Technická univerzita v Liberci Hospodářská fakulta
D I P L O M O V Á P R Á C E
2009 Milan Zelený
Technická univerzita v Liberci Hospodářská fakulta
Studijní program: N 6208 - Ekonomika a management Studijní obor: Podniková ekonomika
Marketingová strategie laboratoře sportovní motoriky Technické univerzity Liberec
Marketing strategy of the sports laboratory at the Technical university in Liberec
Číslo diplomové práce DP-HF-KMG-2009-34
Bc. MILAN ZELENÝ
Vedoucí práce: Doc. RNDr. Strnad Pavel, CSc. (KMG) Konzultant: Mgr. Bittner Václav
Počet stran: 91 Počet příloh: 1
Datum odevzdání: 20. května 2009
Prohlášení
Byl jsem seznámen s tím, ţe na mou diplomovou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb. o právu autorském, zejména § 60 - školní dílo.
Beru na vědomí, ţe Technická univerzita v Liberci (TUL) nezasahuje do mých autorských práv uţitím mé diplomové práce pro vnitřní potřebu TUL.
Uţiji-li diplomovou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu vyuţití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti TUL; v tomto případě má TUL právo ode mne poţadovat úhradu nákladů, které vynaloţila na vytvoření díla, aţ do jejich skutečné výše.
Diplomovou práci jsem vypracoval samostatně s pouţitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím diplomové práce a konzultantem.
Datum: 20. května 2009
Podpis: ...
Děkuji všem, bez nichţ bych asi nikdy tuto práci nedokončil. Velký dík patří mému vedoucímu diplomové práce Doc. RNDr. Pavlu Strnadovi, CSc. za odborné a podnětné rady. Také děkuji Mgr. Václavu Bittnerovi, který mi poskytl svůj čas při konzultacích a řešení konkrétních problémů. V neposlední řadě musím poděkovat mým rodičům, kteří mě psychicky i finančně podporovali po celou dobu studia.
Resumé
Tato diplomová práce se zaměřuje na marketingovou strategii laboratoře sportovní motoriky při Technické univerzitě v Liberci.
Teoretická část se snaţí přiblíţit marketing v oblasti sluţeb. Nejprve popisuji jejich specifika, dále charakterizuji rozbor vnitřního a vnějšího prostředí. Následuje stanovení cílů, marketingový výzkum a segmentace trhu. V závěru teoretické části se věnuji marketingovému mixu sluţeb.
Praktická část seznamuje se současným stavem laboratoře. V počátku kapitoly zmiňuji základní údaje o laboratoři. Dále provádím SWOT analýzu, vyjadřuji cíle laboratoře a představuji stávající strategii, kterou laboratoř v současné době vyuţívá.
Další kapitola je věnována průzkumu trhu. Jedná se zejména o volbu subjektů, sestavení ankety a její vyhodnocení.
V poslední části diplomové práce prezentuji vlastní návrhy vycházející z průzkumu trhu a uvádím jednotlivé prvky marketingové strategie.
Klíčová slova
strategie laboratoř sluţby zákazník SWOT analýza průzkum trhu segmentace marketingový mix
Summary
This Diploma work deals with marketing strategy of sports laboratory at Technical University in Liberec.
The theoretical part tries to aim to marketing in the sector of services. First I describe the specifics of it then I characterize the analysis of inside and outside surroundings. The goalsetting, marketing research and the segmentation of the market come after. In the end of that theoretical part I devote to marketing mix of services.
The practical part introduces present stadium of laboratory. At the beginning I mention the primary data about laboratory. Next I execute SWOT analysis presenting purposes and current strategy which is now exploited by laboratory.
Another chapter is devoted to market research. It concerns especially about choice of subject, setting up the public inquiry and its interpretation.
My own suggestions represent the last chapter of my diploma work. They result from market research and focus on not carefully worked-out elements of marketing strategy.
In the last chapter of my diploma work I specify my own suggestions, which result from market research and bring out the elements of marketing strategy.
Key words
strategy laboratory services customer SWOT analysis market research segmentation marketing mix
OBSAH
1. ÚVOD 10
2. TEORETICKÁ ČÁST – MARKETING SLUŢEB 11
2.1 Základní úlohy marketingu 11
2.2 Vlastnosti sluţeb 15
2.3 SWOT analýza 18
2.3.1 Externí analýza 19
2.3.2 Interní analýza 24
2.4 Stanovení cílů 28
2.5 Marketingový průzkum 29
2.6 Segmentace trhu 30
2.7 Marketingový mix sluţeb 32
3. PRAKTICKÁ ČÁST – SOUČASNÝ STAV LABORATOŘE 48
3.1 Základní údaje 48
3.1.1 Poslání laboratoře 48
3.1.2 Vymezení činnosti laboratoře 48
3.1.3 Podmínky poskytování zdravotní péče 49
3.2 SWOT analýza 50
3.2.1 Analýza silných a slabých stránek (S – W) 50 3.2.2 Analýza příleţitostí a ohroţení (O – T) 53
3.3 Cíle laboratoře 55
3.4 Stávající strategie laboratoře 56
4. MARKETINGOVÝ PRŮZKUM TRHU 67
4.1 Postup při marketingovém průzkumu 67
4.2 Volba subjektů 68
4.3 Anketa 69
4.4 Vyhodnocení ankety 72
5. NÁVRH STRATEGIE LABORATOŘE 80
5.1 Definování cílů 80
5.2 Stanovení cílových segmentů 81
5.3 Určení strategie na základě výsledků marketingového průzkumu 82
6. ZÁVĚR 88
Seznam literatury 89
Seznam příloh 90
Seznam pouţitých zkratek a symbolů
atd. a tak dále
cca cirka
č. číslo
ČR Česká Republika
doc. docent
DPH daň z přidané hodnoty
ECM/BCM poměr mezi extracelulární a celkovou buněčnou hmotou
EKG elektrokardiogram
Kč korun českých
MŠMT Ministerstvo školství, mládeţe a tělovýchovy
MUDr. doktor medicíny
např. například
Obr. Obrázek
PaedDr. doktor pedagogiky
Ph.D. doktor filozofie
popř. popřípadě
PR Public Relation
s. strana
Sb. sbírka
SWOT Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats analýza
Tab. tabulka
tj. to je
TUL Technická univerzita Liberec
vyd. vydání
W170 typ kardiovaskulárního vyšetření
% procento
Seznam tabulek
Tab. 1: SWOT analýza 19
Tab. 2: Významná kritéria pro segmentaci trhu 31 Tab. 3: Rozšířený marketingový mix pro oblast sluţeb 33
Tab. 4: Flexibilita produkce 38
Tab. 5: Vyhodnocení vybraných kritérií vnitřního prostředí laboratoře 52 Tab. 6: Vyhodnocení vybraných kritérií vnějšího prostředí laboratoře 54
Seznam obrázků
Obr. 1: Analýza vnějšího prostředí firmy 20
Obr. 2: Model 5 konkurenčních sil podle Portera 21
Obr. 3: Základní a doplňková sluţba 34
Obr. 4: Komunikační proces 39
1. ÚVOD
Laboratoř sportovní motoriky, která je zřízena při Fakultě přírodovědně-humanitní a pedagogické na Technické univerzitě v Liberci, představuje výzkumné a diagnostické pracoviště v oblasti pohybových a sportovních aktivit dětské a dospělé populace. Snaţí se také zajistit vazbu prevence-léčba-následná péče u kardiovaskulárních a pohybových onemocnění.
Cílem mé diplomové práce je zaměřit se na marketingovou strategii v oblasti produkce sluţeb a aplikovat ji na činnost laboratoře. Hlavní důvod, proč jsem se rozhodl konkrétně pro toto téma je skutečnost, ţe laboratoř provádí marketingovou strategii na nedostatečné úrovni.
Kvalitní strategie, ať jiţ pro malého soukromého podnikatele třeba i s jediným pracovníkem, nebo pro velkou organizaci s několika tisíci zaměstnanci, je nezbytnou součástí úspěšného rozvoje firmy. Platí to obdobně jak pro výrobní podnik, firmu zabývající se prodejem sluţeb, tak i pro neziskovou organizaci.
Diplomová práce je rozdělena do čtyř hlavních částí. První je věnována marketingové teorii v odvětví sluţeb. Zmiňuji základní vlastnosti sluţeb přes SWOT analýzu, segmentaci trhu aţ po rozšířený marketingový mix. V další, praktické části, se jiţ zabývám problematikou sportovní laboratoře. Seznamuji s činností laboratoře, provádím analýzu vnitřního a vnějšího prostředí, uvádím cíle a dosavadní strategii jednotlivých částí marketingového mixu. Následuje kapitola řešící marketingový výzkum trhu. Ta obsahuje volbu subjektů, na které jsem se během průzkumu zaměřoval a dále anketu a její vyhodnocení. Poslední část diplomové práce představuje moje vlastní návrhy, které vycházejí z průzkumu trhu a SWOT analýzy.
2. TEORETICKÁ ČÁST - MARKETING SLUŽEB 2.1 Základní úlohy marketingu
„Současný marketing je podnikatelskou koncepcí, která usiluje o nalezení rovnováhy mezi zájmy dvou poměrně protichůdných sil – zákazníka na jedné a manaţera firmy na druhé straně“1. Základem je tedy orientace na zákazníka a uspokojování jeho potřeb. Pochopení potřeb zákazníka má vliv na postavení firmy na trhu a směr, kterým se v budoucnu bude ubírat. Dalším důleţitým cílem je samozřejmě tvorba zisku a jeho následné pouţití k rozvoji podniku nebo organizace.
Dlouhodobá úspěšnost organizace je odvozena od respektování potřeb zákazníka; lidé nebudou platit za výrobek či sluţbu, které nepotřebují. Přizpůsobení produktu poţadavkům zákazníka však není podmínkou postačující k jeho koupi, pokud jsou lepší či levnější alternativy uspokojení dané potřeby. Další cíl marketingu spočívá v získání výhody nad konkurencí. Efektivní marketing se tedy odvíjí od analýzy zákazníka a analýzy konkurence. [4]
Definice marketingu
Podle Erdenera Kaynaka je marketing:
„procesem plánování a naplňování koncepce, oceňování, propagace a distribuce myšlenek výrobků a sluţeb, který směřuje k uskutečnění vzájemné výměny, uspokojující potřeby jedinců a organizací“1.
Lidmila Janečková zase definuje marketing jako:
„manaţerský proces, zodpovídající za identifikaci, předvídání a uspokojování poţadavků zákazníků při dosahování zisku“2.
1 HORÁKOVÁ,Iveta. Marketing v současné světové praxi. Praha, Grada a.s., 1992, ISBN 80-85424-83-5.
Str. 21a 25.
2 JANEČKOVÁ,L., VAŠTÍKOVÁ,M. Marketing služeb. 1. vyd. Praha, Grada Publishing, 2001, ISBN 80- 7169-995-0. Str. 24.
„Tradiční definice chápe strategii podniku jako dokument, ve kterém jsou určeny dlouhodobé cíle podniku, stanoven průběh jednotlivých operací a rozmístění zdrojů nezbytných pro splnění daných cílů“3.
Marketingová strategie
Marketingovou strategií se tedy rozumí dlouhodobá koncepce činnosti podniku v oblasti marketingu a jejím smyslem je promyšleně a účelně rozvrhnout zdroje podniku tak, aby mohly být co nejlépe splněny dva základní cíle: spokojenost zákazníka a dosaţení výhody v konkurenčním boji. Přijatá strategie se tak odráţí v návrhu a vývoji produktu, ve výrobkové politice, ve výběru cílového trhu, ve způsobu komunikace se spotřebitelem, při stanovení ceny a ve volbě cest distribuce.
Vytváření optimální strategie není jednorázovou činností, nýbrţ neustálým procesem, při kterém dochází k hledání a nacházení nejlepšího a nejúčinnějšího řešení, učení se z chyb konkurence a měnících se podmínek na trhu. Často se podnik musí také ohlíţet na pravděpodobnou reakci svých soupeřů. [4]
K nejrozšířenějším marketingovým strategiím patří:
strategie diferenciace produktu, strategie minimálních nákladů, strategie trţní orientace.
Laboratoř sportovní motoriky uplatňuje strategii trţní orientace, a proto se dále budu věnovat především této oblasti.
3 DEDOUCHOVÁ,Marcela. Strategie podniku. Praha, C. H. BECK, 2001, ISBN 80-7179-603-4. Str. 1.
Strategie trţní orientace
Firma, která způsobem provedení svého produktu řeší potřeby určité části, tzv. segmentu trhu, uplatňuje strategii trţní orientace. Členění trhu bývá nejčastěji z hlediska demografického, geografického a podle frekvence uţívání produktu spotřebitelem.
Důvodem zaměření firmy na určitou část trhu bývá nemoţnost nebo nevýhodnost působení na trh jako nerozlišený celek, nedostatek zdrojů, vysoká ziskovost některého segmentu či nízká konkurence v určité části trhu. Firmy obvykle kombinují trţní orientaci se strategií diferenciace nebo strategií nízkých nákladů. Existují však také firmy, které nesledují ţádnou strategii. [4]
Postup při tvorbě a zavedení strategie
Strategická analýza zahrnuje externí analýzu – analýzu okolí podniku a interní analýzu, tj.
analýzu zdrojů a schopností podniku. Na základě jejich výsledků je definováno poslání a stanoveny cíle podniku, které určují výběr vhodné varianty strategie na jednotlivých úrovních řízení podniku. [2]
Marketingové strategie firem, poskytující služby
Mnoho podniků zabývajícími se prodejem sluţeb je velmi malých a nepouţívá oficiální management nebo marketingové postupy. Existují také odborné provozovny sluţeb (právní servis, vedení účetnictví), které povaţují za neprofesionální přístup vyuţívání marketingových technik. Ostatní sluţby (vysoké školy, nemocnice) se setkávají s velmi malou poptávkou či konkurencí, a nepovaţovaly proto dosud za nutné vyuţívat marketingových postupů. Ještě donedávna firmy poskytující sluţby zaostávaly za výrobními firmami ve vyuţívání marketingu. To vše se však změní.
Firmy produkující sluţby stojí před třemi úkoly:
zvýšit konkurenční diferenciaci, zvýšit kvalitu sluţeb,
zvýšit produktivitu. [3]
Poslání a cíle podniku
Poslání podniku vymezuje, na co se má podnik soustředit a jakým směrem jít. Všechna strategická rozhodnutí vyplývají z poslání podniku. Poslání podniku zpravidla zahrnuje tři komponenty:
definici podnikatelské aktivity podniku, stanovení základních cílů podniku, stanovení podnikové kultury.
Definice podnikatelské aktivity podniku
Prvním bodem poslání je definování podnikatelské aktivity podniku, která obsahuje odpovědi na otázky: V čem podnikat a kam bude podnik směřovat? Různost odpovědí záleţí na tom, kolik má podnik podnikatelských aktivit.
Podnikové cíle
V zásadě podnikové cíle charakterizují to, čeho chce firma dosáhnout. Dávají smysl stanovenému poslání a jsou pomocníkem při formulaci strategie. Všechny cíle by ale měly směřovat k jednomu společnému, a to k maximalizaci bohatství vlastníků podniku.
A) Maximalizace bohatství vlastníků podniku.
B) Odvozené cíle.
Podniky zpravidla vytvářejí soubor různých dílčích cílů, aby se vyhnuly nepříznivým dopadům pouhé orientace na jeden cílový ukazatel. Tyto cíle se mohou doplňovat, ale mohou být i ve vzájemném rozporu. Patří mezi ně např.:
dosaţení většího podílu na trhu, úspora nákladů,
zvýšení produktivity práce, vývoj nových výrobků, sluţeb,
zlepšení kvality výrobků a sluţeb, vyuţití nových distribučních kanálů, zlepšení vztahů s dodavateli,
rozvoj manaţerských dovedností,
zlepšení sociálních vztahů uvnitř podniku apod. [2]
Podniková kultura
Třetí součástí poslání podniku je podniková kultura, která v sobě zahrnuje základní míry, hodnoty, touhy a filozofické priority. Ovlivňuje tak způsob myšlení a chování lidí v podniku a říká, jak podnik zamýšlí podnikat a často i jak odráţí uznání sociální odpovědnosti. [2]
2.2 Vlastnosti služeb
Sluţba je jakákoliv činnost nebo výhoda, kterou jedna strana můţe nabídnout druhé straně, je v zásadě nehmotná a jejím výsledkem není vlastnictví. Produkce sluţby můţe, ale nemusí být spojena s hmotným produktem. [5]
Zde jsou základní vlastnosti sluţeb:
Nehmotnost
Základní charakteristiku sluţeb představuje jejich nehmotnost. Sluţbu nelze před koupí prohlédnout a jen zřídkakdy ji lze vyzkoušet. Oproti vlastnostem, na které se při podpoře prodeje zboţí odvolává reklama a které zákazník můţe ověřit pohledem, zůstávají při prodeji sluţeb mnohé vlastnosti zákazníkovi utajeny. Některé prvky, jako kvalita nabízené sluţby, spolehlivost, osobní přístup, důvěryhodnost, jistota apod. lze ověřit aţ při nákupu a spotřebě sluţby. Výsledkem je větší míra nejistoty zákazníků při poskytování sluţby.
Nehmotnost sluţeb je příčinou, ţe zákazník:
obtíţně hodnotí konkurující si sluţby, obává se rizika při nákupu sluţby, klade důraz na osobní zdroje informací,
jako základ pro hodnocení kvality sluţby pouţívá cenu. [5]
Neoddělitelnost
Sluţba je vytvářena v přítomnosti zákazníka. Znamená to tedy, ţe se spotřebitel zúčastní poskytování sluţby a je neoddělitelnou součástí její produkce. Jde o další typickou vlastnost sluţby, tedy o její neoddělitelnost od nástrojů její výroby. Zákazník nemusí být obvykle přítomen po celou dobu poskytování sluţby, ale jen v případech, kdy to dané sluţby vyţadují – v našem případě lékař nemůţe vyšetřit pacienta bez jeho účasti.
Neoddělitelnost sluţeb je příčinou, ţe zákazník:
je spolu-producentem sluţby,
často se podílí na vytváření sluţby spolu s ostatními zákazníky, někdy musí cestovat na místo produkce sluţby.
Neoddělitelnost sluţby je i příčinou častějšího vzniku lokálních monopolů poskytovatelů některých sluţeb, a to především tehdy, je-li osoba nebo firma poskytující sluţbu něčím jedinečná. Poskytovatel této jedinečnosti svého postavení vyuţívá k stanovení vyšší ziskové marţe v ceně. [5]
Různorodost
Různorodost sluţeb souvisí především s její kvalitou. Proces poskytování sluţby zahrnuje přítomnost lidí, zákazníků a poskytovatelů sluţeb. Je velmi nesnadné předvídat či stanovit určité normy chování zákazníků, nelze také provádět výstupní kontroly kvality před
dodáním sluţby. Proto existuje moţnost odlišení v poskytování té samé sluţby dokonce i v jedné firmě a můţe se stát, ţe jeden a týţ člověk můţe tentýţ den poskytnout jinou kvalitu jím nabízené sluţby.
Dalším znakem heterogenity sluţeb je jejich obtíţné patentování. Niţší moţnost patentové ochrany výstupů a niţší potřeby vstupního kapitálů způsobují snadnější vstup na trh sluţeb a tím i větší konkurenci.
Nestejnorodost sluţby je příčinou, ţe zákazník:
nemusí vţdy obdrţet totoţnou kvalitu sluţeb, obtíţně si vybírá mezi konkurujícími si produkty,
musí se často podrobit pravidlům pro poskytování sluţby tak, aby byla zachována konzistence její kvality. [5]
Zničitelnost
Sluţby nelze skladovat, uchovávat, znovu prodávat nebo vracet, jsou tedy pro daný okamţik ztracené či zničené. Málokdy lze nekvalitní sluţbu nahradit poskytnutím jiné, kvalitní. Neznamená to však, ţe špatně poskytnuté sluţby nelze reklamovat. Většinou lze náhradou vrátit zaplacenou cenu sluţby, popřípadě lze sjednat slevu z ceny.
Zničitelnost sluţby je příčinnou, ţe zákazník:
obtíţně reklamuje sluţbu,
můţe být konfrontován jak s nadbytečnou, tak nenaplněnou kapacitou. [5]
Nemoţnost vlastnictví
Při nákupu zboţí přechází na zákazníka vlastnické právo, zatímco při poskytování sluţby nezískává zákazník směnou ţádné vlastnictví. Kupuje si pouze právo na poskytnutí sluţby, v našem případě čas soukromého lékaře spolu s časově omezeným vyuţitím jeho vybavení.
Nemoţnost vlastnit sluţbu tedy souvisí s její nehmotností a zničitelností.
Nemoţnost vlastnit sluţbu ovlivňuje sestavení distribučních kanálů, jimiţ se sluţba dostává k zákazníkům. Tyto toky jsou zpravidla přímé nebo velmi krátké. Na rozdíl od výrobků zde na zprostředkovatele nemůţe přecházet vlastnické právo. Namísto toho mohou nabízet práva k poskytnutí sluţby.
Nemoţnost vlastnictví sluţby je příčinou, ţe zákazník:
vlastní pouze právo na poskytnutí sluţby,
sluţby mu přinášejí krátké (přímé) distribuční kanály. [5]
2. 3 SWOT analýza
SWOT je typ strategické analýzy stavu firmy, podniku či organizace z hlediska jejích silných stránek (strengths), slabých stránek (weaknesses), příleţitostí (opportunities) a ohroţení (threats), který poskytuje podklady pro formulaci rozvojových směrů a aktivit, podnikových strategií a strategických cílů.
Analýza silných a slabých stránek se zaměřuje především na interní prostředí firmy, na vnitřní činitele podnikání. Silné a slabé stránky podniku jsou ty faktory, které vytvářejí nebo naopak sniţují vnitřní hodnotu firmy (aktiva, dovednosti, podnikové zdroje atd.).
Naproti tomu hodnocení příleţitostí a ohroţení se zaměřuje na externí prostředí firmy, které podnik nemůţe tak dobře ovlivňovat.Přestoţe podnik nemůţe externí faktory přesně kontrolovat, můţe je alespoň identifikovat pomocí vhodné analýzy konkurence, demografických, ekonomických, politických, technických, sociálních, legislativních a kulturních faktorů působících v okolí podniku. [2]
Tabulka 1 zobrazuje základní členění SWOT analýzy.
Tab. 1: SWOT analýza
SWOT
analýza
INTERNÍ ANALÝZA EX T E R N Í
A N A L Ý Z A
Silné stránky Slabé stránky
Příleţitosti
S-O Strategie:
Vývoj nových metod, které jsou vhodné pro rozvoj silných stránek společnosti (projektu).
W-O Strategie:
Odstranění slabin pro vznik nových
příleţitostí.
Hrozby
S-T Strategie:
Pouţití silných stránek pro zamezení hrozeb.
W-T Strategie:
Vývoj strategií, díky nimţ je moţné omezit hrozby, ohroţující naše slabé stránky.
Zdroj:http://www.vladimirmatula.zjihlavy.cz/segmentace-trhu.php
Jednotlivé strategie:
SO – vyuţít silné stránky na získání výhody.
WO – překonat slabiny vyuţitím příleţitostí.
ST – vyuţít silné stránky k předcházení hrozbám.
WT – minimalizovat náklady a čelit hrozbám.
2.3.1 Externí analýza
Hlavním záměrem analýzy vnějšího prostředí je zjištění příleţitostí a ohroţení, působící na podnik v rámci jeho okolí. Správná strategie poté musí takovéto moţnosti co nejlépe zuţitkovat a zároveň by se měla vyvarovat či alespoň minimalizovat ohroţení, která mohou mít neblahý vliv na činnost podniku. V případě externí analýzy se okolí podniku rozdělí na dvě části – mikrookolí a makrookolí. Mikrookolí, neboli blízké okolí, bezprostředně obklopuje podnik. Skládá se jednak ze vzájemně si konkurujících firem, ale i z dalších subjektů jako jsou dodavatelé a zákazníci. Makrookolí, které je společné pro
všechna mikrookolí a tím pádem i podniky, vytváří obecně platné podmínky, za kterých podniky v dané zemi podnikají. Makrookolí určuje ekonomické, demografické, politické, legislativní a technologické podmínky a sociální politiku. Jeho součástí je celosvětové okolí. Aby mohla být dosaţena maximální výkonnost podniku, musí být jeho strategie v souladu s okolím. [2]
Obě části okolí a jejich vzájemné vztahy jsou znázorněny na obr. 1.
Obr. 1: Analýza vnějšího prostředí firmy
Zdroj: DEDOUCHOVÁ,Marcela. Strategie podniku. Praha, C. H. BECK, 2001, ISBN 80-7179-603-4
Analýza mikrookolí
Poslání manaţerů je při analýze mikrookolí jednoznačné. Snaţí se odhalovat příleţitosti resp. negativní vlivy a určitým způsobem s nimi pracovat. E. Porter z Harvard School of Business Administrativ vyvinul tzv. model pěti sil, který pomáhá manaţerům tuto analýzu realizovat. Působení pěti sil je zobrazeno na obr. 2.
Obr. 2: Model 5 konkurenčních sil podle Portera
Zdroj: DEDOUCHOVÁ,Marcela. Strategie podniku. Praha, C. H. BECK, 2001, ISBN 80-7179-603-4
Podle Portera mají tyto síly vliv na podniky uvnitř mikrookolí a to tak, ţe je omezují ve zvyšování cen a tím i dosahování vyššího zisku. Stav konkurence tedy můţe ovlivnit podnik v kladném či záporném smyslu. Výše zmíněné konkurenční síly usměrňují vývoj podniku i celého mikrookolí a v závislosti na čase se mohou téţ měnit.
V takovýchto situacích má manaţer za úkol rozeznat příleţitosti a ohroţení a stanovit pro ně vhodnou strategii s cílem dosáhnout konkurenční výhody. [2]
Analýza makrookolí
Makrookolí představuje vnější činitele, působící a ovlivňující chování podniku. Spousta těchto faktorů je v neustálé změně a vývoji a tak vzniká prostor pro nové příleţitosti a hrozby. Existuje několik elementů makrookolí, které mají zvláštní důleţitost:
Makroekonomické okolí
Stav ekonomiky působí na schopnosti podniků v otázkách dosahování výnosnosti. Existují čtyři důleţité makroekonomické indikátory:
míra ekonomického růstu, úroková míra,
směnný kurs, míra inflace. [2]
Ekonomický růst přímo ovlivňuje příleţitosti a hrozby jednotlivých podniků. Za předpokladu pozitivního ekonomického růstu se daleko jednodušeji konkuruje tlaku uvnitř mikrookolí, jelikoţ podnik můţe velmi snadno rozšířit svoji činnost pomocí zvýšené spotřeby. Tyto změny v ekonomice lze do určité míry předvídat a proto je na samotných manaţerech, aby si v čas uvědomili nejbliţší vývoj ekonomiky a podle toho svůj podnik nasměrovali správným směrem.
Úroková míra je důleţitá všude tam, kde si podnikatelé půjčují peníze, protoţe určuje kapitálové náklady podniku. V zásadě mohou být tyto náklady hlavním faktorem při rozhodování o uskutečnění dané strategie. Roste-li úroková míra, pro podnik to znamená hrozbu, klesá-li, jedná se o příleţitost.
Devizový kurz koruny lze definovat jako poměr koruny k jednotce měny další země. Jeho změna má přímý důsledek na konkurenční schopnost produktů podniku na celosvětovém trhu. Nízká nebo sniţující se hodnota koruny omezuje hrozbu zahraničních konkurentů a vytváří příleţitost pro zvýšení prodeje do ostatních zemí, neboť produkty vyrobené v České Republice jsou ve srovnání s produkty z jiných zemí relativně levné.
Míra inflace má destabilizační vliv na ekonomiku z důvodu nejistoty předpovědi jejího budoucího vývoje. Taková nejistota vede podniky k neochotě investovat. Způsobuje pomalejší ekonomický růst, vysokou úrokovou míru a proměnlivý devizový kurz.
Technologické okolí
Urychlování technologických změn zkracuje průměrný ţivotní cyklus produktu. Tyto změny mohou zapříčinit zastarání stávajících produktů, ale současně mohou vytvořit řadu nových výrobních moţností. Představují tak hrozby i příleţitosti, v závislosti na tom, do jaké míry podnik automatizuje svoje zařízení a jak se staví k otázkám vyuţívání nových technologií.
Demografické okolí
Přeměna sloţení populace je dalším faktorem, který můţe vytvořit příleţitost i hrozby.
Firmu zajímá, k jakým změnám struktury obyvatel dochází v jejím regionu, jakým směrem se vyvíjí vzdělání obyvatel či dokonce jak vypadá jejich zdravotní stav. Všechny tyto otázky by měla brát firma v úvahu.
Politické a legislativní okolí
Politické a legislativní faktory rovněţ významně působí na úroveň příleţitostí a hrozeb v okolí podniku. Řada důleţitých legislativních omezení můţe ovlivnit podniky a limitovat jejich potenciální strategické moţnosti. Antitrustové zákony mohou např. zabránit podnikům v pokusu dosáhnout dominantního postavení na trhu. Regulace v oblasti znečišťování ovzduší, v souvislosti s ubýváním ozónové vrstvy, nutí podniky ke změnám technologií, k výrobě produktů, které neničí ţivotní prostředí, apod.
Kulturně – historické okolí
Je dán celkovou vzdělaností a kulturní úrovní společnosti. Patří sem kulturní specifika, tradice, zvyky a pravidla v rámci společnosti.
Ekologické okolí - tvoří jej ţivotní prostředí. [2]
2.3.2 Interní analýza
Pokud smyslem externí analýzy bylo zjištění příleţitostí a ohroţení v rámci okolí podniku, pak interní analýza představuje rozbor silných a slabých stránek, které působí na činnost podniku uvnitř trţního prostředí, tvořené naším trhem, zákazníky, konkurencí a našimi dodavateli.
Vedoucí pracovníci se musí zaměřit na analýzu zdrojů a schopností vlastního podniku, aby dokázali určit nejen silné a slabé stránky firmy, ale i klíčové kompetence a specifické přednosti podniku.
Firma si klade následující otázky a zjišťuje, zda je určitá situace pro ni dobrá a prezentuje silnou stránku, nebo zda není nejvhodnější a jedná se o slabost.
Management by měl umět odpovědět na problematiku týkající se oblastí:
trhu, zákazníků, konkurence,
dodavatelů,
pozice firmy na trhu, personálu firmy, financování podniku, marketingový mix.
V oblasti trhu zjišťujeme:
jaké jsou vývojové trendy ve velikosti, tempu růstu či geografickém členění trhů, na něţ je naše firma zaměřená,
segmentaci našich zákazníků, segmentační kritéria,
vznik nových segmentů na našem trhu, změna nákupního chování našich zákazníků.
Při analýze konkurence si klademe otázky:
kdo jsou hlavní konkurenti naší firmy v současnosti,
jaké změny mohou u našich konkurentů nastat a jaké to pro nás bude mít důsledky, jaké jsou hlavní silné a slabé stránky našich konkurentů,
jaké jsou cíle, strategie či ziskovost našich konkurentů, jaké jsou vstupní bariéry pro vstup nových firem.
V analýze dodavatelů se zaměřujeme na tyto hlediska:
lze očekávat změny ve struktuře našich dodavatelů, a jaký to bude mít dopad na naši firmu a na konkurenty,
nejsme příliš závislí na jednom dodavateli,
jaké jsou cíle a strategie našich hlavních dodavatelů.
Během zhodnocení pozice naší firmy na trhu zkoumáme:
jsme v monopolním postavení, nebo jednou z mnoha obdobných firem, charakteristika podniku z hlediska právních aspektů,
pozice podniku z hlediska jeho ţivotního cyklu, celkovou image podniku.
Personál firmy:
a) řídící pracovníci – hodnotíme u nich:
odbornou kvalifikaci a zkušenost, vliv na ostatní spolupracovníky, kompetentnost,
schopnost reagovat rychle na změny trţních podmínek, naslouchání jiným a komunikace,
b) ostatní personál – hodnotíme u nich:
kvalifikace a zkušenosti,
společná zodpovědnost, spolupráce mezi jednotlivci,
mezilidské vztahy, sdílení společných hodnot.
Posuzována je existence a využívání informačního systému, a to:
slučitelnost existujících informačních systémů, způsob úschovy, zpracování a distribuce informací, typ komunikační sítě,
provádění výzkumu trhu.
Oblast techniky a technologie podniku nám vypovídá o:
vybavení moderní technikou a technologií, důrazu, kladeném na provádění inovací, získaném know-how,
úrovni automatizace provozu a poskytovaných sluţeb.
Financování podniku z hlediska:
kapitálu firmy a jeho vývoje, zdroje financování,
vývoje ukazatelů samofinancování, rentability, produktivity práce.
Základní charakteristiky firmy z hlediska marketingového mixu.
Zde studujeme:
a) Produkt
nabízený sortiment sluţeb,
trţní pozice produktu z pohledu ţivotního cyklu,
uvádění nových produktů sluţeb na trh, konkurenční a substituční produkty.
b) Cenu
cíle cenové politiky, cenové faktory, cenová strategie,
specifické typy cen a cenové úpravy, platební podmínky.
c) Distribuci
typy distribuce,
typy distribučních kanálů,
kontrola, evidence a zodpovědnost při fyzické distribuci, hodnocení, zda je distribuční síť dostatečná.
d) Komunikační mix
cíle a omezení komunikační politiky, výběr nástrojů komunikačního mixu, výběr typů médií,
kontrola účinnosti propagace.
e) Podnik z hlediska materiálního prostředí
vzhled budov, vnější přístupový prostor, parkoviště, vybavení interiérů,
určitý styl, atmosféra. [5]
Kaţdá firma má svá vlastní specifika, která v dané situaci mohou být pro ni silnou či slabou stránkou, a je tudíţ na managementu, aby dokázal situaci správně analyzovat a dobře vyhodnotit. Takto provedená analýza by měla být podkladem pro další strategická rozhodování.
2.4 Stanovení cílů
Jakmile jsme definovali poslání a prozkoumali okolí podniku, můţeme přistoupit k formulaci cílů. Většina firem se zaměřuje na větší mnoţství cílů. Je to dáno jednak velikostí podniku, ale také jejich marketingovou strategií.
Stanovení cílů podniku slouţí k:
účelnému směřování podniku, souladu v rozhodování, motivaci pracovníků,
účinné kontrole výkonnosti. [5]
K tomu, aby mohly být dané cíle splněny, musí se vyznačovat těmito poţadavky:
měly by být měřitelné – např. pomocí objemu zisku, prodeje, podílu na trhu atd., musí obsahovat časové období, ve kterém mají být dosaţeny,
musejí být reálné – jsou-li stanoveny příliš vysoké cíle, nelze jich dosáhnout.
Vymezením nízkých cílů zase podnik dostatečně nevyuţívá svých moţností.
jednotlivé cíle by měly být mezi sebou v souladu, aby nedocházelo k jejich rozporu.
Po stanovení cílů je úkolem managementu vypracování plánů vedoucích k jejich dosaţení.
2.5 Marketingový průzkum
Marketingový průzkum je systematické shromaţďování a vyhodnocování informací, které vedou k pochopení poţadavků trhu. Hledá odpovědi na otázky týkající se nákupního chování zákazníků, kvality distribuce produktů, účinnosti reklamy, vnitro a vně podnikové činnosti, cen a dalších prvků systému marketingového řízení.
Postup při provádění marketingového průzkumu:
1) Definování problému – za prvé je třeba zjistit potřeby, hloubku a šíři a jasně definovat cíle marketingového průzkumu:
jaké informace chci získat, kde je budu získávat a od koho, kdo je bude získávat,
pomocí jakých metod a forem je budu získávat, výše nákladů,
personální zajištění (vlastní reţie, agentura), materiálně-technické zajištění.
2) Plán průzkumu (situační analýza) – druhým krokem je vytvořit prováděcí plán, vybrat správnou metodiku zkoumání, zvolit representativní vzorek respondentů a vytvořit podklady pro vlastní průzkum.
3) Sběr informací – samotná fáze realizace dotazování.
4) Zpracování, analýza a vyhodnocení údajů – kompletace, klasifikace, kódování, třídění, analýza a vyhodnocení výsledků průzkumu.
5) Závěry a doporučení a přijetí marketingových opatření – na základě výsledků se vytvoří postupy, směrnice a další marketingové strategie, které povedou k zlepšení situace. [10]
2.6 Segmentace trhu
Segmentace je nalezení skupiny zákazníků dle stanovených kritérií. Smyslem segmentace je rozdělit rozsáhlý a různorodý trh na určitý počet menších homogenních celků, jimţ budeme schopni nabídnout produkt přímo podle jejich poţadavků.
Výhody segmentace:
slouţí k rozlišení potřeb spotřebitelů, přizpůsobuje produkt zákazníkům, sniţuje konkurenční riziko,
pomáhá účelněji hospodařit s finančními prostředky, adaptuje cenovou, propagační a distribuční strategii. [1]
Trţní segmentace má čtyři fáze:
1. vymezení daného trhu,
2. stanovení významných kritérií, 3. odkrytí segmentů,
4. rozvoj profilů segmentů. [9]
1. Vymezení daného trhu
Určitý trh se dá vymezit různě. Trh definujeme z hlediska produktu, který je předmětem spotřeby, a z hlediska subjektů trhu – zákazníků, spotřebitelů, uţivatelů.
2. Stanovení kritérií významných pro segmentaci
Rozdělení kritérií na tradiční a netradiční je dáno historicky. Tradiční kritéria se pouţívají déle, současně jsou nejsnadněji zjistitelná a dostupná. Kritéria popisná charakterizují osobu zákazníka – obrazně řečeno „jak spotřebitel vypadá“. Kritéria zaloţená na trţních projevech chování nám pomáhají vystihnout, jak se spotřebitel projevuje a rozhoduje na trhu. [9]
Přehled nejpouţívanějších kritérií znázorňuje tab. 3.
Tab. 2: Významná kritéria pro segmentaci trhu
Zaloţená na charakteristikách (popisná) Zaloţená na trţních projevech
Demografická Geografická Fyziografická Etnografická
Psycho-grafická Příčinná Uţití
Sociografická Sociální třída Ţivotní styl
Psychologická Osobnost
Očekávaná hodnota Vnímaná hodnota Příleţitost
Postoje
Uţivatelský status Míra uţití
Adopční proces Způsob uţití Věrnost
TRADIČNÍ NETRADIČNÍ
KOUDELKA J., Spotřební chování a marketing. Praha: Grada Publishing, 1997. ISBN 80-7169-372-3. Str.
15
3. Odkrývání segmentů – metody segmentace trhu
Existují dva základní postupy při systematické segmentaci trhu – deduktivní a induktivní metoda segmentace trhu.
Deduktivní segmentace odkrývá segmenty sledováním toho, jak se na daném trhu projevují a orientují ostatní podnikatelé. Vyuţíváme přitom sekundárních údajů. Především se ovšem musí stanovit dvě skutečnosti:
koho budeme sledovat – můţou to být konkurenti, distributoři nebo výrobci,
co budeme sledovat – měli bychom vyjít z pouţívaných nástrojů marketingového mixu.
Induktivní segmentace – vynaloţení vlastního úsilí na postiţení významu jednotlivých kritérií a odkrytí segmentů. Rozlišujeme dva přístupy:
a priori segmentace – předem se rozhodujeme pro jedno vymezující kritérium, pomocí něhoţ budeme odkrývat segmenty. Všechna ostatní kritéria pouţijeme pro rozvoj profilu segmentu. Buď předem známe počet segmentů, nebo nám není dopředu počet segmentů znám a nevíme, kolik segmentů vlastně odkryjeme.
post hoc segmentace – bereme v úvahu všechna kritéria a postupně prověřujeme, která z nich jsou pro odkrývání segmentů nejvýznamnější. Segmenty nalézáme aţ po důkladné analýze získaných údajů.
4. Rozvoj profilu zákaznických segmentů
Segmenty, které nalezneme pomocí výše zmíněných metod, musíme ještě podrobněji poznat a popsat, abychom věděli, v čem se významně liší, co je diferencuje. Potřebujeme znát nejen demografické a psycho-grafické charakteristiky zákazníků, ale i další rysy, které nám pomohou později vybraný segment lépe oslovit. Jedná se např. o sledování médií, způsob rozhodování o nákupu produktu, způsob získávání informací na trhu, další postoje a chování. Nejideálnější by bylo najít pro kaţdý segment zcela odlišný profil. [6]
2.7 Marketingový mix služeb
Marketingovým mixem, představující soubor nástrojů, formuje manaţer vlastnosti sluţeb, které jsou nabízeny cílovým zákazníkům. Marketingový mix obsahuje jednotlivé prvky, které mohou být zastoupeny v různé intenzitě či pořadí. Cílem těchto prvků je uspokojit potřeby zákazníků a dosáhnout zisk v podniku. Původní mix obsahoval čtyři prvky, v angličtině známé pod zkratkou 4 P – produkt (product), cenu (price), distribuci (place) a komunikaci (promotion). Avšak uplatnění tohoto původního mixu v organizacích poskytujících sluţby ukázalo, ţe pouze 4 P pro účinné vytváření marketingových plánů nestačí. Hlavní příčinou jsou zejména vlastnosti sluţeb. Z tohoto důvodu bylo zapotřebí k tradičnímu marketingovému mixu připojit další 3 P – materiální prostředí (physical evidence), jenţ pomáhá ke zhmotnění sluţby, lidé (people) usnadňují vzájemnou interakci mezi poskytovatelem sluţeb a sledování a analýzy procesů poskytování sluţeb (process) zefektivňují produkci sluţby a činí ji pro zákazníka příjemnější. [5]
Tab. 3: Rozšířený marketingový mix pro oblast sluţeb
PRODUKT CENA DISTRIBUCE KOMUNIKACE
rozsah úroveň umístění reklama
kvalita slevy přístupnost osobní prodej
úroveň značky platební podmínky distribuční kanály propagace produkční řada vnímání hodnoty
služeb zákazníkem
pokrytí trhu distribucí
publicita
záruky kvalita versus cena public relations
prodejní služby diferenciace
Zdroj: JANEČKOVÁ,L., VAŠTÍKOVÁ,M. Marketing služeb. 1. vyd. Praha, Grada Publishing, 2001, ISBN 80-7169-995-0. Str. 30.
PRODUKT (SLUŽBA)
Sluţba je sloţitý produkt představující skupinu hmotných a nehmotných prvků. Obsahuje funkční, smyslové a psychologické uţitky či výhody. Sluţbou můţeme rozumět jakoukoliv činnost, myšlenku nebo výhodu, kterou jedna strana nabízí druhé straně. Výroba sluţby můţe i nemusí být spojena s hmotným produktem.
a) Materiální prvky – jsou to hmotné sloţky sluţby, které sluţbu doplňují nebo umoţňují její poskytnutí. V našem případě provádění měření se neobejde bez přístrojů, které k tomu slouţí.
b) Smyslové poţitky – které rozpoznáváme našimi smysly – zvuky, ticho, vůně atd.
MATERIÁLNÍ PŘEDPOKLADY
LIDÉ PROCES
prostředí: zaměstnanci: zákazníci: politika
- zařízení vzdělání chování postupy
- barevnost výběr mezi zákazníky kontakty mechanizace
- rozmístění přínosy prostor pro
rozhodování podřízených - úroveň
hluku
motivace spolupráce se
zákazníky
usnadňování zboží vystupování usměrňování
zákazníka hmotné podněty mezilidské vztahy
c) Psychologické výhody nabídky – určení této výhody je subjektivní a pro kaţdého zákazníka jiné. Proto je management nabídky sluţeb tak sloţitý. [5]
Analýza nabídky sluţeb
V podstatě můţeme rozdělit nabídku většiny firem, které poskytují sluţby, na základní produkt, tzv. klíčový a doplňkový produkt, tzv. periferní. Základní produkt bývá hlavním důvodem zakoupení sluţby, kdeţto doplňkový produkt je nabízen v rámci základní sluţby a zvyšuje její hodnotu.
Obr. 3: Základní a doplňková sluţba
Zdroj: JANEČKOVÁ,L., VAŠTÍKOVÁ,M. Marketing služeb. 1. vyd. Praha, Grada Publishing, 2001, ISBN 80-7169-995-0. Str. 93.
Sloţení sluţeb představuje rozhodující význam pro organizaci. Omezení nebo naopak rozšíření tohoto sortimentu znamená úsporu či nárůst nákladů a můţe mít v důsledku vliv
na lepší nebo efektivnější uspokojování potřeb uţivatelů sluţeb. Organizace musí nabídku sluţeb adaptovat svým schopnostem, disponibilnímu zařízení a kapitálu.
Ţivotní cyklus
Sluţba prochází podobně jako výrobek následujícími etapami vývoje: zavádění na trh, růst, zralost, útlum, přičemţ můţe docházet k některým modifikacím. Znamená to, ţe některé etapy jsou kratší nebo je lze zcela vynechat. [5]
Velmi důleţité je rozpoznání nutnosti vývoje nového produktu managementem tak, aby mohl být objem prodeje udrţen, případně rozšířen. Kaţdá fáze ţivotního cyklu má vliv na konkrétní marketingovou strategii a je tudíţ nutné tento ziskový potenciál náleţitě vyuţít.
CENA
Kaţdá organizace musí nějakým způsobem ocenit své výrobky nebo sluţby. Cena je velmi důleţitým faktorem, neboť určuje jak trţní podíl firmy, tak i výsledek hospodaření. Je to vlastně vyjádření hodnoty produktu. Tato hodnota je dána faktickou a psychologickou uţitečností, eventuálně společenským významem daného produktu a zpravidla bývá poměřována penězi. [4]
Stanovení ceny
Prvotní ocenění nového výrobku či sluţby bývá nelehkým úkolem. V této souvislosti se tímto rozumí produkt, jenţ byl vytvořen firmou, eventuálně získán přírůstkem. Jedná se také jiţ o známý produkt, který je distribuován novými prodejními cestami, nebo který vstupuje do nových geografických území či k novým skupinám zákazníků.
Při stanovení ceny je brána v potaz řada protikladných situací a faktorů, coţ do určité míry ztěţuje tuto situaci. Některé okolnosti hýbou cenou směrem dolů, zatímco jiné mohou cenu naopak zvyšovat. Vymezení ceny je tedy hledáním vhodného kompromisu.
První velkou skupinou faktorů jsou cíle firmy. Cena, vycházející z těchto cílů, musí odpovídat moţnostem firmy, především moţnostem výrobních kapacit a dosahovaných
nákladů. Dále je nutné cenu přizpůsobit vnějším podmínkám trhu a jejím omezujícím faktorům, kterými jsou zejména:
ekonomické činitele (velikost trhu, počet konkurentů, kupní síla spotřebitele, cenová pruţnost poptávky, míra inflace),
právní činitele (právní regulace, trestní postihy za nerespektování stanovených pravidel uvnitř státu i v zahraničním obchodě),
společenské činitele (síla, kterou reprezentují skupiny obhajující například zájmy spotřebitele). [4]
Úroveň ceny je obsaţena v celkové marketingové strategii a vychází z koncepce nového produktu. Smyslem ceny je vyjadřovat pozici výrobku nebo sluţby na trhu, odráţet porovnání kvality, uplatněné technologie či rozdíly ve funkčních vlastnostech výrobku a v neposlední řadě téţ oceňovat psychologické okolnosti v podniku.
Vlastní procedura stanovení ceny se proto zpravidla odvíjí od upřesnění poslání ceny produktu, na které navazuje odhad poptávky a nákladů a rozbor cen konkurence. Potom se podnikoví odborníci přikloní k některé z vhodných metod cenové tvorby a konečně stanoví zaváděcí cenu nového výrobku nebo sluţby.
Postup stanovení ceny nového produktu:
1) Upřesnění poslání ceny přeţití,
maximalizace současného zisku, maximalizace současných příjmů, maximalizace obratu,
strategie "sbírání",
cena za mimořádnou kvalitu.
2) Odhad poptávky 3) Odhad nákladů
4) Rozbor cen konkurence 5) Metody cenové tvorby
stanovení ceny přiráţkou,
cena respektující návratnost investic, následování ceny konkurenčních produktů,
stanovení ceny se zřetelem na pravděpodobnost uzavření kontraktu, cena jako vyjádření hodnoty vnímané zákazníkem.
DISTRIBUCE
Distribuční kanál (odbytová cesta) dává dohromady organizaci se zákazníky v určitém čase a na určité místo s cílem ulehčit směnu. Faktor „místa“ lze přiřadit také všem potřebným sluţbám, které směnu umoţňují. Místem můţe být fyzické sídlo, mohl by to být systém jako zásilková sluţba nebo to můţe být i dálkové studium. [8]
Vzhledem k neoddělitelnosti sluţeb od zákazníků nelze rozhodovat o umístění provozovny poskytující jakékoli sluţby bez zvaţování potřeb zákazníků. Zákazník očekává, ţe dostupnost sluţby bude vyšší a bude moci ve svém okolí velmi jednoduše, v jemu vyhovujícím čase objednat. Rozhodování je vţdy kompromisem mezi potřebami zákazníků a ekonomickými aspekty produkce.
Flexibilita produkce má několik moţných podob:
nulová flexibilita – jejím příkladem jsou známé světové galerie, kdy za ţádných okolností nelze přemístit atmosféru spojenou s návštěvou těchto míst,
model distribuce sluţeb ovlivňující umístění,
místně neflexibilní produkce – kdy sluţby lze poskytovat jen ve velkých centralizovaných zařízeních (nemocnice s ojedinělými drahými přístroji),
centralizace řídících funkcí v kombinaci s místně dostupnými pobočkami (komerční banky).
Tab. 4: Flexibilita produkce Charakter interakce mezi
zákazníkem a organizací poskytující sluţby
Dostupnost provozoven poskytujících sluţby
Jedno místo Více míst
Zákazník jde za sluţbou do provozovny
Divadlo, kadeřnictví, videopůjčovna, prádelna
Autobusová doprava, řetězec hotelů, restaurací, banky
Sluţba přichází za zákazníkem Taxi, instalatérské sluţby, opravy TV
Poštovní a silniční sluţby
Zákazník a organizace jsou ve vzájemném neosobním styku
E-mailové obchody, teleskopy, místní televize
Rozhlasové a televizní sítě, telekomunikace
Zdroj: JANEČKOVÁ,L., VAŠTÍKOVÁ,M. Marketing služeb. 1. vyd. Praha, Grada Publishing, 2001, ISBN 80-7169-995-0. Str. 121.
Flexibilita zákazníků při spotřebě sluţby je dalším činitelem při rozhodování a umísťování organizací poskytujících sluţby. Zde jsou faktory, které ji ovlivňují:
je-li sluţba realizována v nemovitostech zákazníka či na zařízeních, která nemohou být transportována do provozovny sluţeb (instalace, malování aj.),
v případě péče o nemobilní občany,
vzhledem ke stáří zákazníků nelze očekávat, ţe budou vyhledávat vzdálenější poskytovatele sluţeb (např. pečovatelská sluţba),
moţnost nabídky substitutu nebo ochotou hradit sluţbu, jejíţ poskytnutí bude znamenat alternativní náklad v podobě ztráty času na cestování,
zákazníci jsou ochotni cestovat za specifickými sluţbami, nikoliv za rutinními, pro všední den.
Modely umístění
Při určování umístění se vychází z analýzy mikro a makroprostředí. Touto problematikou se podrobněji budu zabývat v další kapitole. Krátce ale lze říci, ţe při analýze makroprostředí firma hledá nejziskovější oblast na základě kupní síly, velikosti
konkurence a výši nákladů na umístění. Mikroúroveň poté souvisí s volbou konkrétního místa. Komplexnost analytických metod se zvyšuje úměrně s růstem organizace. Malé firmy pouţívají jednoduché modely, větší podniky vyuţívají sloţité regresní modely.
Vliv technologické revoluce na distribuci sluţeb
V poslední řadě nesmíme opomenout vliv technologické revoluce, která čím dál více ovlivňuje distribuci sluţeb. Pouţívání nových informačních, komunikačních a digitálních technologií umoţňuje, ţe zákazník můţe volit jednu z mnoha různých cest vedoucích ke sluţbě. Rozvoj elektronických kanálů vede k zásadní změně marketingu. „Dochází k odstranění tradičních vzájemných kontaktů mezi hmotným prodejcem a hmotným kupujícím, odehrávajících se na určitém trţním místě. Tento nový typ transakcí, které nazýváme transakcemi realizovanými v trţním prostoru, se zcela liší od dějů probíhajících na běţném trhu“.
KOMUNIKACE
Základním cílem komunikace je informování, přesvědčování a ovlivňování rozhodovacích procesů zákazníků. Sdělují se informace o dobrých vlastnostech sluţby, uţitečnost se porovnává s cenou, někdy dokonce dochází na srovnávání s konkurencí.
Komunikační proces představuje transfer sdělení od odesílatele k jeho příjemci. Tento děj se uskutečňuje mezi prodávajícím a kupujícím, organizací a jejími potenciálními i současnými spotřebiteli. [8]
Obr. 4: Komunikační proces
Zdroj: vlastní zpracování
Zdroj (1) je na úplném počátku komunikačního systému s cílem odeslat nebo přenést informaci, sdělení či radu adresátu. K tomu, aby bylo sdělení účinné, je potřeba splnění 3 základních podmínek: musí vzbudit zájem příjemce, musí být jasné a pochopitelné jak zdroji, tak i příjemci a v neposlední řadě se musí shodovat s poţadavky a nároky příjemce a přinášet vhodnou moţnost jejich uspokojení.
Sdělení musí být zakódováno (2), upraveno do srozumitelné formy a dopraveno komunikačním médiem (3). Dekódování (4) je vysvětlení příjemcem (5). Reakci příjemce představuje zpětná vazba (6). Během celého procesu se vyskytují tzv. komunikační šumy (7), které často sniţují efektivnost komunikace, v extrémních případech mohou zapříčinit dokonce i zcela protikladný výsledek. [8]
Marketingová komunikační strategie organizace poskytující sluţby se skládá z těchto prvků:
1) Situační analýza – důkladně charakterizuje podnik, jeho zákazníky, konkurenty a trţní postavení.
2) Stanovení cílů komunikace – závisí na moţnostech a velikosti podniku. Cílem můţe být:
sdělit informace – poskytnout trhu informace o dostupnosti produktu, zvýšit poptávku,
odlišení produktu od konkurence,
zdůraznit uţitek a hodnotu produktu pro spotřebitele, stabilizovat obrat,
vybudovat preferenci produktu u zákazníka, průběţně připomínat poskytované produkty, interpretovat cílovým zákazníkům filozofii firmy.
3) Rozhodnutí o nástrojích komunikačního mixu.
4) Tvorby rozpočtu - představuje rozhodnutí o objemu finančních prostředků na marketingovou komunikaci a odvíjí se od cílů firmy a charakteru poskytovaných sluţeb.
5) Vlastní realizace – zahrnuje vymezení cílové skupiny a správné načasování komunikačního mixu.
6) Vyhodnocení – znamená zhodnocení uvedených cílů a shledání komunikace úspěšné či neúspěšné.
Stanovení komunikačního mixu
Komunikační mix přibliţuje nehmotný produkt spotřebiteli a tím sniţuje jeho nejistotu při výběru a nákupu sluţby. Strukturně spadá do podsystému mixu marketingového. Mezi tradiční nástroje komunikačního mixu řadíme reklamu, podporu prodeje, osobní prodej a public relations. Postupem času jsou tyto 4 nástroje doplňovány o moderní formy internetové komunikace a přímý marketing. Vhodně zvolené nástroje komunikačního mixu spolu s kvalitním posouzením konečného vlivu na cílovou skupinu zákazníků mají zásadní význam na celkovou úspěšnost mixu. [5]
Musíme také zmínit rozdíly mezi propagováním zboţí oproti sluţbám. Větší nároky na volbu vhodného komunikačního nástroje v případě propagace sluţeb jsou dány nejen vysokou mírou nehmotnosti sluţeb, ale i četnými odlišnostmi mezi firmami poskytujícími podobné sluţby. Existují však i další faktory, přispívající ke specifikům komunikace ve sluţbách: profesní, etická a regulační omezení, omezení znalostí a finančních moţností manaţerů malých firem či výskyt přirozených monopolů. Kaţdý z nástrojů komunikačního mixu má své specifické vlastnosti, které určují, jakému typu sdělení vybranému okruhu spotřebitelů se bude věnovat. [5]
A) Reklama
Je placená forma neosobní, masové komunikace uskutečňována prostřednictvím médií jako je televize, tisk, rozhlas, časopisy, billboardy, reklamní tabule či plakáty. Jejím cílem je informování širokého okruhu spotřebitelů se záměrem pozitivně ovlivnit jejich kupní chování a zvýšit tak obrat. Reklama působí na široké vrstvy obyvatelstva a je tedy vhodná pro sdělení omezeného mnoţství informací velkému počtu osob. Účinná reklama často dokáţe posilnit v zákaznících vnímání kvality produktu, která přechází do spotřebitelské věrnosti.
B) Podpora prodeje
Zahrnuje činnosti, které krátkodobě zvyšující prodej sluţeb prostřednictvím dodatečných podnětů. Je to fakticky určité spojení reklamy a cenových opatření. Podpora prodeje se snaţí předat informace o sluţbě a současně nabízí stimul, obvykle finanční, jako jsou slevy a slevové kupony, prémie, soutěţe, bezplatné ukázky sluţby, dárkové a propagační předměty, výherní loterie a jiné. Hlavní snahou je přimět zákazníka k nákupu.
Výhodou je zaměření na široký okruh spotřebitelů a také vyvolání okamţité nákupní reakce. Jedná se téţ o jednu z nejrychleji rostoucích forem stimulace zákazníků. Naopak nevýhodou je fakt, ţe trvání podpůrných podnětů je pouze krátkodobé, většinou po dobu uplatnění daného opatření. [5]
C) Osobní prodej
Interpersonální proces ovlivnění presentace výrobku, sluţby, myšlenky atd. prodávajícím v přímém kontaktu s kupujícím. Osobní prodej se můţe konat v kanceláři, v prodejně, na místě zvoleném oběma stranami či lze uskutečňovat telefonicky. Obsah i forma sdělení tedy můţe být modifikována dané situaci a zákazníkovi. Cílem je poskytování informací, přesvědčování určitých osob nebo předvádění produktu vedoucí k dosaţení prodeje. Pokud udrţuje podnik úzké a trvalé vztahy se svými zákazníky, osobní prodej zaujímá dokonce vůdčí místo mezi ostatními prvky komunikačního mixu.
Jasnou výhodou této formy komunikace je moţnost ovlivnit zákazníka za pomoci cíleného sdělení a komplexního informování, dále interaktivita a vytváření vztahu se zákazníkem. Je tudíţ vysoce efektivní, neboť probíhá oběma směry od výrobce ke spotřebiteli a naopak.
Mezi nevýhody patří zejména vysoké náklady, malý dosah a frekvence, horší kontrola nad obsahem sdělení a jeho předáním.
D) Public relation (PR)
Existuje mnoho definic, které vymezují tuto formu. Podle jedné z nich je PR nepřímý komunikační nástroj pouţívaný pro stimulaci poptávky po sluţbách. Další uvádí PR jako
plánované a trvalé úsilí, jenţ má za úkol vytvořit a zachovat dobré vztahy, jméno, vzájemné porozumění a sympatie s druhotnými cílovými skupinami – veřejností. Ta má totiţ schopnost ovlivňovat cílové zákazníky. Úkolem PR je proto budovat důvěryhodnost široké veřejnosti k dané organizaci, poněvadţ většina lidí věří, ţe firma s dobrou reputací disponuje také nejlepším produktem na trhu.
Silné stránkou PR je to, ţe posiluje firemní reputaci a image. Veřejnost ji povaţuje za mnohem objektivnější a věrohodnější neţ placené formy komunikace. Také je nákladově efektivnější a z finančního hlediska je pro firmu téměř bezplatná. Na druhou stranu můţe dojít prostřednictvím médií k podstatné změně obsahu a stylu sdělení firmy. Nevýhodou je také její obtíţná měřitelnost a efektivnost.
E) Přímý marketing
Je to adresná komunikace mezi zákazníkem a prodávajícím s přímou vazbou.
K vybudování skupiny loajálních zákazníků je moţno skloubit tento druh komunikace s některými nástroji podpory prodeje. Podobně jako reklama vyuţívá i přímý marketing masová média ale s tím rozdílem, ţe generuje přímé reakce adresátů sdělení. Rozšíření přímého marketingu je úzce spojeno s vývojem výpočetní a komunikační techniky, která systematickou komunikace se zákazníkem umoţňuje.
F) Internetová komunikace
Internet umoţňuje výměnu digitálních informací ve světovém měřítku. Představuje zcela bezkonkurenční nástroj v případě produkce sluţeb, které mají nehmotný charakter. Ty lze jeho prostřednictvím nejen nabízet a prodávat, ale dokonce i distribuovat.
Pomocí internetu lze dosáhnout následujících komunikačních cílů:
ovlivňovat přístup a budovat povědomí o produktu a firmě, poskytnout detailní informace,
nalezení nových příleţitostí, stimulovat odpověď,
usnadňovat transakce (on-line prodej), udrţovat zákazníky. [8]
MATERIÁLNÍ PROSTŘEDÍ
První vjemy a dojmy, které zákazník získá při vstupu do prostorů, kde je daná sluţba poskytována, do značné míry určují jeho pocity v kladné či záporném slova smyslu.
Vzhled budovy, zařízení interiéru, atmosféra během poskytování sluţby, to vše navozuje v zákazníkovi představu o povaze či kvalitě provedení.
Prvky materiálního prostředí
Organizace poskytující sluţby mohou vyuţívat materiálního prostředí k odlišení svých produktů na trhu a tím jim dodat určitou konkurenční výhodu. Veškeré prvky materiálního prostředí by pak měly splňovat podmínku zachování jednoty stylu a charakteru organizace a dotvářet její ţádoucí image.
Zde jsou základní elementy tvořící materiální prostředí:
rozvrţení prostoru – symetrie, proporce staveb, rytmus, struktura materiálů a barev, tvořící základ prostoru,
zařízení interiéru – zvolené vybavení interiérů zařízením musí splňovat poţadavky na funkčnost, na technické a technologické uspořádání přístrojů a dalšího zařízení, osvětlení – volba způsobu osvětlení, intenzity či barvy světla můţe být klíčovým
faktorem,
barvy – spolu s osvětlením ovlivňují jeden ze základních receptorů vnímání, zrak, mohou evokovat náladu, štěstí, radost, smutek či depresi a působí tak emociálně na
city zákazníka,
značení – rozumíme grafické zprávy a symboly. [5]
LIDÉ VE SLUŽBÁCH
Zařazení prvku lidí do marketingového mixu sluţeb vyplývá logicky z neoddělitelnosti jejich produkce od zákazníka. Podíl lidí na nabídce sluţeb má tyto základní formy:
a) Produkce sluţeb většinou vyţaduje účast zaměstnanců organizace, která sluţbu nabízí. Tato účast můţe být přímá, tzn., ţe zaměstnanci jsou v přímém kontaktu se zákazníkem. Takovýmto zaměstnancům říkáme kontaktní personál. Dalším typem jsou ovlivňovatelé, kteří zpravidla nejsou se zákazníky v přímém kontaktu. Můţe se jednat o manaţery či řídící pracovníky. V neposlední řadě musíme také jmenovat pomocný personál, jenţ se nepřímo podílí na produkci sluţeb.
b) Mnohé sluţby vyţadují aktivní zapojení zákazníka a ten se stává spolu- producentem sluţby. V nejjednodušší formě je on sám nebo předměty v jeho vlastnictví objektem sluţby (zátěţové vyšetření). V jiných případech vyţaduje producent sluţby aktivní účast zákazníka (finanční poradenství).
c) Zákazníci a jejich rodiny, přátelé a známí jsou součástí referenčního trhu, který vytváří spolu s ostatními trhy marketing vztahů. Podílí se tzv. ústní reklamou na vytváření image produktu i celé organizace.
Významnost pracovní síly pro většinu podniků lze prokázat dvěma následujícími ukazateli:
podíl mzdových nákladů na celkových nákladech firmy,
význam přímých styků se zákazníky v rámci celkové nabídky sluţby.
Flexibility v organizaci sluţeb lze dosáhnout segmentací pracovní síly na její klíčové a periferní sloţky. Klíčoví zaměstnanci mají větší jistotu zaměstnání, avšak musejí být schopni vykonávat dle potřeby různé pracovní úkoly a i intenzita jejich práce je vyšší.
Naopak periferní zaměstnanci mají menší pracovní jistotu a organizace je najímá podle potřeby. Často jsou takto podle potřeby na základě smluv o provedení práce najímaní i kvalifikovaní specialisté. [5]
K omezování závislosti na lidských zdrojích dochází z důvodu nákladnosti a sloţitosti řízení zaměstnanců. Organizace poskytující sluţby vytváří tudíţ strategie s cílem omezit lidský prvek svého produkčního procesu, zvýšit výkonnost a sníţit nákladovost. Záleţí pak uţ jen na charakteru poskytované sluţby, do jaké míry lze nahradit lidi mechanizací. [5]
