Lean administration: En litteraturgenomgång av lean när konceptet implementeras i kommuner

Lean administration 

En litteraturgenomgång av lean när konceptet implementeras i  kommuner 

Mikael Brännmark

Kungliga tekniska högskolan, Avdelningen för ergonomi, Stockholm Linköping Universitet, HELIX Vinn Excellence Centre, Linköping

Abstract: Lean blir allt vanligare i svensk offentlig förvaltning. Litteraturstudier har tidigare genomförts inom sjukvård och service. Denna litteraturgenomgång fokuserar istället på kommuner. Fokus ligger på vilka former som lean-konceptet tar, hur det implementeras, vilka effekter som uppnås, samt vilka svårigheter som man stött på. Sökningar gjordes i två omgångar i fyra olika databaser under i maj 2010. Endast empiriska artiklar i peer-reviewade tidsskrifter inkluderades; studier som inom vård- eller industriliknande kontexter exkluderades. Totalt resulterade sökningen och urvalsprocessen i fem publikationer, som beskriver lean i elva verksamheter. Slutsatserna från genomgången av dessa är de studerade lean-implementeringar i hög grad utgår från en ansats som påminner om värdeflödeskartläggningar. Fokus för lean-arbetet ligger på verktyg och system för förbättringsarbete. De upplevda problemen i lean-arbetet är framför allt associerade med implementeringsansatsen, snarare än konceptet eller kontexten. Verksamheternas arbete med lean har gett mestadels positiva verksamhetseffekter, framför allt rörande effektivitet och produktivitet. Hur kunderna, och framför allt personalen, påverkats är dock osäkrare.

Nyckelord: lean, kommuner, kommunal verksamhet, litteratursökning, litteraturgenomgång

Inledning 

Lean produktion utgör ett management- och produktionskoncept som fått allt större spridning i Sverige. Konceptet utgör en amerikansk tolkning av biltillverkaren Toyotas produktionssystem (Holweg, 2007; Liker, 2004; Womack, Jones, & Roos, 1991) och används i allt fler och fler sektorer i svenskt samhälle. Inom bilsektorn har lean länge varit det dominerade verksamhetsutvecklingskonceptet. Flera forskare vitnar också om att lean- konceptet idag dominerar verkstadsindustrin (Börnfelt, 2006; Eklund & Berglund, 2007;

Johansson & Abrahamsson, 2009). Nationella program som Produktionslyftet och ProDesign, med syftet att stödja medelstora företags arbete med lean (Brännmark, 2010), har sannolikt också gjort sitt för att sprida konceptet inom svensk industri, tillsammans med en utbredd konsultindustri. Idag finns också programmet Verksamhetslyftet, som har som syfte att stödja kommuner och landsting i deras arbete med lean genom ett utbildningsprogram (Brännmark, Halvarsson, & Lindskog, 2011). Programmet organiseras av Trygghetsfonden, och har pågått sedan årsskiftet 2009-2010.

På senare tid har även den offentliga sektorn börjat påverkas av lean, t.ex. kommuner, sjukhus, osv. Ett flertal artiklar har också publicerats under de senaste åren kring ämnet och en stor andel av dem har också sammanställs av forskare i litteraturstudier om lean i sjukvården (Holden, 2011; Mazzocato, Savage, Brommels, Aronsson, & Thor, 2010) och servicesektorn (Holm & Åhlström, 2010). Lean-implementeringar i kommunal verksamhet är dock mindre studerat, även om det sannolikt finns ett växande intresse för detta.

Syfte 

Vilka former tar lean när det implementeras i kommuner? Vilka konsekvenser ger lean, i denna kontext? Är lean i den kommunala sektorn likt de applikationer av konceptet som görs i t.ex. fordonsindustrin? Syftet med denna litteraturgenomgång är att studera dessa frågor, baserat på en litteraturöversikt. Följande frågeställningar kommer att vägleda denna översikt:

1) Vilka former lean tar, i denna kontext?

2) Hur implementerar man lean, i de studerade verksamheterna?

3) Vilka svårigheter för en framgångsrik lean-implementering identifieras i studierna?

4) Vilka resultat ger lean, i de implementerade verksamheterna?

Avgränsningar 

Denna litteraturgenomgång avser att studera lean i kommuner. Dock är detta ett mycket brett begrepp, varför avgränsningar behöver göras;

- Studier om lean inom sjukvården kommer inte att inkluderas i denna sammanställning.

om de handlar om lean inom just vårdverksamheten, t.ex. inom en akutmottagning.

Om de däremot handlar om t.ex. administrativa enheter i ett sjukhus, kan de tas med i denna litteraturgenomgång. Motivet till denna avgränsning är att flera sammanställningar redan har gjorts kring detta, dvs. lean inom sjukvården, eller ”Lean Healthcare”, på engelska.

- Studier av lean i kommunal verksamhet som i hög grad påminner om

verkstadsindustrin kommer att exkluderas. Exempel på detta kan vara olika former av

verkstäder, osv. Motivet är dels att lean i dessa miljöer är mer välstuderat, samt dels då

den typen av kontext påminner om konceptets ursprung, dvs. tillverkningsindustrin,

varför det inte finns något behov av att inkludera dem här.

- Artiklar som inte redogör för hur de samlat in sin empiri kommer att exkluderas i denna litteraturstudie. Detta innebär att konceptuella och populärvetenskapliga artiklar kommer att exkluderas. Motivet till denna avgränsning är att fokus för denna rapport är ett intresse för är att studera vad som gjorts, inte vad som kan tänkas göras.

- Enbart artiklar som genomgått en peer review-process, från tidsskrifter som använder sig av en sådan, kommer att inkluderas i denna studie. Därmed utesluts s.k. grå litteratur, t.ex. konsultrapporter, osv. Detta, eftersom det förhoppningsvis ökar objektiviteten och kvaliteten på de inkluderade studierna.

Utifrån dessa avgränsningar genomfördes litteraturgenomgången och sammanställningen av de funna publikationerna.

Genomförande 

Två litteratursökningar genomfördes under maj-2010, för att hitta artiklar angående lean i kommuner, kommunal förvaltning, eller motsvarande typ av offentlig verksamhet, utanför Sverige

.

1) Sökningen (2010-05-11) genomfördes via två sökmaskiner, nämligen Scopus och SAMSÖK (via KTH:s bibliotek).

a. Använda sökord, i artikelnamnet, var "lean” samt ”local government".

b. Detta gav totalt tolv träffar (Erridge & Murray, 1998a, 1998b

; Kempton, 2006;

Furterer & Elshennawy, 2005; Loader, 2008; Suarez Barraza et al., 2009;

Milio, 2001; Portioli-Staudacher, 2008; Trägårdh & Lindberg, 2004; Radnor, 2010; Wang & Chen, 2010; Sua´rez-Barraza & Ramis-Pujol, 2010), när dubbletter sorterats bort.

c. Fyra av dessa träffar uteslöts, då de antingen utgjorde bokkapitel eller handlade om Lean Healthcare (Trägårdh & Lindberg, 2004; Portioli-Staudacher, 2008;

Milio, 2001; Wang & Chen, 2010).

d. Totalt gav därför denna sökning åtta stycken träffar (Erridge & Murray, 1998a, 1998b; Kempton, 2006; Furterer & Elshennawy, 2005; Loader, 2008; Suarez Barraza et al., 2009; Radnor, 2010; Sua´rez-Barraza & Ramis-Pujol, 2010).

2) Sökningen (10-05-27) genomfördes via två sökmaskiner, Scopus och ISI Web of Knowledge, enligt följande:

a. Använda sökord, i artikelnamnet, var ”public sector”, ”local government” eller

”municipal*”, tillsammans med termen ”lean”.

b. Totalt gav denna sökning åtta träffar (Suarez Barraza et al., 2009; Radnor &

Walley, 2008; Seddon & Brand, 2008; Hines et al., 2008; Bathia & Drew, 2007; Furterer & Elsehennawy, 2005; Erridge & Murray, 1998; Walker, 1996).

c. Dessa genomlästes, och en av artiklarna uteslöts (Walker, 1996), då den inte handlade om konceptet lean.

1

Ett tack till Dr. Richard Holden, för hans hjälp att ta fram lämpliga söktermer på engelska för det svenska ordet

”kommun”.

2

Errigde & Murray’s (1998a, 1998b) är dock så pass snarlika, baserat på en genomläsning av abstrakten. Därför

kommer den att behandlas som en artikel i fortsättningen, i denna studie.

3) En jämförelse gjordes mellan sökning ett och två för att sortera bort dubbletter.

Därefter återstod elva publikationer (Erridge & Murray, 1998a; Kempton, 2006;

Furterer & Elshennawy, 2005; Loader, 2008; Radnor, 2010; Sua´rez-Barraza &

Ramis-Pujol, 2010; Suarez Barraza et al., 2009; Radnor & Walley, 2008; Seddon &

Brand, 2008; Hines et al., 2008; Bathia & Drew, 2007).

4) Baserat på genomläsningen av artiklarna ansågs vissa av dem vara konceptuella (t.ex.

Seddon & Brand, 2008; Bathia & Drew, 2007; Kempton, 2006), alternativt att de inte tydligt redogjorde för hur de samlat in sin empiri (Furterer & Elsehennawy, 2005;

Erridge & Murray, 1998a), varför dessa uteslöts.

5) Därmed kvarstod sex artiklar (Radnor, 2010; Suárez-Barraza & Rami-Pujol, 2010;

Loader, 2009; Suarez Barraza et al., 2009; Radnor & Walley, 2008; Hines et al., 2008). Av dessa uteslöts en artikel (Loader, 2009). Motivet var att studien avsåg att studera om inköpsverksamhet i offentlig sektor i Storbritannien uppfyller kraven på

”Lean Supply”. Loader (ibid.) drar dock, baserat på deras studie, slutsatsen att de studerade inköpspraktikerna inte i huvudsak utgör uttryck för ”Lean Supply”, varför artikeln kan uteslutas från denna genomgång.

Totalt gav sökningen och urvalsprocessen fem artiklar (Radnor, 2010; Suárez-Barraza &

Rami-Pujol, 2010; Suarez Barraza et al., 2009; Radnor & Walley, 2008; Hines et al., 2008), som uppfyller denna litteraturgenomgångs krav. Dock bör två ytterligare anmärkningar göras, angående två av dessa artiklar:

- Vid genomläsning av Radnor och Walley’s (2008) studie framgår det att av de åtta studerade fallen, utgör sex fall administrativa enheter, medan två utgör sjukhus. Då det, i deras artikel, går att utläsa vilka fall som utgör sjukhus, kommer dessa att uteslutas i denna litteraturgenomgång.

- I fallet med Suárez-Barraza och Rami-Pujol (2010) studie, så framgår det att i två av de tre fallstudierna beskriver bl.a. implementeringen av 5S inom olika verkstäder (”workshops”, på engelska). Därför kommer resultaten som kommer specifikt från dessa exempel att uteslutas i denna sammanställning.

Sökningen ledde alltså, slutligen, till fem publikationer som beskriver lean-implementeringar i elva verksamheter, av varierande storlek och omfattningar.

Resultat 

Analysen och sammanställningen av de funna publikationerna är uppdelade på fyra delar, utifrån de fyra vägledande frågeställningarna för denna litteraturgenomgång, nämligen hur organisationerna arbetat för att implementera lean, vilka former som lean tagit, vilka svårigheter och möjliggörare som man stött på, samt vilka konsekvenser lean-arbetet gett, både positiva och negativa.

Lean‐implementeringen 

Hur lean implementeras är mycket viktigt, eftersom detta i hög grad påverkar dels vilka

resultat som uppnås, samt dels om implementeringen blir framgångsrik eller ej. Flera

gemensamma nämnare kan också identifieras, i de beskrivna studierna, som kommer att

beskrivas nedan.

I fyra av de fem studierna har s.k. ”kaizen workshops”, eller motsvarande, förekommit åtminstone i viss grad (Suárez-Barraza & Rami-Pujol, 2010; Suarez Barraza et al., 2009;

Radnor & Walley, 2008; Hines et al., 2008), och i tre av fallen tycks denna implementeringsform dominera (Suárez-Barraza & Rami-Pujol, 2010; Suarez Barraza et al., 2009; Radnor & Walley, 2008; Hines et al., 2008). Ofta

utgår dessa från s.k. ”värdeflödeskartläggning”, där det nuvarande ”värdeflödet” först kartläggs, oftast genom tillsatta projekt- eller förbättringsgrupper. Därefter tas ett idealtillstånd tas fram, ofta genom olika former av brainstormingaktivteter, tillsammans med handlingsplaner för att uppnå idealet, samt problemanalyser. Därefter genomförs förbättringarna. Denna lean-ansats påminner starkt om det upplägg för Lean som Womack och Jones (2003) beskriver i boken Lean Thinking. Figur 1 (till höger) kan sägas sammanfatta ”kaizen workshop”-ansatsen till att implementera lean.

Ett undantag till denna ”kaizen workshops”-ansats finns dock i de fem studierna, nämligen den lean-implementering som beskrivs i Radnors (2010) studie. Här användes istället en bredare ansats i arbetet med lean, med ett stort antal aktiviteter (träning, utbildning, osv.), tillsammans med båda lokala och centrala förändringsledare, med ansvar att driva lean-arbetet framåt och utgöra interna ”lean-konsulter”. Värt att notera, är också att lean-satsningen som denna organisation genomförde utgjorde en del i ett större förändringsprogram. Dessutom utgör två av de sex beskrivna fallen i Radnor och Walley’s (2008) studie exempel på en bredare ansats, även om detta inte uteslöt användandet av s.k. ”RIE:s” (”Rapid Improvement Events”).

Ytterligare en gemensam nämnare, som kan noteras från publikationerna, är att konsultstöd beskrivs i fyra av fem fall, om än i varierande grad. I Radnors (2010) studie framstår konsultstödet som omfattande, medan i Radnor och Walley’s studie (2008) framgår det att åtminstone i tre av fallen så har konsultstöd använts i lean-arbetet. Detta har ofta skett genom att konsulterna genomför RIE-workshops med personalen.

Lean‐konceptets form 

Vilka delar av lean-konceptet har dessa organisationer använt sig av? Vilka lean-verktyg, exempelvis, har man arbetat med att implementera? Även om det förekommer viss variation mellan de olika fallen, så kan vissa gemensamma nämnare noteras. I samtliga fall används, om än i skiftande former och omfattning, olika former för värdeflödesanalyser, alternativt processkartläggning, tillsammans med metoder för problemkartläggning (Suárez-Barraza &

Rami-Pujol, 2010; Suarez Barraza et al., 2009; Radnor & Walley, 2008; Hines et al., 2008).

Ofta tycks detta också utgöra startpunkten för det operativa lean-arbetet, i den meningen att värdeflödeskartläggningen och probleminventeringen, oavsett vilken form den tar, används för att motivera vad organisationen härnäst skall arbeta med i sitt lean-arbete.

Figur 1: Ansats till lean genom Kaizen workshop (jmf. Womack &

Jones, 2003)

Ett återkommande inslag i värdeflödeskartläggningarna är arbete med att eliminera ”slöseri”

(Radnor & Walley, 2008; Radnor, 2010; Suárez-Barraza & Rami-Pujol, 2010; Suarez Barraza et al., 2009; Hines et al., 2008), t.ex. i formen av aktiviteter som ej tillför något värde till kunden. Ofta används den japanska termen ”muda”, som en sammanfattande term för olika slöserier (Liker, 2004; Womack & Jones, 2003). Exempel på sådant slöseri, som anges i dessa studier, kan vara onödiga överlämningar som leder till väntan och förseningar, osv.

Ytterligare ett sådant återkommande exempel på slöserier, är olika former av organisatoriska barriärer mellan avdelningar (Suárez-Barraza & Rami-Pujol, 2010; Suarez Barraza et al., 2009; Hines et al., 2008). Detta typer av problem motverkades genom att organisera arbetet på ett nytt sätt, t.ex. genom grupperade arbetsplatser, virtuella produktionslinor, osv. (Suárez- Barraza & Rami-Pujol, 2010; Hines et al., 2008).

Radnors (2010) studie beskriver, som redan nämnts, en bredare lean-satsning, vilket också har inkluderat att flera olika verktyg ofta associerade med lean har använts. Exempelvis har organisationen arbetat med att införa standardisering, arbetat med system och redskap för att skapa ordning och reda (via verktyget 5S), metoder för visuell styrning (t.ex.

förbättringstavlor), samt också effektivitetsmätning via nyckeltal, osv.

Slutligen, så är ett återkommande tema i de olika fallstudierna olika former av effektivitetsmätning, dvs. system och metoder för att mäta organisationens eller enhetens, effektivitet (Radnor & Walley, 2008; Suárez-Barraza & Rami-Pujol, 2010; Suarez Barraza et al., 2009; Hines et al., 2008). Huruvida sådana effektivitetsmätningar använts tidigare, eller om de tagits fram som en del av lean-implementeringen, framgår dock inte alltid tydligt, även om det i flera av fallen framstår som att effektivitetsmåtten tas fram just för att påvisa skillnader av exempelvis kaizen-workshops. Ett exempel på hur denna typ av effektivitetsmätning kan göras, är genom att etablera ”standards” för hur lång tid ett ärende får ta att genomföra, varefter uppföljning sker rörande hur många ärenden som uppfyller standarden (Suárez-Barraza & Rami-Pujol, 2010; Hines et al., 2008).

Svårigheter i lean‐arbetet 

Nedan kommer rapporterade problem och svårigheter att beskrivas, dvs. faktorer som försvårat arbetet med att implementera lean, enligt de fem publikationerna. Exempel på svårigheter som uppstått är följande:

- Standardisering är svårt att genomföra när personalen inte inkluderas i utformandet av standarderna (Radnor, 2010), t.ex. om standards ”trycks ned ovanifrån”, som det ofta beskrivs. Standardisering i Radnors (ibid.) studerade organisation mötte också mycket motstånd.

- Fackförbunds ovilja till förändring (Suárez-Barraza & Rami-Pujol, 2010)

- Kaotiska startpunkter, avsaknad av nödvändig stabilitet, samt dålig kartläggning av startläget (Radnor & Walley, 2008).

- Avsaknad av träning och utbildning (Suárez-Barraza & Rami-Pujol, 2010; Radnor &

Walley, 2008; Suarez Barraza et al., 2009)

- En känsla av att arbetet med lean är ”avklarat”, ofta då efter s.k. RIEs hade genomförts (Radnor & Walley, 2008; Hines et al., 2008).

- Beskrivningar och introduktioner till lean är ofta för generellt gjorda, och saknas

beskrivning av hur den egna verksamheten ska arbeta med konceptet (Radnor, 2010),

vilket försvårar implementeringen.

Rapporterade resultat 

Nedan kommer vanliga resultat från de fem publikationerna att beskrivas, både positiva och negativa sådana. Exempel på resultat utgör:

1) Sänkta ”ledtider”, t.ex. totaltid som det tar att genomföra ett ärende (Radnor &

Walley, 2008; Suárez-Barraza & Rami-Pujol, 2010; Suarez Barraza et al., 2009; Hines et al., 2008)

2) Bättre användning av utrymmen, t.ex. genom minskad oordning och enklare att städa, osv. (Suarez Barraza et al., 2009).

3) Ökad produktivitet och bättre arbetsflöde (Radnor & Walley, 2008; Suarez Barraza et al., 2009; Hines et al., 2008) vilket i vissa fall ledde till att en högre arbetsbörda kan hanteras med nuvarande resurser (Radnor & Walley, 2008), samt minskad eftersläpning i arbetet (Hines et al., 2008).

4) Utjämnad arbetsbörda (Radnor & Walley, 2008).

5) Kostnadsbesparingar (Radnor & Walley, 2008).

6) Högre kundnöjdhet, både hos interna och externa kunder (Radnor & Walley, 2008;

Hines et al., 2008; Suárez-Barraza & Rami-Pujol, 2010).

7) Minskade fel och omarbete (Radnor & Walley, 2008; Suarez Barraza et al., 2009) 8) Sämre arbetsmiljö och klimat, pga. dålig stämning och omotiverade medarbetare,

orsakat av hårda krav på måluppfyllelse, där de anställdas och kundernas perspektiv emellanåt kom i skymundan. Detta, enligt facken (Radnor, 2010).

Diskussion 

Nedan kommer resultaten ovan att diskuteras. En av dessa frågor är metodologisk, medan övriga frågor handlar om Lean i offentlig verksamhet, samt dess effekter och implementering.

Generaliserbarhet av denna studie 

En fullt rimlig fråga är hur generaliserbara resultaten från denna litteraturgenomgång är.

Uttryckt på ett annat sätt, skulle man kunna fråga om erfarenheterna från dessa studier är applicerbara när verksamheter i svenska kommuner arbetar med lean? Detta, dels eftersom studierna och enheterna är få, och dels eftersom de är baserade på brittiska, spanska och portugisiska erfarenheter.

Givetvis bör man alltid hantera resultaten från en sammanställning baserad på fem artiklar mycket försiktigt, om man försöker generalisera dem. Med det sagt, finns det dock flera delar av resultaten som troligen kan anses vara vanligt förekommande; detta gäller t.ex. att lean tycks ge positiva systemeffekter när det införs i den offentliga sektor, och också den form som lean-konceptet tycks ta här.

Angående om artiklarnas resultat är av relevans för svenska verksamheter, i den offentliga

sektorn som vill arbeta med lean, så finns det goda skäl att hävda det. Detta, då många av

svårigheterna som beskrivs tycks ha mer med lean-konceptet och dess implementering att

göra, snarare än ländernas former för offentlig verksamhet. Dock går det givetvis inte att helt

utesluta att t.ex. den brittiska kontexten, i Radnor’s två studier, har påverkat hur lean-

implementeringen fungerat, samt de svårigheter som uppstått.

Lean för verksamheten, kunden och personalen 

En högst intressant fråga är hur Lean påverkar en verksamhets effektivitet, dess personal och dess kunder. De fem inkluderade studierna kan bara delvis ge svar på denna fråga. Det tycks råda liten tvekan om att effektiviteten ökar när man inför lean i de studerade verksamheterna;

de fem publikationerna visar alla effekter som kan karaktäriseras som ökad effektivitet och produktivitet, t.ex. genom sänkta ledtider, minskade andel fel, osv. Ofta tycks det dessutom kunna ske genom organisatoriska förändringar, nya arbetsätt och reducering av hinder och problem, snarare än genom investeringar i t.ex. ny teknik, anställning av ny personal, utökning av resurserna, osv.

Hur personalen och kunderna påverkas är dock svårare att besvara; detta, eftersom det saknas mätningar och rapporteringen är i det närmaste anekdotisk när det gäller t.ex. hur kundnöjdheten och personalen påverkats. För kunderna är dock resultaten i mestadels positiva, även om man bör tolka detta försiktigt, av samma skäl. Dessutom är det värt att notera, att när det gäller personalen, så innehåller vissa av publikationerna delvis motsägelsefulla data; vissa kan tolkas som att påvisa sämre arbetsmiljö (Radnor, 2010), medan andra istället kan tolkas som att visa på resultat som är positiva för arbetsmiljön (Radnor & Walley, 2008). Liknande konsekvenser, dvs. att arbetsmiljökonsekvenserna blir blandade, kan vi ofta se när företag i tillverkningsindustrin implementeras lean (Landsbergis m.fl., 1999; Westgaard & Winkel, 2011; Hasle m.fl., opublicerad). Man bör också komma ihåg att det är viktigt att skilja mellan implementeringseffekter kontra långsiktiga effekter av arbetssystemet; sannolikt är det vi ser, i dessa studier, just exempel på effekter av implementeringen, snarare än effekter från förändringar i arbetssystemet, baserat på t.ex.

Radnors (2010) beskrivning av negativa arbetsmiljöeffekter.

Problem i lean‐arbetet 

De rapporterade problemen, i organisationernas arbete med lean, kan i huvudsak indelas i två kategorier; sådana som har med implementeringsansatsen att göra kontra problem som kan sägas vara orsakade av kontexten som konceptet implementeras i. Exempel på implementeringsproblem utgör t.ex. avsaknad av träning och utbildning, en känsla av att lean- arbetet är ”avslutat” efter omfattande insatser såsom värdeflödeskartläggningar, dålig kartläggning av startläget, en för generell beskrivning av lean-konceptet (som gör det svårt att veta hur konceptet ska användas i den egna kontexten) samt svårigheter att arbeta med standardisering om personalen inte involveras i utformandet av standards. Exempel på problem som tycks vara knutna till kontexten är faktorer som kaotiska startpunkter samt en ovilja till förändring från fackets sida.

Detta är intressant att notera, eftersom det antyder att de flesta av de beskrivna problemen och svårigheterna tycks utgöra problem kopplade till själva implementeringsförfarandet, snarare än konceptet eller kontexten. Förvisso, man måste hålla i minnet att det här handlar om förhållandevis få studier, med få studerade enheter. Det till trots, så förefaller detta ändå rimligt, speciellt eftersom tidigare studier av t.ex. lean och arbetsmiljökonsekvenser antyder att implementeringsansatsen är avgörande för att förstå båda vilka lean ger, men också vilka svårigheter som kan uppstå i och med implementeringen (Hasle, Bojesen, Jensen, &

Bramming, unpublished; Landsbergis, Cahill, & Schnall, 1999).

Fokus på ständiga förbättringar 

De lean-inslag som alla fem publikationer, i denna genomgång, tycks ha gemensamt är

följande; värdeflödeskartläggningar, slöserireducering, workshops för förbättringar samt olika

former för effektivitetsmätning och uppföljning. Accepterar man tolkningen att

värdeflödeskartläggning, effektivitetsmätning och förbättringsworkshop har som mål att leda till minskat slöseri, kan följande figur 3 (nedan) kunna sägas beskriva ”lean-huset” för Lean i den offentliga sektorn. Termen ”Lean-hus” eller ”Lean-tempel” används ofta inom lean- rörelsen för att beskriva vägledande värdering, ledningsprinciper och verktyg som man anser är rådande, alternativt vill skall vara rådande, i organisationen.

Figur 2: Lean i kommuner

Baserat på denna figur, skulle man därför kunna argumentera för att lean i kommuner i hög grad skiljer sig från dess motsvarighet i t.ex. tillverkningsindustrin – en slutsats som även Radnor (2010) drar. Förvisso, det finns också likheter; t.ex. kan arbetet med värdeflödesanalys sägas påminna om företags arbete för att förbättra sitt värdeflöde. Detta utgör t.ex. en aspekt av Produktionslyftets lean-ansats, ett nationellt program för att stödja medelstora tillverkande företags lean-arbete (Brännmark, 2010), och den påminner också och Womack och Jones (2003) ansats till lean. Däremot tycks den inte vara så vanlig i medelstora tillverkande företags arbete med lean (Poksinska, Pettersen, Elg, Eklund, & Witell, 2010).

Modellen skulle också möjligen kunna klassificera som ”diskret” och, åtminstone till viss del, praktisk, för att använda Pettersens (2009) terminologi.

Värt att notera är också att byggstenarna i figur tre ovan utgör alla olika metoder och redskap för att skapa underlag för, genomföra, samt mäta effekter av, förbättringar. Ett sätt att sammanfatta figur 3, skulle därför istället kunna vara att snarare se det som ett led i den tradition som ofta sammanfattas som arbete med ständiga förbättringar (Elg, 2007). Förvisso, ständiga förbättringar skulle mycket väl kunna ses som ett av nyckelelementen inom lean (Pettersen, 2009) men de utgör också ett centralt inslag i t.ex. Total Quality Management (Bergman & Klefsjö, 2002; Dahlgaard, 2004), Business Process Engineering (BPR; see t.ex.

Hammer, 1996), sociotekniken (Sandkull & Johansson, 2000) eller Det Goda Arbetet (Johansson & Abrahamsson, 2009). Faktum är, att den beskrivna ansatsen till lean faktiskt t.o.m. skulle kunna sägas påminna om en välvillig tolkning av Taylors (1911) scientific management. Frågan kan därför givetvis ställas varför vi överhuvudtaget ska beteckna dessa förbättringsansatser som just ”lean”?

Slutligen, så är det också värt att notera att modellen ovan saknar ett inslag som ofta betonas som centralt av flera lean-förespråkare, nämligen vägledande värderingar och ”lean-filosofin”.

Detta finns inte med i modellen ovan, eftersom de fem publikationerna inte lägger någon vikt vid detta – i flera fall nämns det inte ens. Detta är intressant att notera, eftersom man då kan fråga sig vilken ”grund” som lean-arbetet bygger på? Dessutom stärker detta argumentet att dessa lean-implementeringar kan betecknas som ”praktiska”, eller om man så vill, de är

”verktygsinriktade” snarare än ”filosofiinriktade”. Man kan dock vända på denna fråga, då

avsaknad av ”filosofifokus” skulle kunna tolkas som att t.ex. vägledande värderingar och

lean-filosofi måhända spelar mindre roll än lean-verktygen när det gäller att skapa

förbättringar. Med andra ord, dessa resultat skulle kunna tolkas som att lean-filosofin

måhända inte spelar så stor roll, åtminstone inte i denna kontext.

Slutsatser 

Slutsatser från en litteraturgenomgång med få artiklar och studerade enheter, i varierande kontexter, bör alltid behandlas försiktigt; likaså bör man vara varsam när man generaliserar resultaten från dem. Med detta sagt, så kan man ändå hävda att flera slutsatser tycks vara rimliga, åtminstone av tentativ karaktär.

Först och främst, så tycks de studerade lean-implementeringar i hög grad utgå från en ansats som påminner om värdeflödeskartläggningar. Detta innebär att det nuvarande läget för enhetens process(er) utvärderas, ett idealläge tas fram i syfte att hantera nuvarande problem, som sedan implementeras. För det andra, så tycks lean i kommuner i flera viktiga avseenden skilja sig från när det tillämpas i exempelvis tillverkningsindustrin. Fokus tycks framför allt ligga på verktyg och system för förbättringsarbete. För det tredje, angående upplevda problem, så tycks de framför allt vara associerade med implementeringsansatsen, snarare än konceptet eller kontexten. För det fjärde, så framgår det att verksamheternas arbete med lean har gett positiva verksamhetseffekter, framför allt på organisationernas effektivitet och produktivitet. Hur personalen och kunderna påverkats är dock osäkrare, speciellt då personalen, då studierna sällan inkluderar empiri kring detta.

Referenser 

Bergman, B., Klefsjö, B. (2002), Kvalitet i alla led, Studentlitteratur AB

Bhatia, N., Drew, J. (2007), Applying lean production to the public sector, The McKinsey Quarterly: The Online Journal of McKinsey & Co.

Brännmark, M. (2010), Implementeringen av Lean i medelstora företag – En lärande utvärdering om hållbarhet, HELIX Working papers (10/4), Linköpings universitet.

Brännmark, M., Halvarsson, A., & Lindskog, P. (2011). Implementing Lean in Swedish Municipalities and Hospitals - Initial effects on the work system. Paper presented at the Forum för arbetslivsforsknings konferens (FALF2011): Det nya arbetslivet.

Börnfelt, P-O. (2006), Förändringskompetens på industrigolvet, Arbete och Hälsa (2006:1) Dahlgaard, J., J., Kristensen, K., Kanji, G., K. (2005), Fundamentals of Total Quality Management, Routledge

Eklund, J., & Berglund, P. (2007). Reactions from employees on the implementation of lean production. Paper presented at the Presented at the Nordic Ergonomics Society conference (NES2007): Ergonomics for a future.

Elg, M. (2007), Att lyckas med förbättringsarbete: förbättra, förändra, förnya, Studentlitteratur AB

Erridge, A., Gordon Murray, J.G. (1998a), The application of lean supply in local government: the Belfast experiments, European Journal of Purchasing and Supply Management (no. 4, s. 207-221)

Erridge, A., Gordon Murray, J.G. (1998b), Lean Supply: a Strategy for Best Value in Local Government Procurement?, Public Policy and Administration (vol. 13, no. 2, s. 70-85)

Furterer, S., Elshennawy, A.K. (2005), Implementation of TQM and Lean Six Sigma Tools in Local Government: a Framework and a Case Study, Total Quality Management (vol. 16, no.

10, s. 1179–1191)

Hammer, M. (1996), Beyond Reengineering, ISL Förlag

Hasle, P., Bojesen, A., Jensen, P. L., & Bramming, P. (unpublished). Lean and the working

environment – a review of the literature. International Journal of Operations and Production

Management(accepted, but not published).

Hines, P., Martins, A.L., Beale, J. (2008), Testing the Boundaries of Lean Thinking:

Observations from the Legal Public Sector, Public Money & Management (February 2008) Holden, R.J. (2011), Lean thinking in emergency departments: A critical review. Annals of Emergency Medicine (vol. 57, no. 3, s. 265-278)

Holm, M., & Åhlström, P. (2010). Lean Service – a literature review. Center for Innovation and Operations Management, 1-10.

Holweg, M. (2007), The genealogy of lean production, Journal of Operations Management (vol. 25, no. 2, s. 420–437)

Johansson, J., & Abrahamsson, L. (2009). The good work - A Swedish trade union vision in the shadow of lean production. [doi: DOI: 10.1016/j.apergo.2008.08.001]. Applied Ergonomics, 40(4), 775-780.

Kempton, J. (2006), Can lean thinking apply to the repair and refurbishment of properties in the registered social landlord sector?, Structural Survey (vol. 24, no. 3, s. 201-211)

Landsbergis, P.A., Cahill, J., Schnall, P. (1999). “The impact of lean production and related new systems of work organization on worker health”. J Occup Health Psychol, 4(2), 108 30.

Liker, J., L. (2004), The Toyota Way, McGraw-Hill.

Loader, K. (2010), Is local authority procurement ‘lean’? An exploration to determine if

‘lean’ can provide a useful explanation of practice, Journal of Purchasing & Supply Management (vol. 16, s. 41–50)

Mazzocato, P., Savage, C., Brommels, M., Aronsson, H., Thor, J. (2010), Lean Thinking in Healthcare: A realist review of the literature, Quality and Safety in Health Care (August 2010)

Milio, N. (2001), Public Health Care in the Market: Facing Managed Care, Lean Government, and Health Disparities, The Journal of American Medical Association (vol. 258, no. 24, June 2007)

Ohno, T. (1988), The Toyota Production System, Productivity Press

Pettersen, J. (2009), Defining Lean Production – some conceptual and practical issues, The TQM Journal (vol. 21, no. 2)

Poksinska, B., Pettersen, J., Elg, M., Eklund, J., & Witell, L. (2010). Quality improvement activities in Swedish industry: drivers, approaches, and outcomes. International Journal of Quality and Service Sciences, 2(2), 206-216.

Portioli-Staudacher, A. (2008), Lean Healthcare. An Experience in Italy, i IFIP International Federation for Information Processing (vol. 257), Lean Business Systems and Beyond, Tomasz Koch, ed., Boston: Springer

Radnor, Z., Walley, P. (2008), Learning to Walk Before We Try to Run: Adapting Lean for the Public Sector, Public Money & Management (February 2008)

Radnor, Z. (2010), Transferring Lean into government, Journal of Manufacturing Technology Management (vol. 21, no. 3, s. 411-428)

Sandkull, B., & Johansson, J. (2000). Från Taylor till Toyota : betraktelser av den industriella produktionens organisation och ekonomi (2. uppl. ed.). Lund: Studentlitteratur.

Seddon, J., Brand, C. (2008), Debate: Systems Thinking and Public Sector Performance, Public Money & Management (February 2008)

Suarez-Barraza, M.F., Ramis-Pujol, J. (2010), Implementation of Lean in the human resource

service process - case study in a Mexican public organization, Journal of Manufacturing

Technology Management (vol. 21, no. 3, s. 388-410)

Suarez Barraza, M.F., Smith, T., Dahlgaard-Park, S.M. (2009), Lean-kaizen public service: an empirical approach in Spanish local governments, The TQM Journal (vol. 21 no. 2, s. 143- 167)

Trägårdh, B., Lindberg, K. (2004), Curing a meagre health care system by lean methods—

translating ‘chains of care’ in the Swedish health care sector, International journal of health planning and management (no. 19, s. 383–398)

Taylor, F. W. (1911). The principles of scientific management. Mineola, N.Y.: Dover Publications.

Walker, B. (1996), Reforming the public sector for leaner government and improved performance: The New Zealand experience, Public administration and Development (vol. 16, s. 353-375)

Wang, F.-K., Chen, K.-S. (2010), Applying Lean Six Sigma and TRIZ methodology in banking services, Total Quality Management and Business Excellence (vol. 21, issue 3, s. 301-315) Westgaard, R.H., Winkel, J. (2011). “Occupational musculoskeletal and mental health:

Significance of rationalization and opportunities to create sustainable production systems - A systematic review”. Applied Ergonomics, 42(2), 261-296.

Womack, J.P., Roos, D., Jones, D.T. (1991), The Machine That Changed the World – The Story of Lean Production, Harper Perennial

Womack, J., P., Jones, D., T. (2003), Lean Thinking, Free Press