Södertörnshögskola
Institutionen för ekonomi och företagande
Företagsekonomi C-uppsats 10 poäng Handledare: Eron Oxing Höstterminen 2006 2007-01-22
Leverantörsrelationer
- i byggbranschen jämfört med ett företag i produktionsbranschen
Författare: David Ervallius Benjamin Fjellström
Förord
Uppsatsstudien har löpt på bra, de problem som uppstått har författarna löst efter bästa förmåga.
Studiens problemområde grundar sig på författarnas förkunskaper inom logistik och relationsmarknadsföring. Där leverantörsrelationer utgör en stor bit inom dessa kunskapsområden. När kunskap har saknats har författarna kompletterat sina kunskapsluckor, genom att läsa på om information kring området med hjälp av tillgänglig litteratur.
Författarna vill tacka alla personer som hjälpt till att göra denna studie genomförbar. Ett speciellt tack vill författarna ge till de personer som tagit sig tid och ställt upp på de intervjuer som uppsatsen till stor del bygger på. Författarna vill därför rikta ett stort tack till Johan Karlsson strategisk inköpare för Force measurement inom ABB-koncernen, Anders Tengbom inköpsansvarig för småhusproduktionen inom Folkhem och Christer Blomberg strategisk inköpare på JM.
Övriga personer författarna vill tacka är vår handledare Eron Oxing samt opponenter som bidragit med konstruktiv kritik som har förbättrat vår uppsats.
Södertörns Högskola den 11 januari 2007
David Ervallius Benjamin Fjellström
Sammanfattning
Med en ökat industrialisering och en globalisering har det blivit allt vanligare att företagen specialiserar sig på sin kärnverksamhet. Då specialiseringen breder ut sig blir aktörerna allt fler. Det ställs därmed högre krav på samordning och integrering, mellan företagen och dess leverantörer. Den traditionella inköpsfilosofin har länge varit den dominerade inköpsfilosofin.
Denna inköpsfilosofi karaktäriseras av att företaget genom att spela ut leverantörerna mot varandra pressar priset. Då specialiseringsgraden ökat, har antalet alternativa leverantörer drastiskt minskat för företagen. Detta har lett fram till att en mer modern inköpsfilosofi vuxit sig fram. Den moderna inköpsfilosofin tar mer hänsyn till motparten. Denna filosofi bygger på ömsesidigt beroende och samverkan mellan parterna. Genom samverkan uppnås en lägre totalkostnad.
Problemet som författarna studerade var att se på, hur leverantörsrelationerna ser ut i byggbranschen, gentemot ett produktionsföretag. Samt se om byggbranschens och produktionsföretagets leverantörsrelationer kan effektiviseras?
Syftet med uppsatsen är att analysera hur leverantörsrelationerna ser ut i byggbranschen för JM och Folkhem. Samt hur dessa förhåller sig till produktionsföretaget ABB:s leverantörsrelationer.
Metoden grundar sig på tre stycken fallstudier. Författarna har valt en kvalitativ metod och ett deduktivt angreppssätt. Uppsatsen grundar sig i största del av primär data. Författarna har valt att använda ett snöbollsurval. När de gjorde sitt urval. De fann att denna metod var lämplig för studien.
I teoriavsnittet presenteras en teoretisk syntes, samt en teoretisk referensram. Dessa är tänkt att ge en bild av, hur författarna tänkt när de valt de teorier de gjort för studien. Den teoretiska syntesen förklarar hur teorierna hänger samman. Referensramen ger en motivering till, varför de valda teorierna valts.
Uppsatsen tar sin utgångspunkt från hur leverantörsrelationerna ser ut i byggbranschen,
gentemot ett produktionsföretag. Hur förhåller sig företagens inköpsfunktion,
leverantörsstrategier samt leverantörsrelationer till varandra. Författarna har även försökt att se om existerande leverantörsrelationer hos företagen kan effektiviseras.
En Slutsats författarna kom fram till var att det snarare var storleken på företagen som hade
betydelse för hur synen på inköp var, än vilken bransch de tillhörde. Produktionsföretaget
ABB och byggföretaget JM var mer lika varandra i detta hänseende, än vad byggföretagen JM
och Folkhem var. Under kategorin leverantörsstrategier skilde sig de tre företagen åt. Det
fanns dock i även här mer likheter mellan JM och ABB. En likhet som fanns mellan
byggföretagen, var att dessa företag var av större behov av flexibilitet och använde därför ett
mer decentraliserat inköps sätt, än ABB gjorde. Alla tre företagen använde sig huvudsakligen
av ett centralt inköp men det var framför allt mest centraliserat hos ABB.
Abstract
Title: Supplier relations in the construction branch compared with supplier relations in a production company.
Course: Supplementary course in Business administration, baccalaureate 10 points.
Authors: David Ervallius and Benjamin Fjellström
Advisor: Eron Oxing
Term: Term of autumn 2006
Key words: Supplier relations, Purchasing section, Supplier strategies, Construction branch, Production firm
Study objects: JM, Folkhem and ABB.
Purpose: The purpose with this study are to examine how the supplier relations are in the construction branch and compare that result with how the supplier relations are for ABB a production company.
Theoretical: The theoretical chapter illustrates important and relevant parts of supplier relations, purchasing and supplier strategies to give good overview. The theoretical review will combine information from different fields to consent with the research problem.
Method: A case study has been made on three different companies, one of the companies was active in the production industry the other two were active in the construction industry. Data was mainly collected through semi structured interviews on each of the three companies.
Conclusions: The size of the company decided which point of view the company
had on purchasing, traditional or modern view. All three
companies had a centralized purchasing organization but the
construction firms were more decentralized than the production
company. The reason was that the construction firms were
dependent with more flexibility when every construction project is
unique.
Innehållsförteckning
1 INLEDNING ... 1
1.1 B
AKGRUND... 1
1.2 P
ROBLEMDISKUSSION... 1
1.3 P
ROBLEMFORMULERING... 2
1.4 S
YFTE... 2
1.5 B
EGREPPSFÖRKLARING... 2
2 METOD ... 3
2.1 V
IKTEN AV METOD... 3
2.2 F
ORSKNINGSANSATS... 4
2.3 A
NGREPPSSÄTT HÅRD OCH MJUK DATA... 4
2.4 D
ATAINSAMLING... 6
2.4.1 Primär och sekundärdata ... 6
2.4.2 Semistrukturerad intervju ... 6
2.5 F
ALLSTUDIE... 7
2.6 U
RVAL... 7
2.7 V
ALIDITET... 9
2.8 R
ELIABILITET... 9
3 TEORI... 10
3.1 I
NKÖPSFUNKTIONEN... 10
3.1.1 Ny syn på inköp ... 10
3.1.2 Centraliserad eller decentraliserad inköpsverksamhet ... 11
3.2 L
EVERANTÖRSSTRATEGIER... 13
3.2.1 Val av leverantör ... 13
3.2.2 Single sourcing vs multiple sourcing ... 13
3.2.3 ABC-analys: klassificering av företagets leverantörer... 15
3.2.4 Kraljics-matris: klassificering av företagets leverantörer... 15
3.3 L
EVERANTÖRSRELATIONER... 17
3.3.1 Hur kan en leverantörsrelation karaktäriseras ... 17
3.3.2 Relationsnivån till leverantören ... 18
3.3.3 Leverantörsrelationer en möjlighet till effektivisering ... 20
3.3.4 Problem leverantörsrelationer kan medföra ... 22
3.4 T
EORETISKSYNTES... 24
3.5 T
EORETISK REFERENSRAM... 26
3.5.1 Beroende och Oberoende variabler... 28
4 FÖRETAGSPRESENTATION ... 29
4.1 ABB... 29
4.2 JM... 29
4.3 F
OLKHEM... 30
5 EMPIRI... 31
5.1 ABB... 31
5.1.1 Inköpsfunktionen... 31
5.1.2 Försörjningsstrategier... 32
5.1.3 Leverantörsrelationer... 34
5.2 F
OLKHEM... 35
5.2.1 Inköpsfunktionen... 35
5.2.2 Försörjningsstrategier... 36
5.2.3 Leverantörsrelationer... 38
5.3 JM... 39
5.3.1 Inköpsfunktionen... 39
5.3.2 Försörjningsstrategier... 40
5.3.3 leverantörsrelationer ... 42
6 ANALYS ... 44
6.1
INKÖPSFUNKTIONEN... 44
6.1.1 Ny syn på inköp ... 44
6.1.2 Centraliserat/Decentraliserat... 45
6.2 L
EVERANTÖRSSTRATEGIER... 46
6.2.1 Leverantörs val ... 46
6.2.2 Single sourcing/Multiple sourcing... 46
6.2.3 ABC och Kraljic-matris för klassificering av leverantörer ... 47
6.3 L
EVERANTÖRSRELATIONER... 48
6.3.1 Karaktärisering av leverantörsrelationerna... 48
6.3.2 Relations nivå till leverantörerna ... 49
6.3.3 Effektivisering genom leverantörsrelationer ... 50
6.3.4 Problem med leverantörsrelationer... 50
7 RESULTAT ... 52
8 SLUTDISKUSSION... 55
9 KRITISK GRANSKNING ... 57
10 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING ... 58
11 KÄLLFÖRTECKNING ... 59
11.1 L
ITTERATUR... 59
11.2 I
NTERNET... 59
12 APPENDIX ... 60
12.1 I
NTERVJUFORMULÄR... 60
12.2 B
IFOGAT MATERIAL FRÅN INTERVJUN PÅABB ... 61
Figurförteckning Figur 1, Relationer mellan teori, problem och metod……….3
Figur 2, Nyckelord för den klassiska och nya inköpsfilosofin……….10
Figur 3, Klassisk syn kontra modern syn på relationen mellan leverantör och kund………...11
Figur 4, Multiple sourcing och Single sourcing………....14
Figur 5, Några för och nackdelar med single sourcing och multiple sourcing……….14
Figur 6, ABC-analys för klassificering av leverantörer………15
Figur 7, Kraljics klassificeringsmatris………..16
Figur 8, Tre relationsnivåer………...19
Figur 9, Olika argument för att undvika beroende………23
Figur 10, Teoretisksyntes………..24
Figur 11, ABB:s ABC-analys över sina leverantörer………...33
Figur 12, ABB:s Kraljics-matris i kombination med deras ABC-analys………..33
Figur 13, JM:s Klassificeringsmatris………....42
Figur 14, Syn på leverantörsrelationen hos de undersökta företagen………...52
Figur 15, Organisationsschema över ABB Process Automation Sweden………61
Figur 16, Matrisorganisationsschema över hur Supply Management hänger ihop i de olika
delarna inom Process Automation divisionen i ABB………...62
1 Inledning
I detta avsnitt presenteras en bakgrund samt en problemdiskussion kring det valda området uppsatsen är tänkt att behandla. Problemformulering och syfte redogörs också i detta kapitel.
1.1 Bakgrund
Ursprungligen i det gamla bondesamhället var det framförallt självhushållning som gällde, nästan all produktion som skedde gjordes lokalt och av var och en själv. I takt med att industrialisering vuxit fram och globaliseringen har det blivit allt vanligare med en ökad grad av specialisering. I dag ägnas mycket mer tid till att definiera vad som är kärnverksamhet och vad som kan göras bättre av någon annan. Outsourcing blir därför ett fenomen som blir allt vanligare. Då verksamheten blir mer och mer renodlad blir det viktigare att leverantörsrelationerna fungerar bättre. Fungerar inte relationerna försvinner snabbt fördelarna med outsourcing. Då specialiseringen breder ut sig blir aktörerna fler. Det gör att det ställs högre krav på samordning och integrering. Drivkrafterna för denna utveckling är de synergieffekter som uppstår samt en ökad effektivitet (Storhagen 2003, s. 227-228).
Fenomenet outsourcing breder ut sig i nästan alla branscher, detta leder till att ökade krav ställs på leverantörsrelationerna (Gadde & Håkansson 1998, s. 40).
Att pressa och spela ut leverantörerna för att på så sätt uppnå lägre priser har länge varit en dominerande inköpsfilosofi. Denna inköpsfilosofi brukar benämnas som den traditionella inköpsfilosofin. Då specialiseringsgraden ökat har antalet alternativa leverantörer drastiskt minskat detta har lett fram till att en mer modern inköpsfilosofi vuxit sig allt starkare de senaste decennierna (Gadde & Håkansson 1998, s. 8-9). Denna nya inköpsfilosofi tar mer hänsyn till hela värdekedjan på ett mer långsiktigt perspektiv genom att se till gemensamma förbättringsmöjligheter som kan nås med leverantören (Bjørnland, Persson & Virum 2003, s.
274).
1.2 Problemdiskussion
Enligt Gadde och Håkanson (1998) är de stora aktörerna i byggsektorn de som har största
inköpskostnader i procent av alla branscher. Deras inköpskostnader uppgår till närmare åttio
procent av kostnaden för t.ex. ett färdigt bygge. De stora inköpskostnaderna beror på att de till
stor del baserar sina slutprodukter, på varor och tjänster som anskaffats från andra företag.
(Gadde & Håkansson 1998, s. 40). I detta perspektiv blir leverantörerna än viktigare.
Författarna tyckte byggbranschens leverantörsrelationer var ett intressant fall att studera. När de innan studiens genomförande, hade uppfattningen att byggbranschen var en bransch med stora inköpseffektiviseringsmöjligheter. Genom att analysera denna bransch, gentemot en bransch som har ett rykte av att ha välstrukturerade inköpsfunktioner. Fann författarna det ännu intressantare. Vid en jämförelse mellan branscherna ville författarna, se vilka skillnader som förelåg mellan branschernas leverantörsrelationer. Fanns det skillnader och i så fall vilka? Hade produktionsföretaget som representerade produktionsbranschen effektivare leverantörsrelationer än byggföretagen författarna studerade?
1.3 Problemformulering
Hur ser leverantörsrelationerna ut inom byggbranschen? Hur ser dessa ut jämfört med ett produktionsföretags leverantörsrelationer, finns det skillnader i så fall vilka? Kan byggbranschens leverantörsrelationer effektiviseras? Hur ser leverantörseffektiviteten ut i byggbranschen gentemot produktionsbranschens leverantörseffektivitet?
1.4 Syfte
Syftet med uppsatsen är att analysera hur leverantörsrelationerna ser ut i byggbranschen för JM och Folkhem samt hur dessa förhåller sig till produktionsföretaget ABB:s leverantörsrelationer.
1.5 Begreppsförklaring
Matrisstrukturer kan ses som två strukturer som var och en av dessa strukturer, har en ledningsgrupp som ansvarar för dem. I matrisorganisationer sammanbinds medlemmar i organisationen som är specialiserade, inom en viss funktion till en eller flera projektgrupper.
Fördelen med matrisstruktur är att den ger en mycket stor flexibilitet, då det gäller att påbörja
nya projekt. En annan fördel ur ett ledningsperspektiv är att kostnaderna oftast begräsas. Då
det sätts hård press på personalen att utföra svåra arbetsuppgifter med god kvalitet, samtidigt
som de ska arbetar snabbt och hålla den tidsplan som är angiven (Hatch 2002, s. 219-221).
2 Metod
I följande avsnitt redogörs för metoden som har använts till studien. I metoden redogörs motivet till den valda metoden samt tillvägagångssättet studien utförts på.
2.1 Vikten av metod
Att använda sig av rätt metod i ett forskningsprojekt är en viktig del i strävan att uppnå rätt vetenskaplighet för sin studie. Val av forskningsmetod avgör resultatet samt tillvägagångssättet på forskarens vetenskapliga undersökning. Metoden ger läsaren en inblick över hur författarna har gått till väga med sitt forskningsobjekt (Ghauri & Grønhagen 2002, s.
39).
Problem Teori
Metod
Forsknings- Projekt
Figur 1, Relationer mellan teori, problem och metod (Ghauri & Grønhagen 2002, s. 39).
Ovanstående figur visar hur variablerna problem, metod och teori tillsammans hänger
samman med varandra och skapar forskningsprojektet. Problemet skapar val av teorier i
arbetet och val av metod. Problemformuleringen, teorierna och val av metoden skapar sedan
slutresultatet av forskningsprojektet (Ghauri & Grønhagen 2002, s. 39).
2.2 Forskningsansats
Det finns olika metoder för att dra slutsatser, två av dessa är induktion och deduktion.
Induktion är att dra slutsatser från det speciella (konkreta) till det generella (allmänna).
Teorier härleds ifrån empiri” (Johannessen & Tufte 2002, s. 35-36).
Deduktion är att dra slutsatser från generella principer (teorier) till att gälla i konkreta sammanhang. Konkreta hypoteser härleds från befintlig teori och empiri” (Johannessen &
Tufte 2002, s. 35).
Författarna har valt att använda sig av en deduktiv metod, då författarna först kommer att utgå från teorier de har valt och sedan se hur dessa teorier stämmer överens med verkligheten (den inhämtade empirin). Med andra ord gör författarna en ”hypotes” vilket innebär att en vetenskaplig undersökning görs, där forskaren går in på ett okänt område för att få svar på obesvarade frågor. En hypotes är ett antagande om olika samband, mellan ett fenomen som prövas på empiriskt studier (Johannessen & Tufte 2002, s. 34).
Den induktiva ansatsen anser författarna inte är aktuell, då undersökningen inte kommer att utgå från det speciella till det generella.
2.3 Angreppssätt hård och mjuk data
Det finns två typer av angreppssätt vid val av undersökning. Dessa är kvalitativ och kvantitativ metod vid insamling av data.
Kvalitativ data består av kortare eller längre texter som bearbetas, så att man får fram meningsinnehållet. Förekommer oftast som skrivna texter, ljud eller bilder (Johannessen &
Tufte 2002, s. 75). Kvalitativa data består av intervjuer där forskaren ställer olika
forskningsfrågor till respondenten (intervjupersonen). Fördelen med användningen av denna
metod, är att forskaren får ett meningssamband i sin undersökning, genom den sociala
interaktionen. När forskaren använder sig av en kvalitativ metod, kan forskaren även
återkontakta deltagande objekt under tiden forskningsprojektet fortlöper, för att på så sätt få
veta huruvida sanningsenlig och relevant insamlade data har varit. Den kvalitativa metodens
huvudfokus, är att undersökaren tolkar data efter att undersökningen har gjorts. Flexibiliteten är stor i denna metod. Vilket betyder att det är svårt att generalisera svarsalternativen, då datainsamlingen bygger på tolkning. Detta kan leda till att informationen misstolkas (Johannessen & Tufte 2002, s. 70-74).
Kvantitativ data består av operationaliserade variabler som ordinal, intervall eller kvotskalenivå som lämpar sig för olika beräkningar och statiska analyser” (Johannessen &
Tufte 2002, s. 75). Frågeformulär är den mest användbara tekniken för att samla in kvantitativa data på (Johannessen & Tufte, 2002:67). I denna metod finns det redan färdiga frågor. Studie objektet har endast ett fåtal svarsalternativ att välja på och kan därför inte diskuteras fritt. Detta gör att studien får en begränsad förståelse. Kvantitativa ansatser går ut på att hitta så exakt formulerade frågor som möjligt, för att mäta det teoretiska fenomen som forskaren vill belysa. Den kvantitativa metodens huvudfokus går där med ut på att med räkneoperationer göra statistiska generaliseringar. I den Kvantitativa metoden är flexibiliteten låg, vilket innebär att det är lätt att generalisera frågeformulären och att misstolkningar sällan därför sker. Dataanalysen sker genom räkneoperationer, efter att datainsamlingen har gjorts.
På så sätt får forskaren en mer statistik bild av hur verkligheten ser ut. En kvantitativ studie går snarare ut på att hitta ett orsakssamband snarare än ett meningssamband (Johannessen &
Tufte 2002, s. 70-74).
Författarna har valt att använda sig av ett kvalitativt angreppssätt i sin forskningsstudie.
Författarna anser att den Kvalitativa metoden går mer in på djupet för att få svar på den valda problemformuleringen. Då författarna även anser att det kvalitativa angreppssättet är en fördel då den har hög Validitet. Undersökningen bestod av intervjuer med en leverantörsansvarig på vart av ett av de tre företagen som i uppsatsen behandlades.
Uppsatsskribenterna anser inte att den kvantitativa metoden är användbar i arbetet. Då den ger ytlig information och saknar meningssamband utan snarare bygger på orsakssamband. En kvantitativ studie bygger på räkneoperationer och statiska generaliseringar, vilket författarna anser vara en olämplig metod att genomföra denna studie på.
2.4 Datainsamling
Den största delen av data som behandlas i uppsatsen kommer från de intervjuer som genomförts under studiens gång, men även från andra informationskällor som t.ex. Internet och böcker. Vid insamling av data från de tre genomförda intervjuerna gjordes skriftliga noteringar av författarna vid alla tre tillfällen. Vid intervjun på JM och Folkhem dokumenterades även data via ljudinspelning under intervjuerna.
2.4.1 Primär och sekundärdata
Primärdata är forskarens egen forskning som görs inom området. Primär data används ofta, för att få svar på de frågor som inte sekundär data kan ge svar på. Exempel på primärdata är intervjuer eller andra undersökningar som forskaren gör, inom området för sitt studieobjekt (Ghauri & Grønhagen 2002, s. 81).
Sekundärdata är tidigare forskning som gjorts inom området. Sekundär data är ihopsamlat material som kan lånas och användas, för att finna svar på de egna frågorna. För de flesta forskare är det väldigt vanligt att påbörja sin vetenskapliga forskning med att samla in sekundär data, inom det valda forskningsområdet. På så sätt får forskaren en bredare grund inom området att stå på och kan då lättare använda sig av sin primärdata. (Ghauri &
Grønhagen 2002, s. 76).
Forskarna har i denna uppsats använt sig av primär data i form av Semistrukturerade intervjuer. Då författarna redan i förväg har strukturerat upp sina intervjuer. Sekundärdata författarna använt består av böcker och elektroniska källor
2.4.2 Semistrukturerad intervju
Författarna har i denna uppsats valt att använda sig av den semistrukturerande metoden. Innan
författarna genomförde intervjuerna, skrev de ner frågor som framförallt baserade sig på de
teorier, författarna hade använt sig av i denna uppsats. Även andra viktiga frågor dök upp som
författarna ansåg vara viktiga.
En semistrukturerad intervju innebär att forskaren har strukturerat upp frågor som ska beröra ämnet som forskaren vill ha svar på. Den intervjuade personen får därmed vara flexibel och komma fram med sina egna synpunkter som berör ämnet (Denscombe 2000, s. 135).
2.5 Fallstudie
Fallstudier heter på engelska ”case stuides” efter latinets casus, som betyder just ”fall”
(Johannessen & Tufte 2002, s. 56). En fallstudie är en undersökning som kan omfatta ett eller ett fåtal fall.
Två kännetecken som karaktäriserar en fallstudie är:
• Att forskaren gör avgränsning av vad som ingår i fallet och vad som ligger utanför det.
• En ingående beskrivning av det definierade fallet.
Johannessen & Tufte skriver i boken Introduktion till samhällsvetenskaplig metod att det är viktigt att forskaren får fram det säregna och väsentliga med det enskilda fallet. Fallstudier är kort sagt att samla mycket information (data) om ett avgränsat fenomen (fall). Fallstudier är ingen metod utan en forskningsstrategi som innefattar både kvalitativa ansatser (interjuver) och kvantitativa ansatser i form av enkätundersökningar (Johannessen & Tufte 2002, s. 56).
Författarna har i sin forskningsstrategi valt att göra tre stycken fallstudier som benämns som flerfallstudier (Johannessen & Tufte 2002, s. 57). För att få svar på problemformuleringen och syftet har författarna valt att intervjua tre företag, två stycken inom byggbranschen och ett annat inom produktionsbranschen. Författarna kommer att intervjua en leverantörsansvarig person för varje enskilt företag. Författarna ansåg att en det var naturligt att använda sig av en
”flerfallsstudie,” då författarna ville undersöka två branschers olika leverantörsrelationer (Johannessen & Tufte 2002, s. 57).
2.6 Urval
En urvalsundersökning innebär att undersökaren undersöker en liten del av populationen. En
population är de människor som befinner sig i det segment som undersökningen baserar sig
på. För att inte undersöka hela populationen brukar undersökningarna bestå av ett urval. Det
finns två typer av urvalsmetoder. Dessa är sannolikhetsurval och icke-sannolikhetsurval
(Denscombe 2000, s. 19-22).
Sannolikhetsurval garanterar inte ett representativt urval, men det är mycket sannolikt att urvalet är representativt (Johannessen & Tufte 2000, s. 134). Forskare som avser att använda sig av ett sannolikhetsurval, måste ha en tillräckligt stor grupp människor som representerar hela populationen i sitt urval för undersökningen. För att det skall vara ett sannolikhetsurval.
Sannolikhetsurval innebär att urvalet görs slumpmässigt. Grund principen för ett sannolikhetsurval är att varje enhet i populationen, ska ha lika stor chans att komma med i urvalet. Sannolikhetsurval kan bland annat genomföras med slupmässigt, satisfierat, systematiskt eller med ett proportionalitetsurval (Denscombe 2000, s.19-22).
Icke-sannolikhetsurval utgår inte från att de som ingår i urvalet representerar hela populationen. Icke-sannolikhetsurval används ofta för att forskaren, inte anser att det är önskvärt eller att det är allt för svårt att genomföra ett sannolikhetsurval. Icke- sannolikhetsurval kan genomföras med subjektivt, snöbolls, bekvämlighets och tillfällighetsurval (Denscombe 2000, s. 22-24).
Författarna har valt att utgå från ickesannolikhetsmetoden och har använt sig av ett snöbollsurval. Snöbollsmetoden innebär att forskaren bör ta kontakt med de personer som kan mycket om det område som ska undersökas. Då de har bred kunskap om det undersökta området. Dessa personer kan även vidarekoppla forskaren till andra personer som har bredd kunskap inom området (Denscombe 2000, s.24).
Författarna har valt att avgränsa sig till att undersöka två företag inom byggbranschen samt ett företag inom produktionsbranschen och hur deras leverantörsrelationer ser ut, samt förhåller sig till varandra. Författarna valde att studera JM och Folkhem som är två byggföretag, vilka storleksmässikt skiljer sig åt. ABB valdes som referensföretag för produktionsbranschen. Enär detta företag är ett stort globalt företag och marknadsmässigt starkt.
Produktionsföretaget ABB ansåg författarna var bra att studera i denna uppsats. Då det skiljer
sig från byggbranschen. Att studera ett produktionsföretag skulle ge författarna ett annat
perspektiv än att endast studera byggbranschen. Motivet till valet av ABB är att de är en stor
aktör inom sin marknad och ligger i frontlinjen utvecklingsmässigt. Undersökningen grundade
sig på en semistrukturerad intervju med Johan Karlsson som är strategisk inköpare, en så
kallad ”Supply manager”.
Författarna valde att ta kontakt med ett mindre byggföretag Folkhem. Författarna ansåg att undersökningsresultatet och analysen borde skilja sig från ett större byggföretag som JM.
Författarna ansåg att slutresultatet skulle bli mer intresseväckande, då de även valt att studera ett mindre företag gentemot ett större företag i byggbranschen. Undersökningen grundade sig på en semistrukturerad intervju med Anders Tengbom som är ansvarig, för inköp till småhusproduktionen på Folkhem.
När författarna tog kontakt med JM som ansågs som ett lämpligt fall att studera, då de är välkända på byggmarknaden blev de hänvisade till att ta kontakt med Christer Blomberg.
Christer är strategisk inköpare och är framförallt ansvarig för inköp av inredningsmaterial på JM. Med Christer genomfördes sedan en semistrukturerad intervju.
2.7 Validitet
Begreppsvaliditet inbegriper relationen mellan det generella fenomen som ska undersökas och hur denna stämmer överens med den konkreta data. Validitet handlar om hur väl den insamlande data överensstämmer med verkligheten. Ifall ett fenomen har en låg begreppsvaliditet innebär det att den insamlande data inte är korrekt. Det finns två former av validitet, den inre och den yttre. Inre validitet innefattar hur väl den genomförda studien överensstämmer med verkligheten. Den yttre validiteten handlar om i vilken grad resultatet som man fick av undersökningen kan generaliseras (Johannessen & Tufte 2002, s. 47).
2.8 Reliabilitet
Reliabiliteten handlar om hur tillförlitlig forskningen är. Reliabilitet handlar om undersökningens data. Det vill säga vilken data som har använts, vilket insamlingssätt som forskaren har använt, samt hur data har bearbetats. Reliabilitet är sannolikhetsgraden av att samma undersökningsresultat, skall kunnas fås vid en ny undersökning av en annan forskare.
(Johannessen & Tufte 2002, s.28).
3 Teori
I detta avsnitt redogörs det för vilka teorier författarna valt att använda till studien, även en motivering av valet av de valda teorierna sker.
3.1 Inköpsfunktionen
3.1.1 Ny syn på inköp
Det finns två stycken huvudfilosofier, för hur inköp bör fungera. Dessa brukar benämnas som den klassiska och den nya inköpsfilosofin (Axelsson & Laage-Hellman 1991, s. 16). Figuren nedan presenterar avvikelserna inköpsfilosofierna i mellan med några nyckelord.
Figur 2, Nyckelord för den klassiska och nya inköpsfilosofin (Axelsson & Laage-Hellman 1991, s. 16).
Genom att pressa enskilda leverantörer och spela ut dem mot varandra, för att uppnå lägre priser har länge varit den dominerande inköpsfilosofin. Denna inköpsfilosofi brukar kallas den traditionella inköpsfilosofin. Denna metod för inköp var effektiv, då specialiseringsgraden var låg. Det fanns tidigare också många alternativa leverantörer att tillgå. Vilket gjorde det möjligt att spela ut dessa mot varandra (Gadde & Håkansson 1998, s.
8). Synen på omgivningen var att den enda relation man hade på t.ex. leverantörerna var att köpa standardiserade varor. Effektiviseringar kunde endast ske med hjälp av förbättring av den egna produktionen, det enda förhållandet som fanns till leverantörerna var att pressa priset (Bjørnland, Persson & Virum 2003, s. 274).
Vart efter tiden har gått har dock förutsättningarna förändrats för företagens
inköpsverksamhet. Dessa förändrade förutsättningar har till största delen berott på att antalet
leverantörsalternativ drastiskt har minskat. Detta har skett till följd av den alltmer tilltagande
specialiseringen. Effektivitetsförhöjningar genom just-in-time leveranser och kvalitetsstyrning, har lett till ett ökat beroendet mellan parterna. Till följd av dessa händelser har en ny syn vuxit fram på vad effektivt inköp är. Denna har under de senaste decennierna vuxit sig allt starkare (Gadde & Håkansson 1998, s. 8-9).
Denna nya syn präglas av att den till skillnad från den traditionella synen att den tar hänsyn till hela värdekedjan. Då man på ett mer långsiktigt perspektiv ser förbättringsmöjligheter gemensamt med leverantören. Genom att skapa relationer mellan parterna skapas också en stabilitet och ökad kunskap om varandra. På detta sätt ges möjligheter till gemensamma effektiviseringsmöjligheter (Bjørnland, Persson & Virum 2003, s. 274).
Figur 3, Klassisk syn kontra modern syn på relationen mellan leverantör och kund (modifierad från Grönroos 2004, s. 36).
3.1.2 Centraliserad eller decentraliserad inköpsverksamhet
Genom att ha en centraliserad inköpsverksamhet, drar man samman de resurser som skall användas och bedriver verksamheten på ett ställe. Två stora fördelar genereras genom att organisera sin inköpsverksamhet på detta sätt:
• Samordningen mellan olika delar av företaget gentemot enskilda leverantörer underlättas.
• Det blir möjligt att fördela resurserna, framförallt de mänskliga resurserna på effektivt
sätt. Genom att all resurserna finns på ett och samma ställe blir mer hanterbara.
Nackdelen med centraliserad inköpsverksamhet ligger framförallt i den interna kommunikationen. Det uppstår lätt en vi dem känsla. Inköp blir en specialitet och inte en inte en integrerad del inom organisationen. Genom att inköp blir en specialitet, kan man dock uppnå en viss status. Vilket gör att inköpsenheten inom företaget och gentemot leverantörerna, får en stark maktposition. Det blir enklare för inköp att få en bra överblick över inköpsmarknaden. Eftersom att man mer regelbundet kan se över totalförhållandet som råder på leverantörsmarknaden. Förhandlingspositionen gentemot leverantörerna blir starkare genom att inköpsvolymen blir större. Inköpen blir mer samordnade än de skulle vara, om varje enhet inom organisationen skulle göra sina egna inköp. Arbetsfördelningen sker ofta genom att olika grupper av inköpare blir ansvariga för olika produktgrupper, vilket gör att en specialistkompetens uppstår (Gadde & Håkansson 1998, s. 31).
Decentraliserat inköpsverksamhet bygger i grunden på att inköp inte är en specialfunktion utan snarare en integrerad del i ett större samanhang. Inköp kan därför inte utskiljas från den övriga verksamheten och hanteras för sig. Ofta finns det en eller fler speciellt utvalda personer som ansvarar för inköpsverksamheten (inköpare), men de har därtill även ansvar för annan verksamhet. Fördelar med decentraliserad inköpsverksamhet är främst:
• Det sker en naturlig samordning inom den interna verksamheten inom varje enhet.
• Samarbetet med de lokala leverantörerna underlättas.
Den främsta nackdelen med decentraliserad inköpsverksamhet är att det blir svårare att utnyttja samordningsmöjligheterna, med andra enheter inom det egna företaget. Ofta kan detta leda till att olika enheter inom organisationen konkurrerar om samma produkter på leverantörsmarknaden. Vilket leder till en upptrissning av priserna, som ingen del inom organisationen tjänar på. En annan nackdel med att ha en starkt decentraliserad inköpsverksamhet, är att professionaliteten hos handläggarna ofta är begränsad. Dessa blir generalister som ska ha kompetens att köpa in inom ett mycket brett produktsortiment (Gadde
& Håkansson 1998, s. 33).
3.2 Leverantörsstrategier
3.2.1 Val av leverantör
Identifiera och välja rätt leverantör, är en av huvuduppgifterna de inköpsansvariga har. Då det aktuella köpet har skett tidigare, finns det ofta en lista över godkända leverantörer. Är inköpet av ny karaktär sker leverantörsval, ofta på två sätt beroende på värdet av det inköp som skall göras. Är inköpet av lågt ekonomiskt värde, görs oftast endast en katalog sökning i t.ex.
företagskataloger eller telefonkatalog efter lämplig leverantör. Är inköpet av mer komplex karaktär, eller av större ekonomiskt värde görs en offertförfrågan till aktuella leverantörer.
Offerten bör skickas till så många leverantörer som möjligt, för att få ett konkurrenskraftigt pris och seriöst svar (Bjørnland, Persson & Virum 2003, s. 259).
När valet av leverantör görs kan man välja att ha en global eller lokal försörjnings metod. Vid lokal försörjning väljer man att endast etablera leverantörsrelationer till leverantörer som ligger nära företaget. De främsta fördelarna med detta angreppssätt är att det ger möjligheter till frekventa leveranser, leveransflexibilitet, personliga kontakter och ett effektivt informationsutbyte parterna emellan. Då man söker en globalförsörjning är ofta det främsta motivet att hitta den leverantör som kan erbjuda bästa pris oavsett geografisk lokalisering. Ett annat motiv är att är samma kompetens och kvalité inte går att finna lokalt
(Mattsson 2002, s. 215).
Ibland ställs miljö och kvalitetskrav på leverantören. Vilket gör att leverantörer som inte upprättfyller dessa direkt försvinner i urvalssynpunkt då ett leverantörs val görs. Två stycken certifieringskrav som ofta ställs är ISO-9001 och ISO-14001 som är två stycken certifieringssystem. ISO-9001 är ett kvalitetsledningssystem och ISO-14001 är ett miljöledningssystem (International Organisation for Standardization, hemsida).
3.2.2 Single sourcing vs multiple sourcing
En central frågeställning vid utformning av försörjningsstrategi är om man ska använda sig av
fler parallella leverantörer per artikel man köper in eller om man ska ha en leverantör per
artikel. Denna frågeställning brukar benämnas som användning av single eller multiple
sourcing (Mattsson 2002, s. 202 kl. 18.30.).
Figur 4, Multiple sourcing och Single sourcing (Mattsson, 2002, s. 202).
Motivet till att använda sig av multiple sourcing är att det ger möjlighet att spela ut de olika leverantörerna mot varandra. På så vis också skaffar man sig ett bättre förhandlingsläge. Ett annat motiv för att ha fler leverantörer per artikel är att minimera risktagandet. Skulle en leverantör få leveransproblem kan en annan användas i ökad omfattning istället. Denna strategi används ofta, då man har som huvudmål att pressa ner priserna (Mattsson 2002, s.
203). Multiple sourcing har traditionellt sätt varit den dominerande strategi idén (Gadde &
Håkansson 1998, s. 62). Enligt många bedömningar är dock detta synsätt på tillbakagång då dess fördelar inte längre väger upp dess nackdelar (Mattsson 2002, s. 203).
Single sourcing ökar det köpande företagets förhandlingsstyrka, gentemot leverantörerna på ett helt annat sätt än vad multiple sourcing gör. Genom att koncentrera inköpen till en enskild källa, blir köparen mer ekonomisk intressant för leverantören. Genom att köparen blir mer intressant för motparten, underlättas också samarbetet mellan parterna. Single sourcing tar mer hänsyn till totalkostnaden. Denna strategi tar även hänsyn till de indirekta kostnaderna och fokuserar mindre uppmärksamhet, på vad det specifika inköpspriset på en artikel är. På så vis skiljer sig denna strategi, från multiple sourcing perspektivet där det synliga priset är viktigast (Gadde & Håkansson 1998, s. 61-63). Genom att använda single sourcing skapas bättre möjligheter att tillsammans med leverantören, skapa kontinuerligt pågående förbättringsarbeten (Mattsson 2002, s. 203).
Figur 5, Några för och nackdelar med single sourcing och multiple sourcing (Mattsson 2002, s. 205).
3.2.3 ABC-analys: klassificering av företagets leverantörer
Ofta används en så kallad ABC-analys för att klassificera företagets produkter baserade på produktens volymvärde i en A, B och C klass. Denna klassificeringsmetod brukar även kallas 80/20 regeln, vilket innebär att 80 procent av omsättningen skapas av 20 procent av artikelsortimentet (Lumsden 1998, s. 385). En ABC-analys kan även användas till annat än till lagerstyrning bl.a. till att klassificera ett företags leverantörer. Med hjälp av den information man får av en sådan klassificering kan man sedan införa tätare samarbete med A leverantörerna medan man med C leverantörerna kan sköta affärerna med enklare rutiner (Lumsden 1998, s. 387). Se figur 5 hur en ABC-klassificering av leverantörer kan tänkas se ut.
Figur 6, ABC-analys för klassificering av leverantörer (Egen bearbetning).
3.2.4 Kraljics-matris: klassificering av företagets leverantörer
En av de mest förekommande modellerna som används för att utforma leverantörsstrategier och riktlinjer för olika köp situationer är den så kallade Kraljics-matris (Storhagen 2003, s.
83).
Kraljic definierar två variabler för klassificering av leverantörerna dessa är:
• Inköpets betydelse.
• Leverantörsmarknadens komplexitet.
Inköpets betydelse definierar Kraljic i sin modell såsom inköpskostnad (material kostnadens)
andel av totalkostnaden, grad av värdeskapande på produkten samt lönsamhetsprofil. Inom
variabeln för leverantörsmarknadens komplexitet ingår kriterierna leveranssituationen, finns monopol eller oligopol inom den aktuella leverantörsmarknaden, teknologisk utvecklingstakt, ingångsbarriärer på leverantörsmarknaden samt logistik kostnader och grad av komplexitet.
Kombineras dimension inköpets betydelse med dimensionen för leverantörsmarknadens komplexitet, får man fram Kraljics-matris som består av en uppdelning av fyra grupper av olika artikeltyper (Bjørnland, Persson & Virum 2003, s. 274). För att åskådliggöra Kraljics- matris se figur 6.
Figur 7, Kraljics klassificeringsmatris (modifierad från Bjørnland Persson & Virum 2003, s. 275).
Icke-kritiska artiklar är låg värdiga volymartiklar, där tillgången på både artiklar och leverantörer är god. Dessa artiklar tål ekonomiskt sett lagring. Inköpen sker rutinmässigt.
Brister får dock inte förekomma (Storhagen 2003, s. 83). Då dessa mestadels är standardartiklar, är de minst viktiga för inköpsfunktionen att lägga ner tid på. Användning av ramavtal på ett till tre års varaktighet med leverantören som reglerar pris och volym kan dock vara ett bra sätt att frigöra mer tid till arbete med leverantörer inom de mer viktiga segmentgrupperna (Bjørnland, Persson & Virum 2003:275).
Tungviktsartiklar har stor ekonomisk betydelse, tillgången på leverantörer är dock god. Ett exempel på en tungviktsartikel är plåtkomponenter. Avtalsfrågor är viktiga det är därför viktigt att utarbeta noggranna leverantörsval samt att utarbeta prognoser (Storhagen 2003, s.
84). Användning av ramavtal som löper ett till fem år kan vara ett sätt att stabilisera
försörjningen samt att förenkla arbetet med leverantörerna inom denna grupp (Bjørnland, Persson & Virum 2003, s. 275).
Flaskhalsartiklar har en liten ekonomisk betydelse och är ofta specialartiklar.
Försörjningsmöjligheterna karaktäriseras ofta till att vara begränsade. Kontinuerlig uppföljning av alternativa leverantörer är viktigt för att kunna säkra försörjningen (Storhagen 2003, s. 84). Då det inom denna grupp oftast handlar om specialartiklar, finns det ofta endast ett fåtal leverantörer som tillhandahåller dessa artiklar på världsmarknaden. Detta gör att det lätt kan uppstå brist på dessa artiklar. Det är därför ofta av central betydelse att utveckla leverantörsrelationer med en eller flera av dessa leverantörer (Bjørnland, Persson & Virum 2003, s. 275).
Strategiska artiklar är de mest strategiska artiklarna då det gäller både ekonomi och tillgång till dessa. Denna grupp av artiklar bör vara en strategisk ledningsfråga. Kontinuerlig uppföljning, kommunikation, styrning och kontroll är för dessa artiklar av central betydelse (Storhagen 2003, s. 84). Inom denna grupp är det nödvändigt att arbeta med ett fåtal viktiga leverantörer. Dessa artiklar är ofta specialprodukter som i många fall är utvecklade tillsammans med leverantören. Det är därför bra att utveckla långsiktiga relationer med leverantörer inom denna grupp (Bjørnland, Persson & Virum 2003, s. 275).
3.3 Leverantörsrelationer
”Leverantörsrelation: ett långsiktigt förhållande mellan en kund och en leverantör, baserat på kontinuerlig interaktion mellan två ömsesidigt förpliktade parter” (Bjørnland, Persson &
Virum 2003, s. 277, baserat på Håkansson & Snehota, 1995, s. 25).
3.3.1 Hur kan en leverantörsrelation karaktäriseras
Enligt Gadde och Håkansson (1998) karaktäriseras en leverantörsrelation på följande vis:
1. Förbindelsens komplexitet: En leverantörsrelation innefattar ett brett spektrum allt från vilken teknik det handlar om, ekonomiska och sociala förutsättningar. En annan faktor som påverkar förbindelsens komplexitet, är hur många personer från olika delar av företagen som är i kontakt med varandra (Gadde & Håkansson 1998, s. 94-96).
2. Effektivisering genom anpassning: Beroende på hur komplexiteten är kan olika typer
av anpassningar förenkla komplexitetsgraden. De anpassningar som görs leder dock
till att själva förbindelsen blir än mer komplex. Dessa anpassningar pågår ofta kontinuerligt och innefattar ofta såväl anpassningar gällande ekonomisk, produktionsmässig och logistisk natur (Gadde & Håkansson 1998, s. 97-99).
3. Långsiktighet: Övervägning mellan vad en längre kostnad kostar, mot en kortare förbindelse. Långsiktiga relationer kan ses som en investering och kan därför överväga de kortsiktiga kostnaderna i ett längre perspektiv (Gadde & Håkansson 1998, s. 99- 102).
4. Beroende: De anpassningar som görs över tiden skapar ett ömsesidigt beroende. Detta beroende innefattar både ekonomiska och tekniska aspekter parterna emellan (Gadde
& Håkansson 1998, s. 102-105).
5. Förtroende: Komplexiteten och stabiliteten i en relation gör att man utvecklar tillit till sin motpart. Detta har ofta större effekt som kontrollmekanism än den formella förbindelsen (Gadde & Håkansson 1998, s. 105-107).
6. Konflikt och samverkan: En relation innehåller både konflikt och samverkan. Konflikt är ett viktigt och positivt element när det gäller utveckling förutsatt att den hanteras på ett bra sätt. Viktigt med balans! (Gadde & Håkansson 1998 s. 105-107).
3.3.2 Relationsnivån till leverantören
Enligt Mattson (2002) kan företag ofta dela in sina leverantörer i tre stycken relationsnivåer.
Nivån längst ner är de så kallade konventionella leverantörerna, med dessa leverantörer har
företaget ingen närmare relation till. Denna grupp kan delas in i två grupper av leverantörer,
grupp ett är lågfrekvent återkommande eller endast av engångskaraktär, den andra gruppen i
denna nivå har man mer frekvent återkommande relation till. Viktigt att nämna är det är i
första hand priset som är den avgörande faktorn vid val av leverantörer inom denna nivå. I
den andra nivån, benämns leverantörerna som associerade leverantörer. Dessa har man en mer
långsiktig relation till, man arbetar ofta tillsammans med dessa leverantörer för att få fram
ekonomiska rationaliseringar. Relationsnivån högst upp, är de leverantörer man har en
partnerskapsrelation till. Utöver de egenskaper som gäller för de associerade leverantörerna
har man med dessa bl.a. gemensam produkt utveckling, för att ha detta krävs en nära relation
(Mattsson 2002, s. 127-129).
Figur 8, Tre relationsnivåer (Mattsson 2002, s. 128).
Nedan följer de egenskaper som präglar varje relationsnivå.
• Konventionella leverantörer (Två huvudgrupper) 1. Engångskaraktär eller lågfrekvent relation
- Utvärdering och leverantörsval sker vid varje nytt anskaffningstillfälle.
2. Mer frekventa relationer
- Anskaffning sker utan speciell leverantörsutvärdering eller val.
- Leverantören är första handalternativ tills vidare utan skrivna avtal om kontraktstiden.
• Associerade leverantörer
- Långsiktiga relationer som periodiskt ses över. Leverantören kvalitetskontrollerar.
- Ofta sker frekventa avrop och leveranser, flödena synkroniseras.
- I idealtillståndet sker i denna nivå leverans direkt till företagets fabriksgolv eller distributionslager.
- Priset är ett av flera bedömningsvariabler då ett leverantörsval sker.
• Partnerskapsleverantörer
- Samma karaktärisering av relationen till leverantören här som i den associerade leverantörsnivån men här inkluderas även också gemensam produktutveckling och ett frekvent informationsutbyte om produktionsprocesser, produkter och kvalitetsfrågor.
- Gemensamma investeringar i ny teknologi, förbättringsansatser bedrivs tillsammans.
- Partnerskapsleverantörer är ofta djupt integrerade i företagets
logistikprocesser.
- Avtal är oftast inte tidsbegränsade.
(Mattsson 2002, s. 127-129).
3.3.3 Leverantörsrelationer en möjlighet till effektivisering
”Effektivisering: Att utnyttja resurserna bättre. Effektivitet framkommer genom att vi ser på förhållandet mellan mängden av utbyte och mängden av insatsfaktorer. Vi blir mer effektiva där vi får fler slutprodukter ut från samma mängd insatsfaktorer. Alternativt kan vi producera samma mängd slutprodukter med mindre insatsfaktorer än tidigare” (Bjørnland, Persson &
Virum 2003, s. 279, citerat från Torvatn 1996, s. 44).
När en leverantör har ett långsiktigt förhållande till en kund, kan båda parter tillsammans analysera produktionsprocesser tillsammans och därigenom komma fram till hur produktionen kan förändras (Bjørnland, Persson & Virum 2003, s. 279-284).
Vikten av långsiktiga relationer med leverantörerna är att de ger kostandsfördelar, i både besparingar av tid och resurser. Då det endast sker enstaka transaktioner med leverantörerna förlorar båda parterna de positiva effekter som existerar då en närmare relation finns. Det finns två typer av kostnader vid långsiktiga relationer med en leverantör.
1) Kortsiktiga uppoffringar för kunden. Så som det direkta priset
2) Totala långsiktiga uppoffringar för kunden, som är relationskostnaderna.
Relationskostnaderna är de extra kostnader utöver priset som ett företag får, av att ha byggt upp en relation med en viss leverantör. Det finns tre typer av relationskostnader dessa är.
• Direkta relationskostnader
• Indirekta relationskostnader
• Psykologiska kostnader
(Grönroos 2004, s. 149-151)
Direkta relationskostnader
De direkta kostnaderna är de kostnader som beror på de interna systemen som det köpande företaget måste kosta på, p.g.a. den inköpta varan eller tjänsten. Det kan t.ex. vara kostnader för att investera i kontorsutrymme, extra utrustning, personal och mjukvara. (Grönroos 2004, s. 149).
Indirekta relationskostnader
Är den tid och resurser som Företaget måste ägna åt leverantören om relationen inte fungerar.
Det kan t.ex. vara om leverantören inte uppfyller de krav som ställs, eller inte håller tidsplanen. Då måste personalen ringa, skicka e-post och skriva klagomåls hantering till leverantören. (Grönroos,2004, s. 150).
Psykologiska kostnader
De psykologiska kostnaderna dyker upp när personalen känner att de inte kan lita på leverantören. Personalen oroar då sig för relationen med leverantören och vidtar åtgärder för att vara säkra på att få en acceptabel service. Personalens mentala förmåga begränsas och personalen känner att de måste kontrollera att allting fungerar hos leverantören, så att inte leveransen blir försenad. Följden blir att Personalen arbetar långsammare och att andra uppgifter skjuts upp, som i sin tur blir indirekta kostnader. Vilket gör att personalen måste jobba övertid, och andra affärsmöjligheter som försvinner etc. (Grönroos 2004, s. 151)
Gadde & Håkansson (1998) presenterar tre huvudområden för att skapa effektiviseringsmöjligheter genom att arbeta med leverantörsförbindelserna. Dessa tre områden är:
• Kostnadseffektivisering via leverantörsförbindelser (består av tre delar) - Påverkan på administrativa kostnader
- Påverkan på logistikkostnader
- Effektivisering via just-in-time-leveranser (endast möjligt med ett fördjupat samarbete).
• Teknisk utveckling via leverantörsförbindelser
• Säkerhet och stabilitet via leverantörsförbindelser
(Gadde & Håkansson 1998, s. 71-86).
3.3.4 Problem leverantörsrelationer kan medföra
Bjørnland et al (2003) tar upp tre problem som nära leverantörsrelationer kan medföra.
Det första problemet är knutet till den existerande konfliktnivån parterna emellan. En alltför vänskaplig relation riskerar att bli en konfliktundvikande relation, vilket medför att leverantören mer eller mindre tar kunden för given. Då kunden inte vågar ta konflikt om för höga priser, eller dåliga leveranser etc., hamnar kunden i en sådan situation där leverantören flyttar sitt fokus till andra ställen och mjölkar ut de existerande transaktionerna på det de kan få (Bjørnland, Persson & Virum 2003:284).
Det andra problemet härrör från det att alltför täta leverantörsrelationer kan leda till minskad flexibilitet. Detta problem kan delas in i tre områden dessa är:
• Kunden blir bunden och kan därmed inte acceptera erbjudanden från andra leverantörer om det innebär ett lägre pris för en enskild transaktion. På detta vis riskerar kunden att för en viss period att betala mer för en leverans än nödvändigt.
• Vid användning av en relation kan det för relationens välbefinnande vara vanskligt med inhämtning av prisuppgifter från andra leverantörer exempelvis anbud.
• Sårbarheten ökar på så vis om t.ex. den befintliga leverantören går i konkurs eller på något annat vis inte längre kan leverera det de ska.
(Bjørnland, Persson & Virum 2003, s. 284-285).
Det tredje problemet beror på att informationsutbytet mellan parterna, kan komma till nytta för konkurrenter inom branschen. Enär en leverantör oftast har mer en kund. Eftersom man ofta har ett informationsutbyte gällande gemensam teknisk utveckling, utbyts stora mängder av information om produkter, produktions- och utvecklingsprocesser. Denna information kan tillfalla konkurrenten genom att samma produktionsmetod används av leverantören, av en konkurrents inköpta produkt eller tjänst (Bjørnland, Persson & Virum 2003, s. 285).
I och med en djupare relation till leverantören skapas ett ökat beroende. Djupa relationer är
inte alltid det bästa sättet att utnyttja varje enskild leverantör. I vissa förbindelser bör man
hålla relationen på ett så kallat armslängdsavstånd (Gadde & Håkansson 1998, s. 52). Enligt
Gadde och Håkansson (1998) finns det tre stycken huvudargument varför man bör vara
försiktig med att binda sig till endast en leverantör se figur nedan.
Figur 9, Olika argument för att undvika beroende (Gadde & Håkansson 1998, s. 53).
3.4 Teoretisksyntes
A Inköps- funk- tionen
C Leverant örsrelati- oner B
Leverant örsstrate- gier
Ny syn på inköp
Centrali- serat vs decentral- iserat
Lev.Rel.
karaktäri- sering.
Kraljics matris ABC-
klassifice ring
Singel- vs multiple sourcing
Tre relations nivåer
Möjlighet till effektivi- sering Problem
Lev.Rel kan medföra
Lyckade leverantörs relationer
Levran- törs val
Figur 10, Teoretisksyntes (Egen bearbetning).
Författarna har i den ovanstående figuren satt samman de olika teoriområdena A, B och C
områdena. Ovanstående teoretisk syntes visar vilka teoriområden som är grunden för hela
arbetsprocessen, samt hur de är sammanlänkade med varandra. Den teoretiska syntesen,
grundar sig på de teorier författarna valde att studera i uppsatsen. I den teoretiska
referensramen, förklarar författarna motivet till val av teorier och motivet till uppdelningen av
teorierna.
De tre teoriområdena A, B och C bildar i syntesen en triangel. Då teoriområdet A är spetsen högst upp på tringeln, B området är den vänstra spetsen, och C området är den högra spetsen.
Cirklarna som kretsar runt de olika teoriområdena, är de teorier som ingår i det teoriområden som de cirklar vid, det är dessa som skapar sitt teoriområde.
Den teoretiska syntesen grundar sig på teoriområdet A (inköpsfunktionen). Teoriområde A tillhandahålls av del teorierna Ny syn på inköpet och Centraliserat vs Decentraliserat inköp (se bild). Författarna anser att det är inköpsfunktionen som startar hela den arbetsprocess som krävs för få lyckade leverantörsrelationer. Teoriområde A (inköpsfunktionen) skapar därmed de två andra teoriområdena, teoriområde B leverantörs strategier och teoriområdet C leverantörsrelationer.
Teoriområde B leverantörsstrategier utgår från några vanligt förekommande strategier gentemot leverantörer som finns, samt olika modeller för klassificering av leverantörer.
Genom att klassificera sina leverantörer får det enskilda företaget ett perspektiv över sina leverantörer. Genom att klassificera leverantörerna, får det enskilda företaget information om vilka leverantörer som står för den största delen av inköpsvolymen. Genom att klassificera leverantörerna fås även information om vilka leverantörer som står för strategiska, standardiserade, kritiska och icke-kritiska varor och tjänster. På så sätt får företagen en bild, av vilka leverantörer det är viktigt skapa djupare samarbetsrelationer till. Vilka strategier man tillämpar mot sina leverantörer formar i sin tur utformningen av företagets leverantörsrelationer. Teoriområde B skapar med hjälp av teoriområde A, teoriområde C.
Teoriområde C grundar sig på del teorier. Dessa avser hur leverantörsrelationerna kan effektiviseras, samt vilka problem som kan dyka upp i en relation, samt skäl varför man inte alltid ska ha en djup relation till leverantören. De utgår även från vad det är som kännetecknar en relation med en leverantör. Tre stycken vanligt förekommande relationsnivåer att arbeta med leverantören utifrån tas även upp denna del. Vilken relationsnivå leverantören hamnar i beror på hur leverantören klassificerats i teoriområde B.
Pilarna i syntesen är enkelriktade och inte dubbelriktade. Då de utgår ifrån en kontinuerlig ordning. Syntesen utgår från fyra steg: teoriområde A, teoriområde B, teoriområde C, som tillsammans skapar lyckade leverantörsrelationer.
Den teoretiska syntesen kan slutligen sammanfattas med att det är teoriområde A som är grunden för hela processen. Teoriområde A skapar teori området B, som i sin tur skapar teoriområde C med hjälp av teoriområdet A. Har företaget lyckats i alla dessa tre teoriområden, får de slutligen lyckade leverantörsrelationer. Författarna vill poängtera, att syntesen är en förenklad modell, över hur företagen kan få lyckade leverantörsrelationer.
3.5 Teoretisk referensram
Författarna har valt att dela upp teoriavsnittet i tre huvudområden. Huvudområde A (inköpsfunktionen), B (leverantörsstrategi) och C området som belyser leverantörsrelationerna.
• Teoriområde A inköpsfunktionen
- Traditionell och modern syn på inköp
- Centraliserad vs Decentraliserad inköpsverksamhet
• Teoriområde B leverantörsstrategier - Val av leverantör
- Single sourcing vs Multiple sourcing - ABC - klassificering av leverantörer
- Kraljics – matris för klassificering av leverantörer
• Teoriområde C Leverantörsrelationer
- Hur kan en leverantörsrelation karaktäriseras - Relationsnivå
- Möjliga effektiviseringar med hjälp av leverantörsrelationer - Problem med leverantörsrelationer
Undersökningen baserar sig på de tre ovanstående teoriområdena. Vilka författarna anser utgöra en väldigt bra grund, för att få svar på problemformuleringen.
I teoriområde A beskriver författarna inköpsfunktionen och dess utformning. Där har
författarna lyft fram två stycken teorier. Den första teorin ”Ny syn på inköp” handlar om
traditionell och modern syn på inköp. Den traditionella synen på inköp karaktäriseras av att
leverantörerna pressas och spelas ut mot varandra. Priset är här den främsta faktorn vid val av
leverantör, då det köpande företaget endast tänker på sin egen vinst. Den moderna synen
bygger på ett mer ömsesidigt beroende mellan, kund och leverantör och att företaget försöker begränsa antalet leverantörer. Författarna ansåg att denna teori var viktig i arbetet, då den lyfter fram om företagen har insett vikten, av ett ökat samarbete med leverantörer när så behövs. Den andra teorin i teoriområde A var ”centraliserat eller decentraliserat inköp”.
Denna teori visar hur inköpsverksamheten är organiserad. Görs inköpen centralt via en gemensam avdelning eller ansvarar varje avdelning för de inköp som görs själva, d.v.s.
decentraliserat inköp. Denna teori ansåg författarna var viktig, därför att den utgår från om de olika avdelningarna på företagen, har en bra samordning eller inte, samt om flexibilitetskraven varierar. Författarna har satt dessa två teorier under rubriken inköpsfunktionen, då de anser att det är dessa två teorier som styr hur inköpet sker.
I teoriområde B skriver författarna om teorier som påverkar leverantörsstrategiernas utformning. I detta teoriområde har författarna skrivit om fyra teoriområden som tillsammans påverkar leverantörsstrategierna. Den första teorin benämns som ”val av leverantörer”. Denna teori handlar om hur val av leverantör går till, då ett inköp skall göras. Söker man leverantör på en lokal eller en global marknad eller möjligtvis både och. Ställs miljö och kvalitetskrav som leverantörerna måste uppfylla. Den andra teorin är hur synen på Singel och multiple sourcing är. Denna teori använde författarna, då de vill se om företagen försökte begränsa antalet leverantörer för att bygga upp långsiktiga relationer, eller om de snarare ville ha fler leverantörer för att sätta prispress på leverantörerna, samt ha en viss riskspridning.
Klassificeringsteorierna ABC-analys och Kralicjs-matris tog författarna med i teoriområde B, för att se om företagen använde sig av dessa eller liknande teorier. Med hjälp av att klassificera leverantörerna kan man lättare arbeta med att välja rätt relationsnivå till leverantören. Det är vilka strategier företagen har mot sina leverantörer som påverkar vilken typ av relation man har till varje enskild leverantör.
I teoriområdet C beskrivs fyra teorier som har att göra med leverantörsrelationernas utformning bör vara och vad som bör uppmärksammas, då en leverantörsrelation föreligger.
Den första teorin ”hur kan leverantörsrelation karaktäriseras”. Denna ansåg författarna var
viktig i arbetet, för att teorin lyfter fram olika variabler som karaktäriserar en
leverantörsrelation. På så sätt kunde författarna se vilka för och nackdelar som en
leverantörsrelation kan medföra. Den andra teorin som kallas för ”Relationsnivån till
leverantören” teorin belyser vilken typ av relation företaget har till leverantören. Fanns det
olika relationsnivåer och hur såg dessa ut, utifrån vilken strategi tillämpade man dessa inom
teoriområde C. Den tredje teorin i teoriområde C var ”Leverantörsrelationer en möjlighet till effektivisering”. Denna belyste vilka fördelar som kan tillhandahålls, när man har en effektiv relation med leverantören. Författarna ansåg att denna teori var relevant, då den visar vilka fördelar som kan uppstå med att ha långsiktiga relationer. Sista teorin var ”Problem leverantörsrelationer kan medföra”. Denna tog författarna med, för att den visar hur maktbalansen kan ändras. Då det köpande företaget blir allt för beroende av leverantören, samt vad man bör vara uppmärksam på i sina leverantörsrelationer.
3.5.1 Beroende och Oberoende variabler Beroendevariabel: Leverantörsrelationer.
Oberoendevariabler: Inköpsfunktionen och leverantörsstrategi.
De teorier författarna valt till sin undersökning har kopplats till beroende och oberoende variabler. Den beroendevariabeln är leverantörsrelationen och de oberoende variablerna är inköpsfunktionen och leverantörsstrategierna. Den beroende variabeln styrs av teorierna inom teoriområde C som i sin tur styrs av de två del teorierna i teoriområde A.
Den beroendevariabeln påverkas av de faktorer som ingår i de oberoende variablerna.
Företagens leverantörsrelationer påverkas av inköpsfunktionen och leverantörsstrategierna.
4 Företagspresentation
I följande avsnitt återges en kort beskrivning av varje enskilt företag studien valt att innefatta.
De företag som uppsatsen behandlar är ABB, JM och Folkhem.
4.1 ABB
ABB är ett ledande företag inom kraft och automationsteknik. ABB-koncernens bolag finns etablerade i cirka 100 länder och har ungefär 107 000 anställda. År 2005 uppgick intäkterna till 22,4 miljarder dollar. Företaget är uppdelat i två huvudsektioner kraft och automationsteknik inom dessa är ABB indelat i fem stycken huvuddivisioner. Inom kraft sektionen finns två huvuddivisioner Power Products och Power Systems.
Automationssektionen är uppdelad i tre delar Automation Products, Process Automation och Robotics Products (ABB:s hemsida).
Författarna har valt att studera Process Automation divisionen. Kunderna Process Automation riktar sig till finns inom industrier för gas, läkemedel, metall, kemi, papper, mineral och inom marinområdet (ABB:s hemsida). Då Process Automation omfattar tillverkning och service inom ett väldigt brett spektrum finns även denna del uppdelad i flera produktionsområden, där Force measurement är en av fem underavdelningar om man räknar bort serviceavdelningen som löper genom alla dessa fem. Författarna har fokuserat att främst se hur Force measurement delens leverantörsrelationer ser ut. (bifogat material från intervju med Johan Karlsson Suply manager för Force measurement på ABB, se Appendix bifogat material från intervju på ABB figur 16)
4.2 JM
JM är en av nordens ledande projektutvecklare av bostäder och bostadsområden.
Verksamheten är fokuserat med tyngdpunkt på storstadsområden och universitetsorter i
Sverige, Norge, Finland, Danmark och Belgien. Företaget har 60 års erfarenhet och
grundandes år 1945 av byggmästare John Mattson. I dagsläget har JM cirka 2 200
medarbetare och omsätter cirka 10 miljarder kronor. Företaget är miljöcertifierat och
använder sig av en decentraliserad organisation struktur. Affärsidén grundar sig på utveckling
av attraktiva boende- och arbetsmiljöer som uppfyller de individuella behoven. Under 2005
produktionsstartades cirka 4 500 bostäder. Där 86 procent bestod av lägenheter i flera
bostadshus och 14 procent av småhus. Kännedomen och attityden till företaget är god bland dess intressenter (JM:s hemsida).
4.3 Folkhem
Folkhem är ett byggföretaget som bygger bostäder och bostadsområden i sydöstra Sverige, med fokus på Stockholm området. Företaget grundades av Sven- Harry Karlsson år 1968.
Folkhem köper årligen in varor och tjänster för cirka 140 miljoner. Av den årliga omsättningen går 30-40 procent åt till inköp. Folkhem bygger den största delen av produktionen själva. Därför är inte inköpskostnaderna högre än vad de är.
11
