Anotace
Předmětem diplomové práce „Možnosti využití outsourcingu v mezinárodním firemním prostředí“ je zmapování hlavních oblastí outsourcingu podnikových činností na globální úrovni. Hlavním cílem diplomové práce je poskytnout přehled možných dodavatelů outsourcingu mzdového účetnictví pro konkrétní firmu a na jeho základě vypracovat návrh využití outsourcingu pro vybranou společnost. Práce je rozdělena na tři části. První, teoretická část popisuje vývoj outsourcingu z různých úhlů pohledu a jeho postupné rozšiřování a dále důvody, které vedou firmy k volbě outsourcingu a další oblasti, které jsou výlučně s outsourcingem spojeny. Ve druhé části se práce nejprve zaměřuje na konkrétní příklady outsourcingu v mezinárodním prostředí, s následným detailnějším popisem outsourcingového procesu vybraných finančních činností a možnostmi budoucího vývoje outsourcingu podnikových činností. Třetí část se věnuje popisu zavedení outsourcingového procesu vybrané společnosti a možnostem mezinárodního outsourcingu mzdového účetnictví této společnosti s následným vyhodnocením vhodnosti začlenění tohoto konkrétního doplňku pro již probíhající outsourcing. Závěrem jsou předloženy konkrétní možnosti výběru externí firmy poskytující outsourcing mzdového účetnictví.
Klíčová slova
Outsourcing, offshoring, přidaná hodnota, mezinárodní prostředí, vyčlenění činnosti, externí firma
Annotation
Possibilities of outsourcing in an international business environment
The purpose of this thesis entitled "Possibilities of outsourcing in an international business environment" is to analyze the main areas of outsourcing on a global level. The thesis is divided into three parts. Firstly, the theoretical part that describes the history of outsourcing from different perspectives, the reasons for a gradual uptake of outsourcing and areas that are exclusively associated with outsourcing. Secondly, concrete examples of outsourcing in an international environment are discussed, together with a detailed description of the outsourcing process and financial activities and possibilities of the future development of company activities in outsourcing. Thirdly, the thesis analyses the outsourcing of payroll at this company´s accounting, evaluating the advantages of this particular method for future sustainability and provides specific examples of external companies using this approach.
Key Words
Outsourcing, Offshoring, Value Added, International Environment, Exclusion of Activities, External Company
Poděkování
Děkuji vedoucímu diplomové práce panu Ing. Jaroslavu Demelovi, PhD. za jeho cenné rády, které mi byly poskytnuty během tvorby diplomové práce a za jeho vstřícný přístup ke konzultacím. Rovněž děkuji hlavní účetní společnosti DB Schenker s.r.o. za poskytnuté informace a své rodině za trpělivost.
Obsah
Seznam obrázků ... 10
Seznam tabulek ... 11
Seznam zkratek ... 12
Úvod ... 13
1 Vymezení pojmu outsourcing a jeho vývoj ... 15
1.1 Historický vývoj outsourcingu ... 15
1.1.1 Vývoj outsourcingu z pohledů najímaní lidských zdrojů ... 18
1.1.2 Outsourcing z pohledu transakčních nákladů ... 19
1.1.3 Outsourcing z pohledu strategického managementu ... 21
1.1.4 Outsourcing z pohledu znalostí ... 22
1.1.5 Strategie „Make or buy“ ... 22
1.2 Definice outsourcingu ... 23
1.3 Sestavení outsourcingové smlouvy ... 24
1.4 Časový plán outsourcingového procesu... 26
2 Důvody pro využití outsourcingu ... 29
2.1 Výhody a nevýhody outsourcingu ... 32
2.2 Přidaná hodnota – jeden z hlavních důvodů pro volbu outsourcingu ... 34
2.3 Celosvětové využívání outsourcingových služeb ... 37
3 Pojmy související s outsourcingem ... 40
3.1 Outplacement – péče o propuštěné zaměstnance ... 41
3.2 Offshoring – outsourcing na delší vzdálenost ... 46
3.3 Multisourcing – novodobý pohled na outsourcing ... 49
4 Analýza možností využití outsourcingu a predikce budoucího vývoj ... 51
4.1 Příklady outsourcingu v mezinárodní praxi ... 51
4.1.1 Kategorie International Contract of the Year ... 52
4.1.2 Kategorie Offshoring Project of the Year... 55
4.1.3 Kategorie Offshoring Destination of the Year ... 56
4.1.4 Kategorie Public Sector Outsourcing Project of the Year ... 59
4.1.5 Kategorie Financial Services Outsourcing Project of the Year ... 60
4.1.6 Kategorie Best Contribution to the Reputation of Outsourcing ... 61
4.1.7 Kategorie Award for Corporate Social Responsibility ... 62
4.1.8 Kategorie BPO Contract of the Year ... 62
4.1.9 Kategorie Award for Innovation in Outsourcing ... 63
4.1.10 Kategorie Outsourcing Contact Centre Provider of the Year ... 64
4.1.11 Kategorie Outsourcing Service Provider of the Year ... 65
4.1.12 Kategorie Outsourcing Works – Award for Delivering Business Value ... 66
4.2 Budoucí vývoj outsourcingu ... 67
5 Outsourcing činností DB Schenker a jeho rozšíření mzdové účetnictví ... 73
5.1 Harmonogram vyčlenění vedlejších činností finančního oddělení DB Schenker 74 5.2 Návrh outsourcingu mzdového účetnictví DB Schenker ... 77
5.2.1 Náklady při využití české outsourcingové účetní firmy ... 78
5.2.2 Outsourcingová účetní firma v Malajsii ... 78
5.2.3 Outsourcingová účetní firma ve Velké Británii ... 79
5.2.4 Outsourcingová účetní firma v Indii ... 81
5.3 Zhodnocení nabídek outsourcingu mzdového účetnictví ... 82
Závěr ... 86
Seznam literatury ... 88
Seznam příloh ... 95
Seznam obrázků
Obr. 1: Vývoj outsourcingu ve firmách a lidských zdrojích ... 19
Obr. 2: Možnosti outsourcingu ... 24
Obr. 3: Důvody zvolení outsourcingu ... 34
Obr. 4: Důležitost přidaných hodnot – očekávání ... 35
Obr. 5: Přidané hodnoty v praxi ... 36
Obr. 6: Globální trh outsourcingu... 37
Obr. 7: Dopad outsourcingu na ekonomiku... 38
Obr. 8: Příjmy z outsourcingu ... 38
Obr. 9: Podnikové činnosti ... 40
Obr. 10: Využití outsourcingu dle odvětví ... 41
Obr. 11: Využití outplacementu dle odvětví ... 42
Obr. 12: Věk pracovníků využívajících outplacement ... 43
Obr. 13: Využití externí pomoci při hledání zaměstnání... 43
Obr. 14: Délka nezaměstnanosti ... 44
Obr. 15: Využití služeb personální agentury ... 44
Obr. 16: Změna mzdy po nalezení nové práce ... 45
Obr. 17: Destinace offshoringu ... 48
Obr. 18: Vývoj outsourcingu v příštích pěti letech ... 71
Obr. 19: Časová osa ... 76
Seznam tabulek
Tabulka 1: Časový plán outsourcingového procesu ... 27
Tabulka 2: Minimální mzda (2012) ... 31
Tabulka 3: Důvody outsourcingu ... 31
Tabulka 4: Rizika outsourcingu ... 33
Tabulka 5: Ohrožené kariéry díky outsourcingu ... 45
Tabulka 6: Sektory bulharského outsourcingu ... 57
Tabulka 7: Stanovení sazeb dle počtu zaměstnanců ... 78
Tabulka 8: Ceny outsourcingu firmy Payrolls Direct ... 80
Tabulka 9: Přehled celkových nákladů na mzdové účetnictví ... 82
Seznam zkratek
BPO Business Process Outsourcing CSC Computer Sciences Corporation GBP British Pound (Britská libra)
ICT Information and Communication Technologies (Informační a komunikační technologie)
IT Information Technologies (Informační technologie) JPA Joint Personnel Administration
LLP Limited Liability Partnership (Společnost s ručením omezeným) HR Human Resources (Lidské zdroje)
NOA National Outsourcing Association (Mezinárodní outsourcingová asociace) USD United States dollar (Americký dolar)
Úvod
Dnešní společnosti, bez ohledu na jejich zaměření, se snaží omezit čas a prostor pro automaticky prováděné činnosti a tím pádem i snížit vynaložené náklady při jejich plnění.
Outsourcing umožňuje společnostem soustředit se především na jejich core business, tzv.
jádro podnikání. Předpokládá se tak, že činnosti bez přidané hodnoty se přenesou na externí společnost. Typickým příkladem takovéto činnosti je vedení účetnictví, případně mzdové agendy, které, ač jde o vedlejší činnost, je nezbytné pro chod podniku, protože poskytuje důležité informace pro vedení společnosti.
Hlavním cílem diplomové práce je poskytnout na základě poznatků získaných z teoretické rešerše a na základě vlastní analytické činnosti přehled možných dodavatelů outsourcingu mzdového účetnictví pro konkrétní firmu a na jeho základně vypracovat návrh využití outsourcingu pro vybranou společnost. Pro splnění hlavního cíle jsou stanoveny i dílčí cíle, kterými jsou zmapování současných možností využití outsourcingu v mezinárodním firemním prostředí a popis konkrétního outsourcovaného procesu, který vybraná společnost již podstoupila a na který by plynule navázalo navrhované rozšíření outsourcovaných služeb ve finančním oddělení.
Pro dosažení stanovených cílů je třeba si v teoretické rešerši vymezit pojem outsourcing.
Tomu se věnuje první kapitola diplomové práce. Je zde představen vývoj outsourcingu z více úhlů pohledu, definice outsourcingu, obsah outsourcingové smlouvy a časový plán outsourcingového procesu, který předchází samotnému procesu outsourcingu. Ve druhé kapitole jsou popsány důvody pro využití outsourcingu s následným výčtem výhod a nevýhod plynoucích z přenesení vedlejších činností z podniku na externí firmu (outsourcing má ve světě i své odpůrce, kteří prosazují nevhodnost outsourcingu a jeho negativní dopad na celkovou nezaměstnanost a ztrátu kontroly nad vybranými činnostmi).
Detailnější popis je věnován přidané hodnotě a celosvětovému využití outsourcingu jako jedněm z hlavních důvodů pro zvolení možnosti přenesení vedlejších aktivit na externí společnost. Poslední kapitola teoretické části se věnuje pojmům outplacement, offshoring a multisourcing, které bezprostředně související s outsourcingem.
Analytická část práce je rozdělena do dvou kapitol. Ve čtvrté kapitole je vypsán přehled konkrétních outsourcovaných procesů, probíhajících na globální úrovni. Tento přehled
obsahuje příklady jak z pohledu společnosti poskytující outsourcingové služby, tak z pohledu zákazníka využívajícího služeb externích firem. Druhá část čtvrté kapitoly popisuje možný vývoj outsourcingu podnikových činností do budoucna. Poslední, pátá kapitola je zaměřena na vybraný podnik, využívající outsourcingových služeb. Je zde popsán konkrétní proces outsourcingu finančního oddělení s následným rozborem možností o jeho rozšíření pro další činnost, konkrétně pro vedení mzdového účetnictví. Na základně informací uvedených jak v teoretické, tak v praktické části diplomové práce je poskytnuto doporučení na další možné snižování nákladů a na výběr vhodné externí firmy poskytující outsourcing mzdového účetnictví.
1 Vymezení pojmu outsourcing a jeho vývoj
Úvodní části první kapitoly se práce věnuje historickému vývoji outsourcingu, kde porovnává tento vývoj z pohledu najímání lidského kapitálu, z teoretického hlediska, z pohledu strategického managementu a z pohledu outsourcování znalostí. Ve druhé části této kapitoly je podrobněji rozepsána definice outsourcingu a sestavení outsourcingové smlouvy spolu s časovým harmonogramem potřebným k naplánování outsourcingového procesu.
Obecně se pod pojmem outsourcing rozumí smluvní vztah s dodavatelskou firmou za účelem přenesení odpovědnosti za určitou část funkční oblasti, která většinou nepatří k hlavní podnikatelské činnosti podniku, tedy převzetí veškerých potřebných zdrojů (HW, SW a lidských zdrojů) a jejich následné provozování poskytovatelem služby outsourcingu včetně jejich řízení (Pachman, 2002).
1.1 Historický vývoj outsourcingu
Outsourcing se do povědomí veřejnosti dostal hlavně díky rozvoji internetu v polovině dvacátého století. Ovšem se znaky outsourcingu se lze setkat již na začátku 16. století a to ve spojení s rozvojem Ameriky. Již v této době se v Americe vyráběly lodě, které byly posílány za účelem rybolovu do Skotska. Dalším příkladem byl dovoz surového materiálu pro výrobu textilu z Indie jak do Velké Británie, tak i do Ameriky. Velké Británie však využívala dovoz textilu jen v průběhu 18. století. Na začátku 19. století si Britové našli efektivnější cestu pro výrobu textilu a outsourcované práce se vrátily zpět na území Velké Británie (Handfield, 2006).
Pokud bychom se měli zaměřit na skutečné společnosti jako takové, s využíváním outsourcingu se začalo přece jen později. Ještě na konci 19. a na začátku 20. století se většina společností snažila o pokrytí veškerého procesu vlastními pracovníky uvnitř firmy, protože za úspěšnou se považovala ta firma, která zvládala veškeré procesy ve firmě za použití pouze vlastních zdrojů. Výroba zboží začínala zpracováním surového materiálu bez jakékoliv podpory externí organizace. Když bylo zboží ve finální podobě a připraveno na odeslání, bylo použito vlastních zdrojů pro doručení ke konečnému spotřebiteli, aby se zajistilo, že se zboží dostane do cíle v pořádku. Firmy si najímaly odborníky, které potřebovaly do své
společnosti a to včetně pojišťovacích agentů, právníků a účetních. V případě, že měla společnost dostatek finančních prostředků, najímala si odborníky pro správu továren a skladů (Redmond, 2013).
V polovině 20. století začaly firmy hledat způsoby, jak rozšířit svou základnu s cílem chránit své zisky. Toto myšlení dle Handfielda (2006) vedlo ke vzniku diverzifikace, která se stala vyhledávanou firemní strategií. Když se ovšem v průběhu 70. let 20. století více rozvinula konkurence jednotlivých odvětví, firmy zjistily, že diverzifikace jim nijak v rozšiřování nepomohla a naopak díky této strategii firmy ztratily svou flexibilitu ve využívání svých finančních prostředků. Aby se zabránilo tomuto nežádoucímu vývoji, mnoho firem začalo uvažovat o přesunutí některých procesů na externí firmy.
Počítačové firmy jako první začaly plně využívat externí firmy, zejména pro vedení svého účetnictví. Toto rozhodnutí bylo učiněno na základě faktu, že veškerá pozornost majitelů a zaměstnanců počítačových firem byla soustředěna převážně na rozvoj technologie a otázka účetnictví se odsouvala do pozadí. Proto se na počátku 80. let 20. století začali najímat externisté, zprvu jen pro vyplácení mezd a v průběhu 80. let 20. století se již celé účetnictví provádělo externí firmou. Tato firma měla své sídlo ve stejném městě či státě jako počítačová firma. Jak uvádí Gonzales et al. (2004), toto vyčlenění vedlejší činnost na externí firmu by se dal považovat za jakousi první generaci outsourcingu.
K druhé generaci outsourcingu vynikala současně s první. Během druhé poloviny 20. století již bylo jasné, že počítače sehrají v budoucnu velkou roli ve snižování nákladů.
Jednoduše proto, že pomáhají standardizovat a mechanizovat jednotlivé úkoly, které jsou založeny na pravidelnosti a musí se u nich dodržovat určitá pravidla – např. účetnictví. Díky tomuto zjištění začalo několik velkých podniků, zejména z bankovního sektoru nebo z leteckého průmyslu, investovat do informačních technologií (dále jen IT). Ovšem se zdokonalující se IT tyto společnosti zjišťovaly, že nové systémy a technologie jsou pro ně příliš složité na údržbu a školení vlastních zaměstnanců by bylo příliš nákladné. A proto i zde začíná docházet k outsourcingu IT činností. Často zde docházelo i ke garancím od počítačových firem – tedy, že k zakoupené technologii přislíbily i údržbu. Tento model kompletního outsourcingu se nazývá Business Process Outsourcing – BPO. Takto označený outsourcing bývá nejčastěji například vedení mzdového účetnictví. Firma vyžaduje tento
proces, ale není na něm přímo závislá, aby dosáhla udržení na trhu. BPO je často rozdělen do dvou kategorií:
Back – office outsourcing: práce v kanceláři, která zahrnuje vnitřní podnikové funkce (např. účetnictví nebo nákup);
Front – office outsourcing: zahrnuje zákaznické služby související s outsourcovanou činností (např. marketing nebo technická podpora).
Další fází vývoje outsourcingu, tzv. třetí generace, je označováno přenesení vedlejší činností vně daného státu, tedy na zahraniční externí firmu. Došlo zde tedy je zjištění, že vyčlenění činnosti vhodné k outsourcingu a přesunutí jí do zahraniční externí firmy je méně nákladné a dochází zde k offshoringu, což je outsourcing mimo domovskou zemi (offshoringem se práce podrobně zabývá v podkapitole 3.2). S postupem času se nové technologie vyvíjejí ve všech odvětvích a většina úkolů se stala pro firmy běžnými. Ovšem s celosvětovou globalizací se firmy neustále rozrůstají a expandují do zahraničí. Tím vzniká problém se stále více spletitou firemní strukturou, kterou je složité ovládat pouze z jednoho státu.
Řešením je outsourcing lidských zdrojů, tedy zaměstnání zahraničních zaměstnanců, kteří dohlédnou na místní dodavatele. Výhodou tohoto rozhodnutí je snížení nákladů a také fakt, že zahraniční pracovníci najmutí pro práci ve vlastní zemi znají zvyky a pravidla daného státu. Tím pádem odpadnou problémy s vlastními zaměstnanci, kteří by museli kvůli změně pracoviště měnit i své bydliště.
Jak uvádí Gonzales et al. (2010), v tradičním modelu ekonomiky bylo zvykem, že se zboží prodávalo v blízkosti výroby. To snižovalo náklady na výrobu a zjednodušovalo tak distribuci. Toto místo se ovšem muselo nacházet i v blízkosti surovin, ze kterých se zboží vyrábělo. Novodobé společnosti mají tendenci tyto zásady uplatňovat i v současném světě, přestože dochází každým dnem k jeho zmenšování. Díky vysokorychlostním komunikačním sítím je možné přenášet informace napříč kontinenty za zlomek vteřiny s náklady blížícími se nule. Jak napovídá název – IT, je toto odvětví převážně o poskytování informací. A právě díky neustálému zmenšování světa už nezáleží na tom mít výrobu v místě spotřeby.
Zákazníkům je jedno, odkud informace přišla, hlavní je, aby měli potřebné údaje včas. Firma poskytující účetnictví pro americké společnosti může stejně tak dobře poskytnout své služby podnikům ve Velké Británii a mít přesto sídlo v Indii.
„Nehmotný“ charakter informací je to, co dělá IT tak odlišné od ostatních odvětví, a proto je outsourcing v tomto oboru tak atraktivní. Dalším specifickým znakem, který odlišuje IT od ostatních odvětví je, že výrobky a služby IT jsou zřídkakdy spotřebovávány jen jedním zákazníkem. Používání účetních systémů jednou firmou nezabrání dalším firmám v jeho využití (Brennan, 2004).
Meyer a Weinert (2005) rozdělují vývoj IT outsourcingu do následujících čtyř skupin:
Vnější domácí IT outsourcing: považován za vznik outsourcingu v IT odvětví, kdy firmy začaly navazovat vztahy s domácím poskytovatelem IT (např. přesun IT oddělení společnosti Kodad do externí firmy IBM v roce 1989 (Hirschheim, 2000));
Vnější mezinárodní IT outsourcing: dochází ke ztrátě omezení jen na tuzemské poskytovatele (díky internetu a nízkým nákladům na komunikaci nezáleží na místě, odkud bude služba poskytnuta);
Vnitřní domácí IT outsourcing: IT aktivita není vyčleněna mimo společnost, ale zůstává z v rámci místní organizace – společnost si tak najímá software a lidské zdroje a poskytuje vlastní prostory (nezávisle pracující jednotky jsou pak odpovědné za poskytování IT služeb pro celou organizaci (Müller, 2005));
Captive IT outsourcing: jiná forma vnitřního outsourcingu, vzniklé jednotky jsou součástí organizace, ale obvykle přijímají formy dceřiných společností nebo společných podniků v zahraničí (Schaaf, 2004).
Většina velkých firem v mnoha odvětvích (např. bankovnictví, pojišťovnictví, dopravní podniky atd.) využívá vlastní IT oddělení, přestože se v jejich podnicích nenachází dostatečný počet expertů na počítačové technologie. Proto u mnohých časem nakonec dochází k najímání externích firem pro obsluhu IT oddělení. Toto je další silná stránka outsourcingu IT, díky které v tomto směru vzniká řada konkurenčních společností (Brennan, 2004).
1.1.1 Vývoj outsourcingu z pohledů najímání lidských zdrojů
Hlubší náhled do minulosti outsourcingu umožní konkrétní zaměření na externí najímání zahraničních pracovníků. První příklady využití zahraničních pracovníků najímaných z důvodů lepších znalostí se vyskytovaly již na konci 70. let 19. století v Japonsku, které
v této době dosahovalo rozmachu. Tamní odborníci si uvědomili, že pomoc expertů ze zahraničí je výhodnější. Do Japonska tedy přicházel vysoký počet techniků a inženýrů, kteří např. zaváděli nové systémy do továren a učili rodilé Japonce jak tyto technologie obsluhovat (Landes, 1999).
Ne vždy najímání zahraničních pracovníků vedlo k úspěchu. Ukázkový příklad by mohlo být Rusko ke konci 19. století. V tomto období bylo sice Rusko v rozmachu, ale úspěch si připisovali britští inženýři a zahraniční investoři. Trend najímání zahraničních odborníků zde došel tak daleko, že v roce 1914 mělo 90 % uhelných dolů a téměř 100 % ropných vrtů své vlastníky v zahraničí (Kennedy, 1996).
. Výše popsaná historie outsourcingu je graficky znázorněna na obr. 1.
Obr. 1: Vývoj outsourcingu ve firmách a lidských zdrojích Zdroj: Vlastní zpracování
1.1.2 Outsourcing z pohledu transakčních nákladů
Britský ekonom R. H. Coase (1937) přináší základní principy smluvních přístupů v outsourcingu a zdůrazňuje vliv transakčních nákladů. Za ty označuje veškeré náklady, které jsou vynaloženy na vyhledávání informací, komunikaci mezi dodavateli a odběrateli,
Začátek 16. století - export lodí do
Skotska - dovoz surového materiálu z Indie
70. léta 19. století
- outsourcing pracovníků do
Japonska
1914
- Rusko přehlceno odborníky ze
zahraničí
70. léta 20 století
-diverzifikace
80. léta 20 století - počátky outsourcingu
účetnictví - outsourcing
IT
vyjednávání o cenách, náklady spojené s uzavíráním kontraktů apod. Z toho tedy plyne, že při outsourcingu dochází ke zvyšování transakčních nákladů z důvodu zvýšení četnosti výše uvedených aktivit (Hořejší, 2010).
Na Coaseovu práci navázal americký ekonom O. E. Williamson, který se specializoval na transakční náklady. Díky vyšší pozornosti, kterou věnoval těmto nákladům, identifikoval jejich klíčové zdroje: specifičnost použitých aktiv, nejistota a četnost. Pokud jsou pro určitý proces potřeba vysoce specifická aktiva, která nemají další alternativní využití, bude potřeba náležitého smluvního zajištění a to zejména pro poskytovatele těchto aktiv. Jedním z faktorů, ze kterých Williamson vycházel, byla neúplnost kontraktů, protože nelze zcela předpovědět všechny budoucí aspekty vývoje světa, které by pak mohly dodatečně ovlivnit konkrétní kontrakt o zajištění outsourcované činnosti. Zjišťování těchto všech možných variant by bylo daleko nákladnější než výhody, které by z daného kontraktu mohly plynout.
Dalším z faktorů, kterým se Williamson věnoval, byl fakt, že každý účastník kontraktu se bude snažit získat pro svou firmu co největší výhody. Tím se nejčastěji dosahuje utajováním informací druhé straně nebo zkreslováním. Ke zvyšování transakčních nákladů může také docházet v nestabilním prostředí a při nejistých, složitých nebo špatně definovaných smluvních podmínkách (definování smluvních podmínek a sestavení outsourcingové smlouvy se práce věnuje v podkapitole 1.3). V případě častého využívání outsourcingových služeb můžeme naopak dosahovat snižování transakčních nákladů (Dvořáček, 2010).
Na základě uvedené problematiky vypracoval Williamson teorie nákladů zastoupení (angl.
Agency Costs), kde provázal jednotlivé stupně výrobního procesu v rámci jedné firmy. Tyto teorie použil pro praktické aplikace zejména na území USA v 60. letech 20. století (Rydvalová, 2007).
Teorie nákladů zastoupení přímo navazuje na zmíněné úvodní části kapitoly 1.1.2 na teorii transakčních nákladů. Sleduje náklady vzniklé dohlížením na outsourcované činnosti. Jak již bylo zmíněno výše, oba subjekty, jak zadavatel, tak dodavatel outsourcingu mají rozdílné cíle. Snižování těchto rozdílností se dá docílit důkladným monitoringem vzájemného vztahu či motivací zadavatele. Náklady zastoupení jsou určovány obecně těmito faktory:
Nejistota ohledně výsledku;
Postoj k riziku;
Měřitelnost výsledků;
Délka vzájemného vztahu;
Možnost předpovědi chování zadavatelů.
Dvořáček (2010) udává dvě možné úrovně aplikovatelnosti teorie nákladů zastoupení na outsourcing. Za prvé je to podstata outsourcingové smlouvy, na jejíž aplikaci může být nahlíženo z pohledu pěti výše uvedených charakteristik. Druhou úrovní je vztah mezi firmou přijímající a poskytující outsourcing – tento vztah může být považován za vztah principál (dodavatel) – agent (zadavatel outsourcingu), kdy každá strana má rozdílné cíle, které sleduje.
1.1.3 Outsourcing z pohledu strategického managementu
Další teorie zabývající se outsourcingem je teorie strategického managementu. Britská ekonomka Edith E. T. Penrose (1995) definuje firmu jako soubor různorodých zdrojů.
Z hlediska strategického managementu doporučuje podnikům soustředit se na svoji hlavní činnost, ve které je firma schopna zajistit si konkurenční výhodu a všechny ostatní aktivity zvážit k outsourcování.
Díky novým trendům, jako je již zmíněný outsourcing a dále například decentralizace či redukce, dostaly prostor nové společnosti prostřednictvím otevírání nových pozic, kam již zaběhlé firmy přesouvají své vedlejší aktivity. Dle Penrose (1959) se tyto nově vznikající firmy snažily zaplnit „mezery na trhu“. Na tento názor navázala Garnsey (1998) a rozšířila ho o myšlenku, že nové firmy nabízející outsourcing vznikají i v již existujících odvětvích.
Jak bylo již zmíněno, pro větší korporace volba outsourcingu znamená možnost větší koncentrace na svoji hlavní činnost a vyhnutí se tak možným rizikům spojeným s vedlejšími činnostmi.
Pro strategii založenou na zdrojích existují různé důvody:
Dostupnost zdrojů – pro tento přístup je udržení konkurenční výhody postaveno na dostupnosti zdrojů dané firmy (zdroje jsou schopné zhodnocení, vzácné, ojedinělé, nezastupitelné, nenapodobitelné);
Znalosti a schopnost organizace – vnitřní (schopnost kreativity, inovace, růst firmy) a vnější prostředí;
Dodavatelsko-odběratelské vztahy – podmínky, za kterých si v rámci jednoho procesu směnují dvě firmy své zdroje.
Veškeré tyto faktory ovlivňují úspěšnost procesu outsourcingu (Rydvalová, 2007).
1.1.4 Outsourcing z pohledu znalostí
Znalostní pohled na outsourcing zkoumá, zda jsou náklady opravdu tím nejdůležitějším faktorem při rozhodování, zda outsourcing zvolit či nikoliv. V tomto případě jsou hlavním důvodem znalosti, jako jeden ze zdrojů. Tento přístup navazuje na předešlý pohled na outsourcing z hlediska strategického managementu, kde byly znalosti jedním z vysvětlení.
Ačkoliv by se mohlo stát, že by byla firma schopna sama získat potřebné znalosti ke svému podnikání, je často efektivnější získat potřebné vědomosti outsourcingem. Takto získané znalosti z externích zdrojů nám mohou rychleji zvyšovat konkurenceschopnost dané firmy.
Při rozhodování, zda použít outsourcing či ne, nám může pomoci charakteristika dané znalosti. Jak uvádí Dvořáček a Tyll (2010, s. 13): „Firmy by měly důsledně zhodnotit své interní a externí organizační podmínky a na jejich základě vybrat optimální způsob získávání požadovaných znalostí – vlastními zdroji nebo outsourcingem.“
Celý tento systém by měl být podporován celopodnikovou vzdělávací strategií.
1.1.5 Strategie „Make or buy“
V 60. letech 20. století byl v podnicích outsourcing realizován s vidinou úspor nákladů.
V tomto období byla v podnicích zaváděna strategie „Make or Buy“ (Vyrob nebo kup).
Zhruba o dvacet let později se v rámci této strategie objevují první myšlenky o strategickém partnerství.
Řízení a volba této strategie je v podnicích spojována s hospodářským cyklem. V období úpadku má firma volit převážně insourcing. Bude se tedy snažit celý proces výroby pokrýt vlastními zdroji. Naopak v období, kdy firma prosperuje a daří se jí, je více pravděpodobné využívání outsourcingu, ovšem není to pravidlem. Příkladem může být objevení nové
technologie a snaha o utajení. I v tomto případě bude firma volit spíše insourcing, přestože se nachází v období expanze (Rydvalová, 2007).
1.2 Definice outsourcingu
Nejběžnější termín používaný k překladu slova outsourcing je vyčleňování, přemístění či přenesení. Avšak k pochopení podstaty jednoslovný výraz nestačí. V literatuře je možné se setkat s různými definicemi, nicméně všechny vedou ke stejnému vysvětlení. Jak uvádí Rydvalová a Rydval (2007, s. 3): „Outsourcing je dlouhodobý smluvní vztah s někým vně vlastní organizace na poskytování služeb v jedné nebo více oblastech její činností.“
Český statistický úřad používá pro outsourcing následující pojmy:
Zadavatel (komitent) – jednotka, která vstupuje do smluvního vztahu s jinou jednotkou a vyžaduje po ní splnění určité činnosti;
Dodavatel (komisionář) – jednotka, která vykonává konkrétní činnost na základě smluvního vztahu či dohody (v rámci EU) se zadavatelem;
Subdodavatelství – smluvní závazek mezi zadavatelem a dodavatelem.
Outsourcingem se tedy rozumí přenesení aktivit, které dříve vykonávala daná společnost na jinou, externí firmu. Outsourcing může být prováděn jak tuzemskou tak zahraniční firmou (Vlčková, 2010).
V případě přenesení aktivit na externí firmu se lze setkat i s používaným názvem offshoring, což je outsourcing na větší vzdálenosti. V některé literatuře (Gibson, 204) je offshoring vysvětlován pouze jako outsourcing přenesený do zahraniční země. Outsourcovaná offshorovaná aktivita je zde vytěsněna ze stávající organizace a přesunuta na jinou zcela nezávislou organizaci v cizí zemi. O offshoring se jedná jak v případě mezinárodního outsourcingu, tak i v případě mezinárodního insourcingu. Tento pojem bude více rozebrán v kapitole 3.2 Offshoring – outsourcing na delší vzdálenost.
Dalším pojmem spojovaným s offshoringem je nearshoring. Představuje export činností či služeb do blízkých zemí s kombinací s nízkými náklady (např. ČR a SR). Umístění tohoto pojmu představuje spolu s offshoringem a outsourcingem viz obr. 2:
Obr. 2: Možnosti outsourcingu Zdroj: Vlastní zpracování
Může se ovšem stát, že činnost, která je aktuálně outsourcována, nikdy před tím přímo ve firmě vykonávána nebyla a již od vzniku firmy ji prováděl externí dodavatel. I v takovémto případě se dá hovořit o outsourcingu.
1.3 Sestavení outsourcingové smlouvy
Správné sestavení outsourcingové smlouvy je stejně důležité, jako u kterékoliv jiné smlouvy mezi prodávajícím a kupujícím. Outsourcing jakékoli činnosti není jednorázovou záležitostí, jako je realizace děl či prodej zboží, ale jedná se o dlouhodobý vztah a závazek mezi smluvními stranami. V takovém případě existují rizika pro příjemce outsourcingu, pokud by tento vztah mezi partnery selhal. Rozsah těchto rizik by měl být úměrný míře závislosti příjemce outsourcingu na dodávaných službách a jejich objemu. Z těchto důvodů je potřebné, aby vztah mezi externí firmou a příjemcem služby byl vyvážený.
Potřeba kvalitního smluvního zajištění je dána nejenom významem outsourcingových kontraktů, riziky pro příjemce a dlouhodobostí vztahu, ale také skutečností, že se jedná
Externí výroba
Zahraničí
Offshoring větší vzdálenost
Nearshoring sousední státy
Tuzemsko
Outsourcing
o složitý právní vztah s množstvím variací, na které nelze jednoduše aplikovat jeden smluvní typ - příklad viz příloha A (Števko, 2011).
Griffiths (2004) uvádí, že mezi hlavní body outsourcingové smlouvy patří přesné vymezení stran zadavatele (přijímající) a dodavatele (nabízející) outsourcingové služby. Další členění smlouvy by mělo obsahovat:
Úvodní část (příjemce a poskytovatele služby, popis outsourcované činnosti);
Detailní rozbor outsourcované činnosti;
Podmínky smlouvy;
Poplatky za službu;
Případné řešení sporů;
Postup při nesplnění závazku;
Garance kvality poskytovaných služeb;
Možnost přístupu pro příjemce k poskytovaným službám;
Technické doložky (např. jaký operační systém společnost používá);
Délka trvání smlouvy atd.
Podrobnější obsah outsourcingové smlouvy - viz příloha B.
Právní řešení outsourcingové smlouvy
Při výběru outsourcingové smlouvy je nutné zohlednit situace, ve kterých dochází k vyčlenění činnosti na externí firmu. Jak bylo již zmíněno, může dojít k situaci, kdy daná činnost nebyla v minulosti vykonávána vůbec, a tudíž se jedná o zavedení nové činnosti, která bude od svého počátku outsourcována externí firmou. V tomto případě lze smlouvy rozdělit do tří kategorií:
Nepojmenovaná smlouva (např. provozování nově vznikajících informačních systémů (dále IS) nebo veškeré trvale poskytované služby);
Smlouva o dílo (jednorázový vývoj IS s přesně definovatelným výsledkem, kde je nutné přesně dohodnout způsob a parametry provozování díla po jeho předání);
Nájemní smlouvy, smlouvy o koupi najaté věci (např. nájem hardware).
Druhou možností je transformovat již stávající činnost na poskytovatele outsourcingu, což je možné několika následujícími možnostmi:
Smlouva o prodeji (části) podniku (např. odkoupení útvaru informatiky zákazníka poskytovatelem);
Kupní smlouvy (odkoupení aktiv poskytovatelem outsourcingové služby);
Pracovněprávní řešení převodu zaměstnanců.
Při ukončování poskytování outsourcingových služeb je možný převod na jiného poskytovatele nebo do interního provozu (tzv. zeštíhlování). Může zde dojít např. ke zpětnému odkoupení hardware (Bruckner, 2008).
1.4 Časový plán outsourcingového procesu
Sestavení správného časového plánu je jednou z nejdůležitějších fází outsourcingového procesu. Klíčová data pro každou fázi by měla zajistit dodržení lhůt a předcházení možných obtíží s nedodržením termínů.
Součástí plánování outsourcingového procesu bývá u většiny případů výpočet tzv. Full Time Equivalent (FTE). Tato jednotka vyjadřuje míru zapojení či kapacitu zatížení pracovníka přepočetnou na 100% kapacitu. Jde tedy o ekvivalent jednoho pracovníka na plný úvazek.
Setkáváme se s různými možnostmi vyjádření:
1 FTE znamená 100% kapacita, tedy obvykle 8 hodin denně (full-time);
0,5 FTE znamená 50% kapacita, tedy obvykle 4 hodiny denně (half-time);
1 FTE může označovat zapojení 50% kapacity dvou lidí.
FTE se používá při kalkulaci spotřeby lidské práce na nějaký pracovní úkol. Pomocí této veličiny se vyjadřuje, jakou kapacitu lidské práce daná činnost či proces potřebuje. Často se tento ekvivalent používá také pro vyjádření úspory pracovníků při redukci zaměstnanců v organizaci.
Pro příklad sestavení časového plánu outsourcingového procesu je použit obecný návrh při vyčlenění vedlejších činností. V následující tabulce 1 je uvedeno 90 dní na předání outsourcované činnosti. Tato doba se může rapidně měnit s komplexností vyčleněné činnosti
a vždy je lepší počítat s delším intervalem. Konkrétní kalendářní data by měla být přiřazena ke každé etapě na konci sepsání plánu, aby měla firma lepší přehled o dodržování určených časových mezníků či daných intervalů (Griffiths, 2014).
Tabulka 1: Časový plán outsourcingového procesu
Proces Přidělený čas Začátek procesu
Začátek platnosti smlouvy 0 dní Začátek smlouvy (S) Předání outsourcované činnosti 90 dní S – 90 (3 měsíce)
Podepsání smlouvy 15 dní S - 105
Finanční vyjednávání 15 dní S - 120
Potvrzení smlouvy 5 dní S - 125
Finanční zajištění 30 dní S - 155
Vybrání dodavatel 10 dní S - 165
Vyhodnocení užšího kola 20 dní S - 185
Užší kolo 45 dní S - 230
Odvolání1 30 dní S - 230
Kandidáti pozváni do užšího výběru 10 dní S - 240
Vyhodnocení prvního kola 30 dní S - 270
Kandidáti pozváni do prvního kola 30 dní S - 300
Hodnocení zájmu 20 dní S - 320
Žádost o předložení návrhů 30 dní S - 350
Umístění reklamy 15 dní S - 365
Rozhodnutí o outsourcingu 5 dní S - 370
Zdroj: Vlastní zpracování dle Griffiths (2014)
V tabulce je každému procesu přiřazen vyhraněný počet dní, které by měly stačit na splněný daného úkonu. Jak bylo již zmíněno, tento počet se může měnit se složitostí daného procesu, s komplikacemi, které mohou nastat jak z pohledu lidského kapitálu, tak z pohledu technologických potíží.
1 Přistoupení na odvolání jsou zvažována v prvním kole, zatímco se vybraní kandidáti připravují na druhé kolo užšího výběru, mohou ovšem způsobit prodloužení celého procesu.
Při odmyšlení výpočtu veličiny FTE začíná outsourcingový proces samotným rozhodnutím o vyčlenění vedlejší činnosti na externí firmu. Toto rozhodnutí by se mělo dostat mezi potenciální dodavatele outsourcingu, dochází tedy k umístění poptávky. Následuje hodnocení předložených návrhů a výběr vhodných kandidátů. Ti jsou následně pozvání do prvního kola výběrového řízení. Tento proces se může opakovat i několikrát za sebou. Záleží zde na složitosti outsourcingového procesu, na počtu kandidátů a na požadavcích zákazníka.
Po výběru dodavatele by mělo nastat předání finančních návrhů, kdy by obě strany měly uvést představu o ceně za poskytnutou outsourcingovou službu. V některých případech po potvrzení smlouvy následuje její okamžité podepsání. U některých se ovšem může včlenit proces vyjednávání, kdy může docházet ještě k dalším úpravám finančního ohodnocení za poskytnutou službu. Po podepsání smlouvy následuje nejdelší úsek celkového outsourcingového procesu a to samotné předávání, kdy se musí sladit nové procesy již se zaběhnutým systémem firmy. V tomto období dochází například k vylepšování již stávajících procesů, k rušení částí či celých oddělení, k propouštění zaměstnanců a následného outplacementu, k monitorování změn atd.. Zakončení celého procesu přenesení vedlejších činností na externí firmu je začátek platnosti outsourcingové smlouvy.
I přesto, že v předešlém případě se nepočítá s komplikacemi, uvedení outsourcované činnosti do chodu zabere přibližně celý rok. Záleží na počtu kandidátů vhodných pro outsourcing konkrétní činnosti a na počtu kol, kterými musí potencionální dodavatel projít.
Každé kolo ovšem stojí externí firmu peníze (např. zaplacení lidí, kteří budou jejich služby propagovat), ať je úspěšná či nikoliv. Záleží tedy hlavně na firmě, která se rozhoduje o vyčlenění některé ze svých činností, zda vypíše více kol (v prvním bude mít příležitost každý dodavatel předvést v rychlosti, co jejich firma nabízí, s následným možným postupem do užšího výběru – u této možnosti se předpokládají nízké náklady na prezentaci firmy) nebo umožní jen jedno kolo výběrového řízení (které by zaujalo jen vážné zájemce ochotné investovat do prezentace své firmy více).
2 Důvody pro využití outsourcingu
Primární důvod k využití outsourcingu je u většiny případů stejný – snížit náklady. Dalšími důvody mohou být např. zlepšení kvality, zvýšení rychlosti procesů, lepší zaměření na svůj základní předmět podnikání atd. Outsourcing se tedy může stát i zdrojem finančních prostředků po další případný rozvoj společnosti.
Dle Dvořáčka (2010) lze důvody pro outsourcing rozdělit do sedmi skupin:
1. Organizační důvody, a to například:
- zaměření organizace na hlavní činnost;
- zvýšení pružnosti;
- podpora změn, restrukturalizace a transformace organizace;
- zvýšení hodnoty výrobků, služeb, spokojenosti zákazníků, tržní hodnoty organizace.
2. Procesní důvody, a to například:
- zlepšení provozní výkonnosti;
- získání znalostí, dovedností a technologií, které by jinak organizace neměla k dispozici;
- zlepšení managementu a řízení;
- získání nových inovativních nápadů;
- zlepšení důvěryhodnosti;
- lepší image v případě, že se spolupracuje s předními společnostmi.
3. Finanční důvody, a to například:
- snížení investic do stálých aktiv, technologií a uvolnění těchto prostředků pro jiné účely;
- pozitivní vliv na finanční situaci (placení outsourcingu probíhá sice častěji, ale v malých částkách – nejedná se o jednorázovou investici);
- získání hotovosti prodejem majetku dodavateli.
4. Výnosové důvody, a to například:
- získání přístupu k novému trhu a novým obchodním příležitostem prostřednictvím obchodní sítě dodavatele;
- zrychlení expanze využitím procesů a systémů vyvinutých dodavatelem;
- zvýšení tržeb z produkční kapacity v době, kdy by tato expanze nemohla být financována;
- komerční využití již existujících schopností.
5. Nákladové důvody, a to například:
- lepší kontrola nad náklady;
- snížení nákladů v důsledku lepšího výkonu a lepší nákladové struktury partnera;
- snížení fixních nákladů jejich přesunem do nákladu variabilních.
6. Zaměstnanecké důvody, a to například:
- poskytnutí větší možnosti kariérního růstu zaměstnancům;
- zvýšení nasazení a energie v oblasti vedlejších činností;
- snížení počtu zaměstnanců;
- poskytovatel garantuje výměnu zaměstnanců v případě odchodu, nemoci atd.
7. Další důvody, např.:
- sdílení rizik.
Pokud je outsourcing správně proveden, může přinést významné úspory. Díky delegování časově náročných a neefektivních procesů na externí firmu se mohou společnosti, rozhodující se pro volbu outsourcingu či offshoringu, koncentrovat na své hlavní a zvládnuté procesy. Tato volba také umožňuje získání informací v globálním měřítku, ke kterým mají přístup světově uznávané firmy. Díky delegování na externí firmy mohou firmy snižovat rizika (podrobněji popsána v podkapitole 2.1), která by mohla vzniknout v případě, že by se firma rozhodla pro vykonávání aktivity vlastními silami.
Společnosti zavazující se k outsourcingu a offshoringu se stávají flexibilnějšími, dynamičtějšími a lépe se přizpůsobují změnám. Trh, konkurence, zákony, finanční podmínky, technologie – tedy celé vnější prostředí firmy se velice rychle mění. Udržení tempa se všemi změnami je jeden z dalších důvodů pro volbu outsourcingu. (Fulks, 2014) Nižší provozní a hlavně mzdové náklady jsou tedy jedním z hlavních důvodů, proč se firmy rozhodnou pro outsourcing. To vysvětluje fakt, proč jsou pro umístění outsourcované činnosti vyhledávané země právě s nízkými minimálními mzdami (viz tabulka 2).
Tabulka 2: Minimální mzda (2012)
Stát Minimální mzda v USD
Peru 1.64 / hod
Malajsie 1.49 / hod
Vietnam 2.23 / hod
Chile 2.29 / hod
Singapur Nemá zákonem stanovenou min. mzdu
Brunej Nemá zákonem stanovenou min. mzdu
Zdroj: Vlastní zpracování dle Bogner (2014)
Při porovnání minimální mzdy daných států například s USA (konkrétně Washington), kde činila hodinová sazba v roce 2012 stanovených 8,67 USD/hod. nebo s Velkou Británií, která měla v roce 2012 minimální hodinovou sazbu (přepočteno na dolary) 9,14 USD, je tento rozdíl opravdu značný.
Americká instituce Statistic Brain Research Institue provedla v říjnu 2015 výzkum mezi firmami v USA, které využívají outsourcing a offshoring. Ptala se jich na nečastější důvody, proč využívají služeb externích poskytovatelů outsourcingu. Firmy měly možnost označit více důvodů. Mezi nejčastější patřily snížení nákladů či přístup k IT, ke kterým by se interně nedostaly. Výsledky výzkumu zobrazuje tabulka 3 (STATISTA, 2014).
Tabulka 3: Důvody outsourcingu
Důvody outsourcingu Četnost
Snížení nákladů 44%
Přístup k IT 34%
Uvolnění interních zdrojů 31%
Zlepšení kvality služeb pro zákazníka 28%
Urychlení reorganizace společnosti 22%
Urychlení projektů 15%
Získání přístupu k odborným znalostem 15%
Snížení časové náročnosti interních procesů 9%
Zdroj: Vlastní zpracování dle http://www.statista.com
2.1 Výhody a nevýhody outsourcingu
Outsourcing přináší podnikům četné a významné výhody a přínosy. Kromě toho podstatně ovlivňuje situaci v oblasti rizik. Následující podkapitola uvádí výčet výhod pro volbu outsourcingu plynoucích z eliminování rizik. Následně uvádí oblasti rizik spojených s vyčleněním činnosti na externí firmu a z toho plynoucí nevýhody.
Smejkal a Rais (2003) uvádějí základní oblasti rizik, kterým se společnosti, díky volbě outsourcingu, mohou vyhnout:
Finanční rizika;
Investiční rizika (odhad spolehlivosti a ziskovosti investic);
Pojišťovací a zajišťovací rizika;
Projektová rizika;
Obchodní rizika (marketing, strategické riziko, riziko managementu, rozpočtové riziko);
Technická rizika (technické návrhy včetně staveb, technologických systémů a procesů);
Organizační rizika (špatně provedené nebo neprovedené změny v organizaci).
Z nejčastějších důvodů pro volbu outsourcingu, které byly uvedeny v úvodní části druhé kapitoly, plynou následující výhody při vyčlenění vedlejších činností do externích firem:
Nižší provozní náklady;
Převedení fixních nákladů na variabilní;
Nové KNOW-HOW;
Transfer rizika;
Snížení rizika v delším horizontu;
Přístup k lepší technologii bez vedlejších nákladů;
Zvýšení produktivity, rychlosti a kvality outsourcované činnosti;
Soustředění se na hlavní činnost;
Časové výhody;
Přístup ke světové úrovni služeb;
Odpadá zodpovědnost za oblast a její řízení;
Redukce investic atd.
Outsourcing může některá rizika snižovat nebo dokonce eliminovat. Na druhé straně některá rizika zvyšuje či dokonce generuje. Gonzales et al. (2005) provedli průzkum mezi 357 španělskými firmami o četnosti rizik spojených s outsourcingem. Výsledky tohoto šetření uvádí tabulka 4.
Tabulka 4: Rizika outsourcingu
Pořadí Riziko outsourcingu Četnost
1. Přílišná závislost na outsourcerovi 61,8%
2. Ztráta klíčových znalostí a kompetencí 36,6%
3. (Nedostatečná) kvalifikace personálu outsourcera 35,9%
4. Neplnění kontraktu outsourcerem 33,0%
5. Nejasný vztah mezi náklady a přínosy 30,7%
6. Skryté náklady kontraktu 29,4%
7. Bezpečností problémy 20,6%
8. Nevratnost rozhodnutí pro outsourcing 9,8%
9. Možná opozice vlastního personálu 7,2%
10. Neschopnost adaptace na nové technologie 6,2%
Zdroj: Vlastní zpracování dle Gonzales (2005)
Z rizik uvedených v předchozí tabulce 4 vycházejí i nevýhody, které plynou z volby outsourcingu:
Ztráta kontroly nad outsourcovanou činností;
Možná ztráta zákazníků (call centra v Asii);
Problémy související s kvalitou (nízká úroveň outsourcované služby);
Nižší přínosy než očekávané;
Únik KNOW-HOW;
Únik informací;
Bankrot externí firmy;
Neočekávané náklady;
Nerespektování smlouvy a vzájemných závazků;
Porušení obchodního tajemství;
Nevratnost rozhodnutí bez vysokých nákladů;
Ztráta vlastních zaměstnanců;
Možnost vzniku právních a sociálních problémů atd.
Ačkoliv je z výše uvedeného výčtu patrné, že nevýhody převažují nad výhodami, dá se většina nevýhod eliminovat výběrem spolehlivého dodavatele a správným definováním smlouvy (Dvořáček, 2010).
2.2 Přidaná hodnota – jeden z hlavních důvodů pro volbu outsourcingu
Snižování nákladů na danou činnost není jediný důvod, proč firmy zvolí outsourcing. Dalším z hlavních důvodů je přidaná hodnota, kterou díky spolupráci s externí firmou obdrží (viz obr. 3).
Obr. 3: Důvody zvolení outsourcingu
Zdroj: Vlastní zpracování dle Hickling (2015)
Nejlepší výsledky jsou dosahovány za předpokladu, že jak dodavatel, tak příjemce outsourcingové smlouvy mají mezi sebou jasně stanovené a hlavně vyrovnané cíle a očekávání.
17%
27%
56%
11%
36%
54%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Další přidaná hodnota Zlepšení služby Snížení nákladů
Důvody zvolení outsourcingu
Kupující Dodavatel
Obr. 42 nám podává představu o očekávání kupujících outsourcingové služby a o domněnce dodavatelů, co kupující požaduje a očekává. Z grafu je patrné, že při očekávání jsou názory velice podobné.
Obr. 4: Důležitost přidaných hodnot – očekávání Zdroj: Vlastní zpracování dle Hickling (2015)
2 Hodnocení 1 – neméně důležité, 5 – nejvíce důležité
3,3 2,65
3,8 3,65
3,85 3,9 3,7
3,85 4,1
2,7 2,7
3,6 3,7
3,75 3,8
3,95 4
4,3
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Generování příjmů Více flexibilní HR Business transformation Inovace Zvýšení produktivity Zvýšení koncetrace na hlavní aktivitu Přístup k novým technologiím Uspokojení klientových potřeb Zlepšení servisu služby
Důležitost přidaných hodnot - očekávání
Kupující Dodavatel
Větších rozdílů si lze všimnout při hodnocení přidaných hodnot v již probíhajícím outsourcingovém vztahu. Z obr. 5 jasně vyplývá, že dodavatelé, kteří měli odhadnout reálný pohled na přidané hodnoty pro kupující, jsou v tomto směru optimističtější než kupující outsourcingové služby. Ti naopak přiřadili ke všem možnostem nižší hodnotu než na obr. 4.
Obr. 5: Přidané hodnoty v praxi
Zdroj: Vlastní zpracování dle Hickling (2015)
3,3 3,8 3,75 3,4
3,95 3,85 3,8 3,5
3,75
2,3 2,55
2,8 2,55
3,3 3,15 2,95
3,2 3,3
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Generování příjmů Více flexibilní HR Business transformation Inovace Zvýšení produktivity Zvýšení koncetrace na hlavní aktivitu Přístup k novým technologiím Uspokojení klientových potřeb Zlepšení servisu služby
Přidané hodnoty v praxi
Kupující Dodavatel
Je tedy patrné, že příliš optimistická očekávání dodavatelů outsourcingových služeb předčilo reálné názory kupujících a v budoucnu tohoto odvětví je stále co zlepšovat.
2.3 Celosvětové využívání outsourcingových služeb
Dalším z důvodů pro zvolení outsourcingu je jeho celosvětové využití, které každoročně roste. Od roku 2000 se hodnota peněz vložených do outsourcingu a offshoringu více než zdvojnásobila. Výjimkou byl rok 2013, kdy ekonomiku zasáhla celosvětová krize (viz obr. 6).
Obr. 6: Globální trh outsourcingu
Zdroj: Vlastní zpravování dle http://www.statisticbrain.com
Přestože je na obr. 6 vidět každoroční nárůst využití outsourcingu, většina předních ekonomů se dle průzkumu provedeného společností Statistic Brain Research Institue domnívá, že využívání outsourcingu světové ekonomice spíše škodí, než prozpívá a to hlavně díky ztrátě pracovních míst zaměstnanců, jejichž činnost je outsourcována (viz obr. 7). Za tyto protikladné výsledky může především ztráta pracovních míst a přesun investic do zahraničních podniků.
45,6 52,4 60,1 64,8 70 76,3 77,1 80,5
87,5 91,3 93,1 95 99,1 82,6
104,6
0 20 40 60 80 100 120
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Hodnota v miliardách amerických dolarů
Rok
Velikost globálního trhu outsourcingových
služeb
Obr. 7: Dopad outsourcingu na ekonomiku
Zdroj: Vlastní zpracování dle http://www.statisticbrain.com
Na obr. 8 je zřejmý nárůst využití outsourcingu z pohledu celosvětových příjmu z tohoto odvětví. Během let 2010 až 2014 se celosvětové příjmy plynoucí z využití outsourcingu zvýšily o 11,5 miliard USD.
Obr. 8: Příjmy z outsourcingu
Zdroj: Vlastní zpracování dle http://www.statista.com
74%
14%
9%
3%
Názor ekonomů na dopad outsourcingu v ekonomice
Škodí Prozpívá Bez efektu Nejsou si jisti
67,8 66,4 62,6 55,2 76,1
25,3 28,7 36,5
27,7
28,5
0 20 40 60 80 100 120
2010 2011 2012 2013 2014
Hodnota v miliardách USD
Rok
Celosvětové příjmy plynoucí z využití outsourcingu
Outsourcing IT Outsourcing ostatních služeb
Hlavním účelem outsourcingu dle Hübnera a Čejpa (2008) je zvyšování hodnoty společnosti nebo organizace pro její vlastníky. Tak výrazná změna v rámci organizace jako je outsourcing, se obvykle realizuje tehdy, pokud přinese peníze (snížením nákladů nebo zvýšením příjmů) a eliminuje riziko (minimalizuje možnost ztráty jak finanční, tak nefinanční).
3 Pojmy související s outsourcingem
Jak bylo již zmíněno v předešlých kapitolách, společnost by se měla rozhodovat o přenechání těch činností, které konečnému produktu firmy nepřidávají výraznější přidanou hodnotu a nejsou tedy nijak významné jak pro firmu, tak i pro konečného zákazníka.
V rozhodnutí jakou aktivitu zvolit může pomoci skládaný Vennův diagram (viz obr. 9), který nám podává přehled podnikových činností od nejzásadnějších – čili takových, které si firma řeší výhradně sama, až po okrajové, které jsou nejvhodnějšími kandidáty pro outsourcing.
Obr. 9: Podnikové činnosti
Zdroj: Vlastní zpracování dle Dvořáčka (2010)
Podnik tak stojí před otázkou, jaké činnosti jsou pro jeho podnikání podpůrné a tedy vhodné k outsourcingu. Zajišťování těchto aktivit vlastními silami je neefektivní a externí firmy jsou schopny poskytnout danou službu s nižšími náklady a lepším výsledkem.
Celosvětový výzkum, který byl proveden americkou společností Statistic Brain Research Institute, přináší pět hlavních průmyslových odvětví, kde se nejčastěji outsourcing využívá.
Společnosti měly v tomto výzkumu možnost označit více odvětví, pokud jejich firma využívá více druhů outsourcingu. Výsledek je graficky znázorněn na obr. 10.
Nedůležité Postradatelné
Podpůrné
Hlavní
Špičkové
Obr. 10: Využití outsourcingu dle odvětví
Zdroj: Vlastní zpracování dle http://www.statisticbrain.com
Další možná odvětví pro využití outsourcingu jsou logistika, kam patří již zmíněné zásobování, spolu s transportem, skladováním a manipulací. Dále účetnictví a mzdová evidence, marketing a reklama, bankovní sektor, ostraha, stravování, úklidové služby, údržba, přímá a nepřímá pracovní síla, školení, ekologie, životní prostředí atd. (Rydvalová, 2007).
3.1 Outplacement – péče o propuštěné zaměstnance
Mezi základní procesy, které jsou spojeny s vyčleňováním činností na externí firmy, patří i propouštění vlastních zaměstnanců. Počet propuštěných se liší dle oddělení. Například v personálním oddělení či mzdové účtárně nebude počet tak vysoký, protože některé aktivity budou i nadále zajišťovány v podniku vlastními silami (Stýblo, 2005).
Hlavním cílem outplacementu je tedy pomoci propuštěným zaměstnancům při hledání nové práce, kterou ztratili například následkem vyčlenění a outsourcování činnosti, na které se podílel. Pro firmu jde o možnost, jak snížit negativní dopad propuštěných zaměstnanců a uchovat si svou dobrou pověst. Stejně jako pojem outsourcing nemá ani outplacement český překlad.
31%
25%
22%
15%
7%
Nejčastější využití outsourcingu dle odvětví průmyslu
Výroba IT
Výzkum a vývoj Zásobování Call Centra
Outplacement může být realizován jak pro jednotlivce, tak i pro větší skupinu zaměstnanců ve stejném čase (např. při vyčleňování celého oddělení). V praxi probíhá outplacement jako osobní kontakt propuštěného zaměstnance s odborným poradcem, který mu pomáhá s orientací na trhu práce, radí mu jak postupovat při hledání nové příležitosti, jak sestavit životopis a připravit se na pohovory atd. Konzultant dává propuštěnému nejen praktické rady, ale měl by ho umět i motivovat k nalezení nového zaměstnání. Většinou na tuto práci bývají najímány personální společnosti, které případně mohou zprostředkovat propuštěnému práci u svých klientů. Tyto společnosti mívají také nejaktuálnější informace z pracovního trhu.
Následující údaje pocházejí z nadnárodní společnosti Lee Hatch Harrison3(dále jen LHH), což je personální agentura zabývající se propojováním zaměstnanců s volnými pracovními místy po celém světě.
Na obr. 11 je graficky zobrazen výsledek výzkumu provedený pro rok 2014, který se zabýval využitím outplacementu firmami z různých oddělení průmyslu.
Obr. 11: Využití outplacementu dle odvětví Zdroj: Vlastní zpracování dle http://www.lhh.ch
Nejvíce je této služby využíváno v lékařství. Finanční sektor, IT služby a poradenství využívají outplacementu na stejné úrovni.
13%
13%
13% 27%
9%
25%
Využítí Outplacementu
Finanční sektor ICT
Lékařství Poradenství Vláda Ostatní
Věkové rozložení propuštěných zaměstnanců, kteří využívají služeb personálních agentur v rámci outplacementu znázorňuje obr. 12.
Obr. 12: Věk pracovníků využívajících outplacement Zdroj: Vlastní zpracování dle http://www.lhh.ch
Nejčastější věková kategorie využívajících těchto služeb jsou zaměstnanci ve věku od 40 let do 50 let.
Způsoby hledání nového zaměstnání zobrazuje obr. 13.
Obr. 13: Využití externí pomoci při hledání zaměstnání Zdroj: Vlastní zpracování dle http://www.lhh.ch
29%
48%
23%
Věková struktura
< 40 40 - 50
> 50
56%
11%
24%
9%
Pomoc při hledání nového zaměstnání
Internet
Personální agentura Reklama
Ostatní
