Technická univerzita v Liberci Hospodářská fakulta
D I P L O M O V Á P R Á C E
2009 Nikola Rejmon
2
Technická univerzita v Liberci Hospodářská fakulta
Studijní program: N 6208 Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika
Optimalizace výběru dodavatele
Optimization of supplier selection
DP-HF-KPE-2009-75
NIKOLA REJMON
Vedoucí práce: prof. Ing. Ivan Jáč, CSc., Katedra podnikové ekonomiky Konzultant: Ing. Pavel Veselý, Škoda Auto a.s.
Počet stran 73 Počet příloh 2
22. 5. 2009
3
Byl jsem seznámen s tím, že na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb. o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.
Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv užitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Užiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne požadovat úhradu nákladu, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím diplomové práce a konzultantem.
V Liberci, 22. 5. 2009
4
Anotace
Tato diplomová práce se zaměřuje na optimalizaci výběru dodavatele ve firmě Škoda Auto.
Firemní procesy Škoda Auto jsou neustále vylepšovány již 114 let od jejího vzniku v roce 1895. Nezasvěcenému se může tedy zdát, že není již žádný prostor pro další optimalizaci procesů. Má diplomová práce se snaží dokázat, že v dnešním rychle se vyvíjejícím automobilovém světě je stále potenciál nacházet nová lepší řešení. V první části charakterizuji společnost Škoda Auto, popisuji důležitost dodavatelsko-odběratelského řetězce, informuji o důležitosti informačních technologií v oblasti nákupu a představuji oblast podnikového nákupu. V druhé části se zabývám analýzou současného stavu, identifikací problému a předkládám návrhy řešení. V závěrečné části předkládám doporučení, postup realizace a ekonomické vyhodnocení.
Klíčová slova
Optimalizace, nákup, dodavatel, úspora, výběr dodavatele, internet, čas, náklady, konkurence, originální díly, proces, Indie, Rusko.
5
Annotation
The present diploma thesis focuses on optimization of supplier selection in the Škoda Auto company. Company processes at Škoda Auto have been continually improved for hundred and fourteen years since its foundation in 1895. Although the processes might be seemingly perfect and therefore without the need to be optimized, my diploma thesis aims to prove that there is a potential for still better solutions due to the fast developments in the automotive industry of today. The first section describes the Škoda Auto company and discusses the importance of the supplier-customer chain, mentions the importance of information technology in the purchasing area and introduces this area in the company. The second section is concerned with an analysis of the current state, problem identification and possible solution proposal. The concluding part contains recommendations, application method and business assessment.
Key words
Optimization, purchase, supplier, saving, supplier selection, the Internet, time, cost, competition, genuine parts, process, India, Russia.
6
1 Úvod ... 10
2 Škoda Auto a.s. - charakteristika společnosti... 12
3 Dodavatelsko-odběratelské řetězce a informační technologie ... 16
3.1 Dodavatelsko–odběratelské řetězce ... 16
3.2 Informační technologie... 20
4 Podnikový nákup ... 28
4.1 Charakteristika oddělení nákupu ve Škoda Auto ... 32
4.2 Proces výběru dodavatele ... 33
4.3 Proces výběru dodavatele ve Škoda Auto... 34
4.4 Průběh poptávkového řízení... 37
4.5 On-line a klasické vyjednávání o cenách... 39
5 Identifikace problému při výběru dodavatele... 41
5.1 Identifikace problému při výběru dodavatele pro výrobní závody Škoda Auto v ČR ... 41
5.2 Identifikace problému výběru dodavatele pro oblast originálních dílů ... 45
5.3 Identifikace problému při výběru dodavatele pro výrobní závody firmy Škoda Auto v Indii a v Rusku ... 48
6 Návrhy vedoucí k optimalizaci výběru dodavatele ... 57
6.1 Návrhy vedoucí k optimalizaci výběru dodavatele pro výrobní závody Škoda Auto v ČR ... 57
6.2 Návrhy opatření vedoucí ke zlepšení procesů v oblasti PD ... 60
6.3 Návrhy vedoucí k optimalizaci výběru dodavatele pro výrobní závody firmy Škoda Auto v Indii a v Rusku ... 65
7 Ekonomické vyhodnocení a postup realizace ... 68
8 Závěr ... 70
7
Seznam zkratek a symbolů
ASP Aplication Service Providing B2B Business to Business
B2C Business to Costumer B2E Business to Employee
B2 Business to Government
C2C Customer to Customer
CRM Consumer Relationship Management
ČR Česká republika
E-Business Electronic Business
E-Commerce elektronický obchod (Electronic Commerce)
E-CRM prodej a řízení vztahů se zákazníky (e-Customer Relationship Management)
E-Governmentu služby elektronické státní správy
E-HRM elektronického řízení lidských zdrojů (e-Human Resourcing Management)
E-Learning elektronické vzdělávání E-Logistics elektronická logistika E-mail elektronická pošta E-Marketing elektronický marketing E-Payments elektronické platby E-procurement elektronický nákup
E-SCM řízení dodavatelského řetězce (e-Supply Chain Management), EDI elektronická výměna dat (Electronic Data Interchange)
EQ Emotion Quotient
ERP Enterprise Resource Planning ESL Electronic Suplier Link
8
FS/GS Forvard Sourcing/Global Sourcing
FSS Feasibility Study
handheld kapesní počítače
IQ Inteligent Quotient
JIT Just in Time
m-commerce Mobile Commerce
MES Manufacturing Execution Systems
OD originální díly
Target (nákupní) maximální možná cena, za kterou je oddělení nákupu ochotno daný díl nakoupit
Workshop meeting konaný k určitému danému problému
WWW World Wide Web
9
Seznam obrázků
Obr. 1: L&K, Slavia – kolo a Voiturette Obr. 2: Historie Škoda Auto a.s.
Obr. 3: Vývoj exportu od 1991
Obr. 4: Zlepšení spolupráce s dodavatelem Obr. 5: Řízení logistického řetězce
Obr. 6: VW Group Supply.com Obr. 7: Platforma dodavatelů Obr. 8: Schéma informačních toků
Obr. 9: Model procesu konkrétního oddělení
Obr. 10: ESL
Obr. 11: 1.fáze poptávkového procesu Obr. 12: 2.fáze poptávkového procesu Obr. 13: Místa produkce v ČR v roce 2008
Obr. 14: Výrobní místa Škoda Auto v zahraničí v roce 2008 Obr. 15: Prodej OD/OP – Vývoj sortimentu Škoda
10
1 Úvod
Podniky se stále intenzivněji setkávají s konkurencí vyvolanou náročnějším zákazníkem. Nyní, v době trvání celosvětové hospodářské krize, si podniky uvědomují, jak je důležité zefektivňování podnikových procesů, které vytvářejí a dodávají produkty až ke konečným uživatelům. Toto vše se realizuje v rámci logistických řetězců.
Úspěch firmy Škoda Auto i jiných výrobců dopravních prostředků závisí ve velké míře na ekonomické výhodnosti a kvalitě dodávek výrobců automobilových komponentů. Na poli dodavatele probíhá jak konkurenční boj mezi samotnými dodavateli, tak i boj výrobců automobilů o získání kvalitních firem do svého dodavatelského portfolia.
Dnešní podnikatelské prostředí přináší pro všechny organizace bez rozdílu nutnost každodenního zamyšlení nad vlastní úlohou v nejisté budoucnosti. Současná sílící konkurence je nejen strašákem, ale i výzvou jak pro úspěšné tak i pro méně úspěšné. Vhodně zvolená budoucí strategie může být základním krokem k úspěšnému rozvoji společnosti, ale i v mnohých případech i zásadním impulsem k záchraně. Podniky, které se dokáží s touto situací vypořádat, získávají výraznou konkurenční výhodu, která se projevuje nejen v hospodářském výsledku, ale i v možnosti lepšího plnění sociálních a jiných funkcí.
Mezi nejdůležitější faktory ovlivňující budoucí výkonnost a konkurenceschopnost podniku patří:
schopnost rychle reagovat na měnící se požadavky zákazníků,
maximální zkrácení dodacích lhůt,
chování pracovníků (jejich angažovanost, počet zlepšovacích návrhů, věrnost firmě, dodržování a spoluvytváření podnikové kultury, vnitropodniková spolupráce),
nahrazení sekvenčních procesů jejich paralelním (souběžným) prováděním,
týmová práce,
změna vztahů mezi dodavateli a odběrateli,
zcela nové metody nákupu a prodeje probíhající v kyberprostoru (v okolí, se kterým se firma může seznámit prostředky informačních a komunikačních technologií a s jejich pomocí na ně reagovat).
11
Přelomovým jevem dnešní doby je využívání informační techniky, která nám ulehčuje práci jak v běžném životě, tak je i velkou podporou pro vědecký výzkum. Počítače jsou dnes používány téměř při všech lidských činnostech, jako v průmyslu, dopravě, medicíně, tak dokonce i v kultuře. Fenoménem využití informační techniky se stal Internet.
Zdůraznění úlohy moderní informační technologie naprosto neznamená odlidštění firmy.
Informační a komunikační technologie jsou vynikajícími pomocníky, ale jejich pány stále zůstávají lidé se svou kvalifikací a emocemi. Základním úkolem managementu proto zůstává rozvíjení IQ a EQ firmy. Nová ekonomika bude zcela určitě nejen etapou informatizace, ale i etapou tvůrčího myšlení a rozvoje lidského potenciálu.
V této diplomové práci bych chtěl analyzovat nedostatky v procesu výběru dodavatelů ve firmě Škoda Auto, jako jedné z nejdůležitějších funkcí podnikového nákupu. Tuto analýzu budu provádět z pohledu výběru dodavatelů pro výrobní závody v České republice, dále z pohledu výběru dodavatelů pro závody firmy Škoda Auto v Indii a v Rusku a v neposlední řadě také z pohledu problematiky výběru dodavatele pro oblast originálních dílů.
V úvodu diplomové práce krátce charakterizuji společnost Škoda Auto, což je důležité z hlediska uvědomění si, jak důležité postavení má firma Škoda Auto na automobilovém trhu a jak významně se podílí na ekonomice České republiky. V další části navazuji informacemi o dodavatelsko-odběratelském řetězci a využívání moderních informačních technologií na bázi internetu a jejich implementace do nákupních procesů v podnikovém nákupu ve firmě Škoda Auto. V kapitole Podnikový nákup se zabývám popisem činností podnikového nákupu a analýzou současného stavu a identifikací problémů při procesu
výběru dodavatele. Zbývající část své diplomové práce věnuji návrhům opatření, která zajistí optimální proces výběru dodavatele. Závěrem navrhuji postup realizace a dokládám ekonomické zhodnocení.
12
2 Škoda Auto a.s. - charakteristika společnosti
Jelikož se v mé diplomové práci zabývám společností Škoda Auto a.s., je dobré se stručně zmínit o její historii a vývoji.
Firma Škoda Auto byla založena již v roce 1895 společně dvěma pány Laurinem a Klementem. Zpočátku se zabývali výrobou jízdních kol a motocyklů a tehdy nemohli jistě tušit, že z tohoto provozu vznikne podnik, který vyroste do velikosti jedné z největších hospodářských jednotek v České republice, který bude přímo či nepřímo zaměstnávat 4%
práceschopného obyvatelstva země. V současné době tato firma zaměstnává 26 695 zaměstnanců včetně agenturního personálu.
SIMPLY CLEVER
L & K, SLAVIA – KOLO 1895, MOTOCYKL 1898/1899
SIMPLY CLEVER
L & K, VOITURETTE – 1905-1097
Obr. 1: L&K, Slavia – kolo a Voiturette Zdroj: Interní prezentace Škoda Auto
Společnost Škoda Auto, taková jakou ji známe dnes, vznikla dne 20. 11. 1990 jako právnická osoba. Hlavní činností zůstává výroba a prodej automobilů a jejich příslušenství. Hlavním cílem při založení podniku byla přeměna firmy na plně konkurenceschopného a celosvětově uznávaného výrobce automobilů.
13
V roce 1991 vstoupila v platnost smlouva české vlády a koncernu Volkswagen, který zakoupil 31 % akcií. Postupně se tento podíl zvyšoval až na dnešních 100 %. Cílem zahraniční účasti na české firmě byla snaha dosáhnout růstu poptávky po automobilech, vyráběných ve Škoda Auto, ve střední Evropě. Dalším cílem bylo i kvalitnější využití vysoké úrovně technického vzdělání a odborné kvalifikace v naší zemi.
Obr. 2: Historie Škoda Auto a.s.
Zdroj: Interní prezentace Škoda Auto
Sídlo společnosti: Škoda Auto a. s.
Tř. Václava Klementa 869 293 60 Mladá Boleslav Česká republika
Organizační struktura společnosti se dělí na následující hlavní oblasti:
• Technický vývoj.
• Výroba a logistika.
• Kvalita.
• Prodej a marketing.
• Oblast ekonomie.
• Personální oblast.
1895
1905
1925
1946 1949
1991
Založení podniku Laurin & Klement (výroba jízdních kol a motocyklů)
Začátek automobilové produkce
Sloučení s podnikem Škoda Plzeň
Začlenění závodů ve Vrchlabí a v Kvasinách
Joint venture s VW
2000 VW získává 100%-ní podíl ve Škoda Auto
14
Řízení společnosti je v kompetenci dozorčí rady a představenstva Škoda Auto.
Členové dozorčí rady:
• Hans Dieter Pötsch
• Jochem Heizmann
• Jan Miller
• Horst Neumann
• Jaroslav Povšík
• Detlef Wittig
Členové představenstva:
• Reinhard Jung
• Holger Kintscher
• Fred Kappler
• Klaus Dierkes
• Eckhard Scholz
Skupina Škoda Auto se skládá z mateřské společnosti ŠKODA AUTO a.s. a jejích plně konsolidovaných dceřiných společností: Škoda Auto Deutschland GmbH, ŠKODA AUTO Slovensko s.r.o., Škoda Auto Polska S.A., Škoda Auto India Private Ltd. a podniku OOO VOLKSWAGEN Rus, který je konsolidován metodou ekvivalence.
Společnost Škoda Auto již několik let za sebou vykazuje zisk (v roce 2008 dosáhla zisku po zdanění ve výši 10 818 mil. Kč) a patří mezi nejúspěšnější firmy v republice. Řadí se mezi významné exportéry, až 91 % své produkce firma Škoda Auto vyváží. V roce 2008 byl podíl firmy Škoda Auto na exportu České republiky 9 %.
15
Obr. 3: Vývoj exportu od 1991 Zdroj: Interní prezentace Škoda Auto
Export
Česká republika
28%
1991 2004 2005 2006 2007
452 86%
14%
172
72%
492 87%
13%
550 88%
12%
630 89%
11%
2008
9%
91%
674
v tis. automobilů
+163%
+9%
+12%
+15%
+7%
16
3 Dodavatelsko-odběratelské řetězce a informační technologie
V každém výrobním oboru lze sledovat, že firmy podléhají výrazné a stále rostoucí komplexnosti, ať již se jedná o komplexní produkty, počet individuálních variant nebo počty dodavatelů. Používání nejnovějších prostředků informační technologie k podnikání s použitím elektronických prostředků urychluje integraci dodavatelských řetězců.
3.1 Dodavatelsko–odběratelské řetězce
Na vstupu existuje celá množina dodavatelů od prvotních subdodavatelů až po finální dodavatele, právě tak jako je na straně výstupu složitý komplex různých úrovní odbytových cest tvořených různými zprostředkovateli odbytu až po finálního uživatele či spotřebitele.
Otázka úspěšnosti firmy, respektive jejího hodnototvorného řetězce, se stává v podmínkách globalizace a síťového propojení podniků otázkou úspěšnosti firem podílejících se na tvorbě výsledné hodnoty produktu.1 Konkurence mezi firmami se mění na konkurenci celých řetězců.
Tato situace si vyžaduje řízenou kooperaci přesahující podnik tím, že každý účastník je koordinován při utváření relevantních podnikatelských procesů. Spolupráce účastníků v dodavatelském řetězci vytváří současně předpoklady pro rozvoj specializace každého účastníka s využitím jeho tržních kompetencí. Dodavatelský řetězec je tak konkurenčně schopný, jak jsou schopni všichni jeho účastníci, resp. jeho nejslabší článek.
Dodavatelský řetězec je definován jako systém subdodavatelů, výrobců, distributorů, prodejců a zákazníků, mezi kterými fungují obousměrné toky materiálové, finanční a informační (datové). Materiálové toky zahrnují toky nových produktů směrem od dodavatelů k zákazníkům a opačné toky vracení, servisu, recyklace a likvidace produktů. Finanční toky zahrnují různé druhy plateb, úvěry, vlastnické vztahy atd. Informačními toky proudí v řetězci informace o objednávkách, dodávkách a plánech.
1 TOMEK,G., VÁVROVÁ, V. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 333 s. ISBN 80-247-1479-5
17
Dodavatelský řetězec tedy chápeme jako složitou mezipodnikovou strukturu, skládající se z podnikatelských subjektů, které se vzájemně propojují a specializují se na výzkum, vývoj, výrobu, montáž, servis, distribuci, dopravu, skladování, marketing, prodej atd.
Řízení úplných dodavatelských řetězců od počátečních subdodavatelů přes výrobu a distribuci až ke konečnému zákazníkovi je celosvětově považováno za klíč k budoucí konkurenceschopnosti. Pro tržní úspěch zde získávají na významu další kritéria – vedle ceny např. dostupnost produktu, dodací lhůty, nabídky produktů „ušitých na míru“, flexibilita při krátkodobých změnách, požadavků, servis atd. Každá jednotka se snaží o optimalizaci podle vlastních kritérií, protože ví, že ostatní se budou chovat stejně, ale toto konkurenční chování nevede k optimalizacím celého dodavatelského systému.
Mezi faktory, které ovlivňují řízení dodavatelských řetězců, patří:
• nové požadavky na zákaznické služby,
• konkurenční tlak,
• měnící se struktury nákladů,
• tlak na lepší celkovou výkonnost,
• potřeba zlepšit logistické systémy,
• změny v regulaci systémů,
• zlepšené možnosti komunikace díky vývoji informačních technologií,
• tlak na snižování odpadů,
• změny ve vytváření produktů a procesů.
Podnik rozvíjí dlouhodobé partnerství s klíčovými dodavateli. Přínosem by měly být oboustranně výhodné a přínosné vztahy. Tímto dochází oproti tradičnímu systému nabídky a koupě k významnému posunutí ve vztazích: dodavatelé jsou zapojeni již do stadia návrhu výrobku, což mimo jiné vede ke zkrácení doby cyklu vývoje výrobku.
18
Brzké zapojení dodavatelů tuto dobu zkracuje proto, že je dosaženo koordinace ještě mezi technickým úsekem podniku, úsekem nákupu a příslušným dodavatelem, ještě před stanovením konečného návrhu výrobku.2
Obr. 4: Zlepšení spolupráce s dodavatelem Zdroj: Interní podklady Škoda
2 Lambert M. Douglas; Stock R. James; Ellram M. Lisa. Logistika. 1.vyd. Praha: Computer Press, 2000. 535 str. ISBN 80-7226-221-1
19
Praxí je rozvoj řízení dodavatelských řetězců umožněn obrovským pokrokem v oboru informačních technologií, který umožňuje přenos a řízení informačních, materiálových a finančních toků a vyhledání optimálních podmínek pro produkci čehokoliv přesně podle požadavků zákazníka. Podnik se snaží dosáhnout integrace podnikových systémů se systémy dodavatelských řetězců. Ve výrobních podnicích jsou využívány systémy typu MES = Manufacturing Execution Systems, informační systémy pro výrobu a systémy typu ERP = Enterprise Resource Planning, podnikové řídicí systémy.
Systémy MES propojují automatizované systémy pro řízení technologických procesů od úrovně výrobní linky přes úroveň provozu až po úroveň podniku s jeho informačními systémy. Integrují tak materiálové a informační toky v rámci výrobního podniku.
Systémy ERP jsou složité a komplexní systémy pro plánování a rozvrhování výroby od dodání materiálu až po dokončení zakázky.
Pomocí techniky elektronické výměny dat je možné automatické vést agendu objednávek a dodávek, snížit náklady na transakce a minimalizovat možnost vzniku chyb. K takovým systémům patří např. systém SAP.
Obr. 5: Řízení logistického řetězce Zdroj: Interní podklady Škoda
20
3.2 Informační technologie
Pro urychlení a automatizaci obchodních procesů nabízí široké možnosti internet. Každý, kdo si pořídí počítač a svoji webovou stránku, se automaticky stává součástí sítě mezinárodního podnikání a obchodu.
Dosažení podnikových cílů jakož i zvýšení konkurenceschopnosti firmy Škoda Auto vyžaduje trvalé zlepšování podnikových procesů. Klíčová role se přitom přisuzuje neustálému přizpůsobování informační techniky. Důvodem je, že při komunikaci uvnitř Škoda Auto i s obchodními partnery má denně rychle a efektivně spolupracovat téměř 50.000 lidí. Z toho vyplývá nutnost integrace pracovních procesů a informačních systémů, která vede ke koordinované spolupráci mezi firmou Škoda Auto a partnery. Komplexně koncipovaný a globálně aplikovaný pracovní proces tvoří základ pro rozvoj Škoda Auto. Všechny operace doprovázející a podporující proces vytváření hodnot jsou přitom podporovány odpovídajícími informačními systémy.
Internet
Internet v podobě, v níž ho známe (a v níž ho běžně zaměňujeme se službou WWW), je globálním médiem. Jeho WWW služba byla globální služba dokonce od okamžiku svého vzniku v roce 1993, neboť již tehdy mohla navázat na vybudovanou infrastrukturu internetu, která byla na všech kontinentech a ve všech významných státech světa.3 Internet je první skutečně globální médium. Již před vznikem a rozšířením Internetu existovaly globální televizní a rozhlasové stanice (CNN, BBC), či globální tisk (Financial Times). Ty však musely na distribuci signálu, respektive tisk na několika kontinentech vynaložit obrovské prostředky. Internet je oproti tomu médiem, které nabízí svou globálnost zdarma jako součást své základní služby. Dalšími podstatnými vlastnostmi Internetu jsou okamžitost a automatizovatelnost. Okamžitost Internetu umožňuje práci v reálném čase, automatizovatelnost pak schopnost Internetu zpracovávat informace a automatizovat rutinní úlohy. Některé služby Internetu ztratily postupem doby na významu. Zcela převládajícími službami Internetu se staly WWW (World Wide Web) a E-mail (elektronická pošta). Internet dnes dospěl do fáze masové adaptace; stává se tedy univerzálně akceptovatelným médiem,
3 Donát, Jiří. E-Business pro manažery. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2000. 18 str. ISBN 80-247-9001-7
21
které usnadňuje komunikaci firem a lidí. Na Internetu dnes vzniká celá řada služeb i technologií automatizujících oblast mezipodnikové spolupráce. Ať už se jedná o elektronická tržiště či o technologie na poli automatizované výměny strukturovaných obchodních dokumentů, vesměs jde o nástroje, které jsou určeny pro zjednodušení mezifiremní spolupráce.
Vliv Internetu na hospodářské prostředí
• zvýšení konkurence v důsledku pronikání progresivních firem do vzdálených teritorií a jejich trhů,
• splývání dosud oddělených odvětví (telekomunikace, energetika, výpočetní technika, masmédia, nakladatelství, obchod),
• prolamování ochranářských monopolistických bariér,
• změny forem komunikace mezi obchodními partnery,
• dramatické změny ve formách prodeje výrobků a služeb,
• zvyšování podílu bezhotovostních plateb a vznik elektronických peněz,
• vznik nových obchodních dohod mezi partnery založených na společném využívání datových zdrojů,
• změny stylu práce (vznik virtuálních týmů a firem),
• efektivnější spojení státních institucí s občany a podniky, vznik nových forem demokracie (možnost flexibilní realizace rychlých referend, průzkumů, voleb atp.).
Internet a koncern VW
Koncern Volkswagen spolupracuje intenzivně se svými dodavateli přes internet již od roku 1999. Koncern VW zřídil soukromou platformu dodavatelů „VWGroupSupply.com“, která provozuje management dodavatelů, a sice nad rozsah značek a oblastí a zahrnuje všechny obchodní procesy z oblastí nákupu, logistiky, kvality a technického vývoje.
22
Tato platforma dodavatelů je využívána dvěmi skupinami uživatelů: externě všichni aktuální a potenciální dodavatelé a interně všichni zaměstnanci, kteří každodenně pracují s dodavateli.
Obr. 6: VW Group Supply.com Zdroj: Interní podklady Škoda
Cílem je nepřetržitě zdokonalovat obchodní procesy v celém jejich průběhu tak, aby byly jednodušší, více efektivní a transparentní. Registrací získají dodavatelé k dispozici všechny aplikace a informační služby a tím je dodavatel pevněji zaintegrován do jednotlivých obchodních procesů. Může tak lépe plánovat, zredukovat vlastní administrativní úkoly a zároveň zvýšit svoji konkurenceschopnost.
Obr. 7: Platforma dodavatelů Zdroj: Interní podklady Škoda
23
Základní body týkající se dodavatelů a jejich struktury jsou zaneseny do koncernové databáze, která podává první ucelené informace o dodavateli.
Pro nákupní fázi jsou tyto údaje velice důležité a hrají velkou roli v procesu výběru dodavatelů. Mezi tyto údaje patří například:
forma společnosti,
kapitálové propojení,
výše obratu,
počet zaměstnanců,
výrobní místa,
stáří strojního vybavení,
výrobní program,
nejvýznamnější dodavatelé,
vytíženost výrobní kapacity,
vývojové oddělení,
kontaktní osoby.
E-Business
Elektronické podnikání - Electronic Business (E-Business) představuje využití elektronických komunikačních prostředků ve všech aspektech podnikatelské činnosti. Všechna data jsou v tomto případě k dispozici elektronicky a okamžitě, takže je možno je rovněž okamžitě zpracovat. Elektronické podnikání výrazně zkracuje proces nabídky, objednávky i realizace a současně umožňuje rychlý a snadný přístup na trh velkému počtu subjektů.
V rámci konceptu elektronického podnikání rozlišujeme několik typů vzájemných vztahů.
Těmi základními jsou vztahy mezi podnikatelskými subjekty (Business to Business - B2B),
24
vztahy mezi podnikatelským subjektem a spotřebiteli (Business to Consumer – B2C), vztahy mezi podnikatelským subjektem a jeho zaměstnanci (Business to Employee – B2E, respektive Employee to Employee – E2E) a vztahy mezi podnikatelským subjektem a orgány státní správy (Business to Government – B2G). Podle charakteru konkrétních podnikových procesů se může jednat o vztahy v rámci různých dílčích oblastí elektronického podnikání například, elektronického nákupu (E-Procurement), elektronické logistiky (E-Logistics), elektronického marketingu (E-Marketing), elektronických plateb (E-Payments), elektronického řízení lidských zdrojů (e-HRM), elektronického vzdělávání (e-Learning) nebo například využívání služeb elektronické státní správy (E-Governmentu).
Elektronický obchod - Electronic Commerce (E-Commerce) je součástí širší oblasti elektronického podnikání - Electronic Business (E-Business). Mezi nejvýznamnější části elektronického obchodu patří řízení dodavatelského řetězce (e-supply chain management), nákup (e-procurement), prodej a řízení vztahů se zákazníky (e-CRM) a platby (e-payments). Z problematiky elektronického obchodování se s rostoucím významem mobilních zařízení vyčleňuje tzv. m-commerce (mobile commerce), obchodování prostřednictvím mobilních komunikačních zařízení jako jsou mobilní telefony, kapesní počítače (handheld) atp.
Elektronický obchod lze rozdělit podle několika hledisek. Tím základním je právě výše zmíněné rozdělení podle charakteru vzájemně komunikujících subjektů. Z tohoto pohledu rozlišujeme elektronický obchod typu B2B a B2C a nad rámec elektronického podnikání také elektronický obchod mezi konečnými spotřebiteli (Consumer to Consumer – C2C).
Z hlediska ekonomiky přináší rozvoj elektronického obchodu především úspory v informačních tocích obchodní logistiky, akceleraci řady obchodních procesů a nové možnosti integrace uvnitř dodavatelského řetězce. Elektronický obchod je významným globalizačním činitelem propojujícím dosud geograficky oddělené trhy a zásadním způsobem tak působí na zvyšování konkurence a koncentraci.
Komunikační prostředí, které zajišťuje přenos dat, je jednou z hlavních komponent elektronického obchodu. Pro oblast B2B jsou to především Internet, VAN (Value Added Network) a VPN (Virtual Private Network), pro oblast B2C Internet, mobilní sítě a digitální televize.
25
E-business a Škoda
Inovativní utváření procesu a z toho odvozené průběžné využívání moderních informačních technologií je chápáno ve Škoda Auto jako výzva a šance pro celý podnik. Strategický význam spočívá v komplexním provázání dnešních struktur a postupů se zaměřením na optimalizaci nákladů stejně jako na zvýšení kvality a efektivity. Zahrnuje to úzkou integraci všech partnerů do řetězce vytváření hodnoty a do řetězce služeb – od vývojového partnera a dodavatele až k odbytovému partnerovi.
V rámci realizace celokoncernově schválené strategie e-business bylo možno ve Škoda Auto dosáhnout důležitých milníků:
• zavedení on-line internetové aukce pro podporu nákupních procesů pro všechny oblasti výrobků,
• úspěšné zavedení prvního stupně elektronického objednávání centrálně vytvořených katalogů s integrovaným řízením celého procesu,
• realizace elektronického platebního styku.
Další projekty v rámci odbytových procesů „Business to Customer = B2C“:
• další vývoj a internacionalizace konfigurace vozů a objednávka,
• zákaznická řešení pro obchod s příslušenstvím,
• zavedení burzy použitých vozů Škoda (www.vyzkouseno.cz),
• centrální objednávka náhradních dílů,
• další funkce pro Servisní služby.
Úplným zavedením nejnovější verze celokoncernově nasazeného systému řízení výroby bylo dosaženo důležitého stupně dalšího propojení závodů. Integrované systémy realizují celokoncernové plánování výroby a materiálu. Nové logistické systémy optimalizují interní postupy a odvolávku JIT, odpovídající potřebě on-line připojení dodavatelů přes rozhraní WEB-EDI.
26
Elektronický obchod v oblasti B2B
Elektronický obchod v oblasti B2B (se zbožím pro další podnikání) představuje podle objemu transakcí rozhodující část elektronického obchodování. Elektronický obchod v oblasti B2B je z převážné části realizován pomocí systémů využívajících principu elektronické výměny dat (EDI, XML…). Jimi realizované obchodní procesy probíhají z velké většiny automatizovaně na úrovni programových aplikací. Obchodník tak bez potřeby podrobné znalosti použitých technologií nadále pracuje v prostředí svého ekonomického informačního systému s tím, že například vystavenou objednávku netiskne a neodesílá poštou nebo faxem, ale místo toho pouze zvolí funkci „Odeslat objednávku“ nebo při využití řízení zásob dodavatelem, kdy jsou obchodníkem pro dané zboží pouze nastavena základní pravidla, například minimální skladová zásoba, s tím, že o vše ostatní se stará v rámci smluvních vztahů dodavatel společně se systémem řízení zásob. Zavádění elektronického obchodování je v oblasti B2B z převážné části pouze náhradou papírových dokumentů dokumenty elektronickými (digitálními) a automatizací jejich oběhu.
Obchod mezi firmami však není nijak stálý proces, odběratelé hledají a mění své dodavatele, zjišťují nejvýhodnější nabídky a cenové bomby a naopak dodavatelé lákají nové odběratele.
Z tohoto velmi jednoduchého faktu vzešla myšlenka na vytvoření elektronického tržiště (e- tržiště), kde se střetává skupina dodavatelů se skupinou odběratelů a jeho prostřednictvím spolu obchodují.
Elektronické tržiště je ve své podstatě virtuální místo, kde se střetává poptávka mnoha odběratelů s nabídkou mnoha dodavatelů.
Elektronická tržiště dělíme:
1. podle obchodované komodity:
• Vertikální B2B tržiště se specializují na určitá odvětví (chemický, farmaceutický, hutní a jiný průmysl). Tato tržiště zakládají zpravidla vedoucí dodavatelé a odběratelé s cílem provozovat virtuální komoditní burzu uzpůsobenou zvyklostem v daném segmentu.
27
• Horizontální B2B tržiště se naopak orientují na nabídku a poptávku zboží a služeb napříč odvětvími, například na oblast zásobování surovinami, spotřebním materiálem (například kancelářskými potřebami), logistiku (například dopravní služby), finance atp.
2. další dělení e-tržiště:
• Nákupní model – zakladatelem tohoto typu tržiště bývá nejčastěji jeden silný podnikatelský subjekt nebo aliance více subjektů, kteří jsou významnými odběrateli a mají značnou vyjednávací sílu.
Prodejní model – je zaměřen na odbyt výrobků zakládajících subjektů. Nejčastěji je vytvořena aliance dodavatelů, kteří nejsou vůči sobě v konkurenčním postavení, naopak se svými produkty vhodně doplňují. Jejich náklady na prodej zboží jsou v tomto případě mnohem nižší než v případě klasické formy prodeje, protože jsou rozloženy mezi více subjektů.
Elektronický obchod typu C2C
Elektronický obchod typu C2C představuje ve své většině internetová tržiště, na nichž se střetávají nabídky a poptávky konečných spotřebitelů, zpravidla zboží tzv. z druhé ruky.
Většina transakcí zde probíhá přímo mezi jednotlivými spotřebiteli (nepodnikateli) bez účasti obchodníka a proto oblast C2C nezařazujeme do konceptu elektronického podnikání.
28
4 Podnikový nákup
Z hlediska teorie i praxe má nákup významný podíl na příspěvku k podnikovému úspěchu, a to z hlediska operativního i strategického. Představuje všechna možná opatření směřující k zajištění relevantních zdrojů a jejich následnému využití v rámci podniku. Na základě toho je možno chápat pojem nákup jako:
• funkci – jako významný úkol v rámci souboru podnikových aktivit
• proces – jako průběh dispozice s dodávaným zbožím
• organizační jednotku – pracovní místo, kterému je přidělena nákupní činnost4
Ve smyslu uvedených zásad se oblastmi řízení nákupu rozumí: vytváření potřebného potenciálu, nakupované produkty jako takové a strategie přístupu k nákupu. Můžeme říci, že nákup je službou. Konečný výsledek nákupu může ovlivnit:
• podávaný výkon dodavatelů
• faktory určující realizaci nákupu
• zdůvodněné požadavky nositelů potřeb uvnitř podniku
Vytvoření dlouhodobých vztahů k vnějším zdrojům je cílem nákupu. Od nákupu firma očekává efektivní řešení, dosažené při optimálních dopravních, transakčních a dalších nákladech, a to v možném nejkratším čase a při nejlepší kvalitě, spolu s neustálým vyhledáváním dalších možností kooperace. Velice důležitou roli mají komunikační technologie a prostředky.
4 SYNEK, M. Manažerská ekonomika. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 198 s. ISBN 978-80-247-1992-4
29
Podnikový nákup každé společnosti řeší nelehký úkol, jak nakupovat co nejlevněji, udržet požadovanou kvalitu a rychlost dodávek, minimalizovat zásoby a přitom pružně reagovat na
měnící se aktuální požadavky. Firmy v dnešní době využívají ekonomických systémů typu ERP, automatizují své procesy v oblasti nákupu, začínají používat katalogové nástroje, případně nasazují systémy pro přímou výměnu dat mezi firmami v dodavatelsko- odběratelských řetězcích.
Strategickou úlohou podnikového nákupu jsou činnosti související se získáváním zdrojů, a to způsobem, který podporuje celkové cíle podniku. Prostřednictvím svých kontaktů s dodavatelským trhem mohou pracovníci nákupu získat důležité informace o nových technologiích, potenciálních nových materiálech nebo službách, o nových dodavatelských zdrojích a změnách v tržních podmínkách.5 Tyto informace mohou napomáhat při přebudování celkové strategie podniku tak, aby podnik využil nových tržních příležitostí.
Na funkci nákupu závisí prakticky veškerá oddělení v rámci podniku, a to ve věci informací nebo materiálu. Oddělení nákupu pracuje na zlepšování systému dodavatelů, včetně vyhledávání nových dodavatelských zdrojů. Mezi primární nákupní činnosti patří výběr dodavatelů, hodnocení a průběžné řízení (zajišťování zdrojů), řízení podle kvality (total quality management), plánování nákupu a související průzkum trhu.
V rámci nákupu je pravděpodobně nejdůležitější činností výběr z řady potenciálních dodavatelů, kteří jsou schopni požadovaný materiál/službu poskytnout. Vzhledem k množství různých faktorů, které je nutno brát v úvahu, je kupní proces velmi komplexní. Do tohoto
5 Lambert, M. D., Stock, R. J., Ellram,M. L. Logistika. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000.
350 s. ISBN 80-7226-221-1
30
procesu vstupují jak přímí rozhodovatelé, tak další osoby, které rozhodnutí ovlivňují, společně vytvářejí tzv. rozhodovací jednotku.
Výběr správného dodavatele má okamžité a dlouhodobé účinky na úroveň zákaznického servisu, kterou podnik poskytuje. Díky spolehlivým dodavatelům může výrobní proces probíhat hladce, bez zpomalení nebo výpadků. A protože efektivní řízení nákupu obvykle vede i k nákupu materiálů vysoké kvality, existuje zde menší pravděpodobnost, že zákazníci budou hotové výrobky vracet nebo reklamovat z důvodu poruch.
I když náklady představují důležitý aspekt rozhodování nákupu materiálů, stejně tak důležitá je kvalita. Počáteční kupní cena určitého produktu představuje pouze jednu položku z celkových nákladů, spojených s tímto produktem.
Obr. 8: Schéma informačních toků
31
Zdroj: Lambert,M.D., Stock,R.J., Ellram,M.L. Logistika.Praha: Computer Press,2000. ISBN 80-7226-221-1
Moderní nákup v tržně vyspělých ekonomikách v posledních letech začal uplatňovat marketingové přístupy, metody a techniky. Tato transformace však vyžaduje odpověď na celou řadu nových otázek:
• jak nákup v nových tržních podmínkách organizovat a řídit,
• jak zjišťovat budoucí potřeby,
• jak provádět nákupní výzkum trhu (zdrojů nákupu, dodavatelů, nabídek),
• jak se spolupodílet na tvorbě marketingové strategii při tvorbě výrobku,
• jak optimálně řešit materiálovou nákupní logistiku,
• jak zvládat jednotlivé instrumentální složky marketingového nákupního mixu,
• jak rozhodovat o nákupní strategii včetně dodacích a platebních podmínek,
• jak se rozhodovat a jak řídit proces nákupu,
• jak řešit rozpory v kooperaci s dodavateli.
Důležité pro úspěch oddělení nákupu je, aby si pracovníci útvaru byli vědomi toho, že správná orientace na dodavatelském trhu výrazně ovlivňuje prosperitu podniku. Kupující
32
(oddělení nákupu) proto nejčastěji usiluje o dlouhodobé partnerské, vzájemně výhodné dodavatelsko-odběratelské vztahy.
4.1 Charakteristika oddělení nákupu ve Škoda Auto
Základní funkcí útvaru nákupu v podniku je efektivní uspokojování potřeb, které vyplývají z plánovaného průběhu základních, pomocných i obslužných výrobních i nevýrobních procesů. Aby nákupní útvar svoji funkci úspěšně splňoval, to znamená, zabezpečil uspokojení vnitropodnikových potřeb v požadovaném množství, sortimentu, kvalitě a čase v souladu s ekonomickými kritérii, musí vykonávat řadu aktivit. Organizační jednotka Nákup odpovídá za výběr dodavatelů dle požadavků odborných útvarů, za smluvní zajištění dodávek a služeb, za vytvoření dodavatelských kapacit v souladu s platnými výrobními plány společnosti a za průběžnou optimalizaci podmínek dodávek a služeb.
Nákup patří mezi první oddělení v celém podniku, který přijde do styku s dodavatelem. Není ale důležité, zda je to dodavatel, který je již aktivně zapojen do procesu výroby, nebo potencionální dodavatel, který se uchází o místo aktivního dodavatele. Získání zajímavých zakázek v stále rostoucí automobilové branži je tak silným impulsem, že dodavatelské firmy neváhají vstoupit do vyostřeného konkurenčního prostředí.
Nákup ve Škoda Auto se dělí na dvě základní části. První část tvoří všeobecný nákup a druhou část pak sériový nákup. Všeobecný nákup má na starost zajištění investic prováděných ve firmě Škoda Auto, nákup služeb a logistických potřeb a nákup stavebních výkonů a režijního materiálu.
Sériový nákup se skládá z oddělení nákupu kovy, chemie interiér, chemie exteriér, elektro a agregát. Dále se v sériovém nákupu nachází oddělení Forward a Global Sourcing, řízení projektů a řízení nakupovaných dílů.
33
Obr. 9: Model procesu konkrétního oddělení Zdroj: Interní podklady Škoda
4.2 Proces výběru dodavatele
Výběr dodavatele je mimořádně důležitým rozhodováním, jelikož kvalita volby dodavatele má dopad na výsledky hospodaření podniku, v konečném dopadu pak i na realizaci cílů dlouhodobé strategie a jeho rozvoje. Projevuje se v nákladech, zásobách i kvalitě a prodejnosti výrobků.
Stanovení dodavatele nelze chápat jako rozhodování jednotlivého nákupčího, je to rozhodování natolik závažné, že musí být záležitostí širšího týmu. Nelze jej chápat v příliš
34
úzkém smyslu, jako prostý akt, který končí vyřčením „ortelu“ o tom, komu firma předloží nominační dopis a uzavře s ním rámcovou smlouvu. Rozhodování o dodavateli je proces, kterému předchází náročná fáze získávání početných souborů informací a po němž následuje další nákupní komunikace s dodavatelem.
Kvalitu a úspěch výběrového řízení zásadně ovlivňuje několik faktorů:
nákupní síla poptávajícího podniku,
atraktivnost vlastního předmětu nákupu,
zajímavý objem dodávek,
stanovené podmínky a kritéria,
počet a kvalita poptávaných dodavatelů.
Pokud se podaří skloubit výhodný objem nákupu spolu s dostatečným počtem dodavatelů ve výběrovém řízení, vznikne vysoce konkurenční prostředí, ve kterém dodavatel, pokud hodlá uspět, musí odkrýt své karty, tj. nabídnout nejlepší cenu a splnit všechna požadovaná kritéria.
4.3 Proces výběru dodavatele ve Škoda Auto
Snahou každé společnosti působící na vysoce konkurenčním automobilovém trhu je s co nejmenšími náklady zajistit potřebné díly. Pro samotného výrobce automobilů není efektivní ani při současné složitosti finálního výrobku, možné vyrábět sám veškeré potřebné elementy.
Přes 60 % dílů je externě nakupováno.
Připravit a zorganizovat výběrové řízení tak, aby přineslo požadovaný efekt, byl vybrán opravdu nejvhodnější dodavatel a zamezilo se možnému ovlivnění výsledku výběrového
35
řízení, vyžaduje patřičné zkušenosti, zázemí, kvalifikované pracovníky nákupu a samozřejmě specializované nástroje na podporu této činnosti, tj. softwarové nástroje.
Škoda Auto a celý koncern VW se snaží posunout komunikaci s dodavateli na novou flexibilnější formu. Využívává se nový způsob poptávání a komunikace s dodavatelem. Tímto způsobem je chápána komunikace prostřednictvím Internetu. Tento systém je však velmi náročný, ale i přesto se firma Škoda Auto snaží přejít na tento systém poptávání, a to prostřednictvím ESL.
Co je to ESL
• ESL je informační aplikace dostupná přes internetovou službu WWW = je celosvětově použitelné.
• ESL podporuje obousměrnou datovou komunikaci mezi nákupem VW koncernu a jednotlivými dodavateli.
• Pomocí ESL jsou konkrétním dodavatelům odeslány potřebné podklady pro vypracování nabídky ke konkrétním poptávkám bez časové ztráty.
Pomocí ESL může dodavatel on-line odeslat nabídku nebo zamítnutí poptávky.
36 Obr. 10: ESL Zdroj: Interní podklady Škoda
Výhody systému ESL:
• Nahrazuje standardní komunikační kanály (jako je pošta, fax) technologií na bázi internetu.
• Úspora času a vedlejších nákladů při vyjednávání s dodavateli.
• Sjednocení a automatizace procesů ⇒ jednoduchá obsluha.
• Snadná srozumitelnost pro obě strany.
• Flexibilní aplikace, ESL je použitelné jako univerzální komunikační prostředek.
37
Nevýhody systému ESL:
• Kapacitní důvody = při zavedení tohoto systému byla snížena kapacita centrálního serveru celého koncernu, proto bylo nutné investovat do výpočetní techniky. Tyto výdaje měly však rychlou návratnost z důvodu úspor vyplývajících z využívání systému ESL.
Zneužití dat = jelikož systém ESL využívá ve své funkci internetovou síť, hrozí v síti Internetu zneužití dat souvisejících s poptávaným dílem. Firma Škoda Auto se snaží zajistit bezpečný přístup a přenos dat zabezpečený proti zneužití třetí stranou pomocí 128-bitové kódování.
4.4 Průběh poptávkového řízení
Poptávkové řízení je zahájeno na základě informací a podkladů, poskytnutých od jednotlivých odborných útvarů podniku, na jejichž základě jsou sestaveny poptávkové podklady (technická dokumentace, výkres, normy a závazné předpisy, požadovaný roční objem, logistický koncept, závazné termíny atd.). Dodavatelé, kteří danou poptávku obdrží, jsou nominováni jednotlivými nákupčími koncernu podle hlediska, zda daný dodavatel je schopen daný díl vyrábět. Nominovaným dodavatelům jsou prostřednictvím systému ESL přistaveny poptávkové podklady s termínem odpovědi na danou poptávku. Dodavatelé mohou do daného termínu tuto poptávku zamítnout, např. z kapacitních důvodů atd. nebo ji přijmout. U technicky i poptávkově náročnějších a nejdůležitějších dílů se většinou ještě organizuje meeting, tzv. workshop, na němž mohou potenciální dodavatelé získat detailnější informace k poptávanému dílu. To pak usnadní preciznější, kompletnější a zároveň rychlejší nabídku od dodavatele. Následně jsou nabídky zpracovány a ještě upřesňovány, aby byly vzájemně porovnatelné.
38
Obr. 11: 1.fáze poptávkového procesu Zdroj: Interní podklady Škoda
V rámci dalšího jednání s dodavateli může probíhat současně klasické jednání s dodavateli a tzv. on-line vyjednávání o cenách. Na základě výsledků těchto jednání, která se navzájem doplňují, dojde k vyhodnocení a porovnání konečných nabídek. Na základě těchto nabídek dojde k rozhodnutí a výběru dodavatelů na rozhodovacím grémiu.
Na tomto rozhodovacím grémiu se předkládá ze strany nákupce návrh na odsouhlasení představovaného dodavatele, které musí všichni zástupci zainteresovaných oddělení odsouhlasit, případně vznést připomínky či navrhnout další možnosti postupu. Jestliže je dodavatel všemi zainteresovanými stranami odsouhlasen, připraví nákupčí nominační dopis, kterým je dodavateli oznámena jeho nominace jako dodavatele daného dílu.
Obr. 12: 2.fáze poptávkového procesu Zdroj: Interní podklady Škoda
39
4.5 On-line a klasické vyjednávání o cenách
V rámci procesu výběru dodavatelů probíhá přes internet jedna z hlavních aplikací platformy B2B – on-line jednání. V roce 2008 proběhlo 163 on-line jednání, v roce 2007 jich proběhlo 149.
Online vyjednávání o cenách je jedním z dalších prostředků nákupčích, jak moci optimalizovat cenu daného produktu. Výhodou tohoto vyjednávání je jednání o cenách přes internet s mnoha dodavateli najednou, aniž by se museli fyzicky účastnit a vše probíhá v reálném čase. Výsledky jednání jsou pak jedním z důležitých milníků pro konečné rozhodnutí. Jednání se mohou zúčastnit pouze firmy, které jsou jednotlivými nákupčími na základě již předložených nabídek vybrány a jsou o tomto vyjednávání dostatečně včas a kvalitně informováni. On-line vyjednávání probíhá obvykle od 30 minut do 1 hodiny s možností prodlužování. Cílem prodlužování je minimalizovat nákupní cenu a dát dostatečný prostor pro dodavatele, kteří jsou ještě ochotni cenu snížit nebo měnit určité parametry nákupu. Institut prodlužování on-line vyjednávání je velmi účinné a vytváří na dodavatele tlak, takže ti, kteří chtějí zvítězit, musí reagovat okamžitě.
Dodavatelé vidí přes internet pouze nejlepší nabídku nebo pořadí, aniž by věděli, kdo je nabízející. Svou nabídku mohou libovolně často zlepšovat, aniž by musel být lepší, než je nejlepší nabídka. On-line vyjednávání probíhá v omezeném čase a v okolí, které je chráněno heslem. Po ukončení on-line vyjednávání je ještě vyžadováno písemné potvrzení nabídky.
Nákupčí vidí přes internet nabídky od všech dodavatelů a kontroluje tak zapojení všech dodavatelů do vyjednávání. Pokud se dodavatelé neřídí podle pravidel nebo nabízejí neseriozní nabídku (dumping atd.), pak má nákupčí právo daného dodavatele z vyjednávání vyloučit. Zároveň nákupčí slouží při tomto jednání jako poradce, v případě, že dodavatelé mají nějaké dotazy a volají hotline.
Je nutné podotknout, že výhody klasického a on-line vyjednávání je výhodné kombinovat:
40
Klasické vyjednávání:
osobní vztah,
informace o daném odvětví,
taktika,
obratné zhodnocování informací,
čekání na chyby,
vedlejší obchody,
zapojení ještě otevřených bodů z minulých obchodů.
On-line vyjednávání:
vysoká srovnatelnost pro dodavatele,
transparentnost,
nutnost dodržovat pravidla hry,
vyjednávání s mnoha dodavateli zároveň,
úspora času.
Zásadními přínosy on-line vyjednávání jsou úspory nákladů, zefektivnění a zpřehlednění procesu výběrového řízení, možnost kontroly a analýz průběhu řízení a v neposlední řadě odstranění možného korupčního prostředí při výběrovém řízení na straně poptávajícího.
41
5 Identifikace problému při výběru dodavatele
Dnešní konkurenční tlak v automobilovém průmyslu nutí výrobce vozů, aby stále rychleji přicházeli na trh s novými produkty. Životnost nového vozu se dnes pohybuje okolo šesti let a po této době musí následovat uvedení následníka na trh. Mezitím však již po třech letech většinou dochází k designovým úpravám tzv. faceliftům. Tato životnost (prodejnost) vozu se rok od roku snižuje, což vede k nutnosti zkrácení doby uvedení nového produktu do sériové výroby. Výrobce automobilů, který chce přežít v dnešním konkurenčním boji, musí jednak hledat cesty ke zkrácení času potřebného k realizaci nového produktu, ale také musí snižovat s tím spojené náklady.
5.1 Identifikace problému při výběru dodavatele pro výrobní závody Škoda Auto v ČR Ke zkrácení realizace nového produktu a ke snižování s tím spojených nákladů musí významně přispívat nákup, jelikož ovlivňuje velkou část času potřebného na realizaci a zhruba 70% celkových nákladů na nový vůz.
Praha
Plzeň
Ostrava 75 km
135 km
Vrchlabí Octavia Tour, Octavia
Produkce: 100.042
Personál: 1.208
Kvasiny Superb, Roomster
Produkce: 76.363
Personál: 2.955
Mladá Boleslav Octavia,
Polsko Německo
42
Obr. 13: Místa produkce v ČR v roce 2008 Zdroj: Interní podklady Škoda
Motivovaný team odborníků
Jedním ze základních předpokladů pro zvládnutí stále náročnějších úkolů je existence teamu motivovaných odborníků. Tím jsou myšleni nejenom kvalifikovaní zaměstnanci, ale také zaměstnanci se zkušenostmi a zápalem pro věc. V dnešní době je problémem velká fluktuace pracovníků, kteří mají na starost výběrové řízení. Nový pracovník se musí nejdříve seznámit s prostředím a od zkušenějších kolegů přebírat vědomosti a zkušenosti. Také výběr uchazečů o volné pracovní místo je velmi omezený díky minimální nezaměstnanosti v kraji. Je samozřejmé, že s teamem motivovaných odborníků se proces výběru dodavatele dá zvládnout rychleji a s lepšími výsledky.
Jednicové a investiční targety
Před schválením každého nového projektu je nutné tento produkt finančně vyhodnotit. Toto finanční vyhodnocení projektu probíhá v době, kdy je k dispozici minimum technických informací o připravovaném projektu. Pro oddělení nákupu jsou především důležité tzv.
targety pro cenu dílu, ale i cenu prototypového dílu, investic sériového a prototypového nářadí. Target představuje maximální cenu, za kterou je firma Škoda Auto ochotna díl nakoupit.
Target na investice stanovuje oddělení Řízení nákupu a projektů. Ohodnocení se provádí na základě dostupných informací, kterých je v této době velice málo.
Z tohoto důvodu se dá spíše hovořit o odborném odhadu, který většinou vychází ze zkušeností z předešlých projektů. V žádném případě se však nejedná o kalkulaci jasně definovaného
43
technického řešení konkrétního dílu. Výstupem takového ohodnocení je suma investičních prostředků nákupu na pořízení výrobního nářadí pro všechny poptávané díly a suma potřebná pro případné technické změny.
Target jednic, což jsou náklady na díl, stanovuje oddělení controllingu. Postup při stanovení targetu jednic je obdobný jako u targetu investic.
Takto stanovené targety se používají při výběru dodavatele. Problémem je, že mezi stanovením targetu a poptávkovým řízením uplyne dlouhá doba. V tomto období je upřesněna specifikace dílů, která se často liší od původního předpokladu. V případě, že požadavky na díl jsou vyšší, než se původně předpokládalo, dochází k tomu, že nákup není schopen dodržet původně stanovené targety. Z tohoto důvodu dochází k nechtěnému prodlužování výběrového řízení, jelikož schválení nákladů nad target probíhá na úrovni představenstva. K tomuto jevu dochází nejvíce u technologicky náročných dílů, které si vyžadují nejdelší čas na realizaci, a tím je ohrožen stanovený start výroby.
Kvalita poptávkové dokumentace
Důležité pro včasný výběr dodavatele jsou také informace a podklady, které nákup za účelem provedení poptávky obdrží od odborných útvarů podniku (technická dokumentace, výkresy, normy a závazné předpisy, požadované roční objemy, logistické koncepty, závazné termíny atd.). Často se stává, že tyto informace se mění nejenom v průběhu poptávky, ale i v období, kdy už je vybraný dodavatel předkládán k odsouhlasení. V případě, že změna je zásadní, musí následovat nové výběrové řízení, které začíná od samého počátku. To v konečném důsledku znamená jak časový posun, tak i dodatečné náklady na výběrové řízení. V případě, že je tím ohrožen termín zahájení výroby produktu, vynakládají se nemalé investiční prostředky do tzv.
malosériového nářadí. Malosériové nářadí je nářadí, které je vyrobeno z méně hodnotných materiálů, než je tomu v případě sériové nářadí. Toto nářadí je rychleji vyrobitelné, ale má velmi omezenou životnost a jeho pořizovací cena je jen o něco nižší než u sériového nářadí.
Technické zadání
Dost častým jevem je, že v průběhu poptávkového řízení není ještě jasné technické zadání poptávaného dílu, což koresponduje s předešlým bodem. U technologicky komplikovaných
44
dílů pořádá nákup pro dodavatele tzv. workshopy za účasti odborných útvarů firmy, kde seznamuje dodavatele s konkrétním poptávaným výrobkem. Dodavatelé zde mají možnost zeptat se nejenom na technické zadání, ale i na kvalitativní požadavky, logistické požadavky atd. Ke zpomalení procesu výběru dodavatele dochází, když technický vývoj firmy Škoda teprve na těchto workshopech hledá s dodavateli technické řešení daného výrobku. Když se nepodaří najít společné řešení na místě, jelikož k rozhodnutí jsou zapotřebí např. složitější výpočty, zkoušky atd., je výběrové řízení pozastaveno do doby, než se dohodne nový postup.
Klasické vyjednávání o cenách
V oblasti podnikového nákupu se firmě Škoda Auto podařilo omezit administrativní práce, které spotřebovávaly mnoho času, a to zavedením moderní metody poptávání a komunikace s dodavatelem na bázi informační technologie prostřednictvím systému ESL. Ačkoliv se jedná o systém velmi náročný, je jedním z procesů, kterým se v rámci mezipodnikových vztahů podařilo optimalizovat dodavatelsko-odběratelský vztah na flexibilnější úroveň.
Stále však ještě převažuje klasické jednání nad on-line jednáním. I přesto, že díky on-line jednání může být celý proces vyjednávání zkrácen z několika týdnů na pár dnů a náklady sníženy o 40 až 50%.
Komunikace napříč podnikem a koncernem VW
Když se uzavřou jednání s dodavateli a jsou k dispozici veškeré potřebné podklady, dochází ke schvalování dodavatele na tzv. Pre-meetingu. Tyto Pre-meetingy se konají u každé koncernové značky (VW, Škoda Auto, Audi, Seat ) pravidelně každý týden za účasti zástupců oddělení nákupu, kvality, technického vývoje, logistiky a řízení projektu. Na tomto grémiu nákup prezentuje nejvýhodnějšího dodavatele, kterého musí schválit přítomní zástupci jednotlivých odborných útvarů. Někdy zástupci odborných útvarů nesouhlasí s navrženým dodavatelem, jelikož s ním např. nemají dobré zkušenosti. Takovýto nesouhlas si vyžádá posunutí rozhodnutí a velmi často otevření již ukončeného jednání s dodavateli.
45
Výběrové řízení může být rozhodnuto na interním (Škoda Auto) Pre-meetingu nebo na celokoncernovém Pre-meetingu. O tom, zda bude poptávka rozhodnuta na interním nebo celokoncernovém Pre-meetingu, rozhoduje celková výše obratu. Díly strategického významu se rozhodují v CSC (,,Corporate Sourcing Committee“), který je nejvyšším rozhodovacím orgánem pro výběr dodavatelů v koncernu VW. Tento celokoncernový schvalovací proces však nastává až po interním rozhodnutí. Je většinou delší a může zcela změnit původní interní rozhodnutí. Interně schválený výběr tak musí začít znovu od začátku, což znamená velkou časovou ztrátu.
5.2 Identifikace problému výběru dodavatele pro oblast originálních dílů
Nákup originálních dílů (dále jen OD) Škoda Auto se nachází v oblasti Prodej a marketing, kde spadá do organizační jednotky Prodej originální díly/příslušenství. Oddělení prodeje originálních dílů a příslušenství se velkou měrou podílí na celkovém výsledku firmy Škoda Auto. Zde uvádím pár základních informací o oblasti OD:
Odtržení nákupu OD od nákupu Škoda a zařazení do oblasti Prodej a marketing přináší jak pozitivní tak i negativní dopady na výsledky fungování nákupu OD.
Mezi pozitivní dopady bych zařadil:
• úzkou spolupráci s logistikou OD Zákazníci
•432 servisních partnerů Škoda/VW/Audi/Seat v ČR
(z toho 289 Škoda)
•105 importérů po celém světě
•194 servisních partnerů Škoda/VW/Audi/Seat v SR
(z toho 99 Škoda)
Denní obrat
•více než 21.000 originálních dílů a příslušenství
Skladovací kapacita
•182.300 lokací
Denní objem příjmu zboží
• 3.900 palet
• 70 nákladních automobilů
Denní objem expedice zboží
• 1.700 palet
• 90 nákladních automobilů Počet zaměstnanců
• 523
Plochy
• Skladovací plocha 50.000 m2
• Celková plocha areálu 140.000 m2
• Externí sklady 80.000 m2
