Nicklas Utterheim
Sebastian Marjanovic
Styrning av hemtjänsten inom
Karlstads kommun
En studie ur ett tjänstelogiskt perspektiv
Management control of the home care in Karlstad
municipality
A case study from a service-dominant logic perspective
Företagsekonomi
Examensarbete Civilekonomprogrammet D-uppsats
(30 hp)
Termin: VT-2020 Handledare: Martin
3
Förord
Vi studerar civilekonomprogrammet på Handelshögskolan vid Karlstads universitet, med inriktningarna Redovisning och styrning respektive Service management. Anledningen till att vi valde att utforska en verksamhet som hemtjänsten var dels för att vi fann goda möjligheter till att kunna kombinera våra inriktningar, och dels att vi såg brister i mängden gjorda studier av denna karaktär.
Vi vill tacka vår handledare, Martin Fransson som varit väldigt tillmötesgående och behjälplig under uppsatsens gång. Vidare vill vi även rikta ett enormt stort tack till hemtjänstenheten som ville ställa upp på intervjuer, utan er hade det ej blivit någon uppsats. Vi hoppas att vår uppsats kan bidra med berikad kunskap och även fungera som en inspirationskälla till vidare forskning inom ämnet.
4
Sammanfattning
Styrsätt från privata sektorn såsom NPM har implementerats i den offentliga sektorn med syfte att förändra arbetssätten som styr aktörerna i de offentliga organisationerna. Arbetssätten har dock i många fall lett till ett detaljstyrt arbete för medarbetarna i offentliga organisationer, vilket hämmat aktörernas möjlighet att skapa värde för medborgarna. Ett större handlingsutrymme av styrningen för aktörerna skulle däremot kunna visa sig vara fördelaktigt för värdeskapandet.
Studien syftar till att undersöka hur verksamhetsstyrningen inom hemtjänsten påverkar värdet som skapas och inte skapas mellan diverse aktörer. Studien implementerar ett tjänstelogiskt perspektiv vid undersökandet av brister eller möjligheter i värdeskapandet mellan aktörerna.
En fallstudie har valts med utgångspunkt i en hemtjänstenhet i Karlstads kommun. Semistrukturerade intervjuer genomfördes med 12 deltagare i hemtjänsten i Karlstads kommun. Varav 5 var personal, 5 var kunder, en enhetschef och en gruppledare.
Resultaten visar på hur styrningen i hemtjänsten består av en detaljstyrning med fokus på tid och med lite handlingsutrymme för personalen. Tidsstyrningen skapar stress för personalen som också behöver balansera kundernas varierande behov med styrningen. Tack vare en bra samverkan i enheten lyckas dem utföra arbetsuppgifterna som de ska. Dock lämnar styrningen en hel del att önska för alla aktörer.
5
Abstract
Management concepts, such as NPM, has been implemented from the private sector to the public sector with the purpose to change the way the various people in the public sector are being governed. This way to work has in many situations led to the staff in the public sector to being micromanaged, which has led to complications in their possibilities to create value for the citizens. A bigger room by the governance for the staff to take their own action could show to be more beneficial for the value creation.
The purpose with this study is to examine how the governance of home care is affecting the value creation between different actors in the organization. This study implements Service-dominant logic as a perspective to examine the deficiencies and the possibilities in the value creation between the different actors.
We chose to do a case study based on the home care in Karlstad county. Semi-structured interviews were performed together with 12 participants from the homecare in Karlstad county. These consisted of 5 staff, 5 clients, 1 manager and 1 group leader.
The results show how the governance of home care consists of micromanagement, with the focus on managing time and offering little room for staff to take their own action. The management of time causes stress for the staff, who also must balance the various needs of the clients with a micromanaged governance. However, thanks to a good cooperation in the home car unit they manage to do this to a certain extent. Although, the governance of the organization leaves something wanting for all the involved actors.
6
7
Innehåll
1. Inledning ... 9
1.1. Problembakgrund ... 9
1.2. Problemformulering ... 13
1.3. Syfte och frågeställningar ... 15
1.4. Avgränsningar ... 15
2. Teori ... 16
2.1. Tjänstelogiken (SDL) och den offentliga sektorn ... 16
2.1.1. SDL bakgrund ... 16
2.1.2. SDL i offentlig förvaltning... 17
2.1.3. Systemsynsättet och det värdeskapande systemet... 17
2.1.4. Resurser ... 18
2.1.5. Värde och värdeskapande ... 19
2.2. Mål- och resultatstyrning i offentliga sektorn ... 21
2.3. Street-Level Bureaucracy (Gräsrotsbyråkrati) ... 22
2.3.1. Variationen för gräsrotsbyråkrater ... 22
3. Metod ... 25
3.1. Datainsamlingsmetod ... 25
3.2. Urval och population ... 26
3.2.1. Val av personal ... 26 3.2.2. Val av kunder ... 26 3.2.3. Val av chefer ... 27 3.3. Genomförandeplanen ... 27 3.4. Dataanalys ... 28 3.5. Metoddiskussion ... 29
3.6. Reliabilitet och validitet ... 30
3.7. Etiska överväganden ... 31
4. Empiri och resultat ... 32
4.1. Styrning i hemtjänsten ... 32
4.2. Variation i vården ... 33
4.2.1. Kunderna ... 33
4.2.2. Personalen ... 33
4.3. Behov, klagomål och andra synpunkter ... 34
8
4.3.2. Personalen ... 35
4.3.3. Enhetschef och gruppledare ... 35
4.3.4. Kommunikation mellan aktörerna... 36
4.4. Personalens bakgrund och övrigt ansvar ... 36
4.5. Resultat ... 37
5. Analys & Diskussion ... 39
5.1. Arbetssätt ... 39
5.1.1. Detaljstyrning i hemtjänsten ... 39
5.1.2. Tidsstyrning & Stress ... 39
5.1.3. Handlingsutrymmet ... 40
5.2. Hantering av styrningen ... 42
5.3. Tjänstelogisk analys ... 44
5.3.1. Värde ... 44
5.3.2. Resurser och resursintegration ... 44
5.3.3. Värdeskapande och samskapande av värde ... 46
6. Slutsatser ... 49
6.1. Svar på forskningsfrågor ... 49
6.2. Förslag på vidare forskning ... 52
7. Referenslista ... 53
Appendix ... 58
Informationsbrev ... 58
Intervjuguide ... 59
9
1. Inledning
Introduktionskapitlet innehåller en problembakgrund av verksamhetsstyrningen i offentlig sektor, samt tjänstelogikens bidrag. I problematiseringen introduceras sen hemtjänsten som på ett mer konkret sätt belyser vårt fokus, och slutligen
presenteras studiens syfte och frågeställningar.
1.1. Problembakgrund
Den offentliga sektorn är politikerstyrd och innebär att de offentliga tjänsterna som levereras till medborgarna till stor del är skattefinansierade (Stigendal 2018). Detta ställer krav på ansvar hos verksamheterna inom den offentliga sektorn. Dessa krav och samhällsansvar delas upp i diverse uppdrag som den offentliga sektorn ska utföra. Oftast handlar det om att verksamheterna ska skapa kvalitativa värden i interaktionen mellan medborgare, myndigheter, företag och andra aktörer. Henning (2000) menar att tidigare studier tyder på att styrningens ramar i form av bland annat regelverk och riktlinjer skiljer sig mellan den offentliga- och privata sektorn, där den offentliga sektorn lägger större tyngd på att förhålla sig intill ramarna. Påföljden av detta kan leda till ett begränsat handlingsutrymme för exempelvis personalen inom den offentliga sektorn, i förhållande till den privata sektorn. För att kunna förmedla kvalitativa tjänster i offentliga verksamheter kan därför diverse styrsätt behöva ändras på för att personalen ska få ett ökat handlingsutrymme.
10
den offentliga sektorn hade kritiserats för att ha haft för stort fokus på styrning av arbetsuppgifter, varav implementeringen av NPM var ett försök till att motverka den tidigare styrningen genom att vara mer målorienterade och flexiblare likt den privata sektorn. Under 80-talet blev implementeringen av NPM framförallt populärt inom verksamheter, såsom bland annat utbildningsinstitutioner, sjukvård etcetera (Kirkpatrick et al. 2005). Fransson och Quist (2018) menar att kostnadsbesparingar och ett större fokus på mål- och resultatstyrning inom organisationer var tänkta påföljder med implementeringen av NPM. Syftet med NPM var också att gagna arbetarna i samhället genom att utveckla ett mer entreprenörs likt och självgående beteende hos arbetarna (Diefenbach 2009).
Diefenbach (2009) konstaterar dock att NPMs tänkta bidrag till samhället istället hamnade i konflikt med hur utfallet blev i praktiken. Butterfield et al. (2005) påpekar att implementeringen av styrsätten som NPM vurmat för inte nödvändigtvis resulterade i större självständighet och självstyre för arbetaren i fråga som det var tänkt. Fransson och Quist (2018) menar att ett resultat av NPM är att arbetet istället blivit detaljstyrt och mekaniskt då arbetarnas kompetens och kunskaper åsidosätts. Bringselius (2018) förklarar vidare att det detaljstyrda arbetet innebar att dela upp arbetarens arbetsuppgifter i minsta detalj, och därifrån styra den anställde med syfte att utföra dessa detaljer i enlighet med verksamhetens mål. Detta görs oftast genom att personer som besitter ett större ansvar i form av exempelvis chefer delar upp arbetet detalj för detalj och därifrån delegerar uppgifterna ner till tjänstepersonal, vilket beskrivs som “pinnräknande” (Bringselius 2018). Detaljstyrningen bidrog till detta, och det visade sig samtidigt vara till nackdel för arbetarnas förmåga att leverera kvalitativa tjänster och utveckla arbetet inom den offentliga sektorn (Ljung och Westerberg 2017). Trots allt fick NPM ett stort genomslag, och detta har bland annat påverkat chefernas sätt att styra de anställda i Sveriges offentliga organisationer (Ahlbäck Öberg & Widmalm 2016).
11
till att personalen förhåller sig inom uppdragets ramar och den kommunala budgeten, medan cheferna samtidigt vill göra personalen nöjda genom att tillåta dem vara delaktiga i att fatta egna beslutsom kan frångå detta. Hur kommunala organisationer styrs internt kan däremot variera till en del. Från att kommunen implementerar en detaljstyrning av chefer och personalens arbete, till att sträva mot att erbjuda ett större handlingsutrymme för dessa aktörer. Denna variation i styrningen beror på att kommunallagen tillåter en stor grad av självbestämmande (SKL 2018). Vilket också innebär att vilken typ av styrning de kommunala organisationerna strävar mot kan variera från kommun till
kommun. Det kan även finnas ett hinder i den politiska viljan att anpassa en
offentlig organisations arbetssätt och tjänster för att möta medborgares varierande behov på grund av att förhållandet mellan aktörerna inte är jämlika (Westrup 2018).
Något som likväl måste tas i beaktandet för styrningen i offentliga organisationer är att klienternas behov i praktiken varierar (Socialstyrelsen 2015). Astvik et al. (2001) belyser att kundernas varierande behov är något som personalen måste kunna ta hänsyn till. Vilket i sin tur kan utveckla personalens egen kompetens, genom att kunna beakta viktiga behov som nödvändigtvis inte involveras inom uppdragets ramar och riktlinjer. Kompetensen och erfarenheten hos personalen inom dessa verksamheter måste även tas tillvara på ett större sätt för att kunna främja arbetet med att leverera kvalitativa tjänster (Stigendal 2018). Hendersson (1978; 2008) påpekar speciellt att personal inom sjuk- och hälsovård måste både ha en förståelse av de grundläggande behoven hos en brukare och kunna erbjuda hen hjälp med dennes behov för att göra så att hens liv kan fungera så normalt och produktivt som möjligt. För att kunna sträva mot att beakta alla kunders behov så kan därför förutsättningar för handlingsfrihet behöva erbjudas till personalen.
12
och Quist (2018) konstaterar även att det NPM baserade styrsättet idag trots allt dominerar svensk offentlig sektor, samtidigt som författarna fastslår att tidigare forskare menar att detaljstyrning inte fungerar. Ett nytt perspektiv på styrningen som ett medel att leverera och skapa värde för kunder, personal och övriga aktörer är något som därför skulle kunna anses gynna den offentliga sektorn. Ett värdeskapande perspektiv som skulle kunna bidra med detta är tjänstelogiken (Service-Dominant Logic). Idag har logiken accepterats som ett nytt sätt att förstå värdeskapande och skiljer sig markant från den mer traditionella varulogiken (Goods-Dominant Logic) på privata marknaden (Vargo & Lusch 2004, 2008). Författarna menar att den tidigare logiken lagt ett större fokus på enbart produktionen av varor och material som värdeskapandet i sig, medan tjänstelogiken kan se varor och material enbart som ett medel för vidare värdeskapande. Vidare belyser Quist och Fransson (2014) att begreppet tjänstelogik även har anpassats och modifierats för offentliga sammanhang som tjänstelogik för offentlig förvaltning, alternativt också benämnt som offentlig tjänstelogik (Osborne et al. 2013; 2018). Tidigare forskning (Osborne et al. 2015; Radnor et al. 2014) har pekat på olika fördelar med användningen av tjänstelogiken i offentliga verksamheter för att bland annat förbättra tjänsterna och som ett verktyg för att förstå hur värdeskapandet kan gå tillväga. Westrup (2018) menar dock att desto mindre forskning gjorts vad gällande den praktiska tillämpningen av tjänstelogiken som ett verktyg inom den offentliga sektorn, än i exempelvis den privata sektorn. När det kommer till att skapa värde för kunder eller medborgare inom den offentliga sektorn kan det därför finnas incitament att undersöka hur ett tjänstelogiskt perspektiv kan bidra till den här processen på ett nytt sätt. Westrup (2018) menar att tjänstelogiken kan fungera som ett verktyg för att konstatera potentiella brister i styrningen av offentliga organisationer, genom att följaktligen påpeka brister i så kallade värdeskapande system eller tjänstesystem (Service Systems). Osborne et al. (2015, p 429) drar denna koppling genom att konstatera följande “A key contribution of a public-service-logic is to argue that organizational and service system sustainability are inextricably linked together”. Vilket med andra ord innebär att en offentlig
13
1.2. Problemformulering
Att i praktiken undersöka användbarheten av tjänstelogiken inom delar av den offentliga sektorn såsom organisationer, och i sin tur systemet, skulle kunna påvisa möjliga brister i styrningen som leder till att värde inte skapas (Westrup 2018). I vår studie skulle styrningen även kunna visa på möjligheter till värdeskapande mellan aktörerna i hemtjänsten. Därför kan det samtidigt ge oss konkreta förslag på vidareutveckling av hur denna del av den offentliga sektorn bör styras i den interna organisationen. Därmed finns också en potential i att styrka och bekräfta Westrup (2018) teori om hur användningen av tjänstelogiken som ett verktyg eller styrmedel i det dagliga arbetet kan användas av chefer för offentliga organisationer såsom myndigheter. Vilket i sin tur skulle kunna ge utrymme för de anställda att leverera högkvalitativa tjänster för användarna, givet att den politiska ambitionen för det också finns (Westrup 2018).
Ahlbäck Öberg och Widmalm (2016) och Kirkpatrick et al. (2005) förklarar att NPM har haft ett kraftigt inflytande i Sverige, och inte enbart i delar av den offentliga sektorn utan även fått ett stort genomslag på systemnivå. Då hemtjänsten är en del av sjuk- och hälsovården i Sverige antar vi även att denna styrning fått genomslag inom hemtjänsten. Studien riktar sitt fokus på hemtjänsten inom Karlstads kommun och hur aktörerna inom hemtjänsten upplever dagens styrning. Medan tjänstelogiken används för att analysera samma upplevelser av styrningen för att kunna diagnostisera den. Styrningen i hemtjänsten kan vi fastslå påverkar enhetschefen och gruppledarens interaktion med hemtjänstpersonalen, och vidare även hemtjänstpersonalens interaktion med kunderna. Interaktionen mellan hemtjänstpersonalen och kunderna innebär att det uppstår en relation mellan den offentliga sektorn och samhällets medborgare. Detta innebär vidare att personalen får titeln som gräsrotsbyråkrater (Lipsky 2010). Utfallet av detaljstyrningen som NPM bidrar med är något som potentiellt kan hämma gräsrotsbyråkratens arbete med kunden, då en variation av vilka behov som behöver tillfredsställas hos kunderna inte alltid är av samma slag. På grund av styrningen leder detta till en potentiell risk i att gräsrotsbyråkraterna inte alltid prioriterar de allra mest nödvändigaste behoven från kunderna. Ljung och Westerberg (2017) förklarar att detaljstyrningen är till nackdel för arbetet inom hemtjänsten då
uppgiftsöverlämningen till den andra vårdgivaren kompliceras,
14
mot kvalitén i tjänsterna som hemtjänstpersonalen levererar till kunderna. Inom hemtjänsten ser vi hur det bland annat skulle kunna manifestera sig i att de anställda har ett potentiellt begränsat handlingsutrymme i att utföra tjänster åt kunderna. Det skulle även kunna visa sig att en anställd inte kan ta hand om en och samma kunds alla ärenden utan kan behöva lämna vidare kundens nästa ärende till nästa vårdgivare flera gånger per dag. Något som i sig skulle kunna vara en tidsödande och riskfylld process enligt Fransson och Quist (2015). Skönsmons hemtjänst i Sundsvall är ett exempel på en hemtjänstenhet som tidigare haft stort fokus på detaljstyrningens brister inom hemtjänsten och hur detta traditionella styrsätt påverkat arbetet (Skönsmomodellen 2020). I denna enhet har arbetet haft ett starkt fokus på att minimera inflytandet av det gamla detaljstyrda och standardiserade arbetssättet inom hemtjänsten. Istället var ambitionen att implementera nya arbetssätt som bygger på medborgarnas preferenser såsom personalkontinuitet, flexibilitet och beaktandet av variationen i kundernas behov (Skönsmomodellen 2020). Daneryd (2015) rekommenderar bland annat att arbetssätten inom hemtjänstenheten ‘’Skönsmon’’ ska ses som ett framgångsexempel i hopp om att andra hemtjänstenheter tar efter detta arbetssätt. Strävan mot kombinationen av minskad traditionell detaljstyrning och istället öka fokuset på det nya styrsättet som gagnar handlingsutrymmet anses vara optimalt enligt Daneryd (2015). I enlighet med bland annat Fransson och Quist (2018), Daneryd (2015) och
Ljung och Westerberg (2017) är det NPM och detaljstyrda arbetssättet något
15
1.3. Syfte och frågeställningar
Syftet med studien är att ur ett tjänstelogiskt perspektiv (SDL) undersöka hur verksamhetsstyrningen i hemtjänsten påverkar det värde som skapas och inte skapas, i form av brister eller möjligheter mellan aktörerna i hemtjänsten och styrningen.
För att besvara vårt syfte har vi utformat tre frågeställningar:
• Hur hanterar hemtjänstpersonalen en ökad detaljstyrning med ett till synes begränsat handlingsutrymme i det praktiska arbetet?
• Hur påverkar styrningen det värde som skapas och inte skapas för kunderna?
• Finns det en potential att använda tjänstelogiken likt ett diagnostiskt verktyg på styrningen inom hemtjänsten? I så fall, i vilken mån indikerar tjänstelogiken att styrningen påverkar det värde som skapas och inte skapas?
1.4. Avgränsningar
16
2. Teori
Teorin består av relevanta perspektiv inom tjänstelogiken och även verksamhetsstyrningen. Här förklaras perspektivens relevans och innebörd för studien, vilket slutligen mynnar ut i ett teoretiskt ramverk.
2.1. Tjänstelogiken (SDL) och den offentliga sektorn
2.1.1. SDL bakgrund
Tjänstelogiken (Service-Dominant Logic) har sin bakgrund i den privata sektorn och visar på ett nytt perspektiv att förstå marknadsföring, samt ett paradigmskifte från den tidigare dominerande varulogiken (Vargo & Lusch 2004, 2008). Logiken erbjuder också ett nytt perspektiv på värdeskapandet, vilket bland annat står i kontrast till NPM och vidare den funktionella logiken bakom det (Westrup 2018; Quist & Fransson 2014). Perspektivet erbjuder även en förståelse av det gemensamma värdeskapande (value co-creation) som sker konstant mellan olika aktörer. Till sist har tjänstelogiken i grunden även ett systemsynsätt där aktiva resurser (operant resources) och passiva resurser (operand resources) skapar värde genom olika flöden av aktiviteter. Vidare har begreppet utvecklats och byggts på av författarna för att idag inkludera elva fundamentala premisser, varav fem av dessa är grundläggande axioms som utgör en del av kärnan i tjänstelogiken (Vargo & Lusch 2016). Förståelsen av dessa axioms visar på bredden av tjänstelogiken, och som vidare ligger till grund för vår förståelse av bland annat värde, värdeskapande, gemensamt värdeskapande, integration av resurser, interaktioner mellan aktörer, värdeskapande system, och själva tjänstebegreppet enligt tjänstelogiken.
17
av anpassad tjänstelogik som till merparten sker inom den offentliga sektorn kommer vi vidare förklara och detaljera i kommande stycken.
2.1.2. SDL i offentlig förvaltning
Ett av det större bidragen för tjänstelogikens anpassning i Sveriges offentliga förvaltning kan sägas komma från Quist och Fransson (2014). Författarna presenterar bland annat vad kan sägas vara en anpassad version av tjänstelogikens fem grundläggande axiom och bidrar med en översättning till det svenska språket. En översättning som de poängterar inte är helt oproblematiskt, därav varför vi också kommer låna och förklara dessa antaganden i vår uppsats. Dessa sex axioms eller antaganden är:
• Värdeskapande system byggs upp av resurser som integrerar med varandra • En organisation kan inte leverera värde, bara ge förutsättningar för
värdeskapande
• Värdeskapande är något som sker när resurser integreras så att interaktion uppstår
• Värdeskapande sker gemensamt och för ömsesidig egennytta • Vad som är av värde bedöms ensidigt av den part värdet tillhör • Värde är liktydigt med förutsättningar för fortsatt värdeskapande
2.1.3.Systemsynsättet och det värdeskapande systemet
18
relationer genom att konstatera att det är det sambandet mellan delarna som utvecklar ett värdeskapande system.
För att avgöra systemsynsättets helhet innefattar det att välja graden av utzoomning av värdeskapande systemet. Quist och Fransson (2014) poängterar vikten av att välja graden av in- och utzoomning med att ett för snävt perspektiv gör att det blir lätt att missa helheten, medan ett för stort perspektiv innebär att komplexiteten av systemet kan bli för stort och abstrakt. Det större systemet kan annars innefatta alla möjliga aktörer och resurser som på något sätt är anslutna till varandra genom olika värdeerbjudanden enligt tjänstelogiken (Vargo et al. 2008). Därav zoomar vi in i vår användning av tjänstelogiken, utan att studera det större värdeskapande systemet. Dock så är det samtidigt av vikt att beakta helheten med systemsynsättet för att förstå sambandet mellan de olika delarna i det värdeskapande systemet.
2.1.4.Resurser
I tjänstelogiken består ett värdeskapande system i merparten av olika sorters resurser som har potentialen att skapa värde. Vargo och Lusch (2004) adapterar två typer av resurser i tjänstelogiken som aktiva resurser, respektive passiva resurser. Passiva resurser är en resurs som kan användas eller ageras på, för att vidare producera en effekt. Författarna menar att aktiva resurser kan bland annat bestå av kunskaper och färdigheter med rollen att användas på passiva resurser för att skapa värde. Exempelvis om en kund klagar över en smärta så kan hemtjänstpersonalen använda sig av sina kunskaper på en passiv resurs såsom kundens journal för att ta reda på vad smärtan kan bero på. Värde skapas då för hemtjänstpersonalen som kan göra sitt jobb ordentligt genom att hjälpa kunden med sin smärta. Värde skapas även för kunden som kan få hjälp med sin smärta, som därmed leder till ett ömsesidigt värdeskapande mellan dessa två aktörer. En fundamental premiss i tjänstelogiken enligt Vargo och Lusch (2008) är just att alla sociala och ekonomiska aktörer är resursintegratörer, vilket menas att alla aktörer integrerar resurser för att bland annat skapa nya resurser och detta resulterar i att värde skapas. Vargo och Lusch (2011) förklarar det ytterligare som att alla aktörer använder sig av både aktiva och passiva resurser såsom pengar i utbyte mellan varandra för att nå ett eget mål eller fylla ett visst behov. Med denna kunskap blir det dessutom möjligt att sudda ut gränserna mellan
vem som är producent eller konsumentdå det kan förklaras som ett ömsesidigt
19
2.1.5.Värde och värdeskapande
Vargo och Lusch (2004) konstaterar att det centrala i tjänstelogiken är att värde är något som härleds och fastställs i bruk (Value-In-Use), snarare än utfallet från utbyten av resurser som mer kan likna det traditionella värdeskapandets fokus. Detta innebär att värde från en resurs inte uppstår förrän vid användandet av den bestämda resursen. Därmed kan organisationen enbart erbjuda resurser som ger förutsättningar för fortsatt värdeskapande och inte leverera värdet i en produkt eller tjänst, i likhet med varulogikens tänkande. Det tjänstelogiska perspektivet konstaterar därför att det som är av värde bedöms ensidigt av den part värdet tillhör (Quist & Fransson 2014), eller i den uppdaterade tjänstelogiken att värde alltid är unikt och fenomenologiskt bestämt av mottagaren (Vargo & Lusch 2016). Tjänstelogiken erbjuder därmed en större möjlighet att försöka betrakta värdeskapandet ur aktörernas egna perspektiv. Vargo et al. (2008) poängterar dessutom att värdeskapande är något som sker för det egna systemet när det också finns möjlighet till åtkomst, applikation och integration av resurser i en specifik kontext. Quist och Fransson (2014) poängterar också detta när de förklarar att en resurs behöver uppfylla tre liknande krav om position, funktion och interaktionsförmåga för att vara värdeskapande. I vår specifika kontext skulle hemtjänsten i Karlstad representera ett system och hemtjänstens resurser skulle bestå av bland annat de anställda. Däri måste vårdgivarna ha en funktionell position och vara tillgängliga när de behövs för att uppfylla kravet om åtkomst. Vårdgivarnas funktion ska dessutom vara till nytta för det värde som ska skapas för att uppfylla kravet om applikation. Till sist måste resursen eller vårdgivaren interagera väl med kunden och andra resurser i systemet för att uppfylla kravet om integration. I denna studie går vi något djupare. Med ett par ytterligare inzoomade glasögon och ett snävare perspektiv så går det samtidigt att förstå hemtjänstpersonalen som aktörerna och att det är deras passiva eller aktiva resurser som måste uppfylla dessa tre krav för att vara nyttiga. Resursen kan inte vara till nytta om exempelvis hemtjänstpersonalen inte kan göra sig förstådd för kunden, inte vet hur de lägger om ett sår kunden behöver få omlagt eller om de inte går att få tag i när kunden behöver hjälp.
20
Interaktionerna kan oftast vara dynamiska och det kan finnas svårigheter att hitta ett mönster när det kommer till mänskliga interaktioner. Då hemtjänsten består av olika aktörer som ständigt interagerar med varandra är det interaktionerna mellan dem som är i fokus, för att just begränsa värdeskapandet till denna zon av intresse. I enlighet med tjänstelogiken kan dessa interaktioner annars betyda alla ömsesidiga åtgärder eller inflytande, vilket vidgar perspektivet till att allt är samskapande av värde (Vargo & Lusch 2011). Quist och Fransson (2014) betonar även att en sammanhållen förvaltning snarare bör försöka visualisera scenarier och konsekvenser som kan uppstå vid avvikelser från sagda interaktioner istället för att hitta ett rätt interaktionsmönster. Detta kan antas vara av intresse för de enskilda aktörerna, samtidigt som det också går att konstatera att gräsrotsbyråkrater stöter på en hel del variation i sin arbetsdag och en lyckad interaktion kan krävas för att integrera resurser och därmed skapa värde.
21
2.2. Mål- och resultatstyrning i offentliga sektorn
Detaljstyrningen som det NPM baserade styrsättet bidrog med var något som mål- och resultatstyrningen skulle motverka (Statskontoret 2016). Syftet med implementeringen av denna styrform var att klargöra resultaten och målen i verksamheterna inom den offentliga sektorn (Dahlqvist et al. 2019). Författarna förklarar att styrformen skulle bidra till ett större handlingsutrymme genom minskad detaljstyrning inom de svenska myndigheterna. Denna styrform skulle också minimera pinnräknandet som de detaljrika arbetsuppgifterna bidrog med, med syftet att spara både tid och kostnader.
Ett större handlingsutrymme skulle uppnås genom en decentralisering, och ansågs vara fördelaktigt i arbetet med att förtydliga vilka mål och resultat som verksamheterna inom den offentliga sektorn är ute efter (Dahlqvist et al. 2019). Berggren (2011) förklarar att handlingsutrymme bland annat innebär att de professionella i sitt yrkesutövande kan göra egna överväganden. Detta kan appliceras på hemtjänstpersonalen som med ett större handlingsutrymme får en större frihet att nyttja sin egen professionalism. Bringselius (2018) menar dock att en detaljstyrning från högre positioner istället skulle hämma personalens möjligheter för att förbättra servicen till medborgarna. Begränsas handlingsutrymmet i form av en detaljstyrning är det inte alltid som kundernas intressen kan tillgodoses, då personalen måste förhålla sig till delegerade riktlinjer som på förhand avgör vad kunderna behöver hjälp med. Med anledning av den tidigare styrningen av detaljer som personalen handskades med så kunde det vara fördelaktigt med ett större handlingsutrymme, såsom mål- och resultatstyrningen var tänkt att bidra med.
22
som konsekvensen av NPM-styrningen blev. Denna styrform kan därmed antas bidra till ett fortsatt incitament för verksamheterna att styra arbetet i detalj för detalj, och således begränsa handlingsutrymmet för
2.3. Street-Level Bureaucracy (Gräsrotsbyråkrati)
Gräsrotsbyråkrater utgörs av personal i den offentliga sektorn som i sitt arbete har en daglig interaktion med medborgare, och som bland annat består av poliser, lärare, socialarbetare etcetera (Lipsky 2010). Begreppet avses i mångt och mycket vara en viktig benämning för att studera arbetet som utgörs av frontlinjen i den offentliga sektorn (Johannessen 2019). Arbetarna i frontlinjen i form av exempelvis vårdbiträden i hemtjänsten är de som utgör det fundamentala arbetet gentemot kunden och således är dennes kunskap och professionalism av stor betydelse.
Gräsrotsbyråkratens arbete påverkas till stora delar av hur regeringen givit ut direktiv (Lipsky 2010; Johannessen 2019). Genom ett detaljstyre delegerat från de högre positionerna ner till arbetarna i gräsrotsnivån är syftet att försöka ha större kontroll på bland annat kostnader och personalresurser. Lipsky (2010) menar att ett vanligt förekommande argument till pressen och kravet på effektivitet som trycks på både från regeringen och även kunderna i fråga har att göra med vad de statliga medlen finansieras i. Då den offentliga sektorn till stor del finansieras av skattemedel som vidare går åt till att betala av gräsrotsbyråkratens lön, uppstår ett fundamentalt villkor att förhålla sig till uppdragets riktlinjer för de offentligt anställda. Dessvärre är det inte alltid förutsägbart hur gräsrotsbyråkrater bör gå tillväga för att kunna bemöta kundernas behov då dessa kan variera från person till person, och samtidigt förhålla sig till uppdragets riktlinjer. Har gräsrotsbyråkraterna tydliga arbetsrutiner i sitt arbete och strikta ramverk på hur arbetet ska gå till kan variationen i kundernas behov utgöra ett potentiellt hinder i gräsrotsbyråkratens värdeskapande. Lipsky (2010) hävdar att en faktor som begränsar självbestämmandet och handlingsutrymmet hos personalen är för att kunderna tenderar till att ha ett väldigt svagt inflytande i den offentliga sektorns byråkrati. Med detta i beaktandet så krävs diverse förändringar i hur vårdgivare i deras yrkesroller framstår som.
2.3.1.Variationen för gräsrotsbyråkrater
23
först då kan variationen bland vårdtagarna i fråga beaktas (Lipsky 2010). Quist och Fransson (2014) betonar att okontrollerad och ej förstådd variation är faktorer som med säkerhet kan försämra förutsättningarna för värdeskapandet. Det är således fundamentalt att vårdgivarna är införstådda med den existerande variationen och inte enbart medvetna om det, däri även förstå vad som krävs av dem för att tillfredsställa de varierande behoven från kunderna. Författarna menar även att de offentliga myndigheterna med dess arbetsprocesser sedan länge varit väldigt standardiserat. De standardiserade arbetsprocesserna som offentliga myndigheter under en lång tid förespråkat för kan därför hamna i konflikt med variationen som uppstår i ett yrke som i hemtjänsten. Ett större handlingsutrymme kan innebära att diverse nödvändiga önskemål om vad kunderna behöver hjälp med skulle kunna bemötas på ett annat sätt.
Hemtjänstpersonalens vilja av att utföra arbetsuppgifter utifrån deras yrkeskompetens och tidigare utbildning kan således hamna i konflikt med hur de offentliga verksamheterna vill att organisationens mål ska uppnås. Lipsky (2010) påpekar att kundernas behov av socialarbetet skiljer sig åt och att de inte alltid efterfrågar samma hjälp, vilket vårdgivaren med sin professionalism och träning måste handskas med för att bland annat kunna uppnå önskat värde för kunderna. Då Fransson och Quist (2018) tidigare hävdat att den offentliga sektorn till stora delar är dominerat av NPM, leder det till funderingar om huruvida vårdgivarna har givits den spelyta som krävs för att kunna tillmötesgå variationen i kundernas behov.
2.4 Teoretiskt ramverk
24
25
3. Metod
Metodkapitlet innehåller vårt valda tillvägagångssätt för datainsamling, redovisning av vår population, förklaring av vårt urval och val av aktörer. Genomförandeplanen och dataanalysen förklarar vidare vårt val av metod i steg för steg och själva dataanalysprocessen. Avslutningsvis diskuterar vi vårt metodval, validitet och reliabilitet i metoden och de etiska aspekterna vi beaktat.
3.1. Datainsamlingsmetod
Vårt empiriska material baseras på uttalanden av olika aktörer inom hemtjänsten, som med egna erfarenheter vet hur styrningen och värdeskapandet inom hemtjänsten ter sig. Datainsamlingsprocessen gjordes i enlighet med GDPR (General Data Protections Regulation), vilket betonats som en viktig grund för uppsatsskrivandet (Karlstads Universitet 2019). Metodstudien har bestått av kvalitativt intervjuande genom att hålla personliga intervjuer med de olika respondenterna som har deltagit i undersökningen. Denscombe (2018) menar att det finns vissa fördelar med att utföra personliga intervjuer i form av att forskarna i fråga har lättare att lokalisera speciella idéer till de specifika intervjupersonerna, till skillnad mot om exempelvis en gruppintervju skulle genomföras. Vidare förklarar författaren att en annan fördel med en personlig intervju kan vara att forskaren har lättare att fokusera och sätta sig in i en respondents tankar och idéer.
26
3.2. Urval och population
För att förenkla studiens genomförbarhet och på grund av den fysiska närheten samt tillgängligheten har vi valt att rikta in oss i hemtjänstarbetet inom Karlstad kommun. Hemtjänsten definierar vi som den population som utgörs av chefer, personal och kunder. Dessa individer är för oss även tre helt unika aktörer med olika erfarenheter av hemtjänsten, men som påverkas av styrningen i fråga. År 2018 var enligt SKR (2018) antalet anställda inom vård och omsorg i Karlstad 1202 stycken. Då arbetarna inom hemtjänsten i Karlstads kommun är många till antalet kan det därför vara av intresse att använda sig av ett urval. Denscombe (2018) klargör att ett urval är ett strategiskt beslut för att forskarna inte ska behöva fokusera på hela undersökningspopulationen. På grund av en begränsad tid för undersökning och för att vi även hade föraningar om hur aktörerna bäst kunde representera resterande del av populationen så använde vi oss av ett stratifierat urval. David och Sutton (2016) belyser att stratifierat urval bestäms utifrån vilka egenskaper undersökningspersonerna i fråga besitter som kan tänkas vara relevanta för undersökningen. Vi försökte därmed få tag i aktörer som vi antog hade egenskaper såsom erfarenhet av hemtjänsten. Detta tillvägagångssätt erbjöd oss möjlighet till ökad kunskap om hur aktörernas synsätt på arbetet och hur styrningen inom hemtjänsten ter sig. Deltagarna i studien var totalt 12 till antalet, vilka bestod av en enhetschef och en gruppledare, 5 stycken hemtjänstpersonal och 5 stycken kunder.
3.2.1. Val av personal
En av de viktigaste aktörerna i studien är hemtjänstpersonalen i Karlstad kommun. Detta på grund av att det är personalen som styrningen i störst mån påverkar, något som gjort det givet att lägga störst fokus på att undersöka denna population. Hemtjänstpersonalen är också de som uppgiften läggs på att hantera en ökad detaljstyrning i deras arbetsdag, medan samtidigt balansera de olika krav och behov från både kunder och chefer. Vidare läggs rollen att skapa värde för kunder till stor del på personalen, vilket gör dem ännu mer intressanta att inkludera.
3.2.2. Val av kunder
27
som objektiva bedömare av styrningen och dess påverkan på vårdgivarnas arbete. Med allt från erfarenhet av hur vårdgivarna förmedlar tjänsterna gentemot kunderna, till hur kunderna i sin tur upplever tjänsterna. Intresset av att inkludera kunderna i studien är därmed stort.
3.2.3. Val av chefer
Valet av chefer som aktör förklaras med anledning av att deras syfte är att styra verksamheten i enlighet med de uppsatta målen inom kommunen. Det är även cheferna som har befogenheten och ansvaret att fatta beslut gällande det operativa arbetet inom enheten. Samtidigt som de ska försöka anpassa sig till de givna riktlinjer och rutiner som sätts på hemtjänsten i Karlstads kommun.
3.3. Genomförandeplanen
Processen initierades genom att vi kontaktade ett antal personer som vi visste hade jobbat inom hemtjänsten. Syftet med detta initiativ var att testa våra intervjufrågor för att se om svaren som skulle fås hade någon relevans i vår undersökning. Därav var vårt första steg att utföra en pilotstudie för att säkerställa att vi var på rätt väg. Denscombe (2018) poängterar att en pilotstudie görs med anledning av att testa den utvalda metoden, för att få en förståelse hur väl den fungerar i praktiken. Genom detta tillvägagångssätt förstod vi att våra intervjufrågor behövde revideras vid några avseenden. När vi hade våra intervjufrågor färdiga bestod nästa steg av att konstruera en intervjuguide. Intervjuguiden har hjälpt oss som en typ av vägledning under intervjuernas gång. Meningen är inte att basera hela intervjun utifrån guiden, utan att använda den som ett verktyg för att få en förståelse över vart vi befinner oss i intervjuprocessen (David & Sutton 2016). Därefter konstruerade vi ett informationsbrev utifrån GDPRs krav som ställts på oss som forskare. Informationsbrevet förklara vilka vi var, vårt syfte med studien och hur datainsamlingen skulle gå tillväga. Detta brev skickades via mejl till olika hemtjänstenheter i Karlstads kommun. Efter visat intresse från en specifik enhet valde vi att åka dit och presentera oss ytterligare för att öka chanserna att få tag i deltagare till undersökningen.
28
respektive observatör. Observatören kontrollerade ifall vi fått relevanta svar i förhållande till våra frågeställningar och syfte. Efter intervjuerna skickade vi samtyckesblanketten via mejl till gruppledaren som skulle skriva ut dessa för att personalen skulle kunna ge sitt samtycke. Tillvägagångssättet med att få kundens samtycke var att personalen under sin arbetstid tog med sig samtyckesblanketter till kunderna som deltagit och lät dem signera dessa. Slutligen samlades alla samtyckesblanketter in till kontoret, för att sedan bli upphämtade av oss.
3.4. Dataanalys
David och Sutton (2016) förklarar att den dataanalystiska processen är ett hjälpmedel för att identifiera meningsfulla teman, gemensamma eller avvikande idéer, praktiker och så vidare. Vårt tillvägagångssätt var att använda oss av en kvalitativ innehållsanalys för att få en djupare förståelse av vad i responsen som varit relevant och inte. Denscombe (2018) menar att det används med syfte av att forskarna kan bryta ned texten i mindre enheter som har en större betydelse för forskningen.
29
Då studien består av olika aktörer ansåg vi det även relevant att separera dessa under dataanalysprocessen. Genom detta tillvägagångssätt var det gynnsamt för oss när resultatet väl skulle analyseras. Koderna, kategorierna och teman vi formulerade var nästintill likadana för alla aktörer, vilket bidrog till att vi fick vardera aktörsperspektiv på vad vi ansåg var relevant för studien. Vi ställde aktörernas perspektiv mot varandra, vilket kom att bidra till en ökad förståelse över hur dessa förhåller sig till samtalsämnena. Detta gjorde att vi lättare kunde sammanfatta resultatet av vad varje aktör sagt, för att sedan analysera detta.
Figur 1: Illustrerar dataanalysprocessen. Källa: Egen.
3.5. Metoddiskussion
Denscombe (2018) poängterar nackdelar och fördelar med att genomföra intervjuer som har en avsaknad av direkt visuell kontakt, vilket vi har tagit i beaktande. Till nackdel så har vi haft en begränsad möjlighet att direkt bekräfta respondenternas identitet eller verifiera den information som de angett som uppriktig och ärlig. Vi har däremot i någon mån kunnat anta att respondenternas identitet stämmer efter att ha träffat gruppledaren och enhetschefen, som även gett oss identiteterna på de övriga respondenterna. Ytterligare bevis på respondenternas identitet har vi kunnat samla in i efterhand utifrån samtyckesblanketterna. Genom att samla in mycket data i relativt långa och omfattande intervjuer med många respondenter och olika aktörer har vi försökt motverka svårigheten med att inte få uppriktiga och ärliga svar. På så sätt har vi kunnat verifiera information och komma underfund med denna potentiella svårighet.
30
frågor om känsliga ämnen. I och med spritt skilda åldrar mellan oss och respondenternas ålder, kön och så vidare så kan vi också anta att avståndet på något sätt minskade intervjuareffekten genom att respondenterna påverkades mindre av våra identiteter, och vice versa. Vi kan även anta att avståndet mellan oss och respondenterna gjorde intervjun mer opersonlig och även mindre besvärande när det kom till att besvara frågor om känsliga ämnen, vilket minskar risken med att inte få öppna och ärliga svar (Denscombe 2018). Det var av intresse för oss att beakta det då hemtjänstens arbete utgörs av ett socialt arbete med människor, och dessutom med anledning av att vi försökte få fram data som bland annat skulle kunna påvisa eventuella brister i styrningen och värdeskapande mellan våra aktörer. Vilket kan anses som känsliga ämnen.
3.6. Reliabilitet och validitet
I uppsatsskrivning talas det oftast om tillförlitlighet och trovärdighet i materialet som samlats in. David och Sutton (2016) klargör att tillförlitligheten i materialet ofta förklaras genom användandet av ordet reliabilitet. Ekengren och Hinnfors (2012) argumenterar för att en hög grad av reliabilitet alstras genom att vara noggrann i sin forskning så att inte slumpmässiga fel uppstår. Att vara noggranna med bland annat vad vi ville få ut av intervjun var en stor prioritet för oss, i den mån att vi ville att materialet skulle vara så tillförlitligt som möjligt. I informationsbrevet som skickades ut innan intervjuerna klargjorde vi syftet med intervjun och vad vi fokuserade på. Förhoppningen med detta var att intervjupersonen i fråga skulle vara medveten om vad intervjun handlar om. Däremot skickade vi inte ut intervjuguider med anledningen av att vi ville motverka riskerna med att få planerade svar. Vidare var syftet med att ha fler respondenter av en och samma aktör att förebygga riskerna för subjektiva tolkningar från dessa. Med stöd av detta antog vi att dessa skäl skulle hjälpa oss i vår strävan mot ökad tillförlitlighet och reliabilitet.
31
allt eftersom. Genom att vi som forskare alltid kunnat ändra i våra texter under uppsatsens gång har vi försökt att motverka de förändringar i miljön som kan påverka vårt material. Diverse frågeställningar, syften och etcetera har vi haft möjlighet att omstrukturera så att det bäst passar vad vi vill undersöka. Att vi fått möjligheten att diskutera och ta emot respons från andra forskningsgrupper för att ändra vår forskning ytterligare har även bidragit till högre grad av validitet. En annan faktor som främjar validiteten i arbetet är genom ett objektivt förhållningssätt vid insamlande av data (Denscombe 2018). Detta gjorde vi genom att formulera våra intervjufrågor och följdfrågor utifrån vad som passade bäst för diverse aktörer. På detta sätt reducerade vi riskerna av att vara partisk till en aktör i intervjuerna, vilket kunnat leda till att svaren blir vridna och således öka riskerna för ett icke trovärdigt material.
3.7. Etiska överväganden
32
4. Empiri och resultat
Empirin beskriver och sammanfattar aktörernas erfarenheter av verksamheten och hur arbetet utförs för att tillhandahålla tjänster till medborgarna. Beskrivningarna analyseras för att undersöka huruvida SDL bidrar till att indikera brister i integrationen av resurser och vidare i interaktionerna mellan aktörerna. Därefter avslutas det med en sammanfattande resultatdel och en modell som illustrerar verksamhetsstyrningen i hemtjänsten.
Tabell 1: Illustration av deltagarna i studien.
Personal Kunder Enhetschef och Gruppledare
P1 K1 E1 P2 K2 G1 P3 K3 P4 K4 P5 K5 4.1. Styrning i hemtjänsten
33
kunder, dokumentation och olika kommunikationsvägar mellan kunder, personal och gruppledare/enhetschef.
4.2. Variation i vården
4.2.1. Kunderna
Personalen enas om att dem stöter på en otroligt bred variation av behov hos kunderna. Det kan handla om allt från en kund som endast behöver hjälp med att duscha till att ta hand om en kund med palliativ vård i slutet av livsskedet. Det är olika mängder insatser som krävs i form av tid, personal och så vidare när det kommer till att beakta dessa behov. Kunderna visar själva på dessa varierande behov då omfattningen av den hemtjänsthjälp de är i behov av varierar från enbart dusch till att behöva vårda en kund som inte kan göra något själv eller överhuvudtaget lämnas ensam. Det varierande behovet är något som kunderna själva svarar att de är införstådda med. Exempelvis ifall personalen behöver låna tid från de med mindre behov för att placera på en annan kund med större behov så anser sig kunder förstående och fogliga för detta. Även E1 och G1 är väl införstådda med variationen, då dem kan behöva föra dialoger med kunder som exempelvis bara behöver stöttning och belysa relevansen av att låna insatser från denne för att prioritera kunden med ett större behov. Detta poängterar G1, E1 och personalen utförs för att kunna tjäna eller spara tid, vilket kunderna själva konstaterar oftast sker i de fall de tackar nej till en insats då de vill göra det själva eller tiden för besöket inte passar dem.
4.2.2.Personalen
Personalen styrker relevansen av att ha kunden i fokus och att alla jobbar lika, oavsett vilken enhet personalen kommer ifrån. P4 och P5 upplever själva en variation i kollegornas arbetssätt och belyser relevansen av att följa riktlinjer och rutiner som schemat bidrar med, därmed ser de risker med att personalen använder olika arbetsmetoder som passar dem mest. E1 och G1 belyser även att de får frågor om varför personalen arbetar olika, vilket bidrar till en arbetsdiskussion då dem också strävar efter att alla ska jobba lika. Kunderna bevittnar även dem en variation i hur personalen jobbar. De upplever att vissa bara är där för att det står på schemat och gör enbart sina uppgifter och sen åker iväg, medan vissa faktiskt tar sig tiden och gör “småsaker” och ger “det lilla extra”. Detta har bidragit till att kunderna uppfattas ha vissa “favoriter” bland
34
Kunderna påpekar att det överlag fungerar bra med variationen, trots mängden olika personer de får hjälp av bland personalen. De menar att all personal verkar ha rätt bra koll på deras behov och hur de själva vill ha det när de kommer dit. Eftersom kunderna är erfarna av hemtjänsten menar de dock att dem lärt känna personalen bra och vice versa. Kunderna upplever en skillnad i vård till det sämre när det kommer till ny personal eller vikarier. K1 menar att “...den nya personalen brukar inte veta hur jag vill ha det” och K5 förtydligar att hon
kan behöva vägleda personalen till hur de ska göra.
4.3. Behov, klagomål och andra synpunkter
4.3.1.Kunderna
Överlag så handlade de mesta av kundernas behov om tiden. Tid var det genomgående temat som kunderna oftast kom tillbaka till och hade upprepade förfrågningar om, som exempelvis mer tid i hembesöken och att mer tid skulle ges till personalen. Kunderna förklarade när personalen var stressade över tiden kunde det påverka deras upplevelse av hemtjänstpersonalen negativt och även att det kunde “slarvas” ibland i arbetsuppgifterna. Personalen bekräftar att de
vanligaste klagomålen de får höra från kunderna är oftast kopplat till att tiden inte räcker till eller personalen upplevs stressade, och även personalen kan konstatera att kunder kan ges samma insats med samma tid trots de varierande behoven. E1 och G1 påpekade att klagomålen på personalen från kunderna annars behandlade bemötandet, fastän det var ovanligt med dem klagomålen. Samtidigt kunde G1 konstatera att “...personalen tar emot mycket [andra] klagomål muntligt”. Dock svarade flest kunder att de var generellt nöjda med
sina beviljade insatser och samarbetet med personalen, även om det fanns förbättringsområden gällande ökad tid och minskad stress.
Två övergripande behov stack ut från personalen och kunderna, som anledningarna till att kunderna kände sig i behov av mer tid. Personalen uttryckte det som att de gör “småsaker” för kunderna. Småsaker kunde variera
allt från att laga mat med kunderna istället för att värma maten som insatsen egentligen säger, till att kanske gå ut med hunden. P1 förklarar, “Man gör mer än vad som är bestämd insats, man gör mer än vad tiden tar”. Personalen konstaterade även att småsaker till stor del uppskattades av de flesta kunderna. Kunderna höll till stor del med, dock uttryckte sig behovet av att få “småsaker”
35
och K1 som enbart behövde hjälp med dusch tre gånger i veckan förklarade att deras behov för småsaker inte var stort. Å andra sidan konstaterade de andra kunderna att deras ‘’favoriter’’ var de som de facto hjälpte till med småsaker.
Det andra behovet som uttalades av samtliga kunder var deras behov av “det
lilla extra”. Det lilla extra för kunderna kunde konstateras som simpla saker
som personalen kunde göra i form av att “stanna lite längre och prata” eller “stanna på fika”. Personalen betonade att det upplevdes som viktigt för
kunderna och kunde vara “guldkanten i vardagen”. Kunderna höll med
personalen och som K2 uttryckte sig kunde de vara “värdefullt att personalen tog sig tiden till att göra lite extra.”. Även G1 förklarade att det är viktigt att kundernas önskemål om det lilla extra från personalen ska kunna beaktas.
4.3.2.Personalen
Personalen var samstämmiga i svaren med kunderna om önskan av mer tid. Behovet av mer tid låg likväl även grundat i möjligheten att kunna “göra det lilla extra” eller “hjälpa till med småsaker” hos flera av de intervjuade. Personalens behov gjorde sig också uttryckt i en vilja att inte behöva “jaga minuter” för att få schemat att gå ihop, samt att slippa “stressen” som det hela
oftast kunde leda till.
Önskan av mer tid från personalen gjorde sig inte enbart uttryckt i “mer tid till kunderna” utan även mer “administrativ tid” till andra delar av
arbetsuppgifterna för personalen. “Dokumentation” var den mest framstående
uppgiften som personalen önskade att bli bättre på. Ur kodningen framgår det vidare att “dokumentation” är det som personalen dokumenterar har hänt under
hembesöken, sådant som ska dokumenteras in i besöksplaner för kommande
hembesök och för personalen själva, samt andra olika kundbehov.
4.3.3.Enhetschef och gruppledare
Både E1 och G1 pekar på att när personalen möter kunderna så kan det ske att uppdraget som kommer ifrån biståndsbedömaren resulterar i att “biståndet ofta inte stämmer” och att kunderna kan vara i “mycket sämre skick än hur biståndet tolkat det”. Personalen intygar att även de känner ett behov av ett
mera “korrekt bistånd” från biståndsbedömaren. De påpekar bland annat att
“biståndet är för kort tid” eller att kundernas behov kan se annorlunda ut
36
samarbete med biståndsbedömarna numera pågår där personalen får “lämna ett underlag till biståndsbedömaren utifrån vad hemtjänstpersonalen anser vara bra” och “kanske ändrar [biståndet] utifrån feedback av hur det faktiskt ser ut i praktiken från hemtjänstpersonalen”
4.3.4.Kommunikation mellan aktörerna
Både kunderna och personalen klargör att kommunikationen mellan dem oftast brukar ske muntligt, då personalen frekvent besöker kunderna. Personalen kan även agera mellanhand ifall kunderna skulle vilja få fram något önskemål till chefen eller gruppledaren, eller vidare till biståndshandläggaren. G1 menar i vissa fall kan det vara “jätterörigt för dem [kunderna]... Ibland vet dem inte vart dem ska vända sig”. Kunderna har dock möjlighet till direktkontakt med
chefen eller gruppledaren genom telefon, men ofta kan det vara att de får ringa in och lämna ett telefonsvararmeddelande om de vill få tag i personalen eller
andra. Kontakten mellan personal och gruppledaren samt enhetschefenär desto
lättare, då dessa aktörer brukar befinna sig på samma kontor och även försöker träffas så ofta tiden finns. Personalen beskriver vidare att det finns en stor möjlighet till samverkan med både annan personal och gruppledaren. I det stora hela beskrev kunderna att kommunikationen vid enstaka tillfällen brast och det var minimalt med klagomål från diverse aktörer vad gällande kontakten och kommunikationen. Överlag fungerade det bra enligt respondenterna.
4.4. Personalens bakgrund och övrigt ansvar
Personalen, enhetschefen och gruppledaren är alla utbildade undersköterskor. E1 poängterade att dess önskan vid anställningen var att “man ska ha en undersköterskeutbildning”. Bland personalen fanns också en viss skillnad i
personalens erfarenhet av hemtjänsten, men överlag var det en flerårig erfarenhet. Kompetensen bland personalen är även stor och de besitter
“kunskaper och färdigheter” som alla respondenter kan intyga till. “Vi ser behovet på ett annat sätt, eftersom vi träffar kunden dagligen”, förklarar personalen. Detta är något som G1 kan intyga då denne menar att personalen är “mina ögon när dem är ute hos kunderna’’. Även K5 påpekar
37
Personalen är vidare delegerade rollen som “kontaktpersoner” åt vissa
bestämda kunder. E1 menar att detta har gjorts för att “minimerat möjligheten till att många olika ska gå till olika kunder, så att inte kunden får besök av för många olika personal”
4.5. Resultat
I vårt resultat framgår det att Karlstads kommun implementerar en bestämd verksamhetsstyrning av hemtjänsten och de diverse inblandade aktörernas roller, ända ner till gräsrotsnivå. Styrningen i fråga innefattar allt från regler, rutiner och riktlinjer i verksamheten, till att uppnå vissa mål eller resultat. Även tiden i minuter per insats hos kunderna styrs och fördelas ut av biståndshandläggare inom Karlstads kommun. Detta efter att en biståndshandläggare dividerat kring varje kunds behov. E1 och G1 förväntas sedan implementera dessa bestämda styrsätt och omvandla biståndet till minuter som fördelas på kunderna och personalen i enheten. Styrningen i empirin ger oss ett resultat som visar på “detaljstyrning”, “tidsstyrning” och “handlingsutrymme”.
Styrningen på gräsrotsnivå påverkas i sin tur av variationen från personalens olika krav och behov på arbetssätt och egen vilja, och i stor mån av den variation de möter i yrket från kundernas olika krav, behov och även olika förutsättningar. De sistnämnda förmedlas oftast direkt till personalen från kunderna som förväntas kunna bemöta och tillgodose dessa. Från empirin framkommer det att styrningen påverkas av “variation i vården”, som ett övergripande tema hos både personalen och kunderna.
38
39
5. Analys & Diskussion
Analysen klarlägger arbetssätten i hemtjänsten och diskuterar om huruvida personalen kan hantera styrningen. Med utgångspunkt i tjänstelogiken analyserar vi vad som är av värde för kunderna, diskuterar resurser och möjlighet till integrering för personalen och till slut hur själva värdeskapandet och samskapandet av värde gått till.
5.1. Arbetssätt
5.1.1.Detaljstyrning i hemtjänsten
Detaljstyrning handlar i huvudsak om att högre positioner delegerar arbetsuppgifter i detalj för detalj till personalen (Bringselius 2018). Personalen bekräftar att arbetsuppgifterna innehåller riktlinjer som i detalj för detalj står
sammanställt i ett förutbestämt schema som delegerats från enhetschefen och
gruppledaren. ”Vi får ett schema, det ska göras detalj för detalj. Och sen kan vi varken göra mer eller ändra’’ (P1). Vidare konstaterar personalen att ett
detaljstyrt arbetssätt är något som tillhör vanligheterna i verksamheten. Daneryd (2015) korresponderar med personalen, då författaren argumenterar för att det traditionella styrsättet i form av detaljstyrningen är ett vanligt arbetssätt inom
hemtjänsten. Enhetschefen och gruppledaren intygar även dem att
detaljstyrningen är ett fenomen i verksamheten och att de förstår att de detaljerade arbetsuppgifterna kan göra att personalen känner sig låsta och inte kan vara delaktiga till fullo i interaktionerna med kunderna. ”Personalen har kanske inte så stort inflytande att kunna ändra sin dag, utan schemat är väldigt inrutat detalj för detalj’’ (C1). Vidare menar Ljung och Westerberg (2017) att en detaljstyrning är något som kan vara till nackdel för arbetet inom hemtjänsten. Personalen instämmer med författarna och belyser att detaljstyrningen både är ett normalt arbetssätt i hemtjänsten, men poängterar samtidigt att styrning kan ha sina konsekvenser i mötet med kunderna. ’Händer något extra som det inte är schemalagt för, så förstörs ju mitt schema denna dag’ (P3).
5.1.2.Tidsstyrning & Stress
40
verksamheterna vara så tidseffektiva som möjligt (Dahlqvist et al. 2019). Hemtjänstpersonalen intygar detta genom att konstatera att tidsstyrningen är den främsta påtagliga konsekvensen av detaljstyrningen. Informanterna finner vidare svårigheter att hjälpa kunderna med deras behov fullt ut, då tiden från biståndet oftast inte räcker. ”...schemat säger att du ska åka med medicin till en kund och du har 3 minuter på dig. Sen ska du logga in och dokumentera det, då har du tappat de minuterna redan’’ (P5). Respondenterna förklarar att
det oftast är svårt att beakta viljor från båda hållen, då tiden är det som i det stora hela styr hur personalen i frontlinjen kan leverera tjänsterna. Detta stöds av Johannessen (2019) som belyser att kraven på gräsrotsbyråkraterna från de högre positionerna och från kunderna kan kollidera, tack vare bristande resurser.
Med anledning av att arbetet i mångt och mycket är tidsstyrt pekar resultaten på att personalen upplever en påtaglig stress. Detta är något Ljung och Westerberg (2017) också klargör då de menar att tidspressen är den främsta faktorn som bidrar till stressen för dessa aktörer. Även kunder tycks ana den befintliga
stressen bland personalen som har många kunder att ta hand om. ‘“Dem brukar
ha väldigt bråttom iväg och man kan ana att dem är stressade för att det kanske har hänt något hos någon annan kund” (K2). Då det är kunderna som i slutändan är den aktör som är mottagaren av tjänsten och värdet kan tidsstyrningen också utgöra ett hinder för värdeskapandet. Bringselius (2018) belyser detta i sin forskning som att ‘’pinnräknandet’’ av att spara på kostnader och tid uppifrån kan få sina konsekvenser i frontlinjen.
5.1.3.Handlingsutrymmet
Stigendal (2018) argumenterar för att medarbetarnas professionalism och kompetens är något som bör beaktas i en större grad. Gruppledaren korresponderar med författaren genom att belysa vikten av att ett
handlingsutrymme finns för personalen i fråga. “Det är ju personalen som är
41
Ett större handlingsutrymme för de anställda är en avgörande faktor för själva värdeskapandet för kunderna (Fransson & Quist 2018). Flertalet av personalen överensstämmer med författarna genom att klargöra att det är dem som har bäst kompetens vad gällande kunderna, och behöver därmed använda sin professionalism för att kunna beakta behoven. Hemtjänstpersonalen förklarar att trots detaljstyrningen så erbjuds ett någorlunda handlingsutrymme för personalen som anser sig kunna ha möjlighet till att nyttja sin professionalism ifall de ser ett akut behov hos kunden. ‘’Ibland står vissa saker inte med på schemat, men jag hjälper kunderna med det ändå för det verkar behövas’’
(P2). Även gruppledaren belyser att personalens handlingsutrymme existerar till viss del, och att det är viktigt att utrymmet existerar för att kunna ändra på tjänsterna som levereras till kunderna. ‘’Personalen kan prata med mig om dem vill ändra något, och oftast kan jag göra det’’ (G1). Gruppledaren lägger vikt på att låta personalen vara delaktiga och påverka bland annat trivseltiden. Dahlqvist et al. (2019) förespråkar för delaktighet genom att betona att delaktigheten skapar handlingsutrymme för personalen och kan i sin tur förtydliga målen verksamheten är ute efter.
Personalen anser sig ha möjlighet till att kunna vara med och påverka trivseltiden och resrutten mellan kunderna till en viss del. Dock påpekar kunderna att personalen trots allt verkar stressade mellan hembesöken och har observerat att personalen kan behöva köra fort mellan kunderna. Detta konstaterar även enhetschefen som har fått motta klagomål om fortkörning bland personalen.
Således kan det uppstå en diskussion om huruvida personalen egentligen har
tillräckligt med handlingsutrymme för att exempelvis påverka resrutten, i och med den stressade körningen bland personalen. Ljung och Westerberg (2017) studie poängterar att bristen på tid är något som istället skapas av detaljstyrning, vilket i det stora hela kan vara orsaken till personalens stress.
42
’’Vill kunden ha mer hjälp som inte är beviljad, kan jag inte hjälpa. Utan kunden måste begära mer bistånd’’ (P5).
Vidare kan det argumenteras att personalens handlingsutrymme inte är fritt nog till att kunna påverka trivseltiden direkt. Personalen konstaterar att de måste gå igenom två instanser för att kunna använda trivseltiden, nämligen först en diskussion med gruppledare om kunden kan vara berättigad trivseltid och därefter en schemaläggning av insatsen. Brist i möjlighet till att kunna använda sin egen professionalism för att beakta ett behov direkt på plats går emot att personalen med dess handlingsutrymme får vara med och påverka trviseltiden i den grad de velat. Praktiken finner stöd i teorin då Lipsky (2010) menar att en faktor till begränsandet av personalens handlingsutrymme har att göra med att kundernas inflytande i den offentliga sektorns byråkrati är väldigt svagt.
5.2. Hantering av styrningen
Då detaljstyrningen förespråkar att samma tid sätts på olika kunder kan det vara svårt att skapa tid för kunderna vars behov är betydligt mycket större än hos andra kunder. Samtlig personal belyser att beaktandet av variationen i kundernas behov är det mest fundamentala för att hantera styrningen och därifrån kunna skapa värde för dem. Även Lipsky (2010) menar att kundernas behov kan skilja sig drastiskt åt, vilket gräsrotsbyråkraterna måste vara införstådda med för att uppnå önskat värde. Flertalet aktörer verkar också vara införstådda med variationen då en samverkan pågår mellan dessa för att låna tid ifrån en kund
med små behov för att placera på en annan med större behov. ‘’Då finns ju
kunder som vi ger mer tid än vad biståndet säger. Det har vi ju kunnat göra genom att tagit lite tid ifrån kunder som behöver kortare tid’’ (E1). Kunderna håller med genom att inta ett fogligt förhållningssätt, och belyser även att vissa kunder kan behöva mer hjälp än dem själva. Vidare syftar kunderna på att personalen kan hoppa över vissa insatser för att spara tid som kan användas på
en annan kund med större behov. ‘’Jag brukar be dem hoppa över insatser
jag klarar av själv, så dem kan åka till någon annan som behöver mer hjälp’’
(K3).
Dessvärre så går det att diskutera hur hållbart det är för verksamheten att ständigt låta personalen låna tid från vissakunder för att uppnå verksamhetens mål. Lånandet av tiden är ett arbetssätt för att komma runt styrningen och skapa
handlingsutrymme för personalen genom att låta dem få mer tid. Det
