Ledarens olika nyanser: En kvalitativ studie i hur ledarskap gestaltas och hur kommunikation används utifrån ett ledarskapsperspektiv

EXAMENSARBETE

Ledarens olika nyanser

En kvalitativ studie i hur ledarskap gestaltas och hur kommunikation används

utifrån ett ledarskapsperspektiv

Rebecka Bengtsson

Elin Lundby

2015

Filosofie kandidatexamen Pedagogik

Luleå tekniska universitet

C-UPPSATS

Ledarens olika nyanser

–

En kvalitativ studie i hur ledarskap gestaltas och hur

kommunikation används utifrån ett ledarskapsperspektiv

Rebecka Bengtsson

Elin Lundby

2015

Filosofie kandidatexamen Pedagogik

Luleå tekniska universitet

Luleå tekniska universitet Pedagogik 3, C-nivå

1

Abstrakt

Utifrån ett kvalitativt perspektiv har vi undersökt hur ledare i Norrköping upplever sig själva i sin roll och hur kommunikation används som verktyg i ledarskapet. Studien har genomförts som examensarbete vid institutionen för Konst, kommunikation och lärande inom vetenskapsdisciplinen Pedagogik. Då vi valt att använda oss av en kvalitativ ansats har det varit av stor vikt att förhålla oss objektivt gentemot de sex informanter som deltagit i vår studie. Resultatet visar att ledarskap är ett komplext fenomen och går därför inte att koppla till en tydlig ledarroll. Ledarskapet är beroende av individens egenskaper och hur de tillämpas i ledarskapet. Vi kan se ett samband mellan olika egenskaper som därmed blir karakteristiskt för ledaren. Alla informanter finner att kommunikation är något som är både viktigt och svårt i ett ledarskap och som tydligt kan förbättras. Vidare uttryckte informanterna att makt är något som förekommer i olika grad, vilket går att använda i positiv mening, men förknippas ofta som negativt.

Nyckelord: Ledarskap, kommunikation, makt, tydlig, tillgänglig, lyhörd, utveckling, situationsanpassat ledarskap, big five, intervju.

2

Förord

I förordet önskar vi tacka alla som bidragit till det här examensarbetet. Först och främst vill vi rikta ett stort tack till de ledare som ställt upp med både kaffe och trevliga intervjuer. Vi vet att alla frågor inte var lätta att bemöta, men vi är mer än nöjda med resultatet - utan er hade vi inte kunnat genomföra detta.

Vi vill även tacka vår handledare Kjell Johansson som gett oss stöd i form av vägledning och konstruktiv kritik. Uppkopplingen har inte alltid varit till vår fördel men varken du eller vi gav upp!

Dessutom vill vi rikta ett stort tack till vänner och familj som funnits där och gjorde arbetet lättare i form av goda tips, skratt och teknisk support!

Slutligen vill vi tacka varandra för gott samarbete! När vi för två år sedan hamnade i samma grupp och upptäckte att vi är bra samarbetspartners var beslutet om att skriva ihop bestämt inom ett år.Vi kompletterar varandra bra både genom struktur och drivkraft. Våren har många gånger varit tuff, men de roliga stunder vi haft tillsammans har varit minst lika många! Konflikterna har varit få men lärorika och vi har alltid haft god kommunikation, vilket vi av uppsatsen att döma ser som något väldigt intressant och viktigt i livet. Nu väntar framtiden med stormsteg och vi önskar varandra all lycka i livet!

Linköping, den 22 maj 2015

3

Innehållsförteckning

3.2 Beteendekategorier och ledarskap som fenomen ... 6

3.3 Ledarstilar ... 7

3.4 Big five-modellen ... 8

3.5 Påverkansmetoder och påverkansmål ... 8

3.6 Kommunikation ... 9

3.7 Medarbetarsamtal och maktförhållanden ... 11

3.8 Pedagogik inom arbetslivet ... 13

4. Metod ... 14 4.1 Undersökningspersoner ... 14 4.2 Förförståelse ... 15 4.3 Forskningsstrategi ... 15 4.4 Genomförande ... 16 4.5 Kvalitativa intervjuer ... 16

4.6 Fenomenologi och Fenomenografi ... 18

4.7 Etik ... 19

4.8 Analysmetod ... 20

4.9 Validitet och reliabilitet ... 20

5. Resultat ... 21

5.1 Ledarskap ... 21

5.1.1 Ledarnas framställning av sig själva och sitt ledarskap ... 21

5.1.2 Planerad väg och Utbildning... 22

5.1.3 Det svåra med ett ledarskap ... 22

5.1.4 Det och bästa och sämsta med att vara ledare ... 23

5.2 Kommunikation ... 24

5.2.1 Tillgänglighet ... 24

4

5.2.3 Mall för medarbetarsamtal ... 25

5.2.4 Kommunikation som inte når fram ... 25

5.2.5 Viktigt och Svårt i kommunikation ... 26

5.3 Makt ... 26 5.3.1 Makt som känns av ... 26 5.3.2 Positiv makt ... 26 5.4 Sammanfattning ... 27 6. Diskussion ... 28 6.1 Ledarskap ... 28 6.2 Kommunikation ... 30 6.3 Maktförhållanden ... 31

6.4 Kritisk överblick av metod ... 32

6.5 Sammanfattade reflektioner ... 34

7. Förslag till fortsatt forskning ... 34

Referenser ... 35

Bilaga ... 37

5

1. Inledning

Då pedagogik handlar om påverkansprocesser har vi valt att se på arbetslivets och specifikt ledares påverkan på gruppnivå. Hur använder ledare kommunikation som verktyg och vad i ledarskapet anses vara viktigt, egentligen? Hur ser ledare på sig själva och sitt ledarskap? Vi är båda intresserade av ledarskap som fenomen. Då vi har upptäckt att detta är ett komplext begrepp, har vi en förhoppning att få en större förståelse för, och inblick i, hur det kan te sig. En ledare behöver inte besitta en chefsposition, vilket är något vi anser vara intressant, då vi upplevt att ledare och chef oftast är begrepp som direkt kopplas samman. Vi vill därmed ha en stark betoning på just ledarskap, även om det ofta går hand i hand med chefskap. Olika typer av ledarskap är något vi båda har upplevt och kommunikation som både brister och förstärks är något vi tycker är en intressant del i ledarskapet. Kommunikation som ett fristående begrepp är också något vi finner fascinerande, då det är en så stor del i många människors liv, gällande relationer så som familj, vänner, kollegor etcetera. Kommunikation är även det ett rikt nyanserat begrepp som i många fall kan upplevas som tolkningsfritt. Kommunikationen som blir, eller uteblir, i grupp blir påtaglig vad gäller de olika verktygen som finns tillgängliga idag. Vi har bland annat funderat kring hur det faktiskt upplevs och vilka delar som är viktiga. De flesta människor har någon gång i sitt liv stött på konflikter och vi upplever att det ofta kan grunda sig i missförstånd, som blivit till följd av brist i kommunikationen. Idag är mycket textbaserat så som internet, sms och mejl, vilket vi upplever som både positivt och negativt. Det positiva enligt oss kan vara att det är effektivt och ett bra alternativ när man inte har möjlighet till fysiska möten. Det negativa upplever vi kan vara att bland annat kroppsspråk och tonfall försvinner, vilket ibland kan leda till missförstånd. Vi har båda erfarenheter i exempelvis grupparbeten på universitetet, där både ledarroller har skapats inom gruppen och vikten av kommunikation blir otroligt påtaglig. Detta har vi diskuterat och kommit fram till att det är det vi vill studera vidare i examensarbetet. Vi har valt att utföra studien i en större kommun i Sverige, då vi vill begränsa oss och för att vi finner det intressant att vi båda har rötter i denna stad.

2. Syfte

Studien syftar till att få förståelse för hur några ledare i en större kommun i Sverige upplever sig själva i sin roll, samt hur kommunikation uppfattas som verktyg i ledarskapet - från teori till praktisk tillämpning.

2.1 Frågeställningar

 Hur gestaltas ett ledarskap?

 Hur skildrar ledare kommunikation i arbetet från teori till praktik?

6

3. Bakgrund

Då ledarskap och kommunikation är begrepp som är svårdefinierade, har vi valt att sammanfatta dessa genom att belysa tidigare forskning inom ämnet. Vidare omfattar bakgrund även maktaspekten i auktoritära situationer samt varför arbetsliv tillhör vetenskapsdisciplinen pedagogik.

3.1 Ledarskap

"De flesta definitioner bygger på antagandet att ledarskap är en process i vilken en eller flera personer avsiktligt påverkar andra, i syfte att leda, strukturera och underlätta aktiviteter och relationer i en grupp eller en organisation." (Yukl, 2012, s. 5)

Vidare menar författaren att ledarskap och chefskap går hand i hand i ett praktiskt organisatoriskt sammanhang. I början av 1990-talet sågs ledaren som en expert inom sitt område, där medarbetarna skulle ta efter utförandet av arbetet, med ledaren som lärare (Önnevik, 2010). Idag handlar ledarskapet snarare om att ledaren är en generalist som syftar till en bra arbetsprestation och söker förmågor hos individer och grupper (ibid.).

3.2 Beteendekategorier och ledarskap som fenomen

Åren 1950 till mitten av 1980-talet var grunden till forskningen inom ledarbeteenden baserad på två breda beteendekategorier. Den ena beteendekategorin syftade till att identifiera effektiva ledarbeteenden och då ofta genom fältstudier, vilket på senare år har kunnat påvisa sambandet mellan olika indikatorer på effektivt ledarskap och ledarbeteenden (Yukl, 2012). De forskare som representerar den andra beteendekategorin har för avsikt att undersöka hur chefer tillbringar sin tid och vilka funktioner som karakteriserar chefsarbete (ibid.). Vidare menar författaren att denna forskning ofta baseras på direkta observationer, arbetsbeskrivningsenkäter etc. och att denna typ av forskning inte direkt mäter ledareffektivitet, men kan bidra med funktionella insikter i ämnet. Syftet med båda dessa beteendekategorier var att mäta strukturskapande och hänsynstagande beteenden hos ledare, ledareffektivitet och därigenom även prestation och tillfredsställelse hos de underordnade (Yukl, 2012). Trots att resultaten av dessa studier inte var entydiga så tyder det övergripliga resultatmönstret på att effektiviteten hos ledare är högre för de ledare som anpassar sitt beteendemönster efter situationen (ibid.). På senare tid har en tredje beteendekategori identifierats inom forskningen, vilken syftar till förändring och innovation. Denna kategori var inte tydligt representerad i den tidigare forskningen om ledarbeteenden, men är idag inom nyare forskning ett grundläggande element (Yukl, 2012). Forskare definierar generellt sett ledarskap utifrån egna individuella perspektiv och därmed även intressen, vilket gör det till ett mångtydigt begrepp (ibid.). Jacobsen och Thorsvik (2013) menar att ledarskap kan utövas av en individ som inte besitter en chefsposition, eller annan ledande ställning. Detta styrker även Yukl (2012) och rubricerar detta som en informell ledare. Ledarskap är ett fenomen som tidigare studerats en del inom ämnesområdet pedagogik. Wallo (2008) har i sin avhandling om lärande ledarskap på arbetsplatser belyst ledarskap som fenomen, samt hur detta kan ses i relation till effektivisering och arbetsplatslärande. Det mest förekommande inom

7

ledarskapsforskningen är att studera formella ledares handling, vilket de flesta teoretiker har gjort och beskrivit relationer som en viktig aspekt av ledarskapet (Yukl, 2012).

Som tidigare nämnts har ledarskapsforskningen varit såväl otydlig som förvirrande. Orsaken till detta är exempelvis framtagna förvirrande termer, oeniga resultat bland forskare samt irrelevanta forskningsfrågor (Yukl, 2012). Dock har även framsteg gjorts inom ledarskapsområdet, där forskare anser att de teorier som rör effektivt ledarskap som funnits tidigare är begränsade och därmed utvecklat dessa, även om de fortfarande är under förändring och inte helt klara ännu (ibid.). Några exempel på utvecklade teorier är teorier om delat och distribuerat ledarskap och relationellt ledarskap. Delat och distribuerat ledarskap handlar bl.a. om hur ledarskapet fördelas i grupper och hur delaktighet uppmuntras, vilket skiljer sig från de nya ansatserna där fokus ligger mer på den enskilde ledarens effektivitet (Yukl, 2012). Relationellt ledarskap har traditionellt fokuserat på hur den enskilde ledarens relationer ser ut i organisationen, exempelvis gällande utvecklingen av socialt nätverk, upprätthållandet av samarbetsrelationer, identifikation och påverkan av medarbetare etc. (ibid.). Tidigare har det centrala varit enskilda ledare, men forskare ville utveckla detta och istället fokusera på vidare kunskap om de sociala processer och relationsmönster som kan förklaras och genom gemensam aktivitet därmed kunna nå delade mål (Yukl, 2012). Dessa teorier är dock fortfarande under utveckling, då forskningsresultaten idag är för få för att kunna stödja dess brukbarhet (ibid.). Ledarbeteende är det som är mest förekommande inom ledarskapsforskningen och studier har främst gjorts via enkätundersökningar där deltagare får skatta i vilken grad kollegan, eller ledaren, har visat utmärkande beteenden under en viss period (Yukl, 2012).

3.3 Ledarstilar

Olika typer av ledarstilar har diskuterats och vilken ledarstil som fungerar bäst. Detta är dock svårt att generalisera, då flera faktorer spelar in så som situationer som uppstår, gruppens utvecklingsfas, medarbetarnas mognad och kompetenser etc. Den ledarstil som är bäst är alltså beroende på situation och förutsättningar (Önnevik, 2010). Författaren redogör kortfattat för två typer av ledarstilar, vilka är det auktoritära ledarskapet och det demokratiska ledarskapet. Det auktoritära ledarskapet innebär att ledaren självmant tar beslut utan att nödvändigtvis underrätta sina medarbetare. Den auktoritära ledaren tar inte hänsyn till eventuella problem som skulle kunna uppstå i relationerna inom gruppen, utan är endast fokuserad på att lösa uppgiften. Det demokratiska ledarskapet värdesätter en god relation mellan gruppen och ledaren och ledarskapet sker i demokratiska former, där gruppen är involverad i planering och beslut. Författaren menar att dessa två ledarstilar kan kombineras med varandra, beroende på situation och vilken typ av organisation det ska förankras i. Önnevik anser att en stor utmaning i ledarskapet är att anpassa sin ledarroll efter vad som krävs ifrån situationen, gruppen och uppgiften. Situationsanpassat ledarskap syftar till att ledarbeteenden är lämpliga i vissa situationer och mindre lämpliga i andra (Yukl, 2012). Detta menar författaren är beroende av mognadsnivå för den underordnade i förhållande till arbetet, vilket i sin tur avgör hur ledaren bör använda sin roll samt vilka egenskaper som företrädesvis bör framhävas mest. När en underordnad befinner sig i den lägsta mognadsnivån, bör ledaren

8

bland annat vara tydlig med rutiner och övervaka prestationsutvecklingen och i ett senare skede i mognadsnivån bör detta övergå till ett större fokus på relationer, exempelvis genom att vara stödjande och uppmuntrande (ibid.). Till sist när den underordnade kommit högst upp i sin mognadsnivå så bör ledaren använda mindre av dessa beteenden, då den underordnade anses vara kapabel till att utföra sitt arbete utan vägledning och övervakning, samt även fått ett stärkt självförtroende och därmed inte är i behov av ledarens stöd. Denna teori har bland annat bidragit till att ett behov av ett anpassat och flexibelt ledarbeteende, i större utsträckning har uppmärksammats och därmed även är en central del i ledarskapsforskningen (Yukl, 2012).

3.4 Big five-modellen

Flera av den senaste tidens forskare har visat intresse för en modell som belyser relevanta egenskaper som kan relateras till ledare. Denna modell kallas för Big five, vilken har påvisat att dessa fem faktorer som modellen innefattar, kan anknytas till ledares beteenden, effektivitet och utveckling (Yukl, 2012). Benämningarna kan variera, men är till största grad synonyma eller liknande. Ledarskapsforskare har under de senaste åren velat förenkla tolkningar av olika ledaregenskaper och därmed intresserat sig i större utsträckning för just denna modell. Big five-modellen innefattar fem relativt breda personlighetsfaktorer, som därefter kan ses i relation till mer specifika egenskaper (ibid.). Namnet Big five syftar därmed till dessa fem egenskaper. Vidare menar författaren att dessa fem faktorer kan anknytas till beteenden, utveckling och effektivitet hos ledare. Följande är de begrepp och tillhörande specifika egenskaper som Hogan m.fl. (1994) refererad i Yukl (2012) beskriver:

Big five-faktorer Specifika egenskaper

Extraversion Sällskaplighet, energi/aktivitetsnivå, maktbehov Ansvarskänsla Pålitlighet, Personlig integritet, prestationsbehov Behaglighet Glädje/optimism, omtanke, tillhörighetsbehov Neuroticism Känslomässig stabilitet, självkänsla, självkontroll

Öppenhet Nyfikenhet/vetgirighet, fördomsfrihet, lärandeorientering

3.5 Påverkansmetoder och påverkansmål

Då ledarrollen på senare tid har fått ett starkare fokus, vilket även medfört fler uppgifter, så finns det ett syfte att sammanfatta de påverkansverktyg som ledaren har till sitt förfogande i arbetet (Lindgren, 2012). Det finns olika påverkanssätt och dessa kan delas upp i följande tre typer: dialogen, envägspåverkan samt strukturpåverkan. Dialogen består alltid av en tvåvägskommunikation, då detta ger utrymme för att båda parter är involverade och accepterande (ibid.). Vidare menar författaren att dialogen ofta leder till genuin utveckling, då den är effektiv och förhindrar eventuella missförstånd om den är väl genomförd. Envägspåverkan är enligt Lindgren troligtvis den vanligaste formen av kommunikation. Denna menar han bygger på en slags envägskommunikation där ett budskap framförs,

9

exempelvis via e-post, veckobrev eller liknande. Strukturpåverkan syftar till att diktera villkor så att det gynnar syftet i organisationen, vilket kan handla om ett upplägg av dagordning, arbetsgruppernas storlek, lönesättning etc. (ibid.). Dessa olika former passar i olika sammanhang och är beroende av bl.a. syftet av påverkan. Gällande påverkansmålen går dessa att dela upp i följande mål: utveckla, förändra och styra. Utveckla är något som anses positivt i arbetslivet och värderas högt (Lindgren, 2012). Vidare menar författaren att vi idag har bytt ut solidaritet och stabilitet till utvecklingsbenägenhet och förändringsbenägenhet i arbetslivet, gällande både personlig utveckling och att utveckla organisationer. Förändra kan beskrivas som ett mellanting mellan att styra och att utveckla, då en förändring kan ske både via utveckling och via en strukturell styrning (ibid.). Författaren menar även att dessa går att kombinera, framförallt vid stora förändringar, då en förändring kan komma att stöta på motstånd hos grupper eller individer. Styra är en funktion som författaren menar är en viktig komponent i organisationer. Detta kan vara aktuellt bl.a. vid lagar och föreskrifter där korrigeringar ska utföras exempelvis gällande avtal, men även exempelvis när ledaren definierar budgetens gränser (Lindgren, 2012). Detta är något som Yukl (2012) benämner som legitimerande metoder inom påverkansmetoder och lägger även till att ledaren försöker bevisa sin auktoritet genom att exempelvis hänvisa till kontrakt och grundprinciper.

3.6 Kommunikation

Att kommunicera har under människans historia utvecklats då det varit en viktig del för människans överlevnadsfaktor. Forskning har därtill visat att de som besitter starka interpersonella färdigheter har stora fördelar i livet. Individer med högt utvecklade interpersonella färdigheter har visat sig agera förebilder för andra, vilket gör det troligt att de är mer effektiv som föräldrar, kollegor och chefer (Hargie, 2011).

Kommunikation är ett mångtydigt begrepp, som i grunden handlar om en process som sker mellan individer för att skapa förståelse (Hargie, 2011). Kommunikationsforskaren Dean Barnlund har identifierat fem principer som speglar de grundläggande komponenterna i mänsklig kommunikation, vilka är; process, komplex, bestående, personlig och cirkulär (Hackman & Johnson, 2013). Han menar att kommunikation består av en process då den är dynamisk och under ständig förändring, samtidigt som den är komplex då kommunikation handlar om en förhandling av tolkning och förståelse. Vidare är kommunikationen bestående då ett meddelande inte går att ta tillbaka. Barnlund menar att då ett ord har uppdagats har mottagaren redan börjat tolka budskapet, vilket gör kommunikation till något konstant. Vår syn på oss själva och andra formas, definieras och underhålls genom kommunikation, vilket även gör kommunikationen personlig och samtidigt cirkulär då mottagaren alltid ger sändaren feedback (ibid.). Även vid de tillfällen där mottagaren inte ger sändaren feedback via verbal kommunikation, kan sändaren ändock se mottagarens reaktion via ickeverbal kommunikation. Detta ger sändaren den feedback som är nödvändig i en cirkulär kommunikation (Hackman & Johnson, 2013). Därtill är kommunikation inte konstant; den är dynamisk och ständigt föränderlig med en tydlig definierad början eller slut, där konversationen faktiskt börjar med erfarenheter, kunskaper, känslor och andra egenskaper som individer tillför en interaktion

10

(ibid.). Watzlawick, Bavelas och Jackson (2011) anser till och med att det inte går att existera utan kommunikation, då individer och andra organismer måste utbyta information om sin omgivning för att upprätthålla sitt stabilitetstillstånd.

Den interpersonella kommunikationen syftar åt en utveckling där känslor och tolkningar delas mellan människor, vilket sker genom tankar av verbal och icke-verbal kommunikation. Detta gör att vi människor kan skapa långvariga kontakter och förhållanden (Hargie, 2011). Förutom verbal och icke-verbal kommunikation som innefattar känslor och tolkningar består den interpersonella kommunikationen även av symboler, såsom klädsel, parfym, frisyr, märken och dylikt (Angelöw & Jonsson, 2000). Symbolerna vi visar förmedlar vår personliga och sociala identitet och kan till stor del tala om vilken grupp vi tillhör och vilka vi är. Studier har även visat att majoriteten av all kommunikation sker via icke-verbal kontakt (Hargie, 2011).

Även mimiken samarbetar oftast med det som sägs, vilket kan ske avsiktligt såväl som oavsiktligt. Att höja på ögonbrynen vid förvåning eller räcka ut tungan för att vara fräck förmedlar information som förstås i samband med det verbala (Allwood, 1979). Författaren menar att all kommunikation, oavsett om den är verbal eller icke-verbal, är beroende av varandra. Vidare är det kontexten och de som medverkar som avgör vilken del av kommunikationen som väger tyngst. Det går således inte att anta att alltid lyssna till signaler då det som faktiskt sägs kan ha större betydelse än det som uttrycks. Vidare understryker han att för att undvika problem, bör man vara uppmärksam på både det verbala och icke-verbala i de flesta situationer (ibid.).

Den ryske psykologen, pedagogen och filosofen Lev Vygotskij (2001) betraktar språket som det mest sofistikerade verktyg människan har att tillgå. Han menar att tanken och språket existerar som två funktioner i relation till varandra och inte som enskilda processer. Tanken och språket är det mest centrala och tanken utvecklas i språket (Vygotskij, 2001). Vidare anser Vygotskij att den sociala kommunikationen utvecklar språk och tanke. Det är ordbetydelsen som förenar processerna då den är språk och tänkande på samma gång, vilka tillsammans utgör gemensamhet för två processer och blir en analysenhet (ibid.). Vidare är tänkandet och det emotionella nära förenat med språket. Isoleras tanken från det emotionella går det heller inte att förklara tänkandets uppkomst. Detta innebär att varje idé innehåller en emotionell relation till verkligheten som idén knyter an till (Vygotskij, 2001).

Den grekiska filosofen Aristoteles fann att människan är beroende av andra och behöver således varandra för att en utveckling ska kunna ske. Det är dock känslan som ges i och med vad det muntliga uttrycket skapar (Nussbaum, 1996, refererad i Kindeberg, 2011). Säljö (2011) hävdar även han att kunskapen kommer utifrån. Han anser att genom kommunikation lär individen genom ett meningsutbyte. Han menar att kunskap inte föds ur naturen eller samhället, utan föds genom frågor och samtal av den som bär svaret om naturen och samhället. Insikt påverkas av olika förhållanden där språket är en del, men även det individuella, sociala, situationella och kulturella är likväl så viktig i mötet och förståelsen mellan två individer (Angelöw & Jonsson, 2000). Enligt Imsen (2006) bidrar språket till att

11

forma våra sätt att förstå världen och omsluter därmed kunskapsutvecklingen. På så vis påverkas lärandet av sociala sammanhang vilket innebär att kunskapen är socialt konstruerad. Detta kallas för social konstruktivism vilket utgår från att lärande och kunskap påverkas av språk och gemenskap (ibid.). Till skillnad från social konstruktivism talar man i filosofiska sammanhang om radikal konstruktivism som menas att kunskapen inte finns “där ute”. Kunskapen existerar inne i människan och vi konstruerar därför kunskapen utifrån tidigare erfarenheter (Imsen, 2006). Varför detta anses radikalt beror på att det bryter mot konstruktivismens mening av kunskapsteorin, vilket säger att kunskapen “finns någonstans” och det gäller att upptäcka den. Enligt konstruktivismen befinner sig kunskapen i ständig utveckling och den förändras var gång den används, vilket gör att den är i en ständig konstruktions- och rekonstruktionsprocess (ibid).

Kindeberg (2011) förklarar kunskap genom dialogen som en ballong; så länge den skjuts mellan olika individer svävar kunskapen vidare. Tappar någon intresset att uppehålla ballongen i luften faller den slutligen till marken och dialogen dör. Utan dialog färdas således inte kunskapen framåt. Även Säljö (2011) menar att kunskapen får liv och innebörd i samspel mellan människor då han anser att kunskapen är subjektiv och endast kan föras vidare via argument. Dessa argument förutsätter att en kommunikation blir till (ibid.). Dock krävs det en ledare för att den muntliga relationen ska kunna främja en känsla av mening för ämnet och situationen. Att visa sitt kunnande och färdigheter gynnar känslan för trovärdighet, samt att bilda förtroende som bidrar till att skapa tillit. Om dessa förenas formas en harmonisk balans och utbildaren (eller ledaren) ses som en god förebild, vilket gynnar ett lärande (Kindeberg, 2011).

3.7 Medarbetarsamtal och maktförhållanden

Ett så kallat medarbetarsamtal är, enligt Nilsson et al. (2011), något som ses typiskt för Sverige och som förknippas med våra arbetsrättslagar, där medbestämmande står i fokus. Annan benämning för medarbetarsamtal är utvecklingssamtal eller personalutvecklingssamtal. Det finns normativa uppfattningar kring vad som egentligen gäller vid dessa samtal, där bland annat idéer om en jämlik relation där alla inblandades behov ska uppfyllas (Nilsson et al., 2011). Dessa idéer är dock svåra att uppfylla då det finns ett ojämlikt maktförhållande mellan ledare och medarbetare (Jakobsen et al., 2011). Författarna menar att den som besitter makt i organisationen är den som innehar den formella positionen. Genom sin hierarkiska position och ställning får ledaren kontroll över viktiga resurser och kan därmed delta i olika beslut. Rösträtten ger ledaren makt över de som inte har rätt att delta i beslut. Det finns dock de i ett företag som besitter informell makt, vilka är de som uppfattas som informella ledare. Då olika kulturer på företaget formas efter socialisationsprocesser blir det den som har kontroll över dessa processer som även innehar makten. Anställdas uppfattning om vad som är rätt och riktigt styr därmed grupper som inte följer informella regler (Jakobsen et al., 2011).

Angelöw och Jonsson (2000) menar att begreppet makt går att tolka olika, men väljer att definiera det på följande sätt “[…] en eller flera personers möjligheter att kunna påverka sina

12

livsvillkor efter egna mål, behov och intressen i en viss given samhällsstruktur trots att andra motsätter sig det” (Angelöw & Jonsson, 2000, s. 206). Vidare menar författarna att makt förekommer i relation till andra samt av individens position i samhället.

Enligt Jakobsen et al. (2011) kan begreppet makt upplevas som något obehagligt, men försvarar att det inte alltid behöver vara något negativt. Huruvida makten ses som positiv eller negativ beror på hur makten används. Genom att använda sig av negativ makt kan anställda mobbas, förtryckas och manipuleras, medan den positiva makten kan användas genom att driva igenom något som uppfattas som gott, exempelvis när det drivs igenom att företaget måste ta ett socialt ansvar.

Enligt Foucault (2003) är makt och kunskap beroende av varandra och bör inte ses som enskilda begrepp. Han anser att makt är något som enbart kan existera under tiden den utövas, samtidigt som ingen makt kan existera om det inte finns någon kunskap. Foucault (2003) menar att kunskapen och vetandet är det som möjliggör makten. Vidare betraktar han makten som ett verktyg skapad av samhället, där individen blir den framställda produkten (ibid.). Alvesson och Sköldberg (2008) tolkar detta genom att säga att makten kan uppfattas som en del av självuppfattningen. De menar att makten kan ses genom hur individen bedöms av allmänheten, vad denne har för aktuell position, samt vad individen har för självuppfattning. Foucault (2003) anser att makten som utövas, utövas genom disciplin där kunskapen och sanningen skapar makt i den stund den nyttjas oavsett om vetskapen är sann eller ej. Det primära i detta är att det är den som bär på den vetenskapliga statusen som också bär på makten. Vidare anser Foucault (2003) att bakom byråkrati kan en legitim makt skyddas av vad som anses vara rätt eller fel. Han jämför detta från 1700-talets tortyr där han sympatiserar med de dömda, då han anser att det är domarna och bödeln som gör de riktiga brotten. Foucault (2003) menar att bödeln rättfärdigar sina brott och skyddas bakom samhällets byråkrati. Kontroll, makt och fostran från 1700-talets domare och bödel har sedan dess övergått till övervakning, kunskap, disciplin och uppfostran - först från fängelser, men sedan även till skola och arbete (ibid.).

Enligt Jakobsen et al. (2011) är det i dolda utrymmen som det finns risk att maktutövning förekommer på arbetsplatsen. Författarna menar att det inom alla organisationer förekommer både informella och formella läroplaner, där medarbetarsamtalet ses som formell då det finns en viss struktur för hur samtalen ska genomföras. I samtalet finns mål om ett lärande för medarbetaren vad gäller arbetsuppgifter och dylikt. Detta medför även ett dolt lärande där förväntningar och krav ställs på medarbetaren, men som inte är tydligt markerat. Krav som inte tydliggjorts inom organisationen tillhör de så kallade dolda utrymmen, vilka då kan användas som styrande verktyg att fostra medarbetaren (ibid.). Med olika medel går att kontrollera och underordna individer bestämda syften och behov, då det med makt går att utöva disciplin och social kontroll (Angelöw & Jonsson, 2000).

Att medarbetarsamtalen kan ses som ett tillfälle för kontroll och disciplin menar även Nilsson et al. (2011), men anser ändock att det finns många fördelar med medarbetarsamtal. En sådan

13

fördel är exempelvis samordning av medarbetarens utvecklingsframsteg, samtidigt som det går att jämföra dessa med organisationens behov. Forskning har dock visat att medarbetarsamtal ofta leder till meningslöst prat då både ledare och medarbetare känner ett visst obehag i denna typ av samtalsform (Wallo, 2008, refererad i Nilsson et al., 2011).

3.8 Pedagogik inom arbetslivet

"Forskningen sker i relation till villkor, innehåll, aktörer och kontexter inom varierande sociala arenor där lärande-, fostrans-, undervisnings- och påverkansprocesser utspelar sig. Forskningen har en inriktning mot olika lärprocesser i formella och icke-formella kontexter." (Luleå Tekniska Universitet, 2015)

Ovanstående citat om pedagogik som en vetenskaplig disciplin konstaterar att pedagogiken har ett relativt brett område, där flera faktorer kan spela in. Nilsson et al. (2011) menar att pedagogik som begrepp används på olika sätt och att det därmed är viktigt att skilja på vardagligt tal och inom akademien. Pedagogik handlar om förändringsprocesser och påverkansprocesser och HRD (Human resource development) beskrivs som "...en samlingsbeteckning för aktiviteter och processer som syftar till att utveckla mänskliga resurser i arbetslivet." (Nilsson et al. 2011, 28) Inom både HRD och pedagogik finns fokus på utveckling av människor genom processer i syfte att påverka eller förändra, vilket enligt författarna påvisar kopplingen mellan pedagogik och arbetsliv.

Lennart Svensson har forskat i pedagogikämnet i ca 40 år och beskriver i sin bok Introduktion till pedagogik tre U - uppfostran, undervisning och utbildning. Dessa tre begrepp kopplas sedan vidare till olika kontexter och företeelser. Svensson (2009) menar att uppfostran kan handla om hur vi utvecklar värderingar och normer och genom detta påverkar vår omgivning. Författaren menar att detta uttrycks i organisationer, då ofta en organisations ledning formulerar bl.a. mål och strategier. En negativ aspekt av pedagogik i detta sammanhang kan vara om det handlar om att medarbetarna inte får utrymme till en fri vilja och endast ska "rätta sig i ledet", medan en positiv aspekt skulle kunna vara om det syftar till ett gemensamt mål (ibid.). Undervisning har ett uppfostrande syfte, vilket alltså innebär att dessa två begrepp är närliggande och förutsätter varandra. Undervisning innebär att ett meningsinnehåll presenteras, en beskrivning, hur något är eller bör vara. Ett mål för undervisning är bildning, vilket kan ses som grund för fenomenet utbildning (Svensson, 2009). Utbildning är inom pedagogik inte begränsad till endast organiserad och planerad verksamhet, utan kan även vara utifrån värderingar och normer och alla erfarenheter hos en individ som leder till bildning (ibid.). “Pedagogiken handlar om att leda ett lärande och en utveckling i den riktning i vilken dessa mål finns” (Svensson 2009, s. 40). Pedagogiskt ledarskap kopplas främst ihop med verksamheter inom utbildningsområdet i ett språkligt uttryck, men finns generellt inom alla verksamheter och organisationen. Lärandet i organisationer har i många fall blivit mer central och integrerad med organisationen. Medarbetarna behöver förutsättningar för utveckling och förändringar i arbetet, vilket medför att många chefer i större utsträckning har blivit pedagogiska ledare, beroende på det lärande som krävs för medarbetarna i respektive organisation (ibid.). Exempel på organisationer där pedagogiska ledare är mer framträdande skulle kunna vara IT- och telekombranschen, då den ofta kräver ett kontinuerligt utvecklande

14

av arbetsuppgifter och kunskap med hänsyn till teknikens förändring och utveckling. Förutsättningen för att det ska vara ett pedagogiskt ledarskap är alltså att en individ som besitter en viss kunskap, lär ut denna till en individ som inte besitter denna kunskap. I arbetslivet utger sig detta alltså exempelvis vid en introduktion till nytt arbete, eller en avancerad expertkunskap (Svensson, 2009).

4. Metod

Under detta kapitel ges en överblick av vårt tillvägagångssätt i studien. Vi inleder med att beskriva vår personliga kunskap och förförståelse inom området och vidare ges även en redogörelse för vår valda forskningsansats och metod, samt reflektioner kring detta.

4.1 Undersökningspersoner

Patel och Davidson (2011) menar att urvalspersonerna som ska medverka i en undersökning väljs ut efter att ett problem har formulerats. Personerna får sedan representera en grupp för att det därefter ska gå att dra generella slutsatser gällande forskningsproblemet. Även Ahrne och Svensson (2011) påvisar vikten av personer som väljs ut inför en studie. De menar att det inte finns speciella regler vid kvalitativa intervjuer, men som forskare bör man ändock tänka över urvalet noga för att resultatet inte ska påverkas av att valet placerats på en informant och inte en annan.

Då vi valt att gå på djupet hur ledare i Norrköping gestaltas samt hur kommunikation används som verktyg i ledarskapet har urvalet landat på sex ledare. Ledarna består av tre kvinnor och tre män i olika åldrar vilka alla är från olika branscher. Alla ledare besitter inte en chefsposition, dock är alla någon form av ledare och kan därför representera ett ledarskap. Varför vi valt att göra denna spridning på personer beror på att vi i så stor mån som möjligt velat öka insikten i ett ledarskap över flera branscher, åldrar och kön för att se om det finns skillnader och likheter.

Ledarna har själva fått berätta om sitt ledarskap samt hur de använder kommunikation på sin arbetsplats. Samtliga ledare har innan intervjun informerats om de etiska principer som föreligger en intervjustudie. Ledarna har därmed godkänt sin medverkan efter upplysning om anonymitet vid namn och arbetsplats, samt att samtalet spelas in och transkriberas. För att lättare åtskilja personerna som ställt upp i undersökningen har vi valt att sätta pseudonym på samtliga, samt valt att redogöra för vilken bransch de tillhör. Titeln de har på sin arbetsplats är även den av vikt för undersökningens syfte då vi inte enbart riktat in oss på chefer. Vi anser att alla ledare av olika slag är av intresse för att öka insikten i hur ett ledarskap ter sig. Nedan beskrivs var ledare för sig:

1. Hanna, 26 år - Bemanning och rekrytering, Konsultchef 2. Mattias, 51 år - Arbetslivsinriktad rehabilitering, Samordnare 3. Per, 47 år - Handel, Logistikchef

15

5. Mona, 55 år - Arbetsmarknadsåtgärder, Enhetschef 6. Tuva, 26 år - Äldreomsorg, Enhetschef

4.2 Förförståelse

Vi har en relativt bred förförståelse inom ledarskap kopplat till pedagogikämnet, då båda har läst kurser i bland annat ledarskap och organisation inom pedagogik och även inom andra beteendevetenskapliga ämnen. Förförståelsen kring ämnet präglar förståelsen och tolkningen kring det fenomen som studeras (Dalen, 2008). Med detta i åtanke ser vi både eventuella positiva och eventuella negativa aspekter av vår förförståelse. Något vi anser vara positivt är vår medvetenhet om tidigare brister och fokus i ledarskapsforskningen, vilket för oss skapar en kunskapslucka som vi avser att fylla. En eventuell negativ aspekt gällande vår förförståelse skulle kunna vara att vi bär med oss föreställningar från tidigare framtagna teorier, exempel från egna upplevelser etc., som därmed skulle kunna påverka vår tolkning. De som studerat utifrån, framför allt deltagande observation, eller djupgående intervjuer, har en tendens att känna personlig närhet till individerna som studeras och därmed ha svårt att skilja sin roll som forskare (Bryman, 2011). Detta har vi för avsikt att ha i åtanke och reflektera över, trots att vi inte har valt de specifika metoder som tas upp. Med vår relativt stora förförståelse inom ledarskapsområdet finner vi det nödvändigt att beakta reflexiviteten, då det syftar till att reflektera över bland annat värderingar och konsekvenserna av våra valda metoder (Bryman, 2011). Vi har upptäckt att ledarskap är ett komplext fenomen och därmed också funnit intresse i att vidareutveckla detta.

4.3 Forskningsstrategi

Den kvantitativa ansatsen kräver statistiskt material som berör mätbar data, medan kvalitativ data berör en händelse, ett yttrande, en bild, smak eller beröring. Vidare kan den kvalitativa ansatsen användas för att indirekt studera sådant som inte först går att uppfatta - så som tankar, upplevelser och dylikt. På så vis går det inte att mäta kvalitativ data, utan förutsättningen är att konstatera att de existerar (Ahrne & Svensson, 2011).

Vidare präglas kvalitativ data genom reflektion då forskaren kontrollerar och ifrågasätter verklighetens funktion och öppnar upp nya vägar till förståelse, vilket resulterar i att verkligenheten förstås utan att en sanning har konstaterats (Alvesson & Sköldberg, 2008). Författarna menar dock att det är av vikt att vara medveten om sin egen förförståelse samt vad materialet har för personlig betydelse för att kunna se kritiskt på det insamlade materialet. Däremot kan en stark reflektion över materialet frambringa en tolkning med kvalité som ger den kvalitativa ansatsen ett hållbart värde (Alvesson & Sköldberg, 2008).

Då vi valt att fördjupa oss i hur ledare uppfattar och använder kommunikation i det dagliga arbetet avser vi använda den kvalitativa ansatsen. Detta kräver kontakt med flera ledare som kan besvara frågor kring det aktuella problemområdet. Området är för komplext för att statistiskt kunna mäta, vilket är varför vi inte utgår från en kvantitativ forskningsstrategi. Vi menar att det krävs reflektion och tolkning kring det insamlade materialet där upplevelser och tankar ligger i fokus, vilket är varför vi avser använda den kvalitativa ansatsen.

16

Induktion och deduktion är benämningar av två förklarings- och förståelseansatser. Alvesson och Sköldberg (2008) menar kortfattat att induktion utgår från empiri och deduktion utgår från teori. I vår undersökning har vi valt att kombinera den deduktiva och den induktiva ansatsen. Då vi har för avsikt att applicera de teorier och tidigare forskning som vi framfört i bakgrunden, så har vi valt att tillämpa delar av den deduktiva ansatsen. Vi har även tänkt att analysera vårt framtagna empiriska material, vilket vi av den anledningen väljer att tillämpa delar av den induktiva ansatsen.

4.4 Genomförande

Då vi valt att belysa ämnet ledarskap och med fokus på kommunikation, har det varit naturligt för oss att välja en forskningsmetod där dialogen varit ett centralt verktyg. Vi har valt att använda oss av kvalitativa intervjuer, eftersom vårt intresse ligger i intervjupersonernas egna uppfattningar och därmed även en tolkning av detta, vilket Bryman (2011) menar är utmärkande för kvalitativa intervjuer som metod.

Med intervjun som verktyg kan vi därför fördjupa oss i hur teori kan förstås och jämföras med praktiken samt hur ledarna själva uppfattar kommunikation som en utveckling- och påverkansprocess. Detta eftersom den kvalitativa intervjun särskilt är lämpad för att ge information om intervjupersonens erfarenheter, tankar och känslor (Dalen, 2004). Av den orsaken anser vi att en kvalitativ intervju är att föredra, då det enligt Ahrne och Svensson (2011) går att anpassa frågorna och den ordning man ställer frågorna efter situationen.

Vi har sökt upp intervjupersonerna genom förmedling av kontakter via vänner och bekanta, samt lagt ut förfrågan om detta via sociala medier. Därefter har samtliga kontaktats via telefon. Vi har dock ingen personlig relation till någon av intervjupersonerna, då vi menar att det eventuellt kan påverka genomförandet av intervjuerna om vi besitter en förkunskap om individerna och därmed har eventuella förutfattade meningar. Samtliga intervjupersoner har själva fått välja plats för intervjuerna, vilket vi menar kan främja eventuella osäkerheter över intervjusituationen, då detta ger dem möjlighet att välja en plats där de känner sig trygga. Fem intervjupersoner valde ett rum på respektive arbetsplats och en intervjuperson valde hemma hos sig själv. Samtliga intervjuer har spelats in via två mobiltelefoner, för att säkerhetsställa ifall vissa delar blivit ohörbara. Under intervjuerna har även anteckningar förts av oss, både kortare svar från intervjupersonerna samt egna tankar som kommit upp under intervjuerna. Slutligen har vi transkriberat samtliga intervjuer, där vi valt att bortse från vissa delar då intervjupersonerna avvek från ämnet. Allt material har noggrant granskats för att inte utesluta eventuell relevant information till studien.

4.5 Kvalitativa intervjuer

Den kvalitativa intervjun som metod syftar till att utforska och urskilja karaktären hos något, som exempelvis den intervjuades uppfattning och inställning kring ett visst fenomen (Patel & Davidson, 2011). Metoden har dock blivit kritiserad då den anses vara subjektiv och

17

generaliserbar med alltför ledande frågor (Kvale & Brinkmann, 2014). Styrkan är dock att som intervjuare få tillträde till intervjupersonens vardagsvärld, samt att genom ett personligt perspektiv kunna gå på djupet och få fram mer kontrollerad kunskap i och med ledande frågor (ibid.).

Med semistrukturerade intervjuer menas att undersökaren sedan innan gjort en lista över teman som ska beröras och intervjupersonen har en viss frihet att själv formulera svaren. Denna typ av intervjumetod kan slås upp ytterligare då undersökaren inte förberett några frågor och istället öppnar upp för ett samtal (Patel & Davidson, 2011). Ahrne och Svensson (2011) påvisar vikten i att ha förberedda nedskrivna frågor, eller någon sorts mall, då det dessutom lätt går att tappa tråden och glömma bort sådant som är av vikt för forskningen. Öppna intervjuer är dock mer krävande, då intervjuaren inte utformat frågor i förväg och blir då helt beroende av att intervjupersonen öppnar upp sig (Dalen, 2008). Vi har med detta som underlag valt att använda oss av semistrukturerade intervjuer. Då öppna intervjuer förutsätter att, och är beroende av, intervjupersonen är villig att öppna sig så anser vi att semistrukturerade intervjuer är att föredra. Detta på grund av att vi menar att vi är i behov av ett delvis strukturerat tillvägagångssätt, för att kunna besvara våra frågeställningar samt minska risken för att tappa fokus från vårt valda ämne. Enligt Dalen (2008) är det av stor vikt att utarbeta en intervjuguide inför en semistrukturerad intervju, vilken bör innehålla centrala teman för studien. Detta har vi haft i åtanke när vi utformat vår intervjumall, som består av frågor och stödord, för att på så vis kunna följa temat. Det kan också ha betydelse för studien om intervjuaren värmer upp intervjupersonen med att börja ställa frågor i periferin för att sedan närma sig källan. På så vis skapas en trygghet som gör det mera troligt att intervjupersonen lättare öppnar upp sig (Dalen, 2008; Tjora, 2012). Även detta har vi haft i åtanke då vi utformat intervjuguiden, genom att inleda med frågor gällande bland annat ålder och om vägen till att bli ledare var planerad eller ej.

Vad kommer till intervjuns tid med varje enskild individ menar Tjora (2012) att det nästintill blivit en förväntan med intervjuer som varar i en timme eller mer, men påvisar också att det inte behöver vara så. Han menar att det kan bli bortkastad tid för den som gör intervjun och som samtidigt ska transkribera och analysera materialet. Kortare intervjuer kan användas då det inte är ett känsligt tema och ämnet är tillräckligt avgränsat. Då vi menar att vårt tema inte är speciellt känsligt, samt avgränsat till specifika områden vi vill studera, så har vi därför inte lagt stor vikt i att intervjuerna bör vara långa. Vår sammanlagda intervjutid med dessa sex informanter har uppnått två och en halv timme. Nedan presenteras specificerade intervjutider för respektive intervjupersoner, samt även i den ordning som intervjuerna genomförts:

1. Hanna - 16,19 minuter 2. Mattias - 19,20 minuter 3. Per - 37,52 minuter 4. Andreas - 19,13 minuter 5. Mona - 47, 22 minuter 6. Tuva - 12,24 minuter

18

4.6 Fenomenologi och Fenomenografi

Den fenomenologiska forskningsansatsen syftar till beskrivningar om hur något ter sig och är ett samlingsbegrepp för riktningar som kommer från filosofin och psykologin (Larsson, 1986; Imsen, 2006). Begreppet syftar till att ett fenomen undersöks utifrån inre och yttre faktorer. Levande organismer mäts i hur de ter sig i det yttre, men också hur dessa kan förstås i det inre - hur objektet eller människan ser på saken (Imsen, 2006). Att tolka en situation utifrån menas att forskaren tyder hur personer betraktar sin egen omgivning (Bryman, 2011). Människans inre värld, såsom känslor, tankar och intentioner går inte att direkt observera, utan kan enbart mätas genom tolkning. Genom att tolka en individ riskerar undersökningen att påverkas av forskarens egen subjektiva åsikt, varför det är av stor vikt att försöka få grepp om objektet eller människan i yttervärlden så som hon verkligen är (Imsen, 2006). Enligt Bryman (2011) sker tolkningen på flera nivåer. Han menar att forskaren kan komma fram till oväntade resultat genom att vara objektiv. Forskaren tolkar individernas uppfattning av sin omgivning samt tolkar den teoretiska referensram som ingår i undersökningen, vilket innebär att forskaren tyder andras tolkningar. Enligt Bryman (2011) sker därför dubbel tolkning i en verksamhet. Vidare finns en tredje tolkningsnivå där forskarens tänkesätt i sin tur tyds i termer av de begrepp, teorier och litteratur som finns inom ämnesområdet (ibid.).

Edmund Husserl räknas som en av grundarna inom den fenomenologiska filosofin och utgår ifrån att fenomen inte går att skilja mellan medvetandet och tingen i sig. Dessa blir tillgängliga genom reflektion över dess handling och sättet att relatera till dem. På så vis blir de tillgängliga för oss och hur de faktiskt ter sig (Wallenstein, 2011). Husserl (2004) menar att objekt och subjekt är något förenligt då ett objekt kan uppenbara sig så som det faktiskt är. Han anser att ett ting existerar och går därför inte att tvivla på då det inte går att betvivla något som vi är medvetna om. Husserl (2004, s. 113) skriver:

Den som försöker tvivla, försöker betvivla ett eller annat ’vara’, predikativt explikerat ett ’Detta finns!’, ’Det förhåller sig så!’ eller liknande. Här kommer det inte an på varaarten. Den som t.ex. tvivlar på att ett föremål, vars existens han inte betvivlar, är så eller så beskaffat, betvivlar just denna så-beskaffad-varo. Detta låter sig uppenbarligen överföras från betvivlandet till försöket att betvivla.

Fenomenografi är en kvalitativt inriktad forskningsansats där man istället intresserar sig för människors uppfattningar om världen omkring. Med det menas att människor förstår världen olika och forskarens uppgift är att tolka, analysera och beskriva dessa uppfattningar (Uljens, 1989). En fenomenografisk utgångspunkt är att vara radikalt fördomsfri, dvs. att vara kritisk mot sin egen förkunskap då forskaren bör undvika egna subjektiva åsikter i tolkningsprocessen (Larsson, 1986).

Fenomenograferna intresserar sig för uppfattningar av ett fenomenet, inte om. Vad människan har för åsikt eller lägger för värdering om fenomenet är inte av intresse, intresset ligger i hur

19

fenomenet uppfattas. Fenomenografin utgår därför från objektets mening och hur objektets uppfattning skapats genom tolkning (Uljens, 1989). Enligt Larsson (1986) skiljer sig uppfattningar och åsikter åt då en åsikt bygger på att det finns fler alternativ att välja mellan. Han menar att uppfattningar istället är den spontana grund åsikten vilar på. Vidare menar Uljens (1989) att det inte går att jämföra människors uppfattningar om verkligheten så som den faktiskt är då verkligheten har bildats genom mänskligt uppfattande.

Då vår undersökning bygger på individers egna uppfattningar är det av vikt att vi i den mån det går undviker våra subjektiva åsikter i tolkningsprocessen. Att intervjua ledare innebär att de som undersökningsobjekt, själva får återge uppfattningar, tankar och känslor kring ledarskapet, vilket vi sedan tolkar med underlag från vår teoretiska referensram. Arbetet är därför empiriskt grundad på beskrivningar från intervju och går av den anledningen inte att tolka utifrån ett filosofiskt förhållningssätt. Vår analys syftar inte till abstrakta upplevelser där tolkning sker såväl i det inre som i det yttre, utan gestaltar sig i återberättade uppfattningar kring ett fenomen - ledarskapet. Studien har därför inspirerats av och tagit intryck från fenomenografisk metod. Med detta menas att det finns tendenser till fenomenografin, snarare än tydliga överensstämmelser.

4.7 Etik

De etiska principerna inom bl.a. svensk forskning avser frågor som rör de individer som är involverade i forskningen. Några principer som gäller är följande: Informationskravet,

samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet (Bryman, 2011).

Informationskravet innebär att forskaren ska informera om undersökningen syfte, vilka moment som ingår och även att ett deltagande är frivilligt och deltagaren har rätt att avsäga sig medverkan om så önskas. Samtyckeskravet syftar till att deltagarna har rätt till att bestämma över sin medverkan, vilket innebär att exempelvis en dold eller även kallad hemlig observation från forskarens sida bryter mot denna princip, då deltagaren inte är införstådd i detta och därmed inte får möjlighet till att neka sitt deltagande. Med konfidentialitetskravet menas att personuppgifter och dylikt kring deltagare ska förvaras så att obehöriga inte kan komma åt dem på något sätt. Nyttjandekravet syftar till att enskilda personers uppgifter måste tillämpas för forskningsändamålet och ingenting annat (ibid.). Inom samhällsforskningen diskuteras dessa principer, vilket då ofta kretsar kring frågeställningar som framträder i olika gestaltningar och som Diener & Crandall (1978) refererad i Bryman (2011) delat upp i fyra centrala områden. Dessa områden är följande:

1. Om det förekommer någon skada för deltagarnas del

2. Om det förekommer någon brist på samtycke från deltagarnas sida 3. Om man inkräktar på privatlivet

4. Om det förkommer någon form av bedrägeri, falska förespeglingar eller undanhållande av viktig information

20

Med detta i åtanke har vi för avsikt att anpassa oss efter dessa principer och även tydliggöra dessa för våra intervjupersoner.

4.8 Analysmetod

Inom den kvalitativa forskningen är det vanligt att forskaren utarbetar egna varianter och tolkningar av metoden (Patel & Davidson, 2011). Författarna menar att det går att hävda att ett kvalitativt forskningsproblem kräver sin unika variant av metod, vilket innebär att forskaren bör ha god överblick och kontinuerligt reflektera över materialet.

Utskrivning av ljudinspelning är ett vanligt tillvägagångsätt vid kvalitativa undersökningar då det finns en text att arbeta med. Detta är dock en tidskrävande process eftersom även ett fåtal intervjuer ger ett rikt textmaterial (Patel & Davidson, 2011). Ahrne och Svensson (2011) menar att ett rikt material ofta kan bli svåröverskådligt och behöver därför sorteras, vilket lättast görs med hjälp av kodning av begrepp som kan kopplas till tidigare forskning av det fenomen som studeras. Att arbeta med kodning menas att forskaren sorterar ut sitt material under rubriker av begrepp och analyserar därefter hur många gånger ett begrepp har använts. Det går även att dela upp materialet efter situation eller efter intervjuades utsagor och dess kontrast till varandra (Ahrne & Svensson, 2011).

Trots att arbetssättet är tidskrävande finns det likväl fördelar med det då löpande analyser blir tillgängliga och ofta gör arbetet praktiskt. Viktigt är då att skriva ned tankar som dyker upp för att hålla analysen färsk (Patel & Davidson, 2011). Enligt Ahrne och Svensson (2011) fungerar analysen som en typ av dialog. De menar att analytikern lyssnar på materialet, det vill säga respekterar det och styrs av det, för att sedan ge svar och formulerar ett eget bidrag på det insamlade materialet. Vidare anser författarna att det man finner särskilt intressant att “lyssna till” bör sparas och lyftas fram. På så vis har forskaren reducerat sitt material då det är svårt att spara och visa upp allt i den slutliga rapporten.

I slutproduktionen av den kvalitativa bearbetningen varvas citat från intervjupersonerna med egna kommentarer och tolkningar. Citaten bör dock inte vara för långa med begränsade tolkningar då detta kan göra texten tråkig och mycket av analysen överlåts på så vis åt läsaren (Patel & Davidson, 2011). Därför är det av särskild vikt att argumentera för sin tolkning då det skapar självständighet åt arbetet (Ahrne & Svensson, 2011). Att argumentera för sin tes med hjälp av det insamlade materialet skapar goda chanser att bidra till kunskapssamhället (ibid.).

4.9 Validitet och reliabilitet

Validitet och reliabilitet står för giltighet och tillförlitlighet inom forskning (Tjora, 2012). Den kvalitativa forskningsintervjun kan aldrig vara valid, eftersom den bygger på subjektiva intryck. Detta innebär att en kvalitativ intervju som metod inte anses vetenskaplig enligt många kritiker (Kvale & Brinkmann, 2014). Författarna försvarar dock detta påstående då det inte finns en självklar definition på ordet vetenskap. De menar att vetenskap kan vara

21

metodisk produktion av ny, systematisk kunskap, vilket innebär att insamlandet av data för med sig ny vetenskap, och så även den kvalitativa intervjun som metod.

Då vi har för avsikt att förstå hur ledare använder kommunikation som verktyg i det dagliga arbetet, anser vi därför att intervjun leder till trovärdig ny kunskap. Vi menar att ledarna som primär källa endast kan återge sin egen uppfattning på ett särdeles tillförlitligt sätt. Följer vi Kvale och Brinkmanns (2014) definition av vetenskap anser vi att den kvalitativa intervjun som metod således skapar en trovärdighet i vår studie. Vidare påpekar dock författarna att kvaliteten av studien styrs av hur intervjuaren kontrollerar, ifrågasätter och teoretiskt tolkar resultaten då intervjun lätt blir subjektiv. Att transkribera intervjumaterialet förstärker dock trovärdigheten i materialet då intervjupersonens röst på så vis når läsaren genom direkta citat (Tjora, 2012).

Inom den kvalitativa undersökningen kan forskarens engagemang ses som en störning då det anses att forskaren styrs av en subjektiv påverkan, vilket i sin tur påverkar tillförlitligheten i undersökningen (Tjora, 2012). Författaren menar att forskarens egen position kan prägla arbetet i form av förförståelse, vilket kan medföra att den subjektiva påverkan kan ses som en resurs för arbetet. Är forskaren öppen för hur undersökningen utförs och därmed redogör för de val undersökningen medför genom att vara känslig inför förändringar, styrks således giltigheten (ibid.).

5. Resultat

Vi kommer i detta kapitel presentera svaren från de sex intervjupersoner som deltagit i vår studie. Resultatet läggs fram med utgångspunkt från våra frågeställningar samt de områden vår intervjumall behandlar. Resultatdelen berör intervjupersonernas framställning av ledarskap, kommunikation och makt, samt hur de upplever dessa områden på respektive arbetsplats. Vi har här delat upp informanterna i två kategorier, varav den ena är de yngre ledarna och den andra de äldre ledarna. Detta eftersom vi menar att en uppdelning ger ökad läsförståelse. Vi har dock inte för avsikt att göra några generaliseringar mellan yngre och äldre ledare då vi endast utgår från sex informanter. Nedan presenteras dessa kategorier:

Yngre ledarna Ålder Äldre ledarna Ålder

Hanna 26 Per 47

Tuva 26 Mattias 51

Andreas 29 Mona 55

5.1 Ledarskap

5.1.1 Ledarnas framställning av sig själva och sitt ledarskap

De flesta av ledarna är överens om att kommunikation är en viktig del i ledarskapet och i rollen som ledare. Samtliga ledare upplever sig inneha egenskaper de själva anser viktigt i ett

22

ledarskap. Det som upplevs vara viktigt är bland annat att kunna lyssna, ha en god kommunikation, att ge förtroende, att vara tydlig samt att vara ärlig.

Tycker att de e viktigt att lyssna…ååå kommunicera, asså så kan man säga då kanske att… både att va mottagare å… eh… ja… att kunna kommunicera tydligt, de e nog jätteviktigt för att de ska hända nånting. De e nog de viktigaste. (Tuva)

Ledarna arbetar utifrån olika metoder vilket innebär att arbetssätten skiljer sig en del från varandra. Ledarna beskriver sina egna metoder, utifrån den bransch de arbetar i och framhäver även fördelar och nackdelar. En ledare talar om att hon arbetar i en väldigt manlig miljö, vilket hon hävdar innebär att ledarskapet är rakt, tydligt och att hon därmed pekar med hela handen. De resterande ledarna talar inte om ett manligt eller kvinnligt ledarskap, utan endast om ett generellt ledarskap. De talar heller inte om att peka med hela handen, utan understryker mer vikten av att arbeta tillsammans med sina medarbetare. Ledarna anser att relationen till medarbetarna är bland det viktigaste i ett ledarskap. Samtliga ledare hävdar att medarbetarna är en viktig och stor del i ledarskapet, vilket enligt dem bör komma i första hand i så stor utsträckning som möjligt. Nedan beskriver två ledare vikten av en god relation:

Man måste kunna se hur medarbetarna mår… De tycker ja e jätteviktigt…. Å ha en bra relation. (Hanna)

Jag tycker de ä viktigt att man ä positiv… å liksom får mä sig alla, de tycker jag. Å vara… vara en eh… drivkraft som gör att folk mår bra. Tycker de ä roligt att gå till jobbet, de tycker jag ä viktigast. (Per)

5.1.2 Planerad väg och Utbildning

En av ledarna har planerat sin väg till att bli ledare och därmed planerat sin utbildning efter detta. Resterande har inte haft ledarskap som mål, men har av olika anledningar tagit sig dit ändå. Samtliga har dock gått olika ledarskapsutbildningar för att komma dit de är idag, vilket för de flesta har skett i början av ledarskapet men även som en fortsatt vidareutbildning.Flera ledare menar att de kurser och utbildningar som de gått i vissa fall går att förankra i arbetet och i andra fall inte.

Eh, den va planerad… eh… va´ren… Jag sökte Socionomutbildning å då sökte man inriktiningen från början så jag gick ledarskapsinriktning, då tänkte jag inte att jag skulle jobba i (bransch x)…just specifikt… men… så blev de´rå… nu. (Tuva)

5.1.3 Det svåra med ett ledarskap

En av ledarna anser att ledarskap inte är svårt, medan resterande menar att kommunikation och att vara medarbetarna till lags är bland det svåraste i ett ledarskap. De exemplifierar olika situationer och problematik som de upplever kan uppstå, vilket bland annat innefattar att

23

hinna med alla medarbetare och att kommunicera tydligt. Kommunikation är något som alla ledare benämner som både svårt och viktigt, vilket uttrycks på olika vis och är återkommande.

De är så mycke som är svårt! (alla skrattar)… Först å främst å hinna mä alla! Å visa uppmärksamhet till alla. För nu blire´ ju så att jag har så mycke studenter. Jag tror nästan jag har 150. Jag skulle jättegärna vilja träffa alla å bara prata… å liksom, va vill du å allt de här… Å se… som sagt man brukar kanske inte kan ha 150 medarbetare men… nu äre´ ju studenter å vissa jobbar ju mer eller mindre… men eh… jag tror också, även fast man kanske har mindre så äre´ svårt å hinna mä alla… å så där… De tror jag absolut. (Hanna)

5.1.4 Det och bästa och sämsta med att vara ledare

De yngre ledarna anser att relationen till medarbetarna och utvecklingen tillsammans är bland det bästa i ledarskapet. Nedan följer ett citat från en av de yngre ledarna:

Det bästa är när man jobbar tillsammans med medarbetare och den utvecklas o aa det blir bättre resultat, man har sina egna mål som man har satt då. Det är det absolut bästa. (Andreas)

De äldre ledarna finner att ge direktiv och ha möjligheten att styra sin egen tid, samt att leda medarbetarna i rätt riktning är bland det bästa i ledarskapet. Att själv få bestämma, styra och påverka är något som de äldre ledarna uppskattar främst i sitt ledarskap. Nedan följer ett citat från en av de äldre ledarna:

Ehm... De bästa är nog att jag tycker om å bestämma. (skratt) Ja. Och leda. Å sen tycker jag om att göra avslut med människor. (Mattias)

Samtliga ledare upplever svårigheter i sitt ledarskap, vilket de förklarar på olika sätt. Att det kan vara stressigt och svårt att vara alla medarbetare till lags nämner en del av ledarna. Andra ledare påstår att en svårighet i ledarskapet kan vara att nå ut till alla medarbetare, samt att påvisa att förändringar och annat som genomförs i organisationen är i syfte att gynna så många som möjligt och att det inte är personligt mot en specifik medarbetare. Flera av ledarna menar även att de ibland önskar att det fanns mer tid, då känslan av att vara otillräcklig ofta infinner sig. Två av ledarna, vilka båda tillhör de äldre ledarna, anser att svårigheten med ett ledarskap kan vara att många krav placeras på ledaren. De menar att ansvaret läggs på vad de själva gör, men även vad andra gör, vilket kan medföra stora konsekvenser för dem själva.

De värsta… de ä väl nu, den här veckan så kommer han, (företag X) ägs ju av en enda person, så VD:n kommer ju till Sverige så då har man ju ganska… dom är inte snälla om man säger så. Då vill man att allt ser bra ut. Dä kan ju va tråkigt! Å få mycke skit liksom. Så kan de ju vara… (Per)

24

Jag kan asså personligen få böter, jag kan personligen få fängelse för nånting som man har gjort där ute. För att jag har inte sett till att man gör det på rätt sätt. Det, det är tufft. Asså den är tuff. (Mona)

Mattias menar att det går åt mycket tid till ett ledarskap, både vad gäller tillgänglighet och svårigheten i att leda människor. Han påpekar att det sämsta med att vara ledare är den egna gränsdragningen till arbetet, vilket han menar kan utgöra en risk för att arbeta för mycket, i synnerhet när man brinner för sitt arbete. Vidare anser han att det alltid finns en risk med att hela tiden vara tillgänglig och ha en hög arbetsbelastning, då det kan resultera i bland annat

depression.

Att anpassa sättet att informera och leda är något samtliga ledare upplever svårt, men är även en grundläggande faktor för att individer ska ta till sig nödvändig information. Ledarna anser att det finns en viss problematik när kommunikation inte är tillräckligt tydlig från båda håll, men att det i grunden är ledarens ansvar att se till att information kommer fram och förstås. Bristen på återkoppling kan vara en bidragande faktor till att viktig information inte når ut till medarbetaren. Ledarna påstår dock att jobbet i sig är roligt, vilket kan väga upp för det svåra.

5.2 Kommunikation

5.2.1 Tillgänglighet

Tillgängligheten varierar mellan samtliga ledare, men de flesta av dem upplever att telefon och mejl är de vanligaste kommunikationsverktygen. Alla tycks vara överens om att tillgängligheten är viktig, trots att den av olika orsaker inte alltid är fullt möjlig gällande fysiska möten och omedelbara svar. Ledarna anser att det är smidigt att vara åtkomlig på ett snabbt och effektivt sätt, men flera upplever även att det personliga mötet bör gå först.

Eh… Ja asså på ett sätt gåre´ ju… de e ju smidigare å fortare om man skickar ett mejl, de tycker ja… Ehm… men sen kanske… för medarbetarens skull så äre´ ju bättre å sitta ner å prata… Tror ja. Å bättre för våran organisation. (Hanna)

Andreas och Per är dock mer tillgängliga ute på golvet bland sina medarbetare, men menar att det läggs stor vikt i att alltid vara åtkomlig oavsett tillvägagångssätt. Per talar om att han har svårt för att säga nej, vilket resulterar i att han bland annat alltid svarar i telefonen, oavsett var han befinner sig och i vilken situation. Detta upplever han kan bli ett störande moment för omgivningen, då de i vissa fall kan bli avbrutna mitt i ett samtal. Andreas beskriver sig själv som tillgänglig på alla sätt och vis, då han alltid befinner sig bland sina medarbetare som stöd, samt även är tillgänglig via telefon, sms och mejl.

Mattias talar om kommunikationens utveckling och svårigheter som kan uppstå i och med det. Han berättar om hur detta har förändrats genom åren, hur han själv upplevt övergången som blivit i arbetet, från att vara tillgänglig endast under arbetstid, till att vara tillgänglig dygnet runt. Vidare talar han om att förändringen är påtaglig och att det är intressant att se.