Budgetlös styrning i praktiken

Uppsala Universitet

Företagsekonomiska institutionen

Kandidatuppsats, 15hp, vårterminen 2010 2010-06-07

Budgetlös styrning i praktiken

- parering istället för planering

Anna Biärsjö Karolin Fransson

Handledare: Einar Iveroth

Budgetlös styrning i praktiken  

- Parering istället för planering  

Anna Biärsjö och Karolin Fransson Kandidatuppsats, 15hp, vårterminen 2010 Företagsekonomiska institutionen, Uppsala Universitet

Handledare Einar Iveroth 2010-06-07

SAMMANDRAG: Akademiker och praktiker framhåller en gemensam kritik kring den traditionella budgeteringens tillkortakommanden. Ett stort urval av akademisk litteratur och artiklar går att finna kring denna kritik. Vad som saknas är dock ett konkret förtydligande av hur företag i praktiken lyckats avskaffa budget och arbeta med budgetlös styrning.

Denna uppsats syftar att utifrån Handelsbankens långa tradition utan budget fylla det tom- rum som upplevs finnas kring budgetlös styrning och beskriva hur denna styrning fungerar i praktiken. Utifrån ett ’practice-based perspective’ är utgångspunkten att undersöka hur Handelsbankens vardagliga arbete sker, vilka budgetproblem denna budgetlösa styrning lö- ser och att identifiera möjliga nya problem den medför. Resultatet visar att den budgetlösa styrningen genomsyrar hela organisationen. Social struktur och en decentraliserad organi- sationsuppbyggnad är centrala byggstenar tillsammans med andra styrverktyg. Den bud- getlösa styrningen minskar flertalet problem med traditionell budget men generar vissa nya problem, som exempelvis problematiken gällande att statliga regelverk är anpassade till centralstyrda företag. Sammantaget upplever Handelsbanken dock att den budgetlösa styr- ningens fördelar övervinner nackdelarna.

NYCKELORD: Budgetlös styrning, budgetkritik, decentralisering, Handelsbanken,

’practice-based perspective’

Inledning

Ekonomistyrning ska planera, genom- föra, följa upp, utvärdera och anpassa företags verksamhet för att nå uppsatta mål. Ett företags styrning ska också fördela ansvar, motivera och kommunicera företagsstrategier (Arwidi, 2005). För att utföra ekonomistyrningens upp- gifter krävs styrmedel, formella liksom mindre formaliserade. Företagskultur, organisations- struktur och inte minst formaliserade styr- medel, där budget traditionellt varit väsentlig, underlättar ekonomistyrningen (Ax, Johansson

& Kullvén, 2009, s. 17f).

Budget kan definieras på olika sätt men enligt Nationalencyklopedin (2010) är en bud- get: ”En plan över beräknade inkomster och utgifter under en viss tid, ofta ett år.” Runt

1950-talet blev denna plan, budgeten, allt mer frekvent använd bland svenska företag. Plane- ringen inom företag genomfördes på den tiden för en längre tid framåt, ofta fem till tio år.

Tanken var att förutse vad som skulle inträffa i framtiden, vilket var lättare då än idag efter- som omvärldsförhållandena var relativt stabila.

Genom att titta på kundens behov, konsum- tionsmönster, konkurrens, prissättning, infla- tion, lagstiftning och andra påverkningsvari- abler gavs företag tid att finna lösningar på hur de skulle agera och undvika överraskningar (Ax, Johansson & Kullvén, 2009, s. 203). Idag, 60 år senare, har budgeten fortfarande en central roll inom  verksamhetsstyrningen. Bud- getering ses av majoriteten av samhällets företag som en självklarhet och flertalet orga- nisationer använder sig av traditionell budget

som styrmedel (Ax, 2006, s. 8; Umapathy, 1987; Ekholm & Wallin, 2000). Trots denna frekventa användning av budget inom företag uttrycker flertalet forskare att denna styrning medför ett strikt och konservativt arbetssätt, vilket kan vara en av anledningarna till att ett antal företag har valt att frångå budget.

Att överge budget innebär ofta en ersätt- ning av budgetdelen i ekonomistyrningen med en alternativ modell. Var gränsen mellan bud- getstyrning och budgetlös styrning går är något flytande. Det finns former av styrning som kan ses som ett mellanting och en klar definition kring vad budgetlös styrning är finns inte.

En av de främsta och första företrädarna för budgetslös styrning Jan Wallander, VD i Handelsbanken 1970-1978 och styrelseordfö- rande 1978-1991, poängterar att avskaffandet av budgeten är i normalfallet ett stort avsteg för ett enskilt företag från tidigare utveckling (Wallander, 1999). Den traditionella budgetens vara eller icke vara diskuteras flitigt av både akademiker och praktiker (Wallander, 1999;

Hope & Fraser, 2003a; Jensen, 2003). Kritiker framhåller att budgeten är konservativ, tids- krävande och arbetsam samt inaktuell redan när den sammanställs (Ax, 2006, s. 2).

Budgetslös styrnings förespråkare argu- menterar bland annat för att företag är i behov av att öka sin flexibilitet. De menar att flexibi- liteten hämmas av en budget som ofta sam- manställs långt i förväg och låser företag till en viss handlingsplan. En mer flexibel styrning skulle ge möjlighet för företag att successivt anpassa sig till omvärlden. Kritiker framhåller att denna flexibilitet och detta behov av att kunna anpassa sin verksamhet hindras av bud- getering (Hope & Fraser, 2003b, s. 36).

Det finns en tendens att romantisera bil- den av det budgetlösa företaget bland de aka- demiker som är kritiska mot budget (jmf.

Wallander, 1999; Hope & Fraser, 2003b). Det är ofta lätt att kritisera befintliga system och utmaningen ligger i att finna nya system som fungerar mer effektivt för företag. I praktiken är det problematiskt för företag att göra en så omfattande förändring av ekonomistyrningen

som ett slopande av budget innebär och det finns få klara alternativ till denna.

Teoretiskt har det skapats en referensram kring kritiken mot budgetering och flertalet alternativa styrmedel har presenterats (Wallander, 1999; Hope & Fraser, 2003b; Ax, 2006). Däremot saknas en djupare förståelse kring den praktiska betydelsen att överge bud- geten för företag (Østegren & Stensaker, 2010). Det finns en hel del forskning som mo- tiverar och presenterar fördelarna med bud- getlös styrning, men färre som ser till den fak- tiska betydelsen att välja bort den traditionella styrningen med budgetering mot en alternativ styrning. Ofta presenteras budgetslös styrning som ett begrepp men i praktiken är budgetlös styrningen ett samlingsnamn och det finns ett flertal angreppssätt för att styra företag så kallat budgetlöst (Ax, 2006, s. 10ff).

För runt 40 år sedan avskaffades budge- teringen inom Svenska Handelsbanken och företaget var ett av de första företagen i värl- den att göra så (Hope & Fraser, 2003b, s. 181).

De har således en lång erfarenhet av styrning utan budget. Handelbanken fokuserar inte på finansiella mål som en budget medför, snarare sker en parering till marknaden än planering kring vad som ska uppnås.

Denna uppsats ämnar följaktligen be- svara forskningsfrågan: hur budgetlös styr- ning kan genomföras i praktiken, med ut- gångspunkt från Handelsbanken. Därutöver syftas att undersöka och identifiera eventuella problem som uppstår med budgetlös styrning samt analysera de problem som möjligen eli- minerats, minskats eller förstärkts med bud- getlös styrning.

Uppsatsen inleds nedan med en presenta- tion av den teoretiska bakgrund som finns kring budget och budgetlös styrning. Tyngd- punkten ligger på skillnaderna mellan dessa två och vilka problem som de olika styrmeto- derna genererar. Teoriavsnittet avslutas med att belysa ’pratice-based perspective’, vilken fungerat som utgångspunkt för empiriinsam- lingen. Följt av teorin presenteras en samman- fattning av Handelsbankens styrning vilken därefter kommer diskuteras med bakgrund från

problematiken kring budget- och budgetlös styrning. Avslutningsvis finns antaganden och slutsatser sammanställda.

Teoretisk bakgrund

Definition av begreppet budget Samtliga företag har ett behov av att pla- nera sin verksamhet. Budgeten är därmed ett försök till att informera om vad som kan in- träffa i framtiden (Ax, Johansson & Kullvén, 2009, s. 202). Begreppet budgetering defi- nieras kort under inledningen men kan även definieras enligt följande:

”En budget uttrycker förväntningar och åtagande för en organisation, gällande eko- nomiska konsekvenser för en kommande pe- riod.” (Ax, Johansson & Kullvén, 2009, s.

204).

En budget visar följaktligen förvänt- ningar som skapats av mer eller mindre kvali- ficerade gissningar angående framtiden. Att budgeten syftar till en kommande period inne- bär att den ska ge en bild av företagets syn på hur framtiden kommer att gestalta sig. Defini- tionen av en budget lyfter även fram åtagande vilket syftar till att skilda delar i organisationen och enskilda medarbetare åtar sig olika ansvar för att uppnå de planerade målen. Vidare framhålls att en budget poängterar ekonomiska konsekvenser för organisationen och med detta avses förändringar av resurser genom anskaff- ning, användning, skapande och försäljning (Ax, Johansson & Kullvén, 2009, s. 204).

Budgetering kan användas på olika sätt och vilket som är dess centrala syfte skiljer sig beroende på vem som definierar begreppet (Ax, 2006, s. 3f). De viktigaste rollerna som budgeten spelar inom organisationer har identi- fierats som planering, styrning, ansvarsfördel- ning, åtagande, motivationsskapande, kommu- nikationshjälpmedel samt definiering av pas- siva roller (Arwidi, 2005).

Framväxten av budgetlös styrning Som en konsekvens av kritiken mot bud- getering har nya alternativ till budget uppstått.

Moderna former av planering har utvecklats som ”budgetlösa alternativ”. Dessa kan ses

som nya strukturer av styrning och består av en ny mix av olika styrningsmetoder. Ett budget- löst alternativ består av liknande aktiviteter som budgetering. Målsättningar formuleras, prognoser skapas och resurser fördelas inom organisationen för att ta några exempel. Den markanta skillnaden är att ingen budget med finansiella mål skapas i förskott och att proces- serna är separerade i tid (Østergren &

Stensaker, 2010). Budgetlös styrning strävar efter att undvika vad som definieras som den

”årliga prestationsfällan” vilken skapas av att chefer manipulerar resultat för att nå de upp- satta budgetmålen och därigenom fokuserar på kortsiktig avkastning (Hansen, Otley & Van der Stede, 2003). För att undvika dysfunktio- nella beteenden som kan associeras med bud- getprocessen föreslår förespråkare för budget- lös styrning att den årliga budgetbaserade prestationsutvärderingen ska ersättas av pre- stationsutvärderingar som baseras på jämförel- ser mellan relevanta avdelningar och företag i efterhand (Hope & Fraser, 2003c).

Budgetlös styrning i praktiken

En definition av budgetlös styrning är svår att presentera. Budgetlös styrning, eller

’Beyond budgeting’ på engelska, nämns ofta i litteraturen men definieras och preciseras säl- lan (Ax, Johnsson & Kulvén, 2009; Neely, Bourne & Adams, 2003). En anledning till detta kan vara att budgetlös styrning inte är en modell och att det inte finns något rätt svar på hur budgetlös styrning ska genomföras. En ytterligare anledning till problematiken kring att definiera budgetlös styrning är att det inte existerar någon uttalad gräns för när ett företag är budgetlöst. Det är en pågående diskussion i litteraturen kring vad som är budgetlös styr- ning och vad som är förfinad och justerad bud- getering. Vidare diskuteras av forskare också huruvida budgeteringen är under utveckling eller avveckling (Arwidi, 2005; Ax, 2006;

Neely, Bourne & Adams, 2006).

Flertalet modeller har presenterats som är förbättrade och mer ”budgetlösa” former av traditionell budgetering, en av dessa är rul- lande prognoser. Denna är en utveckling av

budget vilken organisationen kontinuerligt uppdaterar och vid varje uppdatering flyttas horisonten framåt allt eftersom tiden går. En rullande prognos tar således aldrig slut. Ett annat sätt att förbättra budgeteringen är att använda sig av aktivitetsbaserad budgetering.

Förenklat utryckt delar detta styrmedel upp företaget i ett antal ”aktiviteter” som skapar värde för kunderna. Konkret innebär det ett skifte i fokus från funktioner till aktivteter i budgeten för att öka värdeskapande till kun- derna. Båda dessa system är exempel på hur den traditionella budgeten kan förbättras och i vissa fall kallas denna typ av budgetering för budgetlös styrning (Ax, 2006, s. 10ff). Bland företag som helt tar avstånd från budgetering finns vissa återkommande moment i styr- ningen. Jämförelser av prestationer mellan olika enheter inom företag med liknande före- tag, så kallad benchmarking, är ett sätt att er- sätta budgetens målutvärdering. Ofta används ett fåtal, enkla och transparenta mål för att utvärdera prestationen men i själva planeringen för året används få siffror. I praktiken är det mer vanligt att en verksamhetsplanering upp- förs för att beskriva aktiviteter snarare än upp- skattningar av finansiella mål (Hope & Fraser, 2003c).

Sammanfattningsvis kan konstateras att en klar definition av vad budgetlös styrning är inte går att finna. Förklaringarna kan vara flera men att styrmetoden först på senare år väckt intresse hos akademiker och forskare är tro-

ligen en bidragande faktor. Trots att ingen klar och enhällig definition finns karaktäriseras budgetlös styrning ofta, som tidigare nämnts, av få och enkla mål, låg frekvens av siffror i planeringen och jämförelse mellan olika enhe- ter som utvärdering av prestationer.

Det bör också poängteras att en föränd- ring av verksamhetsstyrningen till den grad som avskaffandet av budget innebär är en för- ändring som inte sker över en natt. Rutiner som är så djupt rotade som budgeteringen är inom merparten av företagen influerar organi- sationsaktiviteter och är relativt motstånds- kraftiga till förändringar (Burns & Scapens, 2000). Scapens (2006) framhåller att verksam- hetsstyrningsförändringar är en kontinuerlig process som påverkas av exempelvis regler, rutiner, historia och underliggande antaganden som tas för givet i organisationer (social struktur).

Skillnader mellan budget och budgetlös styrning

Eftersom budgetlös styrning är ett sub- stitut till budget och därför kan uppfattas ha liknande karaktär är det ibland svårt att identi- fiera de egentliga skillnaderna. Østergren och Stensaker (2010) har för att tydliggöra skill- naderna sammanställt en tabell som åskådlig- gör de mest väsentliga skillnaderna, se tabell 1 nedan.

Tabell 1. Skillnader mellan styrning med budget och budgetlös styrning enligt Østergren och Stensaker (2010, s. 5)

Budget Budgetlöst

samtidig process separata processer

Målsättning - Uppnåeliga mål - Tänjda mål

Planering - Reaktiv - Proaktiv

- Årlig - Flexibel/kvartalsvis

- Detaljerad - Övergripande

Resursallokering - Statisk - Dynamisk

- Årlig - Kontinuerlig

Utmaningar - Manipulering - Ny manipulation?

- Konflikt mellan målsättning

och prognos - Kostnadshantering?

- Likviditetskontroll?

- Oflexibel resursallokerings- process

- Modell för bra tider?

- Kortsiktigt fokus?

- Falsk kunskapsuppfattning

av framtiden - Rättslig tvetydighet?

- Tvetydighet vid beslut?

- Tidskrävande process - Frikopplad strategi - budget- process

- Underminerar länken mellan formellt ansvar och kontroll?

- Reducerat kreativt tänkande - Ofta föråldrat tänkande Fördelar - Övergripande kostnads-

kontroll

- Dynamiskt och flexibelt - Holistiskt

- Motivation - Tydlig koppling till strategin

En genomgång av skillnaderna mellan budget och budgetlös styrning visar att det framför allt är flexibiliteten som skiljer dem åt.

Med budgetlös styrning arbetar organisatio- nerna efter relativa och kontinuerligt uppdate- rade mål. Den budgetlösa styrningen är inte lika detaljfokuserad som en budget och det finns ofta en tydlig koppling till strategin. Å andra sidan ger budgeten en övergripande kostnadskontroll och tydliga direktiv till divi- sionerna inom organisationen angående vad de ska uppnå.

En betydelsefull parameter att ta till sig är att ingen av styrsystemen kommer utan ut- maningar. I stor utsträckning fokuserar fors- kare på att presentera svagheter med budget- styrning men även budgetlös styrning har po- tentiella brister. Budgetlös styrning är inte lika frekvent använd och är i förhållande till budget ett nytt sätt att styra och leda organisationer.

Följaktligen är den budgetlösa styrningens potentiella brister inte lika dokumenterade och utforskade, något som även författarna till tabell 1 poängterar i sin presentation (Østergren & Stensaker, 2010).  

Budgeterings problematik

Kritiken kring budget har vuxit fram ge- nom åren och budgeteringen har ifrågasatts såväl utifrån praktiska som teoretiska utgångs- punkter. Missnöjet utifrån ett praktiskt per- spektiv framhåller ofta den utdragna tids- aspekten som budgetprocessen medför, den

byråkratiska synen och hur den strikta ettårs- budgeten kan kännas låst och kortsiktig. De teoretiska aspekterna understryker ifrågasät- tandet av budgeten som ett funktionellt pla- neringsverktyg under mindre stabila förhål- landen. De ifrågasätter hur beskrivningsspråket är olämpligt i många situationer och att belö- ningar som utgår ifrån budgetsiffror inte fun- gerar optimalt (Arwidi, 2005).

Neely, Bourne och Adams (2003) har gjort en sammanställning över de mest citerade svagheterna med budgetering, enligt tabell 2 nedan, utifrån ett hundratal akademiska och facklitterära källor. Även om inte alla skulle hålla med i den presenterade kritiken finns det flera källor som stärker det utbredda missnöjet med budgeten (Hansen, et al., 2003; Hope &

Fraser, 2003; Ekholm och Wallin, 2000).

Tabell 2. Traditionell budgeterings mest citerade svagheter enligt Neely, Bourne och Adams (2003, s. 23)

1. Budgeten är sällan strategiskt fokuserad, den är ofta motsägande.

2. Budgeten fokuserar på kostnadsreducering, inte på värdeskapande.

3. Budgeten begränsar företagets flexibilitet och är ofta ett hinder vid förändring.

4. Budgeten genererar lite värde, den är för byråkratisk och minskar kreativt tänkande.

5. Budgeten är tidskrävande och kostsam att fram- ställa.

6. Budgeten framställs och uppdateras för sällan, vanligtvis årligen.

7. Budgeten baseras på ogrundade antaganden och gissningar.

8. Budgeten uppmuntrar till dysfunktionella beteenden.

9. Budgeten tar inte hänsyn till de nya nätverks- strukturer som företag är i färd att införa.

10. Budgeten stärker vertikal styrning och kontroll.

11. Budget ökar hindren mellan avdelningar istället för att uppmuntra kunskapsspridande.

12. Budgeten får människor att känna sig under- värderade.

Stor del av kritiken mot budget har sin utgångspunkt i den tid sammanställningen tar i förhållande till det värde den genererar för företag samt att budget ofta bygger på historisk data, jämför punkt 3, 4, 5, 6 och 7 ovan.

Wallander (1999) uttrycker en mer radikal version av kritiken som säger att en budget aldrig är relevant eftersom den inte kan hantera den osäkerhet som en föränderlig omgivning skapar. Han menar att företag omöjligt kan förutspå en framtid de inte tidigare har erfa- renhet av. Även om Wallander drar det till sin spets när han säger att det aldrig kan fungera är det flera forskare och praktiker som håller med om att det är problematiskt att prognostisera omgivningen och framtida utfall, vilket i för- längningen gör budgeten mindre relevant (Arwidi, 2005; Hansen et al., 2003; Hope &

Fraser, 2003a)

Vidare framhålls ofta att fokusering på budget generar en klyfta mellan de operativa och de strategiska målen genom dess fokus på den årliga finansiella prestationen, jämför punkt 1 ovan. Fokuset på den årliga prestatio- nen tenderar även att skapa manipulation ge- nom ”timing” av olika aktiviteter som gynnar budgetuppfyllandet snarare än organisationen (Hansen, Otley & Van der Stede, 2003), jäm- för punkt 8.

Slutligen behandlar de resterande punk- terna i tabellen relationen mellan organisa- tionen och de anställda. Kritiker argumenterar för att den vertikala styrningen som en budget medför motverkar många organisationers öns- kan att decentraliseras (Hansen, Otley & Van der Stede, 2003). Hope och Fraser (2003b, s.

185) menar att en budget begränsar besluts-

fattandet till förutbestämda planer och att den förutsätter avsaknad av förtroende. Om bud- geten underbygger de nyss nämnda beteendena försvårar det i förlängningen, som tidigare nämnts, decentralisering liksom att det kan få anställda att känna sig undervärderade.

Utöver kritiken presenterad i tabell 2 in- troducerade Argyris redan på 1950-talet pro- blem med utvärdering av prestationer utifrån en budget. Anledningen till kritiken av bud- geten för att motivera och utvärdera de an- ställda var att motivationsfaktorn kan bli över- körd av den jobbrelaterade anspänningen. Han menade att denna anspänning uppkommer när anställda uppfattar budgeten som svåruppnådd.

Detta gör att de anställda tenderar att ändra sitt beteende för att optimalt uppnå budgetmålet.

Trycket från budgetmålet gör att de anställda kan ändra de operationella förhållandena inom företaget eller själva budgetprocessen för att klara målet, vilket inte är något önskvärt eller effektivt beteende (Sivabalan et al., 2009).

Sammanfattningsvis kan konstateras att det finns omfattande kritik mot budgetens roll inom organisationers ekonomistyrning. Trots detta är budgeten en självklarhet i näst intill alla organisationer (Hansen, Otley & Van der Stede, 2003). En möjlig anledning till detta kan vara att organisationer budgeterar av andra anledningar än av dessa som kritiseras. Mycket av kritiken bottnar i utvärderings- och bedöm- ningsrelaterade frågor medan många organisa- tioner budgeterar för att hantera planerings- och kontrollbehov (Sivabalan et al., 2009). En alternativ förklaring till budgetens vidsträckta användande är att budgetstyrning är ett invant mönster som inte ifrågasätts som planerings- verktyg och att de flesta organisationer ser inget direkt fungerande alternativ till budget.

Utöver dessa förklaringar bör det lyftas fram att samtidigt som det är lätt att poängtera svag- heter hos en budget finns det en begränsad kunskap angående de potentiella svagheter och utmaningar som modernare angreppssätt, ex- empelvis budgetlös styrning, genererar (Østergren & Stensaker, 2010).

Practice-based perspective

Sällan presenteras hur budgetlös styrning kan genomföras. Istället uppvisas en över- gripande och diffus antydan som ska motivera företag att överge budget. Det är därför intres- sant att med utgångspunkt i ’pracitce-based perspective’ undersöka hur budgetlös styrning fungerar i praktiken.

’Practice-based perspective’ fokuserar på praktikers aktiviteter och vad användare fak- tiskt gör och hur de arbetar. Förespråkare för

’pracitce-based perspective’ menar att det finns en åtskiljning i relationen mellan teoretiska kunskaper och dess direkta koppling till det praktiska utförandet. Utgångspunken är ett synsätt som utgår från praktiken snarare än teorin, vilket motiveras med att en mer om- fattande förståelse skapas med detta angrepps- sätt (Jarzabkowski, 2006). Flertalet utgåvor i ledande akademiska tidskrifter har belyst pro- blematiken kring att akademisk forskning bli- vit mindre användbar för praktisk problem- lösning och att glappet mellan teori och praktik växer. Resultatet av att forskningen är mindre användbar för praktiker är att organisationer varken förändras eller lär tillräckligt fort för att anpassa sig till den föränderliga omvärlden (Van de Ven & Johnson, 2006; Barley &

Kunda, 2001).

Inom samhällsvetenskapen har forskare i allt större utsträckning börjat intressera sig för praktiken, något som ofta refereras till ’the practice turn in social science’ (Schatzki, Knorr-Cetina & Savigny, 2001). Perspektivet har använts inom flertalet områden så som strategi (Whittington, 2006), förändring (Stensaker & Falkenberg, 2007), informations system (Orlikowski, 2000) och har även nyli- gen introducerats inom verksamhetsstyrning av Ahrens och Chapman (2007). Ahrens och Chapman (2007) ville genom att basera sin undersökning på ’practice theory’ fylla de luckor som de identifierat existera kring för- ståelsen för hur verksamhetsstyrning fungerar i praktiken. Strävan efter att öka förståelsen, genom ’practice-based perspective’, för hur olika fenomen hanteras inom företag applice- ras i denna uppsats på budgetlös styrning.

Metod

Denna studie bygger på ’practice-based perspective’ och utifrån praktiken ämnas ut- reda hur budgetlös styrning fungerar – detta är främst intressant då det finns en tvetydighet kring utformningen av budgetlös styrning i praktiken. Utifrån hur den budgetlösa styr- ningen fungerar ska den budgetrelaterade kriti- ken analyseras i förhållande till det budgetlösa styrsättet. Utgångspunkten i skrivandet är deduktivt då existerande teori kring budget och den presenterade kritiken mot denna har varit grund för formulerandet av forskningsfrågan (Saunders, Lewis & Thornhill, 2009, s. 61).

Den deduktiva ansatsen innebär att uppsats- skrivandet med utgångspunkt från teorin ska- par förutsägelser kring empirin som sedan verifieras utifrån denna (Björklund &

Paulsson, 2003, s. 62). I denna studie har detta gjorts genom att den befintliga teorin kring budgetkritik och budgetlös styrning har un- dersökts för att sedan analyseras inom ramen för fallföretagets styrning.

Med utgångspunkt från ny forskning av Østergren och Stansaker (2010) och defini- tionen som där presenteras av vilka de främsta skillnaderna mellan budget och budgetlös styr- ning, se tabell 1 i teoribakgrunden, har den praktiska styrningen inom fallföretaget analys- erats. Østergren och Stansaker (2010) under- söker ett företag som nyligen övergått från budget till budgetlös styrning. De menar att styrningen behöver mogna för att frågan om budgetlös styrning löser budgetproblem ska kunna utvärderas. Eftersom denna uppsats fallföretag har lång erfarenhet och en institu- tionaliserad budgetlös styrning har budget- problemen genom ’practice-based perspective’

undersköts. Med ett explanativt angreppssätt har studien haft för avsikt att skapa djupare förståelse med hjälp av att beskriva och för- klara (Björklund & Paulsson, 2003, s.58).

Genom en kvalitativ metod med inter- vjuer har information om studieobjektet sam- lats. Med semistrukturerade intervjuer där fo- kus låg på hur budgetlös styrning praktiseras byggdes empirin upp. I appendix 1, 2 och 3

finns intervjumallarna för de olika intervjuerna och ämnen som behandlades under intervjuerna går att se närmare. Frågorna skickades inte ut till respondenterna i förväg.

Nackdelen med detta tillvägagångssätt är att respondenterna inte har möjlighet att förbereda sig. Dock var detta ett medvetet val eftersom syftet var att fånga en oredigerad bild av praktiken. Ordningen av frågorna varierade beroende på hur samtalet under intervjun utvecklades och följdfrågor ställdes efter behov för att fånga in områden som var viktiga för forskningsfrågan (jfr: Saunders, Lewis &

Thornhill, 2009, s. 320). För att beskriva hur styrningen genomförs i praktiken var utgångspunkten för frågorna hur styrningen genomförs. Fokus har lagts på hur det dagliga arbetet med styrningen går till snarare än syftet bakom. Det har varit viktigt att fokusera på det konkreta tillvägagångssättet för att skapa förståelse kring hur budgetlös styrning fungerar i praktiken.

Informationen som framkommit under intervjuerna har kompletterats av sekundär- källor. Dels från Hope och Frasers (2003b) genomgång av Handelsbankens styrsystem och även från Wallanders (1999) artikel där han uttrycker sina tankar bakom Handelsbankens styrning och förändringen från budget.

Valet av tillvägagångssätt med kvalita- tiva intervjuer och valet av en djupgående un- dersökning av ett företag och konsekvenserna av detta kan diskuteras. Dessa val gjordes för att mer ingående kunna fokusera på hur bud- getlös styrning fungerar i praktiken. Medve- tenhet finns för att ett annorlunda tillväga- gångssätt, med exempelvis ett flertal företag som studieobjekt, eventuellt skulle resulterat i annorlunda resultat. Denna uppsats kommer på grund av valet av ett fallföretag inte kunna genera en generell bild av hur budgetlös styr- ning fungerar i praktiken utan bara tillföra ett bidrag till hur budgetlös styrning fungera i praktiken. Valet att fokusera på ett företag baseras på den tidaspekt och utrymme denna uppsats givits.

Fallföretag

Det budgetlösa systemet är ett relativt nytt tillvägagångssätt inom verksamhetsstyr- ning. Framför allt är det förhållandevis få fö- retag som tagit steget fullt ut och tillämpar budgetlös styrning. Valet av företag gjordes utifrån vikten av praktisk och lång erfarenhet av systemet. Eftersom ansatsen var att utvär- dera de traditionella problemen med budget utifrån ett budgetlöst system var det av bety- delse att fallförtaget haft möjlighet att ”växa in” i det budgetlösa systemet. Anledningen är att ”budgettänket” ofta tenderar att finnas kvar i organisationen ett par år efter att budgeten övergetts (Burns & Scapens, 2000).

Handelsbanken matchade urvalskriteri- erna för fallföretaget framför allt då de frångick den traditionella budgeten redan un- der 1970-talet (Wallander, 1999). Därmed har de en lång tradition av budgetlös styrning och har hunnit anpassa hela organisationens styr- ning efter det budgetlösa systemet. Hope och Fraser (2003b, s. 181) lyfter också fram Han- delsbanken som ett av de företag som kommit längst med sin budgetlösa styrning.

Val av respondenter

Vid valet av respondenterna har det varit viktigt att få en helhetsbild av hur styrningen fungerar inom Handelsbanken. Den initiala informationsinhämtning om Handelsbanken tydliggjorde en decentraliserad företagsstruktur vilket resulterade i valet av intervjuer på olika nivåer inom företaget för att öka reliabiliteten.

Flera intervjuer har genomförts på olika lokala kontor samt på huvudkontoret för att skapa en förståelse för den budgetlösa styrningen inom banken.

Tre intervjuer har genomförts med kon- torschefer på olika stora¹ lokalkontor geogra- fiskt placerade i Säter, Uppsala och Malmö.

Spridningen som är både geografisk och stor- leksmässig har valts för att öka förståelsen för Handelsbanken som helhet. Att fånga den eventuella praktiska betydelsen i arbetssätt

1  Storleken definieras efter antal anställda på kontoret.    

beroende på kontorsstorlek har motiverat bety- delsen av att respondenterna arbetat på olika stora kontor. Därutöver har en intervju genom- förts med en koncerncontroller på huvud- kontoret i Stockholm för att komplettera och verifiera bilden av styrningen som kontors- cheferna presenterat. Genom honom har en övergripande syn och förståelse för styr- systemet kunnat skapas. Att en av responden- terna arbetat som rörelsechef på regionkontor har gjort att förståelse för den nivån i företags- strukturen också kunnat inhämtas.

Intervjuerna varade mellan fyrtio minuter och en timme och utfördes på respektive re- spondents kontor. Under intervjuerna delgavs och förklarades visst arkivmaterial i form av PowerPoints om Handelsbanken och strate- giska underlag till styrningen.

Bearbetning och analys av data För att kunna bearbeta och analysera data har tre av fyra intervjuer, i samförstånd med respondenterna, spelats in. Den fjärde respon- denten önskade att endast anteckningar skulle tas. Intervjuerna har efter genomförandet dis- kuterats för att signaler och intryck från dem senare ska kunna ingå i materialet. En sam- manfattning kring känslor, intryck och nyanse- ringar som inte inspelningen fångat har sam- manställts för att kunna användas i analysen. I nära anslutning till intervjuerna har inspelning- arna transkriberats för att därefter lättare kunna analyseras genom att identifiera mönster och kategorisera data.

Miles och Huberman (1984, s. 49) lyfter fram betydelsen av att kontinuerligt analysera data under insamlingsprocessen för att kunna anpassa de kvarvarande intervjuerna med kom- pletterande och nya frågeställningar. Följakt- ligen har denna metod använts och efter sam- manställningar och analyser har det blivit tyd- ligt vilka områden som behöver kompletteras.

Exempelvis kompletterades de sista intervju- erna med frågor om skriften ”Mål och medel”

(Handelsbankens handbok kring företagskultu- ren) samt om hur resursallokeringen inom företaget fungerar. Det har tagits i beaktning att nackdelen med att kontinuerligt förändra

intervjuunderlag är att det kan försvåra jämfö- relsen mellan respondenternas svar. Dock var förändringarna och kompletteringarna nöd- vändiga för att kunna skapa en helhetsbild av styrningen.

Efter transkriberingen av intervjuerna och tillsammans med sammanställningarna av intrycken från intervjuerna samt de komplette- rande arkivmaterialen har data kategoriserats och den praktiska styrningen av Handelsban- ken har sammanställts för att vidare analyseras.

Analysen har haft sin utgångspunkt i teorin och data har kategoriserats efter de problem med budget som presenterats i tabell 2 och de eventuella utmaningarna som presentersats i tabell 1. Analys skedde även av i vilken ut- sträckning Handelsbanken kan antas ha mini- merat problem som finns med traditionell bud- get. På samma sätt har problemen som Østergren och Stensaker (2010) presenterat som potentiella utmaningar med budgetlös styrning analyserats utifrån de indikationer respondenterna gett. Problem med budget och budgetlös styrning kategoriserades i olika un- dergrupper och Handelsbankens syn på sin styrning inom de olika undergrupperna mat- chades med dessa. Detta är en frekvent före- kommande strategi vid dataanalys när teore- tiska reflektioner ledde till forskningsfrågan (Yin, 2003, s. 111f).

Handelsbanken

Handelsbanken som företag

Handelsbanken grundades 1871 i Stock- holm och är enligt intern information den mest kostnadseffektiva universalbanken² i Europa.

Företagets största hemmamarknad är Sverige med 461 verksamma kontor, men banken har även 146 kontor i övriga Norden, 62 i Storbri- tannien samt 36 kontor i övriga världen. Han- delsbankens företagsfilosofi är starkt decentra- liserad där de lokala bankkontoren utgör den viktigaste delen av verksamheten, då dessa kontor har kontakten med kunden. Varje kon-

2 Banken levererar tjänster inom hela banksektorn.  

torschef ansvarar för sitt bankkontor och en re- spondent uttryckte sig enligt följande: ”Konto- ren speglas av kontorschefen. Att vara kon- torschef är som att vara VD för ett företag, det innebär ett övergripande ansvar”. Det är vik- tigt för Handelsbanken att kontorschefen bor och arbetar på orten där bankkontoret ligger.

Detta för att denne ska ha en allmän kännedom om marknaden. Handelsbanken kallar detta för kyrktonsprincipen där den ursprungliga idén är att banken inte ska bedriva verksamheten längre bort än vad det är möjligt att se från ortens kyrktorn.

Strukturen över företaget i Sverige är uppbyggd med ett centralt huvudkontor i Stockholm och sex regionala kontor utspridda över landet med en närliggande koppling till samtliga lokala bankkontor runt om i landet.

Från budget till budgetlös styrning Handelsbanken var ett av de första före- tagen att frångå den traditionella budgetstyr- ningen. Kristider under 1960-talet och målet att vara Sveriges största bank resulterade i höga marknadsföringskostnader. Även ban- kens dåvarande centraliserade organisation medförde höga utgifter och trögt beslutsfat- tande. Kontorschefers möjlighet att effektivt se till kundens behov var begränsat och de förlo- rade kunder (Hope & Fraser, 2003b, s. 170ff).

Tidigt under 1970-talet efter perioder av låg lönsamhet erbjöds Jan Wallander VD- posten på Handelsbanken. Wallander tackade ja, men på vissa villkor. Två av dessa var att helt överge budgetprocessen och att decentrali- sera hela verksamheten (Hope & Fraser, 2003b, s. 52). Wallander ansåg att budgetering handlade om att producera prognoser som grundar sig på antaganden och spådomar, vil- ket tenderar att ta mycket tid till ingen nytta.

Wallander menade att antingen kommer bud- geten att visa sig stämma med verkligheten och då blir den ointressant, eller också visar den sig vara felaktig och då blir den farlig. Lösningen enligt Wallander är att helt slopa budgete- ringen (Wallander, 1999).

Enligt teoretiker är budgetens syfte som redan nämnts bland annat att samordna, pla-

nera, kontrollera, ge åtaganden och kommuni- cera (Arwidi, 2005), men respondenten, vars befattning är central controller på Handelsban- ken, ifrågasätter vem som gynnas av detta.

Respondenten menar att när företag utformar en budget och specifika försäljningsmål ut- vecklas, av exempelvis en viss försäljnings- volym, tenderar dessa mål att bli ouppnåeliga när marknaden förändras och efterfrågan från konsumenterna minskas. Detta medför att bud- getens planering trots allt inte stämmer överens med verkligheten i slutändan. Respondenten menar vidare att en budget ofta utgår ifrån att företagets årsintäkter ständigt ska öka, men om marknaden sviker är detta omöjligt. I förläng- ningen är det mer effektivt för företag att an- passa sig efter marknaden, vilket ett slopande av budgeten tillåter.

Wallander insåg problematiken bakom budgeteringsprocessen och omformade hela företaget till ett företag med decentraliserat beslutsfattande. Efter att Wallander övertog VD-posten i Handelsbanken har decentralise- ringen medfört att de lokala kontoren i princip fungerar som egna företag och bland annat utför sin eventuella marknadsföring själva.

Efter Wallanders intåg har banken varit fram- gångsrika och står sig väl i förhållande till andra nordiska banker (Hope & Fraser, 2003b, s. 181).

Controllern reflekterar över att få företag lyckats lämna budgetstyrningen och menar att en orsak är att de inte vågat släppa taget om budgeten fullt ut. Han menar att det är relativt lätt att framhålla det positiva med att slopa budgeten, men svårare att uttrycka hur företag ska lyckas. Controllern menar att: ”Handels- banken har valt att tro på att de lokala konto- ren tar det rätta beslutet. Om vi inte tror det krävs det att vi måste börja styra dem med exempelvis en budget, vilket vi inte vill.”

Styrningen i praktiken

Samtliga respondenter framhåller att Handelsbanken inte använder någon form av budget och inte heller något specifikt substitut för denna. Däremot använder företaget en rad modeller, riktlinjer och alternativa planerings-

verktyg för att i praktiken kunna styra före- taget. Dessa verktyg är (i) ”Mål och Medel”, (ii) Räntabilitet på eget kapital, (iii) ”Kostna- der/Intäker” och (iv) Verksamhetsplan. Dessa kommer nedan att presenteras.

(i) ”Mål och medel” lyfts fram av kon- cernens controller och kontorscheferna som Handelsbankens ”bibel” och konstateras vara grunden till allt inom företaget. ”Mål och me- del” utvecklades av Jan Wallander och inne- håller tio teser där organisationskulturen i stort är dikterad. ”Kunden får samma känsla av att komma in på ett bankkontor i London som här i Uppsala”, berättar en av respondenterna, vilket är resultatet av att samtliga kontor i kon- cernen genomsyras av ”Mål och medel”.

Skriften fungerar som en enkel handbok för hur arbetet i banken går till och innehåller grundläggande självklarheter för de anställda i Handelsbankskoncernen.

En av respondenterna menar att skriften inte är någon ”science” utan den berättar hur de anställda ska förhålla sig till vissa saker och vad som är viktigt för Handelsbanken. Re- spondenten menar vidare att det är viktigt att hålla kulturen levande och att ”Mål och medel”

även fungerar som ett introduktionsinstrument för nyanställda. Det är av betydelse att nya medarbetare får en rättvis chans att förstå vad Handelsbanken är och att en anställning inom företaget är relativt speciellt i jämförelse med en anställning hos en konkurrerande bank. På kontoret utför samtliga anställda olika uppgifter utöver bankverksamheten, som ex- empelvis att byta vatten i luftkonditioneringen om det skulle behövas.

Enligt controllern uppdateras och finju- steras ”Mål och medel” när en ny VD tillträ- der. Controllern berättare vidare att i ”Mål och medel” finns det skrivet bland annat att ban- kens mål är att ha bättre räntabilitet än konkur- rerande banker, vilket uppnås genom att ha lägre kostnader och bättre service. Det står även skrivet i skriften om Handelbankens de- centraliserade struktur, där decentraliseringen innebär att affärsbeslutet är decentraliserat och tas individuellt av de lokala bankkontoren.

Däremot poängterar respondenten att ekono-

mistyrningen är centraliserad. För att de de- centraliserade huvuddelarna i företaget ska fungera krävs en centralt styrd ekonomistyr- ning. Resultatuppföljning sker på central nivå och sköts med avancerade och väl utvecklade ekonomistyrningssystem. Kärnan i företaget är trots allt de lokala bankkontoren och varje kontor är unikt och arbetar utifrån sitt mark- nadsområde.

Ett utvecklat redskap för att förtydliga Handelsbankens decentraliserade styrning och kommunikationsmönster i företaget är den så kallade Pilen. Denna visar kundens centrala ställning i företaget och i pilens riktning efter kunden kommer de lokala kontoren vilka finns för kundens behov. Regionbanken och de cen- trala delarna inom Handelsbanken kan ses som supportenheter för de lokala bankkontoren.

Controllern berättar att i ”Mål och medel”

finns en tes som styrker att banken inte ska sälja produkter till en kund som kunden inte vill ha eftersom det inte är långsiktigt hållbart.

”Mål och medel” är för övrigt ett internt utvecklat styrningsredskap som endast an- ställda inom koncernen får ta del av. Dock är skriften inte i samma utsträckning en affärs- hemlighet som den har varit. Ett exemplar med personens namn delas ut till samtliga anställda inom koncernen.

Respondenterna lyfter fram att i prakti- ken är det (ii) räntabilitet på eget kapital som är det resultatmått som Handelbankkoncernens centrala delar fokuserar på, men på lokalt bankkontors nivå är det huvudsakliga nyckel- talet Kostnader/Intäkter, K/I.

Målet med räntabilitetsmåttet är att Han- delsbanken ska överstiga genomsnittet för övriga börsnoterade banker. Uppnås detta mål får samtliga inom koncernen, både ledningen, chefer och kontorsanställda, samma summa pengar, som en slags bonus, placerade i deras pensionsstiftelsefond, Oktagonen.

Handelsbanken syftar till att skapa en trygg arbetsplats och motiverar de anställda att klättra inom företaget, vilket detta långsiktiga sparande stärker. Respondenten menar att års- bonusar, som är vanligt inom andra företag, tenderar att motivera de anställda endast för

det gällande året. En av kontorscheferna tror däremot inte att Oktagonen är något de an- ställda reflekterar över speciellt mycket, inte heller att den fungerar som en morot. I prakti- ken handlar lojaliteten inom företaget om af- färsklimatet och klimatet mellan medarbetarna.

Det är viktigt med fri vilja och arbetsglädje.

Respondenten uttrycker att: ”Ett klimat med högt i tak och en känsla av att vi ska vara bäst är vad vi vill visa de anställda”.

(iii) Kostnader/Intäkter, K/I, är, som nämnts tidigare, lokalkontorens faktiska nyck- eltal. Respondenten menar att måttet är bra i det dagliga arbetet eftersom det är enkelt att använda men samtidigt effektivt och tydligt.

K/I-talet följs upp av regionbankerna och lo- kalkontoren jämförs sinsemellan med samma mål som koncernen – att vara bättre än genom- snittet.

Respondenterna är överens om att inget speciellt styrverktyg fungerar som ett substitut för en budget. Däremot menar en av respon- denterna att vad kontoren gör, som i viss mån kan jämföras med en budget är att de ”bench- markar” och jämför sig mellan kontoren.

Respondenterna framhåller att ett planer- ingsverktyg som används inom hela koncernen är (iv) verksamhetsplanen. Denna plan är grundläggande för samtliga bankkontor, små som stora och även kontor utanför Sveriges gränser. Kontoren utvecklar sin egen individ- uella verksamhetsplan eller Hjulet som det kallas internt. Hjulet förstärker den ”cirkel- gång” planen utgör med kunden i centrum och utifrån dennes behov utformas aktiviteter.

Verksamhetsplanen är utformad enligt följande delar; kunden är i centrum och är utgångs- punkten för planeringen, därefter följer en aktivitetsplan, ett utvecklingssamtal för de anställda som kallas PLUS, individuell upp- följning och avslutningsvis ett lönesamtal.

Kontoren ställer sig frågor som: Vilka är kun- derna på den gällande regionen och vilka be- hov har de? Verksamhetsplanen utvecklas i praktiken av varje enskilt kontor. Uppfölj- ningar och genomföranden kan därför vara något olika mellan kontoren, dock är byggste- narna lika.

En av respondenterna menar att utifrån kunderna och orternas respektive marknader utformas Hjulets aktivitetsplan för vår och höst. Denna plan innehåller detaljer kring vad kontoret praktiskt ska göra, vad de vill uppnå, vad de behöver arbeta mer med och vad kun- derna efterfrågar. Inga direkta finansiella mål sätts utan konkreta aktiviteter planeras och energi läggs på att uppfylla grundförutsätt- ningarna för ett framgångsrikt kontor, det vill säga nöjda kunder, ordning och reda och in- täkter som ökar fortare än kostnaderna. Planen följs relativt noggrant och är en förutsättning för att samtliga anställda ska vara medvetna och delaktiga i aktiviteterna under verksam- hetsåret.

Kontorscheferna håller uppsikt över eventuella oförutsedda kostnadsökningar eller om andra situationer uppstår och om så händer sker en parering av planen. Enkelhet är ett nyckelord i utformningen av planen och det är viktigt att den inte känns betungade eller över- arbetad. Ett exempel på en aktivitet som er- bjuds av Handelsbanken i Säter är ”Ryss- landsträffen”, en kundträff med information kring Rysslandsfonden som annonserades ut i det lokala ”Säter Bladet”.

Utvecklingssamtalet, internt kallat PLUS, är nästkommande punkt i den praktiska styr- ningen som verksamhetsplanen utgör. Inom denna kategori bryts individuella mål för de anställda ner och diskussioner kring möjlig personligutveckling och stegring inom företa- get sker. För de anställda som önskar sig ut- vecklas och om målsättningen exempelvis är en chefsposition inom företaget finns ett ut- bildningsprogram tillgängligt att ta del av.

PLUS-samtalen resulterar i individuella hand- lingsplaner där de anställda skriver ner sina egna åtaganden för verksamhetsåret. En av respondenterna menar att det är positivt och avgörande att de anställda själva utvecklar sin handlingsplan och beslutar om vad de själva vill åstadkomma. Det finns en allmän stark tro på de anställdas prestationsförmåga inom fö- retaget. Är den anställde och kontorschefen överens och nöjda med planens upplägg skri- ver båda under handlingsplanen.

Nästkommande punkt i verksamhetspla- nen är Individuell uppföljning. Där diskuteras hur perioden har gått, individuella resultat och eventuella missnöjen. Sist men inte minst i Hjulets cirkelgång kommer Lönesamtalen mel- lan kontorschef och de anställda där kontors- chefen ensam ansvarar för procentuella löne- ökningar av de anställdas löner.

Sammanfattningsvis kan det konstateras att Handelsbankens budgetlösa styrning funge- rar i ett samförstånd mellan olika verktyg.

Dessa består av den sociala kultur som förtyd- ligas i ”Mål och medel”, räntabilitetsmåttet vilket önskas vara bättre i genomsnitt jämfört med konkurrerade banken, kostnader/intäkter som används på lokal nivå och verksamhets- planen som utförs av samtliga kontor inom koncernen. Det kan även utläsas att kärnan i Handelsbankens budgetlösa styrning är den decentraliserade organisationsstrukturen – vilken är en grundförutsättning.

Centrala delar

Koncernens controller berättar att hans dagliga arbete går ut på att genomföra analyser åt VD:n och ekonomichefen samt att han an- svarar för att specialgranska och analysera vissa områden, bland annat IT-sidan. Control- lern berättar vidare att den centrala ekonomi- avdelningen på huvudkontoret i Stockholm har hand om eventuella investeringar och tar fram framtidsprognoser. Genom framtidsprogno- serna har ledningen en möjlighet att se tenden- ser kring utvecklingen på olika marknader.

Ändå menar de att informationen angående vilka tendenser de ser och prognoser de gör inte behöver genomsyra organisationen i stort – på kontorsnivå är mötet med kunden det viktiga. Det är viktigt att framhålla att de cen- trala delarna inom företaget, förutom deras ekonomiska funktioner, fungerar som support- enhet till de lokala bankkontoren. En respon- dent från ett lokalt bankkontor uttrycker att när han kontaktar en central enhet inom företaget prioriteras hans ärende högst.

Controlleravdelningen ansvarar för styr- modellen i banken, vilken upprätthåller ”Mål och medel”. Vidare utvecklar controllern att

den decentraliserade strukturen inom företaget medför att samtliga bankkontor endast får till- gång till fakta på detaljnivå gällande sitt eget kontor och därmed endast begränsad informa- tion om andra kontor. Det är regionbanken som håller i kontakten till lokalkontoren och de som arbetar på central nivå tillåts vanligtvis inte kontakta de lokala kontoren.

Handelsbanken är kostnadseffektiv som företag vilket bland annat betyder att banken inte investerar pengar som de inte har. Ett ex- empel är vid en öppning av ett nytt bankkontor i en stad i Finland. Respondenten berättar att de startade verksamheten i en byggnad på tredje våningen och tre anställda fick börja söka kunder. När de fick en kund skrevs rever- sen på maskin och faxades till Helsingfors, vilket var det enda kontoret som var utrustade med ett ekonomisystem. På kontoret i Helsing- fors matades informationen in och en anställd ringde tillbaka till kontoret och gav klartecken.

Checken till den nya kunden kunde då skrivas ut och kunden fick informationen att: ”Nu kan du ta ut pengar var du vill förutom hos oss”.

Detta eftersom det nya kontoret varken hade pengar eller uttagsautomat.

Ovanstående är ett exempel på att de materiella investeringarna enligt Handelsban- ken inte är lika viktiga som att hitta en kom- petent lokal kontorschef som kan driva konto- ret. Efter att ett lokalkontor startat är det upp till kontorschefen att arbeta för ett bra K/I, vilket bygger på att kontoret behöver ha intäk- ter för att ta kostnader.

Lokala kontor

De lokala kontoren är som redan nämnts i praktiken lite som egna företag och respon- denterna drar en jämförelse till en ICA-hand- lare. Det är kontorscheferna som sätter sin egen prägel på bankkontoret och de har det yttersta ansvaret för verksamheten. Helheten är snarlik mellan kontoren men kontorets storlek och marknad genererar i praktiken vissa skill- nader.

En bankkontorschef berättade att det dagliga arbetet på ett lokalt bankkontor innebär att stötta sina medarbetare, driva kontoret gäl-

lande allt vad det innebär som aktiviteter, kostnadsansvar, kreditbeviljning och allmän tillgänglighet för kunder. En av respondenterna uttrycker att kostnadsfokusering är av stor vikt på dennes bankkontor, medan de andra re- spondenterna inte fokuserar i lika hög grad på kostnader. Vad som kan konstateras är att mo- derna möbler och den senaste kontorsinred- ningen inte är av hög prioritet inom Handels- banken. Gärna används något begagnat som fortfarande fungerar än att öka kontorets kost- nader genom att inhandla något nytt. Inte hel- ler är påkostade konferenser något Handel- banken vanligtvis anordnar för de anställda.

Däremot träffas kontorschefer inom en region ett antal gånger under ett år för att diskutera verksamheten och ge tips eller dylikt.

Genom så kallade månadsnotiser, som utkommer månadsvis, sprider bankkontoren sina affärstips och besparningsåtgärd. En re- spondent beskriver bankkontoren enligt föl- jande: ”Vi är otroligt kostnadsmedvetna, ser- viceinriktade och har stark kundkännedom.

Vår lokala prägel är vår styrka och vi är inte ute och servar och springer till Baltikum och lånar ut pengar, för den marknaden kan inte jag. Det är vår affärsprincip.”

Problem med att praktisera budgetlös styrning

På frågan vilka nackdelar som Handels- bankens styrsystem medför lyfter en av res- pondenterna fram som nackdel att kontors- cheferna och bankkontoren mäts och jämförs med varandra. Kontoren vill alla ligga i topp vid jämförelserna och tävlingsinriktningen kan ibland bli lite för mycket. Alla kontor kan inte, av förklarliga skäl, vara bättre än genomsnittet då de jämförs sinsemellan inom organisa- tionen.

I storstäder ligger ett flertal bankkontor inom relativt små områden och verksamhets- områdena kan i viss mån ses som oklara. Efter- som kyrktornsprincipen genomsyrar organisa- tionen är det viktigt att kontoren arbetar inom

sitt kundområde³, om inte kan rivalitet och negativa känslor mellan kontorscheferna upp- stå. Respondenterna framhåller dock att det på senare tid varit en bra balans mellan kontorens arbete. Den tävlingsinriktade energin kan dock även ses som positiv då kontorschefernas an- strängningar för det egna kontoret gynnar kon- cernen.

Ett annat problem som uppkommer på grund av Handelsbankens styrsystem är när nya regelverk inrättas. Exempelvis när kapital- täckningslagen förändrades 2007 och därige- nom EU-reglerna införlivades i svensk rätt.

Dessa regler föreskriver hur företag ska be- räkna storleken på den kapitalbas som behövs för att möta förluster som beror på bland annat de kreditrisker som företag tar. Reglerna är anpassade efter centralstyrda organisationer och respondenten som dagligen arbetar med Handelsbankens styrsystem på central nivå framhåller att: ”Vi har jätteproblem att an- passa oss till alla system som kommer eftersom ingen förstår hur vi styr.” Kraven som den nya kapitaltäckningslagen ställer säger bland annat att företag ska ha en maskinell rating av kun- der. Handelsbanken å andra sidan anser att bankpersonalen på kontoren gör den ratingen bättre än en maskin. På grund av sin unika styrning får därför Handelsbanken lägga mycket kraft på att försvara sin filosofi och styrning.

Som ytterligare nackdel framhåller en av respondenterna att den stora kompetens som finns i organisationen inte alltid utnyttjas fullt ut. En skillnad som framkommer vid jämfö- relse med andra storbanker i Sverige är att konkurrerande banker ofta placerar stora kun- der på bankens centrala delar. Detta sker efter- som de ofta besitter en högre kompetens än på lokal nivå. Inom Handelsbanken är det lokal- kontoret på orten som sköter kunden obero- ende om denna är Volvo eller Sven Pettersson.

Kontorschefen och lokalkontoret har alltid

3  Kunder får inom en ort själv fritt välja kontor men de olika kontoren får inte marknadsföra sig utanför sitt verksamhetsområde.  

kundkontakten och det yttersta beslutsfattan- det.

Merparten av respondenterna lyfter också fram svagheter med att marknadsföringen inte alltid är så proffsig då denna ska skötas av lokalkontoren som ofta inte besitter någon speciell utbildning för det. Samtidigt är mark- nadsföring inget som banken fokuserar på och det kan vara en av orsakerna till att det inte finns någon central marknadsavdelning.

En av respondenterna menar vidare att en nackdel med Handelsbankens styrsystem och kostnadsmedvetenhet är att denna medför mindre satsning på personalfester och konfe- renser och dylikt som konkurrerande banker genomför årligen. Respondenten menar dock att samtliga anställda är medvetna om denna kultur och att dessa tillställningar är inget som behövs för att motivera de anställda.

Sammanfattningsvis kan sägas att den decentraliserade kulturen och företagsfilosofin är kärnan i Handelsbanken. Mycket av pro- blemen som identifierats med budgetlös styr- ning ovan kan associeras till den decentralise- rade styrningen. Denna är dock en förutsätt- ning för att deras budgetlösa system ska fun- gera i praktiken. Respondenterna är överens om att vissa negativa aspekter tillkommer med decentraliseringen och den budgetlösa styr- ningen men att de positiva fördelarna är fler.

Diskussion

Det är, som tidigare nämnts, svårt att av- göra vad som innefattar en budgetlös styrning.

Teoretiker menar att användandet av budget på senare tid har förändrats och utvecklats till ett samspel mellan budget och något ytterligare hjälpmedel, som exempelvis månadsprognoser eller balanserat styrkort (Arwidi, 2005). Det kan diskuteras huruvida exempelvis rullande tolv och kvartalsprognoser snarare är en vinkling och utveckling av en budget än bud- getlös styrning, med skillnaden att inkomster och kostnader kontrolleras mer kontinuerligt än vid årsbudget. Däremot finns det en para- meter inom budgetlös styrning som tydligt vi- sar att Handelsbanken använder sig av denna,

vilken är avsaknaden av sammanställningar av finansiella mål som önskas uppnås.

Handelsbankens styrning är svårdefinie- rad så till vida att den genomsyrar hela organisationen och inte är en separat process.

Vad som kan konstateras är att Handels- bankens budgetlösa styrning är ett system som är djupt rotat i hela koncernen och ett resultat av Jan Wallanders vilja och övertygelse när denne övertog posten som VD på 1970-talet.

Handelsbankens budgetlösa styrning kan i praktiken konstateras utgöras av: en decen- traliserad organisationsstruktur som bygger på skriften ”Mål och medel”, enkla mätetal som kostnader genom intäkter, koncernens räntabi- litet på eget kapital som jämförs med de kon- kurrerande bankerna, kontinuerliga jämförelse mellan lokalkontoren med mål att vara bättre än genomsnittet och en verksamhetsplan som framställs av varje enskilt lokalt bankkontor.

Styrningen fungerar genom en decentra- liserad organisationsstruktur och en starkt ro- tad företagskultur där samtliga anställda är överens om den enkelhet deras styrning med- för, om strävan efter att ha låga kostnader och nöjda kunder. Avgörande för styrsystemet är att de lokala kontorscheferna själva ansvarar för sitt eget område av kunder och att de cen- trala delarna i företaget fungerar som stöd för kontoren och i förlängningen för kunden.

Definition av budgetlös styrning Det kan diskuteras huruvida Handelsban- kens styrsystem kan anses passa in på den be- skrivningen som framställts i den teoretiska bakgrunden av en budgetlös styrning.

Østergren och Stensaker (2010) framhåller vad en budgetlös styrning innebär i förhållande till en budget och nedan jämförs denna definition med Handelsbankens styrning.

Tabell 3. Utdrag från Østergren och Stensakers (2010, s. 5) tabell 1 över skillnader mellan budget och budgetlös styrning

Budgetlös styrning Separata processer

Målsättning

• Tänjd Planering:

• Proaktiv

• Flexibel/kvartalsvis

• Övergripande Resursallokering

• Dynamisk

• Kontinuerlig

För det första ska budgetlös styrning in- nebära styrning i separata processer. När en budget sammanställs så är det en samman- hängande process medan en budgetlös styrning är kontinuerlig (Østergren & Stensaker, 2010).

I Handelsbankens fall är detta både sant och falskt. Det finns ingen central styrning som beslutar om planeringen av verksamheten och sammanställningen av verksamhetsplanerna.

Dessa sammanställs av de lokala kontoren och är på så sätt separata processer inom organisa- tionen. Dock sammanställer merparten av lo- kalkontoren verksamhetsplanen för hela året vid ett tillfälle och denna är då en samman- hängande process.

Målsättningen enligt tabellen över bud- getlös styrning är tänjda mål (Østergren &

Stensaker, 2010). Handelsbankens övergri- pande mål, som redan nämnts, är att ha bättre lönsamhet än genomsnittet för övriga börsnote- rade banker och för lokalkontoren är målet och strävan att vara bättre än genomsnittet av de lokala kontoren. Bankens mål mäts med räntabilitet på eget kapital och lokalkontorens mål mäts och jämförs med kostnader genom intäkter, K/I. Målen kan anses tänjda eftersom Handelsbanken strävar efter ett rörligt mål och paradoxalt nog är lokalkontorens mål ouppnå- eligt då alla kontor inte kan vara bättre än ge- nomsnittet. Hälften av bankens lokalkontor kommer vid varje jämförelse inte uppnå målet och behöver anstränga sig ytterligare till näst- kommande mätning.

Handelsbankens mål innebär att mark- nadens förändringar inte påverkar deras verk- samhetsmål eftersom eventuella negativa för- ändringar i marknaden påverkar samtliga ban- ker och därmed den genomsnittliga räntabili- teten på eget kapital. Att oförutsägbara föränd- ringar på marknaden inte påverkar eller stör målsättningen leder till att denna alltid är rele- vant. Utifrån detta kan jämförelsen mellan

Handelsbankens målsättning och Østergren och Stensakers (2010) definition av målsätt- ning för budgetlösa företag som tänjda anses överensstämma.

Planering menar Østergren och Stensa- ker (2010) inom budgetlös styrning ska fun- gera proaktivt, vara flexibel/kvartalsvis och övergripande. Inom Handelsbanken planerar de centrala delarna på ett proaktivt sätt even- tuella framtida investeringar som exempelvis expansionen i England som är aktuell nu.

Dessa prognostiseras i förväg och inga förhas- tade beslut tas utan noga övervägande. Det finns däremot inget direkt proaktivt plane- ringssätt på lokalkontorsnivå då främsta fokus ligger på kunden och denna behöver liknande tjänster både i lågkonjunktur som i högkon- junktur. Detta speglas genom att planeringen likt vad Østergren och Stensaker (2010) ut- trycker är övergripande.

Det huvudsakliga planeringsverktyget på Handelsbankens lokala bankkontor är verk- samhetsplanen, denna är övergripande och siffror är inte intressanta. Verksamhetsplanen specificerar aktiviteter, fokuseringsområden och vad kontoren behöver bli bättre på snarare än ett finansiellt mål över hur bra de ska vara.

Gällande parametern flexibilitet kan det kon- stateras att Handelsbankens planering är flexi- bel eftersom vägen preciseras, snarare än målet och fokus ligger på hur övergripande mål ska nås. Hur ofta denna verksamhetsplan samman- ställs, följs upp och justeras är upp till lokal- kontoren själva att besluta, därigenom kan skillnader i flexibilitet finnas mellan kontoren.

Sammanfattningsvis kan Handelsbankens planering sägas fungera likartat gällande det övergripande angreppssättet i planeringen.

Angående proaktivt tillvägagångssätt är detta inte något som genomsyrar hela organisationen då planeringen på lokalkontorsnivå inte tar nämnvärd hänsyn till marknadsläget. På samma sätt kan flexibiliteten sägas vara olika på skilda lokalkontor men att planeringen som helhet är flexibel. Att planeringen varierar inom organisationen beror på den utbredda decentraliseringen.