detta arbete håller man nu på med att skapa stabilare processer och arbetsmiljö. Man försöker ständigt förbättra maskiner i form av reducerade cykeltider, ställtider och förebyggande underhåll. Något som däremot inte fått samma fokus är de operatörer som ska hålla dessa maskiner i drift. För att förbättra arbetsmiljön använder man sig av verktyget 5S: Sortera, strukturera, städa, standardisera och skapa vana.
För att skapa en miljö för ständiga förbättringar inför man alltmer standardiserade processer och arbetssätt. Då branschen innehåller ständiga förändringar och nya idéer från kund är det viktigt att den dokumentation kring processen ständigt uppdateras. Detta för att kunna säkerställa att operatör avsynar och utformar produkten på rätt sätt.
26 (37) 4.3 Personalplanering
4.3.1 Personalplanering
Enligt företaget arbetar de med personalplanering på ett liknande sätt som Anderson modellen. Den långsiktiga planeringen använder sig av prognoser för att avgöra hur beläggningen kommer att se ut framåt och hur mycket personal de behöver för att lyckas med beläggningen. Fluktuationer i prognoserna resulterar i att de använder sig av bemanningspersonal medan stabilare prognoser resulterar i tillsvidareanställningar. I nuläget är minifabrik ett bemannad med en operatör per maskin enligt den skiftgång som beskrivs i figur 1. De har ingen frigående personal som kan ersätta en sjukfrånvaro.
Kortsiktigt bemöter man personalplaneringen med en prioritetslista över respektive maskin som diskuteras under morgonmötet varje dag. Här beskriver företaget att det känns lite som att släcka bränder då de löser frånvaro med övertid samt att de inte alltid kan hålla de högt prioriterade maskinerna i drift. Under ett besök på fallföretaget stod en högt prioriterad gjutmaskin still på grund av frånvaro och brist på kompetens för att kunna tillsätta en annan operatör från mindre prioriterad maskin.
4.3.2 Prognos
Fallföretaget arbetar med prognoser främst på följande intervall: åtta veckor, sex månader och tolv månader. Prognoserna på åtta veckor utgör grunden för beläggning i maskinerna som sedan bryts ner till körplaner på perioder av två veckor. Prognoserna på sex och tolv månader ligger till grund för den långsiktiga personalplaneringen.
4.3.3 Kapacitet
Fallföretaget har en maskinbaserad produktion, det vill säga det hjälper inte att bemanna upp maskiner med fler än en operatör då maskinen styrs av cykeltider.
Alltså handlar det om att utnyttja den kapacitet maskinerna har i form av att bemanna dem med rätt skiftform. De använder sig av OEE, ett nyckeltal för att mäta produktionseffektiviteten, för att mäta hur de förhåller sig till kapaciteten och identifiera slöserier.
4.3.4 Skiftform
Fallföretaget använder fem olika skiftformer inom produktionen baserat på vilken beläggning de olika maskinerna har. Exempelvis är gjutmaskin 1 belagd med 175 timmar i snitt medan gjutmaskin 2 har ett snitt på 150 timmar i beläggning. Detta gör att både gjutmaskin 1 och 2 är belagda med fem-skift. För att beräkna hur mycket respektive skift genererar i form av arbetskraft använder de sig av följande data:
● Dagtid genererar 36 timmar arbetskraft per vecka.
● tvåskift genererar 72 timmar arbetskraft per vecka.
● treskift genererar 111 timmar arbetskraft per vecka.
● fyrskift genererar 139 timmar arbetskraft per vecka.
27 (37)
● femskift genererar 167 timmar arbetskraft per vecka.
4.4 Kompetens
Inga tankar kring ett rotationsschema mellan maskiner och kostnadsbesparingar i form av personal har lett till att kompetensen blir låst på den maskin respektive operatör är placerad på. Detta leder till svårigheter med att följa prioritetslistan för den kortsiktiga personalplaneringen då det endast finns en operatör per skiftlag som har kompetens på respektive maskin. Vilket leder till att enda sättet att ersätta en akut eller planerad frånvaro är med övertid från ett annat skiftlag.
Detta gäller även maskinernas beläggning då operatörerna blir låsta vid sin maskin oavsett om man ligger bra till i körplanen för den maskinen.
Fallföretaget använder sig av en kompetensmatris på individnivå som beskriver vad de kan inom hela organisationen.
4.4.1 Upplärning
För att den anställda ska få en överblick över organisationen inleds upplärningen med en rundvandring och presentation av företaget. Sedan tar operatör över för att lära ut processen på den maskin som den nyanställda har placerats på. Det blir således upplärning genom fadderskap men företaget har inga bestämda fadders, utan det blir den operatör som är på förmiddagsskiftet den veckan som får hålla i upplärningen.
På gjutmaskinerna handlar arbetet främst om att övervaka maskinen och kunna säkerställa att produkterna uppnår den kvalité som efterfrågas.
Vanligtvis har man här en upplärningsperiod på två veckor för att kunna hålla maskinen i drift och säkerställa kvalitet. För en tidigare erfaren gjutare blir upplärningstiden på en ny gjutmaskin omkring en vecka.
Inom bearbetning har man en upplärningsperiod på två veckor som främst handlar om att lära sig att säkerställa kvalité eftersom maskinen sköter processen. Utöver övervakning och avsyning handlar arbetet om att förse roboten med material och rätta till eventuella fel på produkten.
Monteringen har den längsta upplärningsperioden och här brukar man gå på upplärning i en och en halv till två månader. Detta beror på att här är säkerhetskraven så höga att man även måste gå på utbildningar.
28 (37)
4.5 Nuläge
Arbetssättet som det ser ut nu är uppbyggt enligt figur 1. Det kan beskrivas som en miljö med oönskade överraskningar som leder till att man får släcka mycket bränder. I dagsläget finns ingen större flexibilitet inom produktionen eftersom man måste ersätta frånvaro med övertid då kompetensen är begränsad i form av fördelning. Man ersätter i enstaka fall en vakant position med en operatör som saknar tillräcklig kompetens för just den maskinen. Vilket i sin tur kan leda till kvalitetsbrister som kräver omarbetning och en maskin som blir stillastående.
4.5.1 Övertidskostnader
Enligt bilaga 2 kan följande övertidskostnader fastställas med hjälp av dessa tabeller:
Tabell 1, övertid 2019 minifabrik 1
Tabell 2, övertid 2020 minifabrik 1
29 (37) Tabell 3, övertid 2021 minifabrik 1
För att beakta rådande pandemi och säkerställa att övertiden inte speglas enbart i ökad frånvaro på grund av Covid-19 presenteras övertiden även för år 2019, tabell 1. I tabell 2 som presenterar övertiden för år 2020 måste hänsyn tas till att produktionen var permitterad under två månader, och således beakta att uträkningar kommer att göras på en period av tio månader. Under 2021 redovisas de månader som har nått ett slut när datan samlades in.
Timmarna presenteras på operatörsnivå och en snittkostnad togs fram baserad på övertid på respektive skift och med hänsyn av femskift även storhelgstillägg. Detta resulterade i en snittkostnad på 700 kronor per övertidstimme.
En heltidsoperatör beräknas på en kostnad omkring 500 000 kronor per år vilket innebär att minifabrik 1 under följande år har en övertidskostnad motsvarande:
2019: 2 149 000 ÷ 500 000 = 4,3 heltidsoperatörer.
2020: 1 820 000 ÷ 10 = 182 000 ÷ 41 666 = 4,37 heltidsoperatörer.
2021: 1 029 000 ÷ 4 = 257 250 ÷ 41 666 = 6,17 heltidsoperatörer.
4.5.2 Kostnader för upplärning
Med den begränsade personalstyrkan per skiftlag blir den enda möjliga lösningen till upplärning utan negativ effekt på produktionen, genom övertid. För att beräkna dessa kostnader använder vi den tidigare övertidskostnaden på 700 kronor per timme. Upplärningstiderna uppgavs för gjutning och bearbetning till två veckor vilket resulterar i 80 timmar och en kostnad på 700×80 = 56 000 kronor.
En heltidsoperatör uppgavs till en årskostnad på 500 000 kronor vilket innebär 41 666 kronor per månad. Detta motsvarar en operatör som arbetar 160 timmar vilket motsvarar tiden för två upplärningar. Detta skulle resultera i en upplärningskostnad på 20 833 kronor per maskin.
30 (37)
5. Analys
Fallföretaget använder en modell för personalplanering som presenteras som en av de vanligaste modellerna organisationer använder sig av. Att studera efterfrågan genom prognoser och sedan jämföra den kapacitet som krävs med vad den nuvarande personalstyrkan kan åstadkomma kapacitetsmässigt. Strategin blir sedan att tillsätta eller ta bort kapacitet genom mer personal eller avskalande av nuvarande personal. Denna modell har gett upphov till att företaget hanterar sin personal ur ett kortsiktig perspektiv. Enligt Sullivan (2002) ska en god personalplanering leda till att man eliminerar överraskningar, förebygger problem och kan ta tillvara på möjligheter, vilket är något företaget inte har lyckats med genom den nuvarande personalplaneringen. Den modell Cotten (2007) presenterar cirkulerar mer kring företagets vision och mål samt tar hänsyn till både externa och interna marknadsmiljöer. Genom att arbeta med the seven step workforce planning model av Cotten skulle företag få ett mer hållbart perspektiv på personalplanering inom operatörsnivå och få ett större fokus på den existerande personalstyrkan.
Problem identifierade till följd av lågt antal operatörer:
• Ingen frigående resurs som kunde ersätta frånvarande operatör.
Vilket resulterade i stillastående maskiner om inte operatör från annat skiftlag kunde komma in och jobba övertid.
• Kompetensutveckling i form av upplärning på fler maskiner blev omöjligt förutom på övertid.
• Kostnaden för upplärning fick baseras på övertid vilket resulterade i en hög kostnad.
Kompetensutveckling på operatörsnivå i form av upplärning på fler maskiner är för nuvarande lidande på företaget till följd av det begränsade antalet operatörer i produktionen. Enligt Nilsson et. al. (2011) behövs handlingsutrymme och en organisationskultur som stödjer lärande och förändringar. Det största hindret för företaget blir handlingsutrymmet då en operatör inte kan förflyttas till annan maskin utan att produktionen blir lidande på tidigare nämnd operatörs maskin.
Problem identifierade till den låga utspridningen av kompetensen:
• Prioritetslistan för maskiner fick låg betydelse och hänvisade primärt om övertid behövdes vid frånvaro.
• Låg flexibilitet inom produktionen.
• Vid kris ersattes vakant position med operatör utan tillräcklig kompetens vilket hade påverkan på kvalitet.
Enligt Dennis (2016) är en flexibel och motiverad personalstyrka nyckeln till att leverera den högsta kvalitén till lägst kostnad och ledtid.
31 (37)
6. Förbättringsförslag
6.1 Förbättringsförslag till fallföretag
1. Tillföra två till operatörer till minifabrik 1.
2. Implementera kompetensmatris på minifabriksnivå.
3. Påbörja kompetensspridning
Första steget handlar om att tillföra två operatörer utöver nuvarande operatörer för att skapa en möjlighet till upplärning bland fler maskiner. I nuläget beskrivs att operatörerna i stort sett endast har kompetens för en specifik maskin. Om det då är en bemanning som endast innehåller en operatör för respektive maskin per skiftgång så finns inget utrymme för att sprida kompetens och ge operatörer möjlighet till erfarenhet på fler maskiner. Eftersom detta skulle resultera i stillastående maskiner under upplärning. Övertidskostnaderna som presenteras i empirin styrker att det skulle vara ekonomiskt försvarbart att tillföra ytterligare personal då behovet av övertiden dessutom bör minska.
Andra steget handlar om att implementera en kompetensmatris med fokus på maskiner och flöden inom minifabrik 1. Denna matris ska innehålla nuläge, målbild och aktivitetslista till målbild samt presenteras ute i fabriken.
Nuläge ska beskriva:
● Vilka operatörer som kan köra respektive maskin. (Ordinarie operatör samt reservoperatör.)
● Operatörernas skiftlag.
● Kompetensnivå på operatörerna.
Målbild ska beskriva:
● Hur många per skiftlag ska kunna respektive maskin.
● Vilken kompetensnivå ska eftersträvas från reservoperatörer.
Aktivitetslista ska beskriva:
● I vilken ordning ska kompetensen spridas för respektive maskin för att uppnå målbild?
● Hur ligger vi till och hur långt har vi kommit?
Tredje steget handlar helt enkelt om att påbörja kompetensspridningen för att uppnå en mer flexibel personalstyrka. Detta bör göras utefter den aktivitetslista som framtogs i steg två.
6.2 Förväntad effekt av förbättringsförslag
Första steget skapar helt enkelt en miljö där operatörer kan utbildas på fler maskiner utan att produktionen ska bli lidande.
Det andra steget innebär enklare identifiering av nuvarande kompetens på operatörsnivå med överblick på hela minifabriken. Målbilden kan ge en
32 (37) effekt av motivation hos medarbetarna och aktivitetslistan får medarbetarna att känna sig involverade.
Det tredje steget handlar inte enbart om att minska övertiden utan framför allt säkerställa drift av de högst prioriterade maskinerna på femskift där en förlust av produktion i form av stillestånd inte kan köras ifatt.
33 (37)
7. Diskussion
7.1 Resultatpresentation
Studien visar på att flexibiliteten inom en produktion påverkas av operatörernas kompetens. När kompetensen blir begränsad i form av att operatörer endast har kunskap på sin ordinarie maskin, riskerar det att resultera i stillastående maskiner med hög prioritet och övertid vid frånvaro.
Ett begränsat antal med operatörer visade på att kompetensförsörjningen fick stå tillbaka i förmån för att hålla operatörernas ordinarie maskiner i drift.
7.2 Metoddiskussion
Under utförandet av fallstudien har observationer, intervjuer och dokumentinsamling bidragit till det empiriska materialet. På grund av rådande pandemi Covid-19 blev intervjuer till stor del begränsade till handledaren på fallföretaget. Under tiden som studien utförts har det varit besöksförbud hos företaget men trots detta kunde två besök utföras där observationer gav en överblick av processer och minifabriken. Tack vare handledarens roll i företaget som chef över minifabrik 1 känner vi ändå att det insamlade materialet erhåller en god validitet och reliabilitet ihop med de dokument som erhållits.
Vi anser att med den litteratur som samlats och det empiriska material som erhållits att vi kunnat arbeta med studien enligt det syfte, mål och frågeställningar som låg grund till arbetet och dessutom haft möjlighet att redovisa förbättringsförslag.
7.3 Resultatdiskussion
● På vilka sätt kan en produktion vara sårbar i form av operatörernas kompetens och antal?
De sårbarheter som kunde identifieras i produktionen baserat på operatörernas antal och kompetens:
1. Antalet operatörer i förhållande till maskiner har en stor betydelse för oplanerad frånvaro. Då det inte finns någon frigående resurs utanför produktionen kan oplanerad frånvaro endast hanteras med hjälp av övertid. Då baseras problemets lösning på att man hittar en operatör med tillräcklig kompetens som kan hoppa in med kort varsel. Antalet operatörer kan också kopplas till hur kompetensnivån kommer att se ut, finns inget utrymme till kompetensutveckling förblir personalstyrkan oflexibel och produktionen ostabil.
2. Kompetensen kan kopplas direkt till den kortsiktiga prioritetslistan.
Om kompetensen saknas för en högt prioriterad maskin kan det resultera i att en mindre prioriterad maskin är i drift istället, det hade
34 (37) kunnat undvikas om kompetensen funnits och operatörer kunde förflyttas mellan maskiner. Ytterligare en aspekt är vid omställning till annat verktyg eller vid förebyggande underhåll av gjutmaskiner, där operatör med kompetens för fler maskiner kan täcka upp för frånvaro vid sådan händelse.
● Vilka effekter fås av att bredda kompetensen hos operatörer genom upplärning på fler maskiner? Och ytterligare hur blir det möjligt att bredda kompetensen?
Effekten av att bredda kompetensen hos operatörerna blir till störst del en mer flexibel personalstyrka som kan följa den prioritetslista som framställts. Och framför allt säkerställa att man aldrig tappar produktion i de maskiner som är belagda med femskift på grund av stillestånd eftersom ett tappat skift inte kan köras ikapp.
7.3 Framtida rekommendationer
För att höja och bibehålla den flexibilitet som skulle erhållas inom personalstyrkan genom förbättringsförslagen skulle vi rekommendera att man funderar kring ett schema för arbetsrotation.
Vi skulle också rekommendera till att se över och beräkna på att ta in en extra anställd per skift. Genom att göra det skulle man kunna skapa en team leader per skift, som har en friare roll. Denna hjälper till i produktionen men ska även kunna ersätta personal vid frånvaro.
7.4 Samhällsrelevans
Kunder i dagens samhälle har höga förväntningar och vill ständigt betala mindre, vilket leder till att företag måste reducera sina kostnader i form av resurseffektivitet. Som i sin tur kan resultera i att kompetensutvecklingen hos produktionspersonal blir lidande då personalstyrkan ständigt minskas.
Men vart går gränsen? När blir kompetensutvecklingen hos operatörer i följd av nedskärningarna inte längre existerande?
För att undvika att kostnadsreduceringarna får en stor påföljd på operatörernas kompetens föreslogs en kompetensmatris. Som ska vara synlig inom fabriken och visa kompetensen i form av: nuläge, målbild och aktivitetslista för att företag ska få en varningssignal när kompetensutvecklingen börjar bli lidande.
35 (37)
8. Slutsats
Studien tyder på att en personalplanering med fokus på resurssnålhet kan bidra till en produktion med svagheter. En alltför minskad personalstyrka bidrar inte till en miljö där kompetensutveckling existerar. Konsekvensen blir att operatörer blir låsta på sina ordinarie maskiner och låg flexibilitet inom produktion uppstår. Låg flexibilitet leder till att förflyttning av operatörer för kortsiktiga ändamål praktiskt taget blir omöjligt. Det kan handla om att ersätta en frånvaro vid en högre prioriterad maskin eller att beläggningen minskat på operatörens ordinarie maskin.
Att ständigt förlita produktionen på att operatörer ställer upp på övertid vid en frånvaro är inte en långsiktigt hållbar strategi. I kapitlet empiri redovisas företagets övertidskostnader som en motsvarighet till fyra operatörer på heltid under 2019 och 2020, dock sex operatörer hittills under 2021. Genom en tillsättning av mer personal möjliggörs kompetensutveckling och övertidskostnaderna förmodas att minska.
36 (37)
9. Referenser
Böcker
Bergman, Bo. och Klefsjö, Bengt. 2012 Kvalitet från behov till användning, femte upplagan. Lund: Studentlitteratur AB.
Blomkvist, Pär och Hallin, Anette. 2014. Metod för teknologer.
Examensarbete enligt 4-fasmodellen. 1:5 uppl. Lund: Studentlitteratur AB.
Cillie-Schmidt, Lydia. 2012. Workforce Planning Toolkit Knowres Publishing
Cotten, Ann. 2007. Seven Steps of Effective Workforce Planning Schaefer Center for Public Policy
Dennis, Pascal. 2016. Lean production simplified a plain-language to the world’s most powerful production system. Tredje upplagan. Boca Raton:
CRC Press.
Denscombe, Martyn. 2014. The Good Research Guide: For Small-scale Social Research Projects, Fifth edition,
Ellström, P.-E. (1992) Kompetens, utbildning och lärande i arbetslivet.
Problem, begrepp och teoretiska perspektiv. Stockholm: Publica.
Jonsson, Patrik & Mattsson, Stig-Arne. 2009. Manufacturing Planning And Control. 1. uppl. McGraw Hill Higher Education.
Nilsson, Peter; Wallo, Anders; Rönnqvist, Dan och Davidsson, Bo. 2011.
Human Resource Development - att utveckla medarbetare och organisationer. Lund: Studentlitteratur AB.
Slack, Nigel. Brandon-Jones, Alistair. Johnston, Robert och Betts, Alan.
2012. Operations and Process Management. Principles and Practice for Strategic Impact. 3. uppl. FT Press.
Säfsten, Kristina och Gustavsson, Maria. 2019. Forskningsmetodik. För ingenjörer och andra problemlösare. 1. uppl. Lund: Studentlitteratur AB Vetenskapliga artiklar
Anderson, Martin W. 2004. The Metrics of Workforce Planning, Public Personnel Management. Vol. 33
Sullivan, John. 2002. Workforce why to start now. Workforce. Vol.81 Issue 12.
37 (37)
10. Bilagor
Bilaga 1
Bilaga 2
