Oscar Hjalmarsson 940821-XXXX
Oskar Thuresson 900402-XXXX
Styrning av rörelsekapital i
praktiken
Vilka styrsätt väljer företagen i bygg- och
partihandelbranschen
Working capital management in practice
How companies apply working capital management in the
construction and wholesale business
Examensarbete
Civilekonom
Förord
Under våren 2017 har vi försökt att skapa en djupare förståelse hur tio svenska bolag styr sitt rörelsekapital. Det har varit en intressant och lärorik resa med en del oväntade insikter.
Vi vill börja med att tacka de respondenter som har deltagit i den här studien. Utan ert deltagande hade inte studiens empiri och analys varit den samma. Vi hoppas att studien kan hjälpa er ge djupare insikt i hur ni kan förändra och förbättra era organisationer.
Vi vill också tacka vår handledare Johan Lorentzon för hans guidning, synpunkter och tid under våren.
Vi vill rikta ett extra stort tack till familj och vänner som har bidragit med sin tid för att förbättra arbetet.
Sist men inte minst vill vi tacka alla de studenter och opponenter som bidragit som bollplank med idéer och synpunkter under arbetets gång.
Karlstad, maj 2017
___________________________ ___________________________
Sammanfattning
Den här kvalitativa studien syftar till att öka förståelsen för hur svenska bolag i bygg- och partihandels-branschen väljer att styra sitt rörelsekapital och vilka faktorer som påverkar deras styrsätt. Datainsamlingen har gjorts genom semistrukturerade intervjuer med chief financial officer eller verkställande direktör i tio svenska bolag. Intervjufrågorna baserades på presenterade teorier inom området som tillexempel financial slack och pecking order theory. Bolagen som intervjuades valdes ut genom ett bekvämlighetsurval och bolagen hade en betydande erfarenhet inom branschen. Insamlade empirin analyserades tillsammans med de valda teorierna samt kvantitativa mått som tillexempel cash conversion cycle för att underlätta jämförelser i analysen. I analysen visade det sig att externa faktorer i branschen ledde till ett styrande som anses vara ineffektivt enligt teorin men inte praktiken. Långa kredittider till kunder och korta kreditförhållanden till leverantörer ledde till lång cash conversion cycle och en hård ansträngning av bolagens likviditet. Faktorer som visar på ett svagt styrande av rörelsekapital enligt teorin. Däremot talar bolagens ålder, erfarenhet och resultat mot teorin. Bolagen använder ett styrande som baseras mycket på erfarenhet och vissa grundläggande ekonomiska teorier. Faktorer som relationer och tillgänglighet försvårar tillämpning av mer avancerade ekonomiska teorier för bolagen, men branschen skulle kunna bli mer effektiv om de jobbade mer med en anpassning av avancerade teorier.
Nyckelord: Rörelsekapital, Styrning, Financial slack, Pecking order theory,
Abstract
This qualitative study aims to enhance the understanding how Swedish corporations in the construction and wholesale business choose to apply working capital management (will here on be referred to as WCM) and what factors that affect their WCM. The data collection was made with semi-structured interviews with the chief financial officer or chief executive officier in ten Swedish corporations. The questions were based on theories within the subject like financial slack or pecking order theory. The corporations that participated in the study were chosen using a comfort selection and had great experience in the line of business. The collected data were analyzed with the chosen theories along with quantitative measures as cash conversion cycle to facilitate comprising in the analysis. The Analysis showed that external factors led to an ineffective WCM according to the theories. Long accounts receivable and short payables led to a long cash conversion cycle and put a pressure on the corporation’s cash. Factors that indicate a weak WCM according to the theories but the corporations’ age, experience and dividends tell us otherwise. The corporations use a WCM that are based on experience and some fundamental economic theories. Factors like relations and accessibility makes the implementation of advanced economic theories hard, but the line of business could be more effective if they worked towards an adjustment of more advanced economic theories.
Förkortningar
WCM = Working capital management CCC = Cash conversion cycle
CFO = Chief Financial Officer (Ekonomichef) JIT = Just In Time
Innehållsförteckning
1.
Introduktion ... 8
1.1. Problembakgrund ... 8 1.2. Problemdiskussion ... 10 1.3. Syfte ... 11 1.4. Frågeställning ... 11 1.5. Avgränsningar ... 122.
Teoretisk referensram ... 13
2.1. Rörelsekapital innebörd och betydelse ... 13
2.2. Begreppet controllern och dess roll i företag ... 14
2.3. Begreppet mognad som en preferens för beslut ... 15
2.4. Working capital management (WCM) ... 16
2.5. Pecking order theory (POT) och trade off theory (TOT) ... 17
2.6. Financial slack ... 18
2.7. Financial bootstrapping ... 19
2.8. Cash conversion cycle (CCC) ... 20
2.9. Return on assets, -equity, -investment (ROA, ROE, ROI) ... 21
3.
Metod ... 23
3.1. Kvalitativ metod som studiedesign ... 23
3.2. Datainsamling för empiri ... 23
3.2.1. Semistrukturerade telefonintervjuer ... 24
3.2.2. Bekvämlighetsurval av företag ... 25
3.3. Transkribering och kodnings som analysmetod ... 26
3.3.1. Respondenternas anonymitet ... 26
3.4. Kriterier för bedömning av kvalitén för studien ... 27
3.4.1. Studiens trovärdighet ... 27
3.4.2. Studiens äkthet ... 28
4.
Empiri och resultat ... 29
4.1. Tabell över intervjuade företag ... 29
4.2. Grundläggande data för ökad förståelse av empirin ... 30
4.3. Företagens kontroll på rörelsekapitalet ... 31
4.4. Användandet av controller i företag ... 32
4.5. Företagens syn på working capital management (WCM) ... 33
4.6. Företagens val av kapitalstruktur ... 34
4.7. Företagens utnyttjande av de likvida medlen ... 35
4.8. Financial bootstraping metoder i företagen ... 36
4.9. Företagens lagerstyrning ... 37
4.10. Cash conversion cycle (CCC) i företagen ... 38
4.11. Prestationsmått som företagen använder ... 40
5.
Analys ... 42
5.1. Bolagens syn på och kring rörelsekapitalet ... 42
5.2. Bolagens prestationsmått och uppföljningen av dem ... 43
5.3. Bolagens styrsätt och deras val av kapitalstruktur ... 45
6.
Slutsats ... 47
Referenser ... 50
1. Introduktion
Introduktion introducerar en första inblick i arbetet. Inblicken består först och främst av bakgrunden till problemet, en diskussion om problemet. Därefter presenteras syfte tillsammans med problemformulering. Avsnittet avslutas med att förklara de gjorda avgränsningarna.
1.1. Problembakgrund
Utgångspunkten i studien är att ett företag kan ses som en förädlingsenhet. Företaget tar in resurser eller material kallade input och ut ur företaget kommer det en vara eller tjänst kallad output. Denna förädlingsprocess ligger till grund för att företag tjänar sina pengar. Jämförs dessa värden med varandra så kan man utvärdera verksamheten (Andersson 2013). För att kunna utföra denna process så krävs kapital. Kapitalet delas upp i två delar, anläggningskapital och rörelsekapital. Rörelsekapitalet är mer varierade över tid jämfört med anläggningskapitalet. (Lundén & Bokelund Svensson 2014). Nettorörelsekapitalet utgörs av kortfristiga tillgångar minus kortfristiga skulder och är det kapitalet som krävs för att driva den dagliga verksamheten. Styrandet av rörelsekapitalet involverar därmed de kortfristiga tillgångskonton: likvida medel, lager och kundfordringar samt kortfristiga skuldkonton som leverantörsskulder (Berk & DeMarzo 2011).
Rörelsekapitalets betydelse har framhävts i studier, Yazdanfar och Öhman (2013) skriver att rörelsekapitalet spelar en viktig roll när det kommer till skapandet av lönsamhet och konkurrenskraft för en verksamhet. Yazdanfar och Öhman mäter användandet av rörelsekapitalet med hjälp av cash conversion cycle (har fortsättningsvis benämnts CCC) och hävdar att kortare CCC leder till ett mer lönsamt bolag och längre CCC leder till ett mindre lönsamt bolag. Ett för stort rörelsekapital kan emellertid ha en omvänd effekt på företagets lönsamhet enligt Yazdanfar & Öhman (2013). En möjlig förklaring kan vara att mycket kundfordringar och stort lagervärde kan bli kostsamt för företaget på grund av att hanteringen medför större kostnader för bolaget.
att mindre bolag behöver vara mer effektiva i användandet av sitt rörelsekapital, om de lider av likviditetssvårigheter.
Samtliga artiklar som studerats har likt Walker och Petty (1978) undersökt rörelsekapitalets betydelse i förhållande till bolagens storlek. Däremot finner vi att bolagens storlek inte behöver vara den enda faktorn som påverkar styrning av rörelsekapital i ett bolag. Vid en genomgång av bolag i bygg/partihandelbranschen från sidan allabolag.se fann vi att även mindre bolag var kapitalstarka. Majoriteten av bolagen hade också en ålder som var 20 år eller äldre.
Bolag som har bedrivit verksamhet i 20 år eller mer kan förmodas ha tillförskaffat sig viss erfarenhet. Efter en undersökning av artiklar med fokus på rörelsekapital och mognad fann vi inga relevanta studier. Där väcktes intresset att studera förhållandet mellan mognad och styrning av rörelsekapital. Här tycker vi oss finna ett forskningsgap. Gapet består utav avsaknad av studier som forskat kring faktorer som kan påverka valen av styrningen av rörelsekapital. Faktorer som kan påverka styrningen är till exempel likviditet, ledtider och/eller relationer med leverantörer samt kunder. Här tycker vi oss finna ett forskningsgap för att studera faktorer som påverkar styrningen av rörelsekapitalet i den valda branschen. Med begreppet mognad menar vi ett företags samlade erfarenheter och kunskaper som de tillförskaffat sig genom år i branschen. Definitionen är i linje med vad Argyris och Schön (1978) har skrivit om mognad.
Zeitun et al. (2017) har forskat kring en relevant finansiell händelse, finanskrisen 2008, och dess påverkan på rörelsekapitalet. Möjligheten till att låna kapital innan finanskrisen var större, då utbudet till största del styrdes av efterfrågan. Efter krisen blev långivarna mer reserverade. Zeitun et al. (2017) fann dock att efterfrågan var större under och efter krisen, det berodde på att företagens omsättningar och vinster minskade vilket ledde till att de fick behov av att få in mer kapital i företagen. Finanskrisen år 2007-2008 resulterade i väldigt många fler konkurser än vanligt (Evans & Borders 2014). En händelse som finanskrisen kan förmodas påverka företags tänkande, agerande och styrning, vilket ligger i linje med Argyris och Schöns (1978) filosofi kring lärande och mognad.
Aktieägarna tenderar till att belöna bolag som har bra så kallat WCM. Starkt och effektivt styrande av rörelsekapitalet visade sig också vara viktigt under finanskrisen 2007 - 2008 då många bolag brottades med likviditetsproblem (Filbeck et al. 2016).
Womack, Jones & Roos (1990) talar om det resurssnåla företaget som uppnår lönsamhet genom en problematisering av hela verksamheten. Resurssnål för tanken till en jakt på kostnader som berör rörelsekapitalet. Vi kan inte riktigt se vilka faktorer som påverkar företags vilja att vara resurssnåla gällande rörelsekapitalet. Därav intresset av att förlänga de existerande studierna som finns på området genom att studera företagens val och prioriteringar för styrande av rörelsekapitalet.
1.2. Problemdiskussion
Styrning av rörelsekapital ses som en viktig del av företagets prestation (Aktas et al. 2015). Studier har gjorts där CCC mäts i relation till return on assets (har fortsättningsvis benämnts ROA). Detta påvisas i flera studier bland annat Yazdanfar och Öhman (2013) samt Filbeck et al. (2016). Studier har oftast fokuserat på vilken betydelse längden av CCC har i förhållande till rörelsekapitalet och vilka resultat CCC kan tänkas påverka i slutändan. Vi vill undersöka användbarheten för CCC samt andra teorier inom rörelsekapital i bygg och partihandelsbranschen.
erfarenheter och synsätt som påverkar deras handlingar. En finanskris där ett bolag är nära att gå i konkurs gör förmodligen att bolagen är försiktigare nästa gång. Därför vill vi genom undersökningen se om företagens mognad och erfarenheter har en påverkan på deras utnyttjande av rörelsekapitalet.
Otley (1999) framhäver vikten av att fokusera på flera olika faktorer när det kommer till effektivisering av rörelsekapital. Det räcker inte med att fokusera på en eller två faktorer eftersom följderna då kan bli sämre i längden. Att till exempel satsa på korta ställtider för att minska kapitalbindningen kan resultera i en begränsad effekt för bolaget. Därför blir det intressant att ta reda på hur bolagens mognad och erfarenheter påverkar lösningar i rörelsekapitalet och om det resulterar i en effektivare styrning.
Med studien vill vi undersöka hur bolag i en mogen och kapitalstark bransch väljer att styra sitt rörelsekapital. Genom att göra kvalitativa intervjuer vill vi få insikter i bakomliggande tankar kring rörelsekapital och hur bolagen väljer att utnyttja och använda det. Studien ska skapa en djupare förståelse kring hur bolag i Sverige ser på användandet och maximeringen av sitt rörelsekapital och varför. Vi vill också se om dessa bakomliggande faktorer har någon betydelse för bolagens CCC och ROA. På så sätt hoppas vi minska det forskningsgap som vi anser finns. Studien har genomförts på svenska bolag i bygg- och partihandelbranschen och avgränsas till tio stycken bolag.
Cheraghi och Fredriksson (2015) är de som närmast studerat vårt ämne med deras kandidatuppsats “Rörelsekapitalets påverkan på företagets lönsamhet”. Ett annat exempel är Forsbäck och Alsenlid (2012) som skriver om WCM och hur/ om det används i mindre och medelstora företag.
1.3. Syfte
Studiens syfte är att skapa en djupare förståelse kring hur bolag i en mogen och kapitalstark bransch väljer att styra sitt rörelsekapital.
1.4. Frågeställning
• Hur prioriterar bolag i en mogen och kapitalstark bransch olika metoder av styrning för rörelsekapital?
1.5. Avgränsningar
2.
Teoretisk referensram
I avsnittet teori presenteras och förklaras relevanta teorier och begrepp. Förklarande teori som innefattar begreppen rörelsekapital, controller och mognad. Beskrivande teori som innefattar de ekonomiska teorier WCM, POT, TOT, financial slack och financial bootstrapping. Teoretiska prestationsmåtten CCC, ROA, ROE, ROI.
2.1. Rörelsekapital innebörd och betydelse
Rörelsekapitalet kan enkelt förklaras som kortsiktiga fordringar minus kortfristiga skulder. Det finns fyra huvudgrupper av nuvarande tillgångar vilka är kundfordringar, lager, likvida medel eller “cash balances” och sist är investeringar av överskjutande medel i kortsiktiga säkerheter (Brealy et al. 2015).
Investeringarna kan ske i penningmarknaden eller i kortsiktiga finansiella tillgångar. Fördelarna med att investera i penningmarknaden är tillgängligheten. Penningmarknaden har ofta stor tillgänglighet vilket gör att bolag kan få tag i likvida medel snabbt (Brealy et al 2015).
2.2. Begreppet controllern och dess roll i företag
Rörelsekapitalet utgör en stor del av det totala kapitalet hos många företag, därför är det viktigt att företagets controller jobbar aktivt med styrningen av rörelsekapitalet (Greve & Kraus 2013). Begreppet controller kan ha lite olika innebörd beroende på vem frågan ställs till. Termen härstammar från USA och kom till för ungefär 100 år sedan, till Sverige började termen etablera sig på 70-talet. I USA fanns det två roller, controller och treasurer. Controllern ansvarar för planering, uppföljning och rapportering, analyser, skattefrågor, skyddande av tillgångar samt bedömande av ekonomiska och sociala krafter som påverkar företaget. Treasurerrollen handlade mer om att sköta finansieringen och kontakten med banker med mera (Jordan 1931).
När företagen i Sverige växte och decentraliserades behövdes det ekonomisk information för styrning. Det är framförallt den egenskapen som har kopplats till controllerrollen i Sverige. Vissa företag har skiljt på controllerrollen som accounting controller och business controller (Mattson 1987). Rollerna skiljer sig åt på följande sätt:En business controller använder siffror från redovisning är framtidsorienterad: hjälper att formulera mål och åtgärdsprogram samt är anpassad till lokala enheters synsätt och kräver verksamhet-, affärs- och ekonomikompetens medan en accounting controller ser till att siffror kommer fram är historiskt och nulägesorienterad: rapporterar resultat och måluppfyllnad, samt tillgodoser många kunders behov, ekonomi- och systemkompetens krävs (Olve 2013).
Redovisningen är däremot ofta styrd av andra medel vilket lett till att många svenska bolag har valt att ha en renodlad business controller(Olve 2013). Mattson (1987) talar om “den svenska controllern” där han skiljer begreppet från den amerikanska controllern. Han menar att den svenska controllern är befriad från ansvaret för redovisning och bokslut, controllern ska i stället ha kapacitet för att stödja företagets affärer.
och analys av budget och periodiska rapporter, lönsamhetsuppföljning för resultatenheter, produktgrupper och marknadsenheter med mera (Olve 2013). På 90-talet började vissa controllers ägna sig mer åt förädlingsprojekt och förändring av organisationens verksamhet. IT-utvecklingen spelade också en stor roll vilket skapade en ny typ av intranät och tillgång till information. Förändringen från ren ekonomistyrning till verksamhetsstyrning med förädlingsenheter och styrkort har också spelat en stor roll för controllerns utveckling. Det ledde till att affärskunnande fick en större betydelse för controllern (Olve 2013).
Det finns än idag en tvetydighet i svenska företag när det kommer till controllers uppgift. Vissa säger att de ska fokusera på verksamheten och inte siffror men i verkligheten får finansiella rapporter mest fokus (Olve 2013).
2.3. Begreppet mognad som en preferens för beslut
Det finns tider då företag, regeringar och samhällen måste kunna titta tillbaka på händelser som drabbat dem och fundera på vad man har lärt sig av historien. Hur ska vi agera för att inte upprepa börskraschen och den stora depressionen på 30-talet. Det man pratar om är ett lärande, en mognad. Människor behöver skaffa sig kompetens genom agerande för att senare reflektera samt lära sig av agerandet (Argyris & Schön 1978). Författarna kallar fenomenet “theory of action” och skriver att mänskligt lärande inte ska bli förstådd i termer av förstärkning eller eliminering av beteendemönster utan som uppbyggnad, testande och ombyggnad av en viss typ av kunskap. Det finns en så kallad organisatorisk intelligens och ett organisatoriskt minne, organisationer lär sig eller misslyckas att lära sig saker (Argyris & Schön 1978). Det räcker inte bara med att en individ lär sig något utan lärandet måste spridas inom organisationen till andra personer och organisatoriska system (Forslund 2013). Senge (1994) skriver att det kan finnas mogna medarbetare i en organisation som kan distansera sig ifrån och reflektera över sina egna tankar och ageranden. De är ödmjuka och lyssnar på andra de drivs av att utveckla sig själva.
2.4. Working capital management (WCM)
Working capital management kan likställas med den svenska termen styrning av rörelsekapital. Enligt många bolag är styrningen av rörelsekapital en viktig del av deras finanshantering. Bolag kan ha en optimal nivå av rörelsekapital som maximerar deras värde. Stora lagervärden och generösa betalningstider för kund kan leda till en högre försäljning. Högre lagervärden minskar risken av att få slut på omsättningstillgångar. Långa kredittider till kunder kan stimulera försäljning för det tillåter kunden att få och använda produkten innan betalning (Long et al. 1993; Deloof & Jegers 1996).
Nackdelen med att ge långa kredittider till kund och ha höga lagervärden är att de binder mycket kapital. En annan viktig del av rörelsekapitalet är leverantörsskulder. Att kunna ha långa kredittider mot sin leverantör gör att bolaget får mindre tryck på sin likviditet och det kan därför ses som en billig och flexibel finansiering. Det kan finnas en nackdel att vänta med betalningen om leverantören erbjuder en kassarabatt mot snabbare betalning (Deloof 2003). Vidare förklarar Deloof (2003) att cash conversion cycle (har fortsättningsvis benämnts CCC) är ett populärt mått på att mäta working capital management.
Effektivt CCC ger chefer bättre kontroll över ett bolags kortsiktiga investeringar, vilken kan påverka risk och lönsamhet, och därav bolagets värde (Peel et al. 2000; Ebben & Johnsson 2011). Baserat på den förväntade lönsamheten ställd mot risk, nackdelar och fördelar så kan ett bolags CCC bli optimerat för att maximera lönsamhet och tillväxt (Lazaridis & Tryfonidis 2006; Baños-Caballero et al 2011). Att korta ner kundfordringar, minska lager och förlänga leverantörsskulder leder till kortare CCC vilket i sin tur kan leda till en större lönsamhet (Wang 2002; Ebben & Johnsson 2011). Fördelarna är att det sänker trycket på likviditeten då leverantörsskulderna och lager inte sätter lika högt tryck. Att sänka sin CCC kommer med en viss risk då låga lagervärden och korta kredittider kan leda till högre risker och minskad försäljning (Wang 2002; Ebben & Johnsson 2011).
och intäkter som genereras till bolaget. Det är viktigt att fastställa vilka personer som har vilka ansvarsområden i ett företag så att olika områden inte krockar med varandra. Olika chefer och avdelningar kommer behöva samarbeta för att finna en balans i rörelsekapitalet (Greve & Kraus 2013).
2.5. Pecking order theory (POT) och trade off theory (TOT)
övervägning måste kostnader av financial distress samt andra risker beaktas för att göra ett välgrundat beslut.
Som kontrast till TOT finns pecking order theory (har fortsättningsvis benämnts POT). Teorin baserar sig på att företagare föredrar intern finansiering före extern finansiering. Bolagen baserar utdelningen på de investeringsmöjligheter de har, även om utdelningen anses vara relativt orörlig (Meyer 1984). De fördelarna som finns med TOT verkar inte vara tillräckliga. Trots de fördelar som finns med att ha ett stort främmande kapital så verkar företag föredra att ha en intern finansiering. POT kan inte förklara allt det men i studier som har gjorts så visar resultaten att företag ofta föredrar intern finansiering även fast möjligheten till extern finansiering finns (Meyer 1984). POT och TOT har vid ett antal tillfällen prövats i verkligheten. Ett exempel är när Dacosta och Adusei (2016) mellan 2001 till 2005 studerade livsmedelsbranschen i Storbritannien. I det fallet visade det sig att den industrin var bäst förklarad med hjälp av TOT. Det resultatet går mot vad som kan förväntas, då TOT normalt rekommenderas till företag som har stora anläggningstillgångar för att kunna förhandla sig till bra låneräntor (Meyer 1984).
2.6. Financial slack
Skatteskölden och skuldsättningsgrad har en stor betydelse för företagsledare och kreditvärdigheten spelar en stor roll för företag. Det som enligt företagsledare är viktigast är att företaget har en bra likviditet så det går att få tag i kapital snabbt till olika typer av projekt (Graham & Harvey 2001).
Slack bidrar till att skapa en stabilitet i bolagets likviditet genom att spara överflödig likviditet under tillväxtperioder så att bolaget kan behålla sina ambitioner för framtiden under de svårare perioderna (Cyert & March 1963; Levinthal & March, 1981; Meyer 1982).
stället borde blivit betalat som avkastning till aktieägarna (Jensen 1986). Fenomenet kallas för free-cash-flow problem. Det är en slags överlikviditet vilket kan få chefer att sätta in för mycket pengar i mogna företag eller dåliga förvärv. Svårigheten är hur man ska motivera cheferna till att lämna ifrån sig pengar i stället för att investera det i dåliga projekt eller slösa det på ineffektiva handlingar i organisationen (Jensen 1986).
2.7. Financial bootstrapping
Som tidigare nämnt finns indikationer på att mindre bolag har större likviditetsproblem än större bolag (Walker & Petty 1978). Den svårigheten har enligt forskare resulterat i en ny form av metod som kallas financial bootstrapping. Enkelt förklarat handlar det om att tillförskaffa sig kapital på annat sätt än långfristiga skulder från externa finansiärer (Winborg & Landström 2001). Det har skrivits en rad olika definitioner på financial bootstapping. Bhide (1992) skriver att financial bootstrapping främst berör nystartade bolag då den typen av bolag har svårast att tillförskaffa sig kapital. Det resulterar i att ägarna behöver tillförskaffa sig kapital på annat sätt till exempel genom att finansiera kapitalet ur egen ficka eller effektivisera verksamheten. Bhides (1992) definition har senare fått kritik för att vara för smal då den bara avser nystartade bolag. Winborg och Landström (2001) valde senare att bredda forskningen kring bootstrapping. De genomförde en studie på 900 små företag i Sverige för att undersöka hur de använder så kallade “bootstrapping methods”. De belyser vikten av svårigheten för mindre bolag att tillförskaffa sig kapital på traditionellt sätt och detta beror enligt Storey (1994) på en informationsasymmetri mellan långivarna och företagen. Detta resulterar i att mindre bolag måste tillförskaffa sig kapital på andra sätt än långfristiga lån. Winborg och Lindström (2001) har identifierat 32 stycken bootstrapping methods som de senare skickade ut i en enkät till 900 små företag i Sverige. De presenterar de fem mest använda metoderna och de fem minst använda metoderna.
• Exempel på bootstrappingmetoder som används mest frekvent: Köp begagnad utrustning i stället för ny (78%), förhandla fram det bästa möjliga avtalsförhållandet med leverantörer (74%), hålla inne chefens lön (45%), medvetet fördröja betalningen till leverantörer (44%) (Winborg och Lindström 2001).
tillförskaffa sig kapital via factoringbolag (3%), erhålla bidrag från
Verket för näringslivsutveckling (6%), erhålla bidrag från Svenska länsarbetarnämnden (8%), dela anställda med andra företag (8%) (Winborg och Lindström 2001).
Winborg och Lindström (2001) är inte de enda som har identifierat bootstrappingmetoder utan fler forskare har gett sin syn på vilka metoder som används. Perry et al. (2011) har redogjort för andra bootstrapingmetoder än Winborg och Lindström. Perry et al. (2011) fokuserar mer på att hitta metoder som är mer effektiva än andra och säger att metoderna kan delas upp i två olika grupper. Metoder som ökar likviditeten och metoder som minskar kostnader. Winborg och Lindström (2001) är också inne på linjen att det finns en uppdelning mellan kostnadsreducerande och likviditetsökande bootstrapmetoder som företag kan använda sig av. Teorin som har applicerats för vår studie har inriktat sig på bootstrappingmetoder som bolaget kan utföra inom organisationen det vill säga att effektivisera verksamheten och på så sätt effektivisera sitt rörelsekapital.
2.8. Cash conversion cycle (CCC)
Cash conversion cycle är ett dynamiskt mått för pågående likviditetsstyrning introducerat av Gitman (1974). CCC mäter tiden som går mellan utläggen för inköp och lagerhållning till att man får betalt för såld vara. CCC ses som dynamiskt för att den kombinerar balansräkningen, resultatmått och mäts under en tidsperiod. CCC räknas ut genom summan av kundfordringar och lagertid minus kreditdagar till leverantörer (Lancaster & Stevens 1996). Det kan styras med hjälp av förhandlingar rörande kundfordringar, lagertid och leverantörsskulder. Korta lagertider, fordringar och långa skulder resulterar i en kort CCC och längre fodringar, lagertider samt korta skulder resulterar i en längre CCC. Här måste företag väga fördelar mot nackdelar. Korta lagertider kan resultera i att man inte har varor hemma till kunder och korta fordringar kan resultera att kunden vill ha bättre betalningsförhållanden (Lancaster & Stevens 1996).
en omvänd relation mellan CCC och lönsamhet. En möjlig förklaring till den omvända relationen kan vara att stora lager och långa fordringstider till kund låser mycket kapital för företagen. Kapitallåsning kan göra det svårt för företag att utnyttja sitt rörelsekapital och bli mer lönsamma (Yazdanfar & Öhman (2013).
2.9. Return on assets, -equity, -investment (ROA, ROE, ROI)
Det finns inga krav på att företag måste gå med vinst, däremot är ett företags vinst ett bra bevis på företagets hälsa. Ett företag som går med vinst mår bra och vice versa (Gallo 2016). Enligt Knight (2015) så är ROA (som översatt till svenska blir ”räntabilitet på tillgångar”) det optimala måttet för att utvärdera ROI. Detta eftersom att ROA visar hur mycket vinst av varje investerad krona verksamheten får tillbaka. Vinsten för varje krona räknas ut med hjälp av den procentsats som ROA skapar. Knight (2015) beskriver ROA ”ROA simply shows how effective your company is at using those assets to generate profit”. ROA varierar väldigt mellan branscher. Detta beror på att vissa företag är tvingade att ha mer tillgångar än andra, så som tillverkande företag. Eftersom ROA variera mellan branscher gör det också att måttet passar bättre till vissa branscher, det visar däremot alltid en bild av företagens totala avkastning Knight (2015).
ROA beräknas genom att sätta nettotillgångar i relation till totala tillgångar. Det är inte lätt att veta vad som är ett bra ROA, eftersom det varierar mellan olika branscher. För att veta om måttet är bra krävs det därför en jämförelse med liknande företag i samma bransch (Gallo 2016). Banker har till exempel väldigt stora tillgångar medan teknikföretag tenderar till att ha få tillgångar. Generellt så är ett högre ROA bättre för företaget. Däremot så bör ett företag med uppseendeväckande hög ROA för sin bransch väcka misstankar. Två anledningar till väldig högt ROA är att de antingen inte investerar inför framtiden med nya maskiner etc. eller att de flyttar om siffrorna i balansräkningen. Tas något på leasing så försvinner tillgången men kostnaden ökar, däremot blir ROA högre (Knight 2015).
3. Metod
I metodavsnittet presenteras och motiveras de val som gjorts, samt hur studien genomförts. Avsnittet innefattar val av studiedesign, metod för datainsamling och analysmetod för att avsluta med kriterier för bedömning.
3.1. Kvalitativ metod som studiedesign
Kvalitativa metoder har ett induktivt synsätt vilket innebär att med hjälp av insamlad data skapas och utläses samband, slutsatser och teorier (Bryman & Bell 2014). Med den information i åtanke så är en kvalitativ forskningsmetod det som passar vår studie bäst. Det är på grund av att studien inte ska mäta eller bevisa något, utan mer att få en inblick i företagens verklighet och utifrån det tolka och jämföra dem. Ett annat tydligt kännetecken för de kvalitativa forskningsmetoderna är att de till större del består av ord snarare än tal (Bryman & Bell 2014). Däremot ska det nämnas att bara för att en kvalitativ och induktiv inriktning som har använts utesluter inte det användningen av diverse kalkyler och mått.
Att kunna mäta och avgöra om ett företag faktiskt förvaltar sitt rörelsekapital på ett bra sätt är avgörande för den här studien. Som stöd till de kvalitativa intervjuer som utförts har också kvantitativa mått användas. Enligt teorin ska de kvantitativa mått som används korrelera med ett effektivt och bra styrt rörelsekapital. Därför har de kvantitativa måtten ställts i relation till det empiriska materialet som framkommit i de kvalitativa intervjuerna. Det har gjorts för att underlätta jämförelsen i analysen.
3.2. Datainsamling för empiri
eller tankegång. Liknande teman och frågor med skilda svar är precis vad semistrukturerade intervjuer handlar om (Bryman & Bell 2014). Studiens tanke är inte att bevisa vad som är rätt eller fel utan mer att förstå hur bolag tänker och varför. Vi vill mer försöka förstå ett fenomen än att bevisa det vilket får oss att samla in data genom kvalitativa intervjuer, därför är det vårt val. För att ytterligare kunna stärka studiens empiri och slutsats har bland annat CCC att räknas på för att mäta företagens prestation.
3.2.1. Semistrukturerade telefonintervjuer
De kvalitativa intervjuerna som har gjorts har skett uteslutande genom telefonintervjuer. Anledningen till valet av telefonintervjuer gjordes på grund av arbetets omfattning och tidsram, men också på grund av praktiska och ekonomiska skäl. Med den geografiska spridningen som de intervjuade personerna hade, så var det inte motiverbart att göra på något annat sätt. Bryman och Bell (2014) stödjer våra val genom att bekräfta att ekonomiska skäl är en vanlig anledning. Två negativa sidor med telefonintervjuer som Bryman och Bell (2014) tar upp är risken för att intervjupersonen tröttnar, vilket leder till ett avslut av intervjun och att det inte går att utläsa kroppsspråket. När intervjuerna gjordes så fanns inga tecken på att intervjun skulle vara tråkig eller ointressant, längden var heller inget problem för respondenterna. Kroppsspråket var ingenting som saknades, förmodligen till största del för att våra frågor var konkreta och likaså svaren, där med fanns inget behov av kroppsspråk.
Tidpunkterna för intervjuerna varierade mellan olika dagar och tider på dygnet. Intervjuerna planerades i samförstånd med respondenterna, vi anpassade oss efter respondenternas behov. På grund av respondenternas skilda behov genomfördes intervjuerna olika veckodagar och olika tidpunkter. Längden på intervjuerna varierade mellan 45 minuter upp till en timme. Variationen berodde på hur mycket förkunskaper respondenterna besatt samt hur mycket de utvecklade svaren. Det var viktigt för respondenterna att intervjuerna inte tog för mycket tid på grund av att branschen var i högsäsong och de hade fullt upp. Med hänsyn till det utformades intervjuerna så att tillräcklig information kunde samlas in under en timme.
frågor om företaget, vilka som är inblandade i ekonomistyrning och så vidare. Finansiella begrepp var frågor angående teorin och hur den används. Till sist så hade vi avsnittet siffror där frågor om företagets kundkreditdagar och liknande ställdes för att kunna göra de uträkningar vi planerat.
Frågorna som respondenterna fick var direkt kopplade till och utformade utifrån den teori vi valt att använda. För att intervjun skulle få en naturlig gång så skapades en logisk ordningsföljd. Intervjuerna började med kontrollfrågor för att övergå till ansvarsområden, rörelsekapitalet, teorier om rörelsekapitalet, prestationsmått och avslutningsvis företagets faktiska siffror.
3.2.2. Bekvämlighetsurval av företag
Urvalet som har gjorts är ett bekvämlighetsurval. Beslutet är taget på grund av arbetets omfattning och tidsram. Med de förutsättningarna i åtanke är ett bekvämlighetsurval det bästa alternativet för studien. Genom att göra ett bekvämlighetsurval så underlättades insamlingen av empiri och antalet svar som eftersöktes gick att få tag på inom en rimlig tidsram. Viktigt att poängtera är att ett bekvämlighetsurval nödvändigtvis inte försämrar en kvalitativ studie. Som Bryman och Bell (2014) förklarar så spelar inte representativitet så stor roll i en kvalitativ studie eftersom intervjuerna är ingående och “på djupet”. Bekvämlighetsurvalet i denna studie innebär att datainsamlingen har gjorts i en en bransch som vi väl känner till och med en del företag som vi redan har kontakt med.
3.3. Transkribering och kodnings som analysmetod
Mängden data och hur den ska tolkas och analyseras är något av det svåraste med kvalitativa undersökningar. Det beror på stora mängder information där det ofta blir information över som inte används. Jobbet att bearbeta data ska däremot inte avskräcka från att genomföra en korrekt analys (Bryman & Bell 2014). För att minimera det problemet i denna studie så har våra frågeställningar varit väl genomarbetade och utformade på bästa sätt. Däremot ska detta inte hindra respondenterna från att ge relevant information utan endast begränsa mängden irrelevant information.
För tolkandet av data har transkribering och kodning använts. Transkribering och kodning möjliggjordes eftersom intervjuerna spelades in med hjälp av mobiler. Inspelning görs i princip som standard vid kvalitativa intervjuer och medför att empirin senare kan transkriberas samt kodas. Kodning är en av de mest använda metoderna för kvalitativa analyser (Bryman & Bell 2014). Det finns ett antal tekniker och grundregler för kodning. I denna uppsats så görs den enligt Bryman och Bells (2014) steg som börjar med noggrann bearbetning av informationen, för att sedan bearbeta själva koderna noggrant. Kritik mot kodning framkommer bl.a. genom Coffey och Atkinson (1996) som anser att kodningen förlorar en väsentlig del av vad människor säger, detta i och med att det fragmenteras. Tack vare att använda de ovan nämnda stegen så minskades denna risk. Kodningen utfördes dessutom av samma personer som ställt frågorna och mottagit svaren. Intervjuguidens utformning och dess teman är anpassad för att underlätta kodningen. Genom att dela in frågor i teman underlättade vi kodningen och transkriberingen se Bilaga 1 - Intervjuguide.
Kodningen baserades på de teman som vi framtagit för intervjuerna. De teman som fanns inför intervjuerna baserads på den framtagna teorin för studien. Genom att följa samma ordningsföljd i teori, intervjuerna, empiri och analys kunde vi koda transkriberingen och välja ut de svar som vi ansåg vara mest relevanta för studien.
3.3.1. Respondenternas anonymitet
att inte vara anonym skulle kunna skapa konkurrensfördelar bland andra. Vid eventuellt behov att specificera ett företag eller för att gruppera företag har företagen benämnts efter tabellen Tabell 1 intervjuade företag, till exempel företag 3. Tabellen är skapad för att det vid behov ska kunna ge läsaren förståelse vid kategoriseringar eller beskrivningar av företag, till exempel om en slutsats angående alla ägarledda företag görs.
3.4. Kriterier för bedömning av kvalitén för studien
Lincoln och Guba (1985) samt Guba och Lincoln (1994) har insett problemet med att använda reliabilitet och validitet i kvalitativa undersökningar och har därför tagit fram och formulerat alternativ till detta. De kriterier som de rekommenderar är trovärdighet och äkthet. De skall vara bättre anpassande för kvalitativa undersökningar. Lincoln och Guba (1985) samt Guba och Lincoln (1994) riktar negativa kritik till användningen av reliabilitet och validitet vid kvalitativa undersökningar beror på att det i kvalitativa undersökningar finns flera rätta svar och bilder av verkligheten. Med följande kriterier i åtanke har vi formulerat och gjort våra val i den här studien.
3.4.1. Studiens trovärdighet
Lincoln och Guba (1985) samt Guba och Lincoln (1994) har utformat trovärdighetskriterier så att det finns en motsvarighet till varje kriterium i den kvantitativa forskningen. Trovärdighetskriteriet består av fyra delar som tillsammans skapar helhetsbilden. De fyra delarna är tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering eller bekräftelse.
Tillförlitlighet bygger på att det finns flera olika sätt att se verkligheten. För att få tillförlighet i resultatet krävs därför att undersökningen har följt de regler som finns samt att de intervjuade/ observerade personerna fått bekräfta att återgivningen är korrekt (Bryman & Bell 2014). För att stärka tillförlitligheten i studien så har vi låtit respondenterna gå igenom transkriberingen samt kodningen och bedömt om vi har uppfattat svaren rätt.
konkurrensperspektiv. Det skadar den eventuella överförbarheten men var nödvändigt för att studien ska kunna utföras.
Med pålitligheten vill Lincoln och Guba (1985) samt Guba och Lincoln (1994) skapa ett kriterium som stärker att undersökningen är gjort på ett bra sätt och att det går att lita på och använda resultatet. Detta görs genom att tydlig beskriva studiens process med alla dess delar samt de val som har gjorts. Sedan skall valen samt metoden gärna bedömas från en utomstående till exempel en kollega (Lincoln & Guba 1985; Guba & Lincoln 1994). Med tanke på arbetets utformning och process så granskas arbetet löpande av en oberoende handledare och andra studenter vid seminarium. Därför görs bedömningen att pålitligheten blir tillräcklig
Det är viktigt att forskaren inser sin subjektivitet i samband med intervjuerna. För att öka trovärdigheten ska forskarna försöka säkerställa att de har agerat i god tro (Bryman & Bell 2014). Vi har försökt att vara så objektiva som möjligt genom att vi medvetet har motarbetat våra personliga värderingar. För att säkerställa vår objektivitet skickades transkriberingen till respondenterna så de kunde bedöma om svaren tolkats på rätt sätt. Det ska dock nämnas att mer kunde gjorts gällande objektiviteten men att detta blev åsidosatt på grund av arbetets tidsram.
3.4.2. Studiens äkthet
4. Empiri och resultat
I empiriavsnittet så presenteras data som framkommit i de utförda intervjuerna. Empiridelen omfattar alla de områden vi har presenterat i teorin. Avsnittet börjar med att presentera grundläggande data för att skapa en förståelse om förutsättningar och situationen för företagen. Därefter redovisas empirin gällande de finansiella begreppen, ekonomiska teorier och prestationsmått. I det här avsnitt benämns företag bolag i stället, det görs för att få en tydligare skillnad mellan vad enskilda personer sagt och vad som är generellt.
4.1. Tabell över intervjuade företag
Intervju-företag Intervju- person Omsättning Vinst-marginal CCC ROA Ägartyp
Företag 1 CFO 250’ + +7% 21 0% Börsnoterat
Företag 2 CFO 250’ +* +5%* -20 5%** Koncernbolag
Företag 3 CFO 250’ + +1% 0 1% Ägarlett
Företag 4 VD 100’ - 250’ +11% 0 13% Koncernbolag
Företag 5 VD 100’ - 250’ +6% 203 8% Koncernbolag
Företag 6 VD 100’ - 250’ +6% 181 7% Ägarlett
Företag 7 CFO 50’ - 100’ +18% *** 5% Börsnoterat
Företag 8 CFO 50’ - 100’ +4% 120 6% Ägarlett
Företag 9 VD 50’ - 100’ -2% -15 0% Ägarlett
Företag 10 VD 40’ - 50’ +8% 34 18% Ägarlett
* Siffran visar bolaget vinst. Vi intervjuade en enskild butik i bolaget vars siffror låg under sekretess. ** Siffran visar bolaget ROA. Vi intervjuade en enskild butik i bolaget vars siffror låg under sekretess.
*** CCC blir alldeles för missvisande för att skriva ut p.g.a. företagets affärsidé.
Tabell 1 ovan är gjord med följande utgångspunkter:
• Bolagen är placerade i storleksordning baserat på omsättning, företag 1 är störst och företag 10 är minst.
• Omsättning fyra klasser. 40-50 miljoner 50-100 miljoner, 100-250 miljoner, 250 miljoner +.
• Vinstmarginalen är avrundad till närmaste procentenhet. • ROA är avrundad till närmaste procentenhet.
• Alla siffror utom de till CCC är tagna från alla bolag (2017) och visar senaste årsbokslut.
4.2. Grundläggande data för ökad förståelse av empirin
Datainsamlingen gjordes i form av semistrukturerade intervjuer per telefon med 10 bolag i bygg / partihandelsbranschen. Majoriteten av bolagen hade en omsättning på ca 100 miljoner och en medelålder på ca 30 år. Bolagens omsättning hade ett spann mellan 40 miljoner till miljardklassen. Åldern på bolagen varierade mellan 5 år till bolag som har bedrivit verksamhet i över 100 år. Trots stora skillnader i ålder och erfarenhet så var svaren slående lika. Bolagen pratar mycket om vikten av relationer i branschen, att utan bra relationer kan man inte göra affärer: “Relationen är väldigt viktig, den kommer högst sen kommer service och på tredjeplats pris. Relationen bygger på ett förtroende att de kan lita på mig som leverantör” - VD Företag 51. Uppfattningen bland bolagen är att relationen hålls väldigt högt i branschen oavsett storlek och ålder på bolaget: “Kundrelationer är vår starkaste tillgång. Vår affärsidé bygger på goda relationer, det är en relationsbransch byggbranschen” – CFO Företag 12.
Branschen har också visat sig vara kapitalstark. Bolagen uppvisar en stark likviditet, god omsättning och soliditet. Många av personerna som intervjuades pratar om vikten av att ha en egenfinansierad verksamhet och att ha låga eller inga långfristiga skulder. Trots de fördelar som kan finnas med lånat kapital så menar respondenterna att fördelarna inte överväger nackdelarna från ur deras synvinkel: “Har vi pengarna kommer vi finansiera ur egen ficka, generellt vill man inte sitta med skulder” - VD Företag 43. Respondenterna upplevde att
fördelarna med lånat kapital och avdragsmöjligheterna var till bolag med större ekonomisk kunskap: “Avdragsgill ränta på lånat kapital är finlir i vår värld” - VD Företag 64. Vissa bolag kan se fördelar med att ha långfristiga skulder men att andra faktorer spelar stor roll. VD:n på Företag 95 säger:
“Bankerna är med dig när det går bra men inte när det går dåligt. Det är hotfullt för aktieägare i ett mindre bolag. Strävan är att vara oberoende. Trade Off har sina fördelar och fördelaktig ränta. Hävstångsmässigt kan det finnas en vinning, men för oss som inte binder rörelsekapital så är vi nöjda med vår modell”.
Vidare utvecklar en annan VD från Företag 56: “Det kanske finns fördelar med att ha lån, men den som är satt i skuld är icke fri. Vi värdesätter tryggheten och känslan av att kunna sova gott om natten med bra finansiell styrka”.
Kunskapen i branschen bygger mycket på erfarenhet och förnuft. Respondenterna var ofta tvekande när det handlade om de teoretiska termerna som användes i intervjuerna. Men efter en kortare förklaring om termernas praktiska innebörd så insåg respondenterna att de ofta utnyttjade liknande metoder i sin verksamhet. Däremot fanns det en uppfattning om att teoretiska modeller var svårimplementerat i branschen: “Välutbildade människor har väldigt svårt för vår företagsmodell” - CFO Företag 17.
4.3. Företagens kontroll på rörelsekapitalet
Ett av de mindre bolagen har hela sin ekonomi outsourcad och låter VD endast ta de operativa besluten. Även ett annat bolagen använder sig av outsourcing men endast gällande vissa delar av ekonomin, bland annat factoring. Generellt sett gäller strategin att de operativa besluten, så som större investeringar eller viktiga beslut inför framtiden relaterade till rörelsekapitalet beslutas högst upp i hierarkin i styrelsen. Ansvarsfördelningen är uppdelad så att en CFO sköter den dagliga verksamheten medan VD fattar de större besluten.
Enkelt sagt innebär detta att de flesta bolagen låter en mindre enhet ha koll på rörelsekapitalet, medan någon högre upp i hierarkin fattar besluten och styr
rörelsekapitalet. Två bolag följer inte detta mönster utan har gett hela ansvaret och det sista ordet till en CFO eller liknande. Företag 1 är ytterligare ett bolag som skiljer sig genom att endast ha som mål med rörelsekapitalet att det ska finnas tillräckligt med likvida medel för att verksamheten ska kunna fokuserat på annat. “Rörelsekapitalet styrs inte direkt utan bolaget vill vara så kapitalstark så att verksamheten kan fokusera på att fungera effektivt, utan att tänka på likviditeten” – CFO Företag 18.
De små bolagen, sett till omsättning och eget kapital, är mer noggranna med styrningen. Vissa tar till exempel upp och visar likviditetsanalyser. “Vi styr rörelsekapitalet utifrån vår likviditetsanalys. Vi säljer till många stora kunder och sitter därför i deras klor” – CFO Företag 89. Det gör att det är viktigt för de bolagen att få reda på hur mycket likvida medel som behövs för varje månad. Likviditeten är speciellt för de flesta bolagen eftersom de har långa ledtider till följd av import från utlandet. Att de sitter i klorna på de större bolagen och att de i många fall har långa ledtider gör däremot inte att de slutar jobba med att effektivisera rörelsekapitalet, vilket vi går in på senare. Likviditeten är något som alla bolag pratar om och lägger vikt på. VD på Företag 910 betonar vikten av likviditet genom att säga: “Det räcker inte med att vara lönsam, man måste ha likvida medel. Det finns gott om exempel på lönsamma bolag som gått i konkurs för att de inte fått fram pengar i tid”.
4.4. Användandet av controller i företag
Det kan utläsas av tabellen ovan (4.1.1.) att de flesta som blivit intervjuade har en position högt upp i hierarkin varav vissa är verkställande direktörer medan andra är någon form av CFO. Av bolagen som har blivit intervjuade är det endast tre bolag som haft en anställd med rollen controller. Det är Företag 2, 7, och 9. Företag 9:s VD11 förklarar: “Det finns en controller, controllern behövs för att säkerställa lönsamheten. Controllern har bland annat hand om uppföljning av projekt, affärsområden som växer samt på kostnader”. De områdena CFO:n beskriver ses som mycket väsentliga för företag 9, men också hos de andra företagen 3 och 7. Skulle det misslyckas, till exempel om ett projekt inte skulle gå runt så kan det sätta hela bolaget i fara. Det ska nämnas att Företag 9 skiljer sig lite från de andra tillsammans med Företag 3 och 7, de har en mer tjänsteinriktad affärsidé och tar sig an stora projekt samt
startar nya när de har resurser nog. Företag 2 har ett antal butiker och använder sig av controllers placerade relativt högt upp i hierarkin som kontrollera ett visst antal butiker. ”Controllers används som bollplank för chefer och budgetansvarig” – CFO företag 2.12
Företag 813 förklarar i stället controller begreppet på ett annat sätt. Det gör CFO:n genom att hävda: “I små bolag har en CFO även en controllers jobb”. Till skillnad från teorin menar han att en controllers roll ingår i CFO:ens jobb. Hans uppfattning är att: “En controller håller koll på de interna resultaten medan CFO fokuserar på det finansiella och extern redovisning”. Men som sagt går de rollerna hand i hand i de mindre bolagen enligt honom. Flera andra bolag är inne på samma linje och menar att controllerns ansvar ligger hos ekonomiansvarig. CFO på Företag 314 beskriver det på samma sätt “Nej det är ingen som har rollen controller, jag skulle gärna vilja ha en sådan dock! Alla de bitarna faller ju på mig i stället”.
CFO på Företag 115 förklarar att controller inte används i partihandeldelen av bolaget, utan i så fall finns det ute i detaljhandeln. Han fortsätter dock med att säga att det inte är alla som använder det. I stället kallar han alla med ekonomiansvar för controller. ”Min och bolagets uppfattning är att alla har som jobb att se till att bidra till bolagets bästa genom att följa upp och kontrollera projekt, kostnader och investeringar” – CFO Företag 116.
4.5. Företagens syn på working capital management (WCM)
Bolagens syn på working capital management var mycket beroende av relationerna de hade till sina kunder. Relationen kom i högsta fokus för bolagen och det är viktigare att behålla en god relation än att tumma på kostnader. Det talas om att branschens karaktär skapar svårigheter för vissa teoretiska tänk. Här finns det en skillnad mellan två av de stora bolagen vi intervjuat. Ena bolaget pratar om en omöjlighet att styra samtliga inköp centralt om man ska jobba decentraliserat mot kund medan det andra bolaget talar om att det finns fördelar med centraliserade inköp då det binder mindre kapital. Samtliga bolag är däremot ense om att man alltid ska ta en kostnad för
att främja relationer med sina kunder: “Där är vi inte kortsiktiga, utan tar en kostnad idag för att behålla relationen på lång sikt” - CFO Företag 217.
Man pratar också om relationen till sina leverantörer. Relationen går åt båda håll, har man inte goda relationer med sina leverantörer så man kan lita på att varor levereras blir det svårare att behålla relationen med sina kunder: “Stora problemet när man bara kollar på pris är att man inte kollar på vilken kvalité och service man får, du har inte alltid 100 % jämförbara varor och tjänster” - VD Företag 518. Bolagen pratar också om vikten av erfarenhet, och att se saker i flera steg. Det går inte bara att plocka bort en kostnad för det kan minska intäkterna på sikt. När vi frågade om de tar in extern hjälp för att se över kostnader svarade CFO för Företag 119 följande: “Konsulterna hittar inte så mycket. Det finns erfarenheter som spelar roll. Det finns behov som måste tillgodoses som gör att det blir svårt att spara in kostnader.” Samma person utvecklar också följande: “välutbildade människor har ofta svårt att förstå vår affärsmodell.” Bolagen upplever ofta att välutbildade människor tenderar att fokusera på fel saker, saker som inte är särskilt betydande för deras verksamhet: “Vi kallar de siffernissar, de går igenom sina kalkyler och räknar på siffror och pratar teorier men det finns andra faktorer utanför det som också spelar roll” - VD Företag 520.
4.6. Företagens val av kapitalstruktur
Bolagen hade ett generellt tänk som ligger i linje med POT. Majoriteten av bolagen strävade efter att ha en egenfinansierad verksamhet med en checkkredit hos banken som en slags stötdämpare ifall bolagen skulle dras med likviditetsproblem:
“Det finns ju andra typer av verksamheter där affärsidén gå ut på att man ska belåna för att få en hävstång och så vidare. Men i den här branschen som vi är i så ser vi det inte så utan det är en trygghetsgrej att bygga långsiktigt och ha ett rejält bra eget kapital att man kan finansiera det mesta på egen hand”
- VD Företag 1021.
Bolagens kunskaper bygger ofta på erfarenhet som ledningen har skapat sig längs vägen vilket gör att frågor som ofta kräver större teoretisk kunskap inte prioriteras lika högt.
När respondenterna fick frågan om varför bolagen valde att ha en egenfinansierad filosofi var svaren ofta att branschen funkar på det sättet eller att det finns en viss stolthet och trygghet att vara egenfinansierad: “ Vi har i princip inte haft några långfristiga lån utan bolaget har varit självfinansierade hela tiden. För att vi kan och att det finns lite prestige i det. Checkkredit finns, som vi inte brukar behöva utnyttja” - CFO Företag 322. Många av bolagen ansåg också att det var dyrare med extern finansiering. Factoringkostnader och räntor spelar stor för bolagen, samt att lånade pengar innebär en större risk enligt respondenterna. Som VD för Företag 923 förklarar: “Vill ha intern finansiering, bankerna vill ha betalt och vi har kollat på factoringlösningar, det är som ett SMS-lån för bolag”.
Bolagens soliditet har ett snitt på ca 40 % men skulderna som betungar bolagen är ofta kortfristiga. Däremot kan de kortfristiga skulderna uppgå till stora belopp då långa ledtider i branschen får bolagen att göra stora inköp för att minska ledtider och beställningskostnader. Däremot finns det ett bolag som går mot strömmen och hellre finansierar verksamheten med främmande kapital: “Det är mest fördelaktigt att ha många olika finansieringskällor, obligationslån är en bra finansieringskälla som gör att vi kan ha en långfristig skuldsättning” - CFO Företag 724. Bolagen verkar ha en uppfattning om att omsätta eget kapital är den bästa lösningen för dem: “Det är i så fall en fråga vad vi skulle använda det egna kapitalet till bortsett från att ta ut det till ägarna. Det egna kapitalet är ett billigare kapital än det lånade kapitalet för oss” - VD Företag 625.
4.7. Företagens utnyttjande av de likvida medlen
Samtliga bolag visade upp en god likviditet vilket gör att de har möjlighet att få fram likvida medel i samband med sina inköp. Uppfattningen kring om bolagen var drabbade av financial slack var ganska delad. Generellt så ansåg bolagen ha ganska bra koll på kostnader som berör likviditeten: “Nej jag tror inte vi är bekväma med likviditeten, vi har väldigt fokus på att inte göra någonting i onödan eller att man missar att göra saker för att man är bekväm
eller så” - VD Företag 1026. Andra bolag höll med om att det fanns tendenser till financial slack: “Har man pengar på banken så vill de att pengarna ska sysselsättas och då kan det bli att man stressar in i en affär som inte håller de ekonomiska måtten som man borde ha” - CFO Företag 727.
Man talar mycket om att man ofta ser över de kostnader som berör den dagliga driften i form av transportavtal, telefoni och annat: “Avtal ses över kontinuerligt. Förhandlar med telefoni, frakt, olika banker, en krona sparat på kostnadssidan är alltid en krona” - CFO Företag 828. Dock fanns det bolag som erkände att man kunde bli bättre på att se över kostnader: “Och ja man kan nog säga att vi har blivit bekväma om man ser till att vi inte omförhandlar avtal och så vidare. Bankförhandling har vi som exempel inte gjort på fem år” - VD Företag 629. Trygghetstänket finns även här, bolagen hade ofta en uppfattning om att investera likviditet i räntebärande papper bara skapar osäkerhet: ”Det går att investera i räntebärande papper med mera men vi har så pass goda pengar så vi anser att det inte behövs. vi lever ett tryggt liv” - VD Företag 530.
Åsikterna var splittrade hos bolagen rörande överlikviditeten. Många bolag ansåg att det var bättre att låta pengarna ligga tills att de behövdes medan andra ansåg att det var bättre att omsätta pengarna i projekt: “Vi vill omsätta de pengarna som finns i möjligaste mån” - VD Företag 431. Andra bolag värdesatte mer möjligheten att ha en god likviditet för att kunna investera i projekt när tillfälle ges eventuellt betala fakturor på kortare tid för att på så sätt få en kassarabatt: “Vi gör investeringar, till exempel en nylansering där vi kunde göra en kontantinsats vilket sparade oss 2,5 % i kassarabatt” - VD Företag 532.
4.8. Financial bootstraping metoder i företagen
Återigen var inte begreppet Financial Bootstrapping i sig speciellt välkänt bland bolagen. Ett bolag kände igen begreppet men förklarade snabbt att “Den teorin använder vi oss inte av” - CFO Företag 733. När begreppet förklarades, så var det fler bolag som tog ställning till det. Företagen 1 och 9
var inne på samma bana, det var ingenting de använde. CFO på företag 234 hänvisade dock till att de blev påverkade uppifrån: “Går det bra för koncernen vill de att man ska köpa inventarier och liknande, medan om det går dåligt så vill de att man ska hyra samma varor, det går i cykler”.
CFO på Företag 835 förklarar att det är väldigt noggranna med vad deras likvidamedel går till “Familjeägda bolag ser på pengar annorlunda. Vi gör det utan att tänka på det (bootstapping), köper begagnat i stället för nytt och så vidare. Säljer saker som inte används för att använda pengarna till bättre ändamål och så vidare”. Flera av bolagen känner igen sig i det och menar på att det är självklart att leta efter den bästa affären och att det absolut kollas på begagnade varor.
VD på Företag 1036 framhäver ett liknande tankesätt “Vissa saker köper vi nytt men begagnatköp förekommer också, vi har köpt ett par år gamla truckar till exempel. I dagsläget leasar vi också en del med tanke på de låga räntorna”. Att bolagenen överlag har goda likvida medel kommer upp återigen när vi diskuterar detta begrepp, likaså att det görs lönsamhetskalkyler på nytt ställt mot begagnat.
Gemensamt för de flesta är att de har företagsbilar på leasing, detta har de enligt dem själva eftersom det tillåter att dra av 50 % av momsen på hyran. De flesta bolagen nämner också att de annars föredrar att betala kontant om de kan. Ett bra exempel på det är VD på Företag 537 som säger “Den som är satt i skuld är inte fri”.
4.9. Företagens lagerstyrning
Bolagens lagerstyrning skiljer sig ganska mycket, det beror framförallt att bolagen har olika positioner i förädlingskedjan. Vissa bolag är storkunder medan andra är mer småskaliga leverantörer. Storleksförhållande ger också bolagen olika förutsättningar och ansträngningar i lagerstyrningen. De mindre leverantörerna är väldigt beroende av storkunderna då kundrelationerna är avgörande för bolagets fortlevnad: “En kund kan stå för 30 % av vår omsättning, men vår försäljning kanske bara utgör 1-2% av deras” - CFO Företag 838. Det märks också på bolagens CCC, de mindre bolagen har inte
samma möjlighet att styra sina kundfordringar utan får nöja sig med de betalningsvillkor som finns.
Bolagen pratar om vikten av tillgänglighet mot kund. Det är en viktig faktor när det kommer att behålla en servicegrad mot kund vilket stärker relationer: “Lagret är väl egentligen det enda som försvarar vår rätt att finnas på marknaden” - VD Företag 639. Lagervärdena kan därför vara höga och binda mycket kapital men som CFO:n på företag 140 säger: “Det binder mer kapital ja, men funkar inte att styra allt centralt för relation är viktigt. Vissa produkter måste alltid finnas, som “mjölk” tillexempel kan inte ta slut.”
Bolagen har också ofta väldigt långa ledtider och korta kredittider för sina omsättningstillgångar. Det leder till att bolagen gärna samlar sina inköp så att beställningar bara görs några gånger om året: “Tar nästan två månader på sjön. Packning i Sverige drar ut ännu mer på tiden. + x antal veckor i lager” - CFO Företag 841. Som beställningsunderlag så skiljer sig teknikerna lite. Vissa använder sig av Wilson formeln där optimal orderkvantitet kan beräknas eller en modifierad version av Wilson formeln. Andra går på försäljningsstatistik och räknar ut medelvärden. De stora beställningarna sätter stor press på bolagens likviditet. Korta kredittider till sina leverantörer och långa kredittider till sina kunder gör att bolagen ofta ligger ute med mycket likvida medel: “Under 6-7månader på hösten har vi ju till exempel väldigt bra likviditet som vi inte gör någonting med. Men vi behöver ju utrymmet till våren igen i många fall.” - VD Företag 642.
Långa ledtider leder också till att bolagen har ganska stora överlager, eller säkerhetslager som de själv benämner det: ”Det tar ungefär 6 månader från beställning till leverans. Det kan ske saker på vägen. Vi har ett säkerhetslager på ungefär 3 - 5 månader” - VD Företag 543.
4.10. Cash conversion cycle (CCC) i företagen
Inget av bolagen känner igen begreppet CCC, däremot så tänker de flesta i liknande banor och försöker jobba med att korta tiden så gott det går. Bolagen har dessvärre vissa svårigheter med sina kunder. CFO på Företag 8 beskriver problemet väl: “Vi har många stora kunder, en kund kan stå för 30% av vår omsättning. Det gör att vi är beroende av de, men de är inte lika beroende av
oss. Det beror på att det vi säljer till de kanske bara uppgår till 1-2% av deras omsättning”. Problemet märks ganska tydligt och
som en annan beskriver det “vi sitter i klorna hos de stora kedjorna”. Kundkreditdagar är därför något som vi ser att de flesta har väldigt långa betalningstider på, de flesta ligger runt 90 men vissa har så högt som 120 dagar.
Två stycken bolag, Företag 2 och 9 har däremot kunnat förhandla till sig bra villkor och får betalt av kunderna innan de tvingas betala leverantörerna. Företag 2 har lyckats med detta genom att ha egna butiker i byggbranschen medan Företag 9 som vi nämnt tidigare jobbar lite mer mot projekt. Två stycken företag, nummer 3 och 4 har inte märkt av eller tänker på detta nämnvärt. Som VD på Företag 444 säger “Styr ej. Kör standard på 30 dagar, ingen vits till något annat”, CFO
på Företag 345 svarade liknande “Vi har 30 dagar både på både ut och inbetalningar.
Lagertiden varierar ganska mycket bland de tillfrågade. Företag 3, 7 och 9 är som vi nämnt tidigare lite mer tjänsteinriktad och använder sig inte av lager på samma sätt. Företag 4 är de som överlägset styr detta bäst då de lyckas använda sig av Just-In-Time principen under hela året och på så sätt lagerför väldigt få produkter. “Vi får in produkten samma dag som vi förbättrar den och levererar den till kund. Vi jobbar bara mot beställningar med en leveranstid på ungefär en arbetsvecka” – VD Företag 446. De övriga sju bolagen har stora lager med förhållandevis låg lageromsättningshastighet.
44
Intervju-företag CCC Lag. + Kun. - Lev. Företag 1 21 36 + 35 - 50 = 21 Företag 2 -20 46 + 24 - 90 = -20 Företag 3 0 0 + 30 - 30 = 0 Företag 4 0 0 + 30 - 30 = 0 Företag 5 203 200 + 45 - 42 = 203 Företag 6 181 160 + 48 - 27 = 181 Företag 7 *** *** Företag 8 120 90 + 60 - 30 = 120 Företag 9 -15 0 + 30 - 45 = -15 Företag 10 34 34 + 60 - 60 =
Tabell 2 är gjord enligt tabell i 4.1.1. med
