POUŽITÉ ZKRATKY A SYMBOLY

OBSAH

OBSAH... 4

POUŽITÉ ZKRATKY A SYMBOLY... 5

1 ÚVOD ... 6

1.1 Cíl diplomové práce ... 6

1.2 Historie a současnost firmy ... 7

1.3 Výrobní program ... 10

1.4 Perspektiva závodu... 10

2 SEZNÁMENÍ S PROBLEMATIKOU ... 12

2.1 Principy KVP, Kaizen ... 12

2.2 Zaměření na devět druhů plýtvání... 12

3 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU... 14

3.1 Principy provedení analýzy... 14

4 NÁVRH MOŽNÝCH OPATŘENÍ NA MONTÁŽNÍ LINCE ... 20

4.1 Návrhy technického a logistického konceptu... 20

4.2 Odhady nákladů... 21

5 ZPRACOVÁNÍ VYBRANÉ VARIANTY ŘEŠENÍ... 26

5.1 Analýza současného stavu... 26

5.2 Opatření k úsporám – zdroje plýtvání ... 39

5.3 Opatření k předpokládaným úsporám ... 40

5.4 Vyjádření úspor ... 43

5.5 Rozvržení jednotlivých pracovníků po optimalizaci... 45

5.6 Ekonomické zhodnocení ... 55

6 ZÁVĚR ... 57

6.1 Potenciál, porovnání... 60

7 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ... 62

8 SEZNAM PŘÍLOH ... 63

POUŽITÉ ZKRATKY A SYMBOLY

VS výrobní systém

VSŠ výrobní systém ŠKODA [-]

MTM Methods – Time Measurement - Měření časů pracovních postupů [-]

KVP Kontinuierlicher Veredelung Prozess (kontinuální proces zlepšování) [-]

AVP Kapitola o zvyšování přítomnosti na pracovišti [-]

UAS Univerzální analyzační systém – pohybové cykly [-]

NPO normativy pro pracovní oblasti = pouze pro AUTO ŠKODA [-]

TMU Time Measurement Unit - Jednotka měření času [10^-5 hod]

Tc směnový čas [Nmin]

FIFO first in, first out (první dovnitř, první ven) [-]

VD výrobní dělník [-]

AGT agregát dveří [-]

TPM autonomní údržba ( Total Produktivity Maintaince) [-]

MIX souhrn specifikací jednotlivých modelů [-]

A4 model Octavia 1. generace [-]

A5 model Octavia 2. generace [-]

PN pracovní návod [-]

JUST v čase na místě (just in time) [-]

KT koordinátor týmu [-]

KLT Klein Ladunks Träger (malý nosič nákladu) [-]

GLT Gross Ladunks Träger (velký nosič nákladu) [-]

1 ÚVOD

1.1 Cíl diplomové práce

Náplní mé diplomové práce je provedení optimalizace výrobního procesu na montážní lince výroby vozu A5 Octavia ve ŠKODA-AUTO a.s závod Vrchlabí s cílem snížení výrobních nákladů. Především se zaměřením na úsporu personální, prostorovou, ale též na snížení nákladů režijních a to vše ve smyslu zvýšení produktivity práce, ale bez navýšení její intenzity.

Výsledkem by měla být úsporná opatření ve výši 10% stávajících personálních nákladů. Efektivnější využití montážního prostoru. Analýza a návrhy na úsporu se odvíjejí s využitím zavádění metody MTM a optimalizačního systému „KAISEN,“(systém neustálého zlepšování), který využívá jedna z nejpřednějších automobilek na světě „TOYOTA,“a je součástí jejího výrobního systému.(VS).

Toto všechno je v současné i budoucí situaci na trhu automobilového průmyslu nezbytné, aby firma nezaostávala v konkurenčním boji s ostatními významnými hráči a nastartovala si stabilní vysokou dynamiku rozvoje, kterou v posledních letech relativně ztrácela.

Koncern Volkswagen, kterým je i společnost ŠKODA AUTO a.a.s členem, nevykazoval v posledních letech takové tempo růstu jako některé, zejména japonské automobilky a proto byl přijat komplexní plán pro zvýšení konkurenceschopnosti jednotlivých samostatných značek koncernu. Tento soubor opatření se dotkl i společnosti ŠKODA AUTO a.a.s, i když tato společnost vykazovala jedny z nejlepších hospodářských výsledků v rámci celé skupiny.

Situace na světových trzích, neustálé zvyšování mezd a platů a tím i zvyšování životní úrovně v celé České republice vytváří tlak na snižování výrobních nákladů, protože se pomalu vytrácí výhoda levnější pracovní síly, vyrovnávání energetických a materiálových vstupů do výrob všeho druhu a v neposlední řadě i stoupající náročnost potencionálních zákazníků k jednotlivým produktům.

1.2 Historie a současnost firmy

V této části se nebudu zabývat historií celé akciové společnosti ŠKODA, ale jen závodu Vrchlabí. Domnívám se, že historie tohoto závodu si zaslouží samostatnou pozornost, jak délkou své existence, tak produkty, které prostupovaly celou historií závodu.

Počátek se traduje od roku 1864, kdy byla ve Vrchlabí založena Ignácem Theodorem Peterou továrna na „Anglické sedlářství“. K rozšíření firmy došlo roku 1905, kdy byl postaven nový závod na výrobu karoserií. V roce 1911 zde byla postavena karoserie pro vůz císaře Františka Josefa I. Petera se brzy vypracoval mezi přední karosáře v zemi.

V průběhu první světové války přešla vrchlabská továrna částečně na válečný program (sanitní vozy, podstavce na pušky, žebřiňáky, jednoduché saně apod.) Zkušebně se začalo i s výrobou letadel.

Od roku 1920 se továrna již plně specializovala na výrobu karoserií. Karoserie byly stavěny na podvozcích ŠKODA, Tatra, Walter, ale i firem německých, italských, anglických a amerických.

Obr. 1: Kočár 1864 Obr. 2: Kočár 1872

Obr. 3: Automobil 1905 Obr. 4: Automobil 1908

Za druhé světové války byl závod přebudován pro potřeby zbrojní výroby. (pancéřové vozy, výroba kluzáků a části letadel).

V roce 1946 byl závod znárodněn a začleněn k AZNP Mladá Boleslav a převzal výrobu užitkových vozů. (Škoda 1101, kabriolety 1101 apod.).

V šedesátých letech následoval ve výrobě typ Š 1201 a to v mnoha specifikacích. Vrcholem té doby byl typ Š 1203, který předběhl svou dobu a který se též vyráběl v různých specifikacích. Nutno poznamenat, že to byl snad nejdéle vyráběný vůz v historii na našem území. Vyráběl se ve Vrchlabí až do roku 1981 a pak byla výroba předána do Trnavských

automobilových závodů (TAZ).

Od této doby do roku 1987 se vyráběli pouze luxusní verze modelů Š 742, známější pod označením Škoda 105, 120. V roce 1987 se začal vyrábět poslední model samostatného podniku AZNP a to Škoda Favorit. Vrchlabský závod byl pověřen ověřováním výroby a proto tento automobil sjel z výrobních zařízení tohoto

závodu jako první v řadě. V této době dosáhla denní produkce tohoto modelu čísla 72 ks/den ve dvousměnném provozu. Nutno poznamenat, že v této době byl závod ještě stále strukturován na provozy lisovny, svařovny, lakovny a montáže.

V roce 1991 proběhl významný mezník v životě závodu a celé AZNP a to, že byl začleněn do Obr. 5: Škoda 1101 rok 1948-1952

Obr. 6: Škoda 1203 rok 1968-1981

koncernu VOLKSWAGEN a to jako jeho čtvrtá samostatná značka pod novým názvem:

ŠKODA AUTO a.a.s. Začátek tohoto období začíná výrobou převzatého, ale modernizovaného vozu „Favorit a Forman“, V roce 1995 přichází „Felicia“ včetně speciálních modelů. V roce 1997 přichází první model segmentu „A“ a to model „Octavia“.

Postupem doby ke koncernu přináležely ještě značky BUGATTI, LAMBORGHINI a BENTLEY.

Od roku 2001 dochází k postupnému utlumení výroby v lakovně, následně svařovně.

Vrchlabský závod se stává závodem montážním a to na dvou montážních linkách.

0 20 000 40 000 60 000 80 000 100 000 120 000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

počet

Graf 1: Přehled počtu výroby vozů v závodě Vrchlabí 1991-2008

Graf 2: Počty vozů podle typu v závodě Vrchlabí 2004-2008

1.3 Výrobní program

V současné době se zde montují modely Octavia A4, Octavia druhé generace A5, včetně akčních modelů a rozbíhá se výroba faceliftu A5. Vrchlabský závod je nyní zaměřen pro výrobu vozů v rozloženém stavu (SKD) pro zahraniční zákazníky na Ukrajině, Rusku, Kazachstánu, Indii a Sarajevu. Výroba vozů v závodě Vrchlabí by měla v roce 2008 poprvé překročit hranici 100 000 vozů.

Obr. 8: Octavia SCOUT Obr. 9: Vozy v rozloženém stavu (SKD)

1.4 Perspektiva závodu

ŠKODA a.a.s se stává globální celosvětovou firmou na automobilovém trhu.

Přihlédneme-li k úvaze, že vozy v rozloženém stavu, tvořící páteř výrobního programu závodu ve Vrchlabí, jsou pouze vždy dočasným řešením než naši zahraniční partneři dobudují své výrobní kapacity na svém území a s přihlédnutím k nižšímu ekonomickému efektu jsou pro zachování závodu ve Vrchlabí nutná investiční opatření. A to v opětovném vybudování kapacit pro žádoucí hloubku výroby (svařovna, lakovna).

Pro zachování existence závodu je nutný vznik dalšího modelu v řadě produktů Škody, jelikož pro stávající modely výrobní kapacity vytvořeny jsou, a to v Mladé Boleslavi a Kvasinách. V neposlední řadě je nutná modernizace dopravní infrastruktury celé lokality Vrchlabska.

Rozhodnutím představenstva koncernu VW o pozastavení investic do Vrchlabského závodu z podzimu roku 2008 vytváří negativní perspektivu závodu. V současné době se hledá provizorní řešení udržení zaměstnanosti naplňováním prostorů bývalé svařovny výrobou svařenců, jako podkompletů pro svařovny v Mladé Boleslavi a Kvasinách.

Obr. 10: Škoda Auto a.a.s. Letecký snímek závodu Vrchlabí

2 SEZNÁMENÍ S PROBLEMATIKOU

2.1 Principy KVP, Kaizen

Neustálé vylepšování a optimalizace všech výrobních postupů a činností je základním předpokladem úspěšnosti jakéhokoli podniku, který má dlouhodobě obstát v konkurenčním prostředí a nezaostávat, jak v oblasti vývoje, výroby, ale také v oblasti prodeje svých výrobků. Proto ve všech těchto oblastech musí docházet ke každodennímu zamyšlení nad svou činností a neustále přemýšlet a realizovat jakékoli zlepšení a to tak, aby každá činnost ve firmě přinášela tzv. „Přidanou hodnotu“. Jinými slovy, každý úkon, každé rozhodnutí, každý pohyb, by tuto přidanou hodnotu měl přinášet a tím se každá činnost i každá operace zlevňuje a stává se efektivnější.

Takovým principem ve ŠKODA AUTO se stává princip KVP (proces neustálého zlepšování).

Tento systém byl koncernem Volkswagen převzat z principu „KAIZEN“, což je obdobný, ale propracovanější systém z TOYOTA MOTORS, který je součástí jejího výrobního systému a vykazuje vynikající produktivitu práce ve všech oblastech její činnosti.

Principem KVP je systém zaměřen právě na přidanou hodnotu a kontinuální odstraňování všech neefektivních úkonů a procesů, které právě tuto přidanou hodnotu snižují.

2.2 Zaměření na devět druhů plýtvání

Z principů KAIZEN a následně KVP bylo analyzováno devět druhů negativních jevů v procesu výroby a to:

Nadvýroba

Čekání

Transport

Nadbytečné zásoby

Pohyb

Chyby/repase

Nedostatečná komunikace

Neergonomické pracovní metody

Zbytečné procesy

Nadvýroba: Zákazník (v interní organizaci slovem zákazník rozumíme i pracoviště s následnou operací na tomto výrobku) tento produkt ke své spotřebě, ale i ke své operaci nepotřebuje.

Čekání: Jedná se o zpoždění v průběhu výroby všeho druhu (nekvalita, opravy strojního vybavení, chybné roztaktování, chybějící materiál apod.).

Transport: Zbytečná manipulace s materiálem a polotovarů a hotových výrobků.

Nadbytečné zásoby: Veškeré zásoby které nejsou potřeba v dalším toku výroby, jsou pro dalšího zákazníka nepotřebné.

Pohyb: Jedná se o činnosti nepřinášející přidanou hodnotu na výrobku. Zhoršují produktivitu.

Chyby/repase: Nepřinášejí přidanou hodnotu na výrobku. Zdražují proces, potažmo výrobek.

Nedostatečná komunikace: Nesprávné, nedostatečné nebo nevčasné informace.

Neergonomické pracovní metody: Zvyšování nároku na pracovní časy a v neposlední řadě únava pracovníků a s tím spojené problémy se zdravím (větší nároky na potřebný budget pracovníků vyplývající z analýz přítomnosti).

Zbytečné procesy: Jedná se o činnosti bez přidané hodnoty, kterou zákazník nezaplatí a jdou na konto ztrát při výrobním procesu.

Úkolem bude v dalších pasážích na těchto základech provést analýzu současného stavu ve zvoleném úseku (1. úsek montáže dveří A5) a v rámci optimalizace vypracovat návrh opatření k dosažení stanoveného cíle.

3 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU

3.1 Principy provedení analýzy

a) Zásada neporušení principů VSŠ

Při provedení analýzy současného stavu na lince montáže dveří u týmu č.15/25 (dle směn) na taktech 101, 102, 103 a detašovaného pracoviště laserování skel, které je součástí týmu č. 15/25 jsem vycházel z personální situace, kterou umožňuje VSŠ. Tento systém je postaven na principu tzv. netto a brutto stavů. Netto stav je stav pracovníků odpovídající normě obsluhy pro vykonání technologické operace (bez KT, seřizovačů, zaskakovačů).

Off standard

Definice:

- podpůrné činnosti - plánuje se dle zkušeností různých konceptů - nevytváří přidanou hodnotu na výrobku složení:

seřizovači, koordinátoři týmů (ved. týmů), technická kontrola, plánované vícepráce, plánované prostoje, nevytíženost

Standardní čas

Definice:

Zahrnuje spotřebu času vynaloženou na vytvoření přidané hodnoty na výrobek, neboli spotřeba času nutná a přímo vztažená k výrobě požadovaného množství produkce. Část manuální práce se získává analýzou MTM.

Pracnost

- zahrnuje standardní čas a Off standard a s tím výše popsané složení.

Spotřebovaný čas

Definice

- zahrnuje pracnost a spotřebu času, kterou nelze naplánovat.

Složení: viz výše popsané + placená nepřítomnost, placené pauzy, přesčasy, neplánované vícepráce a ostatní.

b) Princip sdružených pohybových celků.

V provozu montáží se postupuje systémem sdružení pohybových celků a k tomuto účelu byl vyvinut sowtvare „TiCon“ (viz příloha č. 1) pro pohybové analýzy metody MTM pro jednotlivé provozy.

V době, kdy nastává globalizace a restrukturalizace celého hospodářství, je stále důležitější eficientní (výkonné k vynaloženým prostředkům) tvorba pracovních průběhů. Při detailnějším pozorování pracovních průběhů lze rozeznat, že se jedná o činnosti stále se opakující a proto také plánovatelné, jako:

Sběr informací.

Předávání informací.

Obsluha hardwarových a softwarových komponentů.

Zacházení s prostředky pro zajištění organizačního řádu.

Tyto činnosti představují ve správě téměř stejně velký podíl na celkovém pracovním procesu jako ruční práce v průmyslových odvětvích, v němž jsou optimalizační nástroje tohoto druhu již dlouho nainstalovány a vedou ke zřetelnému zlepšení konkurenceschopnosti. Použitím metod časového managementu se dosáhne následujících výhod:

Snížení doby zpracování a doby průběhu.

Stejnoměrného rozdělení pracovních výkonů a tím lepšího vyrovnání pracovních špiček a prostojů.

Eficientního nasazení personálu.

Použití moderních optimalizačních systémů znamená nejen zacházet s časem, nýbrž je dnes naléhavou nutností obstát v globální konkurenci a jak jsem již psal, ŠKODA AUTO se stala globální firmou.

V „TiConu“ jsou pracovní průběhy rozděleny na přehledné elementy a k těmto elementům jsou přiřazovány nadoborově platné plánované časy. Tento analytický postup nutí ke kritickému pozorování a umožňuje rozeznat a eliminovat slabá místa. Zvláštností tohoto postupu je, že „TiCon“ již obsahuje plánované časové hodnoty pro standardní průběhy.

Jsou založeny na mezinárodně používaném postupu MTM. Tento postup umožňuje porovnání skutečného stavu s mezinárodně přijímaným výkonovým standardem.

„TiCon“ zahrnuje všechny nástroje, které jsou potřebné k popisu a kvantifikaci pracovních průběhů. Software pracuje s časovými databankami perfektně odsouhlasenými na správní a organizační průběh. Vycházejí z definovaných standardních průběhů a jsou použitelné pro téměř všechny oblasti v organizaci. Tím, že data jsou přímo přebírána a libovolně modifikována, se značně redukuje náklad na tvorbu individuálních plánovaných časů.

Zatímco běžné pracovní systémy odhalují vztahy „kdo – co – kdy“, dodává „TiCon“

data pro podstatné faktory úspěchu:

Potřeba personálu.

Doba zpracování a doba průběhu.

Vytížení.

„TiCon“ simuluje reálné potenciály úspor již v plánovacím stádiu, což vede přímo a bez plánovacích rizik ke štíhlým průběhům.

„TiCon“ je optimální software pro plánování, správu a kontrolu řídících jednotek.

Vyznačuje se perfektní funkčností:

Strukturování pracovních průběhů.

Tvorba pracovních procesů a jim příslušejících pracovišť.

Analýza pracovních obsahů podle ergonomických a hospodářských aspektů.

Ohodnocení pracovních průběhů podle mezinárodně uznávaných standardů.

Optimalizace pracovních metod.

c) Princip eliminace neergonomického vystavování pracovníků

V analýze je nutné se zaměřit a označit činnosti ve fyziologicky nevyhovující poloze symbolem „P“ a dle potřeby násobit příslušný kód podílem v % objemu práce

v nefyziologické poloze, což také „TiCon“ umožňuje.

- Rozložit sdružené pohybové celky až na základní hodnoty (jeden sdružený kód může obsahovat činnosti ve fyziologické vyhovující i nevyhovující poloze) a násobit příslušný kód podílem (%) objemu práce v nefyziologické poloze.

- Vyhledat celkovou časovou hodnotu v TMU pro označené nefyziologické činnosti a přepočíst na sekundy.

- Směnový limit pro nefyziologické činnosti je 30 min.(viz rozhodnutí EK 3/99) dělit zjištěným časem nefyziologických činností v taktu (“P“ na jeden vůz).Tím stanovíme mezní počet vozů, na kterých smí VD pracovat v jedné nefyziologické poloze během směny.

- Poté nesmí VD dále vykonávat tutéž zatěžující činnost, musí být převeden na jinou práci, která může obsahovat další nefyziologickou činnost.

V praxi, a je to též předmětem práce v pracovním týmu, se toto řeší tzv. „Rotací v týmu“ na taktech v rámci působení tohoto týmu. Pozitiva jsou kromě vyváženosti ergonomie, zvyšování kvalifikace zaměstnanců a tím možnosti dosáhnout maximálních možných platových stropů v rámci týmu.

Koordinátor týmu dle příručky VSŠ je určen k řízení týmu a to v otázkách zařazování pracovníků na jednotlivé takty dle jejich odbornosti. Dále se stará o denní uvádění do praxe všech kapitol VSŠ.

- Organizace pracoviště (zařazování pracovníků na jednotlivé takty).

- Vizuální management (pořádek na pracovišti, práce dle platných SOL).

- AVP.

- Řešení problémů v týmu.

- Zajišťování TPM na svém pracovišti.

- V rámci týmového bussines plánu aktualizace týmových tabulí , sledování jednotlivých cílů.

- Kvalita.

d) Princip MTM 120 (Trend Škoda)

Ve Škodě auto bylo v jednání tripartity domluven princip stanovování výrobních časů systémem MTM. ŠKODA se přihlásila k modelu MTM 120, což znamená, že obecně platné normativy metodiky v přepočtu TMU na časové jednotky (sekundy) se povýšily o 20%

k vyšší produktivitě, za což zaměstnanci v cílových dohodách každý měsíc dostávají ke stanovené mzdě 450,- Kč jako příplatek za vnucené tempo.

Nutno poznamenat, že tyto principy v sobě program „TiCon“ již zahrnuje a tím se stává standardem normování v celé hloubce výroby ve ŠKODĚ AUTO.

e) Započítání plánovaných ztrát a prostojů.

Na montážní lince A5 je realizován dopravníkový systém od firmy „ Fredenhagen“.

Jedná se o samostatně elektronicky řízené závěsy. Každý závěs disponuje vlastním pohybovým motorem a řídící elektronikou. Výhodou tohoto zařízení je samostatně programovatelná výška pro montáž jednotlivých komponentů vozu, což výrazně zlepšuje ergonomii jednotlivých operací, ale zároveň se jedná o zařízení s vyšší poruchovostí než dopravník realizovaný na modelu A4 v hale M1a. Tento klasický dopravník s řetězovým spojením a jedním hnacím motorem s centrální převodovkou vykazuje nižší poruchovost a proto se zde plánují nižší ztrátové časy než u linky montáže vozu A5. viz grafy prostojů.

Cíle prostojů dle jednotlivých nositelů modelu A4

výroba - cíl 3,8 minuty

0 2 4 6 8 10 12

rok 2007 rok 2008

leden únor

duben

srpen

listopad prosinec

výroba cíl výr.

technika - cíl 1,5 minuty

0 2 4 6 8 10 12

rok 2007 rok 2008

leden únor

duben

srpen

listopad prosinec

technika cíl tech.

Graf č. 3: Cíle prostojů výroba (VRM) Graf č. 4: Cíle prostojů technika (VR/21)

logistika - cíl 0,2 minuta

0 2 4 6 8 10 12

rok 2007 rok 2008

leden únor

duben

srpen

listopad prosinec

logistika cíl log.

ostatní - cíl 0 minut

0 2 4 6 8 10 12

rok 2007 rok 2008

leden únor

duben

srpen

listopad prosinec

ostatní cíl ostat.

Graf č. 5: Cíle prostojů logistika (VRL) Graf č. 6: Cíle prostojů ostatní nositelé

Cíle prostojů dle jednotlivých nositelů modelu A5

výroba - cíl 3,2 minut

0 2 4 6 8

rok 2007 rok 2008

leden únor

duben

srpen

listopad prosinec

výroba nedod.karoserie

technika - cíl 2,6 minut

0 2 4 6 8

rok 2007 rok 2008

leden únor

duben

srpen

listopad prosinec

technika cíl tech.

Graf č. 7: Cíle prostojů výroba (VRM) Graf č. 8: Cíle prostojů technika (VR/21)

logistika - cíl 0,2 minuta

0 2 4 6 8

rok 2007 rok 2008

leden únor

duben

srpen

listopad prosinec

logistika cíi log.

ostatní - cíl 0 minut

0 2 4 6 8

rok 2007 rok 2008

leden únor

duben

srpen

listopad prosinec

ostatní cíl ostat.

Graf č. 9: Cíle prostojů logistika (VRL) Graf č. 10: Cíle prostojů ostatní nositelé

Není bez zajímavosti, že obdobný, jednoduchý dopravníkový systém jak jsem ho popisoval na montážní lince A4, starý 22 let byl v současné době, přesněji řečeno před 4 lety realizován v TPCA Kolín.

Obr. 11: Řetězový dopravník na modelu A4 Obr. 12: Dopravník Fredenhagen model A5

4 NÁVRH MOŽNÝCH OPATŘENÍ NA MONTÁŽNÍ LINCE

4.1 Návrhy technického a logistického konceptu

V analýze současného stavu jsem vycházel z možností, která by byla nejekonomičtější, ale také nejvíce vhodná ke stávajícímu stavu závodu s minimálním výhledem do budoucnosti. A to z důvodů, které jsem již popisoval v perspektivách závodu s přihlédnutím na ekonomické možnosti ve stávající době. Kromě toho případný každý nový projekt by vycházel z diametrálně odlišných vstupů.

Při rozhodování možných opatření jsem bral do úvahy tyto faktory:

a) Optimalizace na stávajících prostorech a při využití stávajících montážních kapacit závodu.

b) Vycházet z nových návrhů a trendů, které jsou v současné době aktuální a velmi populární. To je, využití linky A5 pro montáž obou modelů, a to A5 i A4 na jedné lince.

Viz. bod a

Tato varianta vychází z předpokladu zachování stávajícího rozložení jednotlivých montážních celků, pouze provést samotnou optimalizaci se zaměřením na ztráty ve výrobě a jednotlivými optimalizačními kroky dojít k cíly úspory 10% personálních nákladů při vynaložení minimálních finančních prostředků.

Viz. bod b

Tato varianta vychází s předpokladu změny prostorového uspořádání montáže jednotlivých podkompletů ( v našem případě dveří) a tím i změnu celého logistického konceptu ve velmi krátkém čase. Změna logistického konceptu spočívá hlavně v instalaci nových softwarů a nových výpočetních stanic a to řádově v desítkách milionů. To proto, že nově centralizované linky výroby cocpitů (přístrojových desek), frontendů (celá přední část karoserie včetně světel, chladiče a nárazníku) by z hlediska zabezpečení sekvence, nebo JIT dílů byla na řízení velmi náročná.

Za další, zrušením jedné z montážních linek by v budoucnu klesla kapacitní možnost závodu, protože kapacita obou linek představuje za dnešního technického vybavení maximální propustnost až 600 vozů denně ve třech směnách. Naproti tomu jedna linka (A5) představuje v nynější podobě maximálně 360 vozů denně ve třech směnách.

Na tyto předpoklady je v důsledku sekvence postavena i samotná linka dveří.

V neposlední řadě je potřeba brát do úvahy i politiku sociálního smíru. Což znamená, že firma i přes pokles poptávky nezamýšlí propouštět své kmenové zaměstnance a proto by i přes vyšší efektivitu montážního mixu vlastně k úsporám, hlavně v personálních nákladech nedošlo.

Přesto tato myšlenka žije a postupně ji rozpracovávám pro případ dalšího negativního vývoje na trhu s osobními vozy.

4.2 Odhady nákladů

V přehledové tabulce (tab.č.1) uvádím ceny některých prací, úkonů a zařízení, (kvalifikovaný odhad), které by bylo nutné při realizaci varianty „b“ zajišťovat.

Odklon od varianty „b“ je právě vysoká nákladová cena nového uspořádání a momentální situace na automobilovém trhu, spojená s velmi nejistou budoucností našeho závodu. Realizace tohoto projektu je v nynější době nereálná a proto jsem tuto variantu pro tuto práci vypustil.

V neposlední řadě je důvodem i fakt, že provádět optimalizaci dle VSŠ při této variantě je nemožné, protože u vozu A4 je za montáž dveří zodpovědný integrovaný dodavatel firma „MERITOR“, zatímco u vozu A5 je montáž dveří součástí výrobního toku ŠKODA AUTO se svými kmenovými zaměstnanci.

V přiloženém layoutu koncepce společné linky je vidět rozvržení případných montážních ploch, ale také vzniklých potencionálních logistických ploch na uvolněných plochách montážní linky A4. Nutno poznamenat, že tato plocha by měla pojmout materiál pro sekvenční vychystání pro oba typy, jelikož v hrubém propočtu v případě výroby mixu dvou typů v hale M1b by se prostor pro materiál snížil o 50%.

Jak dále vyplývá z rozboru, tak tento prostor vyšetřený odstavením jedné linky by nezajistil požadované metry čtverečné pro sekvenční a přípravné přebalovaní pro oba typy.

Jelikož pro každý samostatný model je potřeba pro skladovací zásoby materiálu asi 250 m², což je v sumarizaci 500 m² a dalších 2 500 m² je potřeba pro sekvenční vychystávání dílů pro výrobu na společné lince. Toto sekvenční vychystávání v sobě zahrnuje nejen manipulace s velkoobjemovými paletami, ale také přepravní vozíky pro dopravu a manipulaci s již maloobjemovými paletami typu „KLT“ a „GLT“, speciálních stojanů včetně komunikací a osobními prostory zaměstnanců dle VSŠ.

Jelikož hala M1a dle layoutu linky (obr. č.13) má rozměry 22x95 m, (2090 m²) příslušné potřebné logistické plochy by k dispozici nebyly.

Ve stávajícím uspořádání závodu by ani tyto chybějící logistické plochy dobudovat nešlo, nehledě na ještě vyšší investiční nároky tohoto řešení.

Obr. 13: Layout montážní linky mix A4, A5

Laser skel

Montáž dveří A5

M1a

M1b

Tab.č. 1 : Soupis investičních požadavků – kvalifikovaný odhad

Ve ŠKODA AUTO každá investice strojního charakteru, což v sobě zahrnuje nářadí pro výrobu, přípravky, speciální přípravky apod. spadá do kategorie návratnosti maximálně do jedna a půl roku od aktivace používání. Podle tohoto klíče se vychází i v případě personálních nákladů. Náklad na jednoho pracovníka ve ŠKODĚ AUTO se počítá v ročním vyjádření částkou 305 000,- Kč.

Do tohoto výpočtu se samozřejmě nezahrnují další náklady investičního charakteru, jako jsou stavby, pozemky a velké strojní vybavení provozů pro které platí daná odpisová pravidla.

Další významnou složkou v nákladových položkách a tím i významnou položkou při optimalizování jak výrobních, logistických a jiných činností je i náklad na 1m čtverečný plochy. V našem podniku se počítá v průměru s částkou 900 € na metr čtverečný. Což v přepočtu ke stávajícímu kurzu koruny je přibližně 23 000,- Kč.

Nutno poznamenat, že náš konkurent TOYOTA počítá s částkou 400 až 450 €, což kromě jiného dokazuje vyšší efektivitu a jinou politiku v zadávání zakázek pro stavby výrobního charakteru a od této sumy se samozřejmě pohybují i nižší náklady na 1 metr čtverečný.

Dovoluji si poznamenat i fakt, že při takovéto politice si mohou dovolit i jiné logistické koncepty. Příkladem je TPCA Kolín (TOYOTA,PEUGEOT, CITROEN), kde celý logistický koncept funguje na dodávkách materiálu v sekvenci na příslušné auto identifikované pomocí tzv. identifikačního čísla vozu jedoucí po montážní lince.

Tento systém zajišťuje externí firma v budovách (halách) k tomu určených, kde dochází k přebalování celých dodávek a v pravidelnému zásobování montážních linek, což pro samostatnou montáž je z hlediska úspor neproduktivních časů velmi výhodné.

Moje práce při optimalizaci části montážní linky vychází z tohoto předpokladu. Proto celá optimalizace spočívá v realizaci levných opatření, směřující k co nejefektivnějšímu využívání montážních operací. K této filozofii jsem se přiklonil a pomocí optimalizačních kroků, které popisuji dále jsem chtěl docílit vytyčeného cíle, který je v plném rozsahu slučitelný s cílem firmy pro rok 2008.

5 ZPRACOVÁNÍ VYBRANÉ VARIANTY ŘEŠENÍ

5.1 Analýza současného stavu

V analýze současného stavu jsem se zaměřil na snímky práce jednotlivých pracovníků.

V průběhu pracovního taktu, se zaměřením na pohyby při jednotlivých operacích, nářadí, kterými se jednotlivé pracovní úkony provádějí a uložiště materiálu a používaného nářadí se zaměřením na ztrátové časy bez přidané hodnoty a v neposlední řadě i na ergonomické zatížení při jednotlivých operacích.

Následovalo opatření, které jsem rozdělil do dvou kroků.

Krok č.1

0) Vyčištění montážní linky od nepotřebného nářadí a přípravků.

1) Zavedení „Supermarketu“ spojovacího materiálu.

2) Osazení montážní linky standardizovanými regály.

3) Optimalizace navážení a zásobování montážní linky.

4) Jednoúčelové stojany.

Krok č.2

1) Proškolení a příprava personálu 2) Optimalizace pracoviště

a) SOL (Standardní operační listy). ( Příloha č. 4 str. 71 až 79) b) Vytaktovací tabule.

c) Jemné dotaktování.

d) Speciální přípravky.

Při čištění linky jsem se zabýval nepotřebným nářadím, přípravky, regály. To všechno se zaměřením na snižování rozpracovanosti a montážní přípravy před vlastní montážní operací s cílem snížení neproduktivních časů bez přidané hodnoty.

Po prověrce spojovacího materiálu a to jak sortimentu, tak množství jsem navrhl na pracovišti jeden centrální „Supermarket“. Tento supermarket je v podstatě centrální úložiště spojovacího materiálu pro celý optimalizovaný úsek. Jeho výhodou je centrální zásobování ze strany závodové logistiky a nabíjení systémem „KANBAN“. Tento systém, který je všeobecně známý, pracuje na principu vhazování kanbanové karty do určeného sběrače a to vždy při dobrání určitého počtu materiálu. Nutno poznamenat, že výhodou supermarketu je minimální dobíjení regálu z důvodu nízké obrátky takovéhoto materiálu a naopak rychlé dobíjení montážních vozíků ze strany montážního pracovníka dvakrát za směnu. Jednou na začátku směny, podruhé při příchodu na pracoviště z polední přestávky, což nemá negativní dopad na neproduktivní časy během vlastní montáže.

Další opatření spadající do procesu analýzy a přípravy na optimalizační opatření, bylo vybavení pracoviště standardizovanými „Trilogiq“ regály. Tyto vysoce variabilní regály s možností i výroby speciálních přípravků byly ve ŠKODĚ AUTO schváleny jako jeden z prvků strategického plánu změny logistického konceptu ve firmě a to do roku 2011, kdy by firma měla být z hlediska logistiky konkurenceschopná s předními automobilkami ve světě.

Pro provedení časové analýzy v programu „TiCon“ jsem použil tři základní normativy pro práci v „TiConu“ a to:

a) Všeobecné normativy (viz příloha č.2, str.65,67).

b) Univerzální rozborový systém UAS (viz příloha č.2, str. 66).

c) Normativy pro pracovní oblast MONTÁŽ (viz příloha č 2, str. 68,69)..

V těchto normativech jsou uvedené a používané kódy pro sdružené operace při montážních činnostech a jsou, jak jsem již dříve uvedl, plně funkční, aniž by se musel dělat detailní rozbor jednotlivých pohybů a činností u jednotlivých pracovníků. Tento systém na základě výše uvedených normativů umožňuje vysokou efektivitu při optimalizačních činnostech na montážních linkách.

V našem případě se jedná o optimalizaci pracovních procesů na montážní lince kompletace dveří na taktech 101, 102, 103 a na dislokovaném pracovišti laserování skel takt 173.

Na taktech 101 až 103 pracuje po dvou pracovnících na taktu a jsou označeny A a B.

Na taktu 173 pracují tři zaměstnanci a jsou označeny A,B,C

LAYOUT MONTÁŽNÍ LINKY DVEŘÍ (TAKTY 101,102,103)

Obr. 14: Montážní linka dveří takt 101-103

LAYOUT LASEROVÁNÍ SKEL (TAKT 173)

výrobní dělník koordinátor

Na základě stávajícího stavu a stávajícího popisu činností (viz PN příloha č. 3) v pracovních návodkách jsem vytvořil přehled práce jednotlivých zaměstnanců včetně SO listů (příloha č.4), kde jsou podrobně rozepsány jednotlivé procesy výroby. Na základě těchto procesů a logistického uspořádání dílny ve vizualizovaném stavu je lépe vidět problém na jednotlivých pracovištích.

Mnoho návrhů na základě takovéto vizualizace pochází i od samotných zaměstnanců.

Posuzování, popřípadě přijímání jednotlivých zlepšení se musí konat s ohledem na rentabilitu vůči požadovanému cíli a v neposlední řadě i na technické a prostorové možnosti zajišťujících útvarů.

Obr. č.16: Tabule týmu sloužící k TPM na základě čehož došlo ke snížení prostojů na ML

Popis činností a operací na jednotlivých taktech

Takt 101 pracovník A číslo profese 683

Pracovník č. A pracující na taktu 101 ve dvojici s pracovníkem B, každý na své straně taktu má v popisu svých operací montáž :

a) Montáž výztuhy vnější kliky P.P. č. operace 2510 J

Jedná se o montáž dílů: podložka č.d. 1K0837211,třmen ložiska (2x) č.d. 1U0837886B, třmen ložiska č.d. 6Y0837886, šroub č.d. N90963202, šroub s plochou (2x) hlavou č.d. N90976902

b) Montáž výztuhy vnější kliky P.Z. č. operace 2516 J

Jedná se o montáž dílů: podložka č.d. 1K0837211, třmen ložiska č.d. 1Z0839886, třmen ložiska č.d. 1Z0839886A, šroub s plochou hlavou č.d. N90976902.

c) Montáž vnější kliky P.P. č. operace 2556 J

Jedná se o montáž dílů: soupr. vložek zámku č.d. 1Z0800375(Q), ®, (BE),(BF), 1Z2800375(BE),(BF) dle specifikačních podmínek, zátka č.d. 6Y0837798, vložka zámku č.d.

6Y0839167.

d) Montáž vnější kliky P.Z. č. operace 2568 J

Jedná se o montáž dílů: vložka zámku č.d. 1K4839167, zátka č.d. 6Y0837798 e) Montáž omezovače dveří P.P. č. operace 2604 J

Jedná se o montáž dílů: omezovač dveří č.d. 1Z0837249D, šroub upevňovací č.d.

1Z0860505C

f) Montáž omezovače dveří P.Z. č. operace 2610 J

Jedná se o montáž dílů: omezovač dveří č.d. 1Z0839249D, šroub upevňovací č.d.

1Z0860505C Nářadí:

AKU stahovačka: MAKITA BFTO80FZ Momentový klíč STAHLWILLE 755/4 Bit TORX 20, 45

Nástavek Magnetický Přípravky

PZ – 3236, PM – 3244, DZ – 1422/C, PM – 3262P, PZ – 3273

Takt 101 pracovník B číslo profese 683

Pracovník B pracující na taktu 101 ve dvojici s pracovníkem A, každý na své straně taktu má v popisu svých operací montáž :

g) Montáž výztuhy vnější kliky L.P. č. operace 2513 J

Jedná se o montáž dílů: podložka č.d. 1K0837211,třmen ložiska (2x) č.d. 1U0837885B, třmen ložiska č.d. 6Y0837885, šroub č.d. N90963202, šroub s plochou (2x) hlavou č.d. N90976902

h) Montáž výztuhy vnější kliky L.Z. č. operace 2519 J

Jedná se o montáž dílů: podložka č.d. 1K0837211, třmen ložiska č.d. 1Z0839885, třmen ložiska č.d. 1Z0839885A, šroub s plochou hlavou č.d. N90976902.

i) Montáž vnější kliky L.P. č. operace 2559 J

Jedná se o montáž dílů: soupr. vložek zámku č.d. 1Z0800375(Q), ®, (BE),(BF), 1Z2800375(BE),(BF) dle specifikačních podmínek, zátka č.d. 6Y0837798, vložka zámku č.d.

6Y0839167.

j) Montáž vnější kliky L.Z. č. operace 2571 J Jedná se o montáž dílů: vložka zámku č.d. 1K4839167, zátka č.d. 6Y0837798

k) Montáž omezovače dveří L.P. č. operace 2607 J

Jedná se o montáž dílů: omezovač dveří č.d. 1Z0837249D, šroub upevňovací č.d.

1Z0860505C

l) Montáž omezovače dveří L.Z. č. operace 2613 J

Jedná se o montáž dílů: omezovač dveří č.d. 1Z0839249D, šroub upevňovací č.d.

1Z0860505C Nářadí:

AKU stahovačka: MAKITA BFTO80FZ Momentový klíč STAHLWILLE 755/4 Bit TORX 20, 45

Nástavek Magnetický Přípravky

PZ – 3236, PM – 3244, DZ – 1422/C, PM – 3262P, PZ – 3273

Takt 102 pracovník A číslo profese 683

Pracovník A na taktu 102 pracuje ve dvojici s pracovníkem B, každý na své straně dveřního dopravníku. V popisu svých činností a operací má:

a) Montáž vedení skla P:P. č. operace 2616 J

Jedná se o montáž vedení skla č.d. 1Z0837432B a vedení skla č.d. 1Z0837432C b) Montáž spouštěcího skla P:P. č.operace 2628 J

Jedná se o montáž spouštěcího skla do vedení skla. Sklo č.d. 1Z000000S2 montovat dle specifikace vozu.

c) Montáž spouštěcího skla P.Z. č. operace 2634 J

Jedná se o montáž spouštěcího skla do vedení skla. Sklo č.d. 1Z000000S4 montovat dle specifikace vozu.

d) Montáž pevného skla P.Z. č. operace 2640 J

Jedná se o montáž pevného skla včetně vedení do zadních dveří. Tzv. „Praporek“. Č.d.

N10354502. dle specifikace vozu.

Nářadí

AKU stahovačka MAKITA BFT080FZ Bit TORX 25

Nástavek Magnetický

Přípravky

PZ – 3397, 1- MN -1633, 1 – MN – 18-820, PZ – 3343, PZ – 3377, PZ – 3234,

Takt 102 pracovník B číslo profese 683

Pracovník B na taktu 102 pracuje ve dvojici s pracovníkem A, každý na své straně dveřního dopravníku. V popisu svých činností a operací má:

d) Montáž vedení skla L:P. č. operace 2619 J

Jedná se o montáž vedení skla č.d. 1Z0837431B a vedení skla č.d. 1Z0837431C e) Montáž spouštěcího skla L:P. č.operace 2631 J

Jedná se o montáž spouštěcího skla do vedení skla. Sklo č.d. 1Z000000S1 montovat dle specifikace vozu.

f) Montáž spouštěcího skla L.Z. č. operace 2637 J

Jedná se o montáž spouštěcího skla do vedení skla. Sklo č.d. 1Z000000S3 montovat dle specifikace vozu.

d) Montáž pevného skla L.Z. č. operace 2643 J

Jedná se o montáž pevného skla včetně vedení do zadních dveří. Tzv. „Praporek“. Č.d.

N10354501. dle specifikace vozu.

Nářadí

AKU stahovačka MAKITA BFT080FZ Bit TORX 25

Nástavek Magnetický

Přípravky

PZ – 3397, 1- MN -1633, 1 – MN – 18-820, PZ – 3343, PZ – 3377, PZ – 3234,

Takt 103 pracovník A číslo profese 683

Pracovník A na taktu 103 pracuje ve dvojici s pracovníkem B, každý na jedné straně dopravníku dveří. V popisu svých činností a operací má:

a) Montáž nosiče agregátu P.P. č. operace 2660 J

Jedná se o montáž dílů: Nosič agregátu dveří č.d. 1Z000000A2, zátka velká č.d. 86791928, záslepka č.d. N10226501, nýt jednostranný č.d. N91003401, nýt jednostranný č.d.

N91078801.

b) Montáž průchodky do dveří P:P: č. operace 2670 J Jedná se o montáž dílů: Prasnice č.d. 1Z0959843

c) Montáž průchodky do dveří P.Z. č. operace 2726 J Jedná se o montáž dílů: Prasnice č.d. 1Z0959843A

d) Montáž nosiče agregátu do dveří P.Z. č. operace 2716 J

Jedná se o montáž dílů: Nosič agregátu dveří č.d. 1Z000000A4, nýt jednostranný č.d.

N91003401, nýt jednostranný č.d. N91078801.

Nářadí

PNEU nýtovací pistole GESIPA PH 2000 PNEU nýtovací pistole GESIPA TAURUS 3 Šroubovák plochý

Přípravky

1 – 42 – 6949 – 2 (punčocha)

1 – MN – 18 – 699 předmontáž AGT

Takt 103 pracovník B číslo profese 683

Pracovník B na taktu 103 pracuje ve dvojici s pracovníkem A, každý na jedné straně dopravníku dveří. V popisu svých činností a operací má:

a) Montáž nosiče agregátu L.P. č. operace 2689 J

Jedná se o montáž dílů: Nosič agregátu dveří č.d. 1Z000000A2, zátka velká č.d. 86791928, záslepka č.d. N10226501, nýt jednostranný č.d. N91003401, nýt jednostranný č.d.

N91078801.

b) Montáž průchodky do dveří L:P: č. operace 2699 J Jedná se o montáž dílů: Prasnice č.d. 1Z0959843

c) Montáž průchodky do dveří L.Z. č. operace 2726 J Jedná se o montáž dílů: Prasnice č.d. 1Z0959843A

d) Montáž nosiče agregátu do dveří L.Z. č. operace 2737 J

Jedná se o montáž dílů: Nosič agregátu dveří č.d. 1Z000000A3, nýt jednostranný č.d.

N91003401, nýt jednostranný č.d. N91078801.

Nářadí

PNEU nýtovací pistole GESIPA PH 2000 PNEU nýtovací pistole GESIPA TAURUS 3 Šroubovák plochý

Přípravky

1 – 42 – 6949 – 2 (punčocha)

1 – MN – 18 – 699 předmontáž AGT

Takt 173 pracovník A číslo profese 683

Pracovník A na pracovišti 173 laser skel pracuje spolu s pracovníky B a C. Jeho náplní jsou operace spojené s laserováním skel a manipulace. Pracovník A má v náplni operací tyto činnosti:

a) Předmontáž spouštěcích skel P.P.+P.Z. dveří č. operace 3104 J Jedná se o montáž dílů: sklo dveří přední č.d. 1Z0845022, sklo dveří přední č.d.

1Z0845202, sklo dveří přední č.d. 1Z0845202A, čep č.d. 6N0839511, čep č.d.

WHT003849

b) Značení čelního skla laserem č. operace 3110J c) Značení zadního skla laserem č. operace 3111 J d) Značení bočních skel combi laserem č. operace č. operace 3112 J e) Značení spouštěcích skel laserem. Celého sortimentu č. operace 3114,17 J f) Manipulace

Přípravky

1 – MN – 10 – 704 zařízení pro nalisování čepů

1 – MN – 10 – 773 přípravek pro zalisování čepů (Náhradní technologie) NT

Takt 173 pracovník B číslo profese 683

Pracovník B na pracovišti 173 laser skel pracuje spolu s pracovníky A a C. Jeho náplní jsou operace spojené s laserováním skel a manipulace. Pracovník A má v náplni operací tyto činnosti:

g) Předmontáž spouštěcích skel L.P.+L.Z. dveří č. operace 3104 J

Jedná se o montáž dílů: sklo dveří přední č.d. 1Z0845022, sklo dveří přední č.d.

1Z0845202, sklo dveří přední č.d. 1Z0845202A, čep č.d. 6N0839511, čep č.d.

WHT003849

h) Značení čelního skla laserem č. operace 3109 J i) Značení zadního skla laserem č. operace 3110 J j) Značení pevných skel laserem celého sortimentu č. operace 3111 J k) Manipulace

Přípravky

1 – MN – 10 – 704 zařízení pro nalisování čepů

1 – MN – 10 – 773 přípravek pro zalisování čepů (náhradní technologie) NT

Takt 173 pracovník C číslo profese 683

Pracovník C pracuje na pracovišti 173 laserování skel spolu s pracovníky A a B. Jeho náplní je:

a) Vychystávání skel do sekvenčních vozíků č. operace 3120 J Jedná se o vychystávání čelních skel, zadních skel, bočních skel.

b) Vychystávání skel do sekvenčních vozíků č. operace 3121 J Jedná se o vychystávání předních skel, zadních skel, pevných skel.

c) Vychystávání skel do sekvenčních vozíků č. operace 3122 J Jedná se opět o vychystávání předních skel, zadních skel, pevných skel.

d) Odvoz sekvenčních vozíků na montážní linku č. operace 3135 J

Obr. č.17: Zařízení „Laser skel“ Obr. č.18: Sekvenční paleta laserovaných skel

5.2 Opatření k úsporám – zdroje plýtvání

Na taktech montážní linky dveří (Takt 101-103) jsem lokalizoval problémy s neproduktivními časy a tím zhoršení vytíženosti jednotlivých pracovníků.

Na taktu 101 nevhodným umístěním palety s omezovači dveří docházelo k dlouhým cestám pro daný materiál. Jednalo se o levou stranu linky. Montážní mobilní vozík nebyl upraven na dostatečný počet omezovačů dveří a pracovník pro zajištění montáže byl nucen až 23x za směnu doplňovat materiál, což velmi zvýšilo neproduktivní čas montáže.

Při zaměření na montážní nářadí jsem zjistil, že na taktu 101 nebylo v požadovaném dosahu zaměstnance. Proto jsem volil držák této utahovačky na mobilním montážním vozíku a tím jsem opět zamezil neproduktivní chůzi a tím zvýšení neproduktivního času.

Obr. č 19,20: Úložiště materiálu – původní stav Obr č. 21: Úložiště materiálu – nový stav

Z důvodu používání různého druhu spojovacího materiálu při montáži zámků dveří se montáž musela provádět více nástroji. Sjednocením a standardizováním tohoto spojovacího materiálu na č.dílu J 05102419 jsem docílil používání jednoho druhu utahovacího zařízení a tím k úspoře neproduktivního času.

Dále jsem docílil i snížení počtu uložišť na montážní lince a ve skladech logistiky.

Nejpřínosnější je zúžení sortimentu montážního materiálu.

P ů vodní stav Nový stav

Přesunutí KLT dopředu

Byla zjištěna nevhodnost umístění tiskárny pro tisk montážního výlepu dveří.

Přesunutím této tiskárny a přesunutím operací opět došlo ke snížení neproduktivních časů.

Na taktu 102 jsem se po analýze rozhodl zrušit neproduktivní používání přísavek pro manipulaci se skly.

Pro dovytížení jednotlivých pracovníků jsem provedl přesun operace !Montáž agregátu dveří mezi takty 102 a 103.

Navrhl jsem úpravu a vyčištění drážek pro uskladnění agregátů dveří. Tím se podařilo zlepšit ergonomické podmínky zaměstnanců.

Na taktu 103 jsem navrhl pro zlepšení produktivních časů na obě strany linky použít druhé nýtovací zařízení pro montáž agregátu. (hodnota 75 000,-Kč).

Obr č. 22: Nový způsob dobíjení úložiště

Na pracovišti laserování skel (Takt 173) jsem zjistil tyto potenciály ke zlepšení produktivity práce.

Slabé osvětlení na vizuální kontrolu skel

Chybí místo pro odkládání prázdných obalů (nutnost až 40x za směnu docházet do vzdálených prostorů)

Nevhodné umístění palet

Neproduktivní čas při čekání na sundání palet z vyšších pater, kterou zajišťuje útvar VRL

Nutná kontrola VIN čísla z různých úhlů pohledu (nekvalita zařízení)

5.3 Opatření k předpokládaným úsporám

Na základě těchto zjištěných nedostatků a skutečností jsem provedl opatření ke snížení neproduktivních časů.

Doplnění osvětlení nad paletami v úložištích. V hodnotě cca 10 000,- Kč.

Doplnění osvětlení za zařízením „Laseru“

(3 000,- Kč).

Z důvodu zlepšení komunikace jsem nechal na pracoviště umístit telefonní přípojku. Pro snížení ztrátových časů jsem zavedl pojízdný kontejner pro odpadový materiál.

Obr č. 23: Návrh nového osvětlení úložiště skel

Z důvodů zamezení ztrát jsem navrhl a byla realizována signalizace vhození KANBAN karty pro odvoz hotových skel. Protože tuto činnost zajišťuje VRL a synchronizace bez této signalizace byla velmi obtížná.

Pro lepší a kratší kontrolu jsem navrhl umístit další osvětlení pod kontrolní stojan skel.

(Vše ve výši cca 6 000,- Kč).

Jako komplexní řešení snížení neproduktivních časů, je zavedení tzv. „Supermarketů“, což bylo využito i na montážní lince dveří jako centrální úložiště spojovacího materiálu.

Obr č. 24: Kontrolní pracoviště Obr č. 25: Kontrolní pracoviště s úložištěm zmetků

Původní stav Návrh nového stavu

Další osvětlení

Kontrola nepoškozenosti skel

Takt 103 Supermarket spojovacího materiálu

Obr. 28: Supermarket Původní stav

Návrh nového stavu

Obr č. 26: Kontrola nepoškozenosti

5.4 Vyjádření úspor

Úspory získané optimalizačními opatřeními na montážní lince dveří prvního úseku týmů 15/25 vyjadřuje tabulka úspor vypočítaná úsporou TMU a přepočítaná na Nmin metodou MTM 120 platnou pro ŠKODA AUTO a.a.s

V oblasti přidané hodnoty se jedná o 0,85 Nmin, v oblasti neproduktivní práce, práce bez přidané hodnoty, se jedná o úsporu 2,06 Nmin.

V oblasti dovytížení se jedná o 3,53 Nmin. A snížením prostojů o 0,09 Nmin.

Tabulka získaných úspor.

č.op. Nmin.

101A 2604,2610 Přesunutí KLT omezovače 0,133

Přesunutí Aku šroubováku 0,067

Sled operací - úspora cest pro nářadí a mater. 0,067 101B 2604,2610 Přesunutí KLT omezovače 0,133

Přesunutí Aku šroubováku 0,067

Sled operací - úspora cest pro nářadí a mater. 0,067 102A 2737 Přesunutí část operace z 103a - zkrácení cest 0,1

2628 Zrušení sluchátek 0,1

102B 2716 Přesunutí část operace z 103a - zkrácení cest 0,1

2631 Zrušení sluchátek 0,1

173 3113 Konstrukce sekvenčního vozíku k ML 0,317

3120,3121,3122 Optimalizace cest vychystávání 0,567

Zlepšení světelných a logistických podmínek 0,6

Zlepšení komunikace s logistikou 0,15

103A 2689,2737 Kompletace nosičů - jiná nýtovačka 0,167 103B 2660,2716 Kompletace nosičů - jiná nýtovačka 0,167

Úspora neproduktivní pracnosti 2,051 Nmin Úspora pracnosti 2,911 Nmin Celková pracnost v týmu 46,28 Nmin

Úspora pracnosti 6,07%

Tab č.2: Vyjádření úspor v oblasti produktivních a neproduktivních časů

původní stav nový stav

Počet vozů 138 / den 138 / den

NO 18 / den 16 / den

počet směn 2 2

Pracnost (Nmin.) 58,70 52,18 Produktivní pracnost (Nmin.) 38,28 37,34 Neproduktivní pracnost ( Nmin.) 20,42 14,75

cesty + repase v taktu+koord. 10,99 8,94

nevytížení 8,63 5,10

prostoje 0,80 0,71

takt montážní linky 6,43 min. 6,43 min.

průměrné vytížení II.úsek 85% 92%

Tab. č.3: Vyjádření úspor

Ppracnost (min.) tým 15_25 - puvodní

38,28 10,99 8,63 0,80

0 10 20 30 40 50 60 70

1

Graf č. 11: Vytížení týmu před optimalizací

Pracnost (min.) tým 15_25 - nová

37,42 8,94 5,100,71

0 10 20 30 40 50 60 70

1

Graf č. 12: Vytížení týmu po optimalizaci

Z uvedených grafů a tabulky je vidět snížení pracnosti na jeden výrobek. Vyjádřeno v %, došlo ke zvýšení vytíženosti celého týmu z 85% na 92%.

S ohledem na princip týmové práce je i tento výsledek možný využít k případnému nárůstu výroby.

Teoreticky je možné jednotlivé pracovníky vytížit až na 100%, jelikož každá montáž ve ŠKODĚ AUTO je organizována VD pracujícími v taktu, každá montáž se skládá

z jednotlivých úseků, které mají v sobě zakomponovány tzv. „zaskakovače“ a koordinátory týmů, kteří jsou vytíženi cca 35% z důvodů povinností v řízení svěřeného týmu.

5.5 Rozvržení jednotlivých pracovníků po optimalizaci Vytížení pracovníka 101A nový stav

Vytížení pracovníka 101B nový stav

Vytížení pracovníka 102A nový stav

Vytížení pracovníka 102B nový stav

Vytížení pracovníka 103A nový stav

Vytížení pracovníka 103B nový stav

Vytížení pracovníka 173A nový stav

Vytížení pracovníka 173B nový stav = úspora

Vytížení pracovníka 173C nový stav

Z výše uvedených a vytvořených standardních operačních listů, které jsou součástí výrobní dokumentace, jako je pracovní návodka, obrazová návodka, popřípadě celá obrazová dokumentace se každý jednotlivý zaměstnanec může seznámit s výsledkem a postupem jakým k těmto časovým výstupům došlo.

Potvrzuje je svým podpisem, kterým dokladuje před případnými kontrolními orgány svoji kompetenci k výkonu dané operace, popřípadě v rámci týmové práce, k daným operacím na příslušném pracovišti. Tyto kontrolní orgány jsou jak vnitřní, což ve ŠKODĚ AUTO zajišťuje útvar kvality (GQ), nebo vnější. Tyto jsou vysílány ke kontrolnímu auditu každoročně a jedná se v případě ŠA o pracovníky „NORD TUWU“, což je nezávislá, nezisková auditorská společnost kontrolující jednotlivé podniky, které chtějí prodávat své výrobky na evropském trhu zda pracují podle norem ES (ISO 9001).

Graf č. 13:Vytíženost jednotlivých pracovníků – původní stav

Graf č.14:Vytíženost jednotlivých pracovníků – po optimalizaci

Tým 15/25

takt; 386

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450

prac 101A prac 101B prac 102A prac 102B prac 103A prac 103B prac173A prac 173B prac 173C prac 10 prac 11 prac 12 prac 13 prac 14 prac 15 koord

(se c)

PŘ. H. ZTRÁTY MIX přidaná MIX ztráty koord takt

Tým 15/25

takt; 386

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450

prac prac prac prac prac prac prac173A prac prac prac 10 prac 11 prac 12 prac 13 prac 14 prac 15 koord

(se c)